配送人员绩效考核管理方案（精选8篇）
配送人员绩效考核管理方案 第1篇
配送人员绩效考核管理方案
当今社会，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司员工工作效率，赋予每个员工绩效的自我管理能力。改善管理者的管理方式，提升企业的管理水平。配送公司于０７年元月制定了《配送公司员工绩效考核管理办法（试行）》，考核对象是配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。并明确了被考核人员的考核责任人：各单位及职能部门部长的考核人为公司分管经理；副部长考核人为该部门部长；普通员工的考核人为各单位部长或副部长。考核方法采取上级领导考核综合评判及交叉考核的方法，即（１）上级评价，采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法；（２）下级评价，采用级别评价法，即下级对直接领导初评打分、上级分管领导复评打分的方法。（３）同级评价，同部门人员之间相互初评打分，由部门直接领导复评打分的方法。上级评价和下级评价方法适用于配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人，同级评价则适用于配送公司各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。公司对员工的绩效考核根据需要按季度、半年、进行考核。
考核内容以考核表的形式计分，制定了《配送公司员工绩效考核量化测评标准参照表》，具体包括以下三项：工作业绩，工作能力，品德和工作态度。其中工作业绩考核是重点，是对每位员工对照岗位职责及职位说明书担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本要素包括完成任务的数量及速度、完成工作的质量及标准等，此项考核占总考核的５０％。
工作能力考核：指对具体岗位所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括知识技能和应用能力、学习创新能力、计划力和统筹能力、沟通协调能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核的３０％。
品德和工作态度考核：指对达成工作目标过程中所表现出的全局协作精神、敬业精神、廉洁自律、纪律性和责任感等构成，此项考核占总考核的２０％。
配送公司自０７年实行绩效考核后，管理工作取得了一定成效，干部职工素质明显提升，工作的主观能动性较以往大大增强。通过绩效考核，使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、员工培训教育等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的＂双赢＂。
配送人员绩效考核管理方案 第2篇
为进一激发餐饮部管理人员的工作热情，增强工作责任感，提升餐饮部整体管理水平，提升部门服务质量、菜品质量、工作效率、团队凝聚力，特制定管理人员绩效考核方案：
一、考核对象
餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长
二、考核内容与标准
1、问题发生率(月)
（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。
（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。计算公式：班组问题发生人（次）
X 100％
班组当月总人数
注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。
（3）应达标准：10人以上的班组不超过20％（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。
2、工作落实情况（月）
餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过
8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。
3、全员销售（月）
（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。
（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20％扣1分，每超额任务20％加1分。
4、经营指标达标率（月）
（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。
（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。
5、员工满意率（季）
（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。
（2）计算方法：每季度进行一次
计算公式：员工满意项目总数
％
项目总数
项目总数＝参与问卷人数X项目数
注：员工参与问卷调查按班组人数的30％比例进行
（3）应达指标：员工满意率不低于85％
（4）奖罚规则：员工满意率在85％—76％扣1分，85％—90％加1分，依此类推。
6、员工流失率（年）
员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。（病退、酒店开除除外）
（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。
计算公式：班组员工流失人数
％
部门年平均人数
注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。
（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15％（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。
（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人（次），其他奖励红单加0.5分/人（次）。
三、考核结果（年）
每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。
餐饮部
2005年5月12日
客户关系维护主管绩效考核方案
为进一步密切与客户之间的关系，增强工作责任感，明确工作职责，加大餐饮市场销售网络，餐饮部特制定绩效考核方案，具体如下：
一、替班期间：替各楼面前台主管当班时，当班期间所发生的一切事务与《管理人员绩效考核方案》挂钩，考核内容与标准与前台管理人员相同。（如问题发生率、工作落实情况、员工满意率）
二、客户拜访：每月30日之前制定下月外出拜访客户计划（每月6天时间），报餐饮部办公室备查。拜访客户期间，用表格形式记载当天拜访客户时间、单位、姓名、反馈内容，并于次日餐饮管理人员早会时呈报餐饮总监和经理。对未按规定时间和要求完成的，每次扣2分，每月进行一次统计。
三、分析报告：每月28日之前上交当月市场调查分析报告，报餐饮总监和经理。未按规定时间完成的，每次扣3分，每月统计一次。
四、销售业绩：每月完成餐饮销售任务指标8万元（限二楼包房、婚寿宴接待、团体用餐），部门规定的其它销售任务（如自助餐票、月饼销售等）不算销售范围，销售任务与效益工资挂钩，未完成销售任务按未完成部分的2％扣除，超额完成销售任务按超额部分的2％进行奖励（按500元效益工资浮动），餐饮部预订处每月进行统计，人事部进行核发（与销售代表统计相同）。
五、客户挖掘：除做好目前餐饮重要客户的维护和稳定以外，每月要求挖掘2名有一定消费潜力的新客户，并建立客户档案资料，进行跟踪服务。未按要求完成扣2分。
六、考核结果：基础分为100分，餐饮办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计，并将考核结果作为年终奖以及评优评先的主要依据。
餐 饮 部
配送人员绩效考核管理方案 第3篇
关键词：外贸企业,财会人员,绩效考核,方案设计
要建立公平的绩效考核体系, 首先要采用适当的方法定位、评估不同职位自身价值, 工作内容、工作目标以及完成这项工作所需的知识和技能等。而完成这项工作首先需要公司高层管理者对财会人员在公司中准确定位, 要从新时期新阶段的公司战略目标重新衡量和评价财会部门的价值。
一、财会人员绩效考核评估主体
因为劳动成本因素的制约, 大多数YB公司的财会人员可能会出现“一人多岗”的现象, 财会工作所需要处理的事项往往是诸多问题的组合, 财会人员需要复核的项目越来越复杂, 而无形之中承担的责任也就越来越大, “一人多岗”会给绩效考核的准确计量带来困扰。同时由于岗位的不同, 量化指标的难以确定, 岗位之间的特殊性也给绩效考核的实施带来困难。在考核主体的选择上, 如果只依靠某个人的主观评价来判断显然是有失公允的, 因此YB公司应该注意选择多方面的客观主体。
(一) 公司中层干部评估
这是一般公司最常用的方法, 由公司的中层对财会人员进行评估。公司的中层一般为各部门的负责人, 也是财会部门直接服务对象的负责人, 相对来说接触财会人员要更多一些, 因此他们的评估也会相对客观。
(二) 财会部门经理评估
财会部门经理是对整个部门最熟悉的人, 他们对本部门工作岗位的设置以及应达到的标准也最了解, 评估结论往往也更加客观。在财会部门经理的评估结果出来后还应当反馈给财会部门的上级领导, 如相关财务总监或者主管财会工作的负责人, 由他们根据实际情况提出有关意见, 综合评价之后得出的结果也更加公允, 有助于减少有偏见的评估结果, 同时也加强了上级对下属的监督和管理。
(三) 财会人员自我评估
财会人员自我评估是促进工作互动的方式, 能极大激发财会人员的主动性。建立起一种互相帮助、互相学习的氛围, 让财会人员积极地参与到公司的日常管理中来, 有助于发现工作中存在的问题及不足, 优化自己的工作方式, 提高工作效率。但是自我评估在通常情况下会比较宽容, 因此自我评估不适合管理控制的需要。
二、财会人员岗位设置及职责说明
目前由于我国公司制企业多由计划经济体系中的国有企业改制而来, 财会部门的设置多以会计核算为核心, 财务管理职能相对薄弱, 这在某种程度上与重会计核算轻财务管理的观念有关。换句话说, 现有的财会部门很少会主动行使财务管理职能, 绝大部分时间沉浸在会计核算工作当中, 以准确核算公司利润为最终目的。因此, 财会部门岗位的设置和定位都是以此来决定的。
外贸行业有其行业特殊性, 一方面它可以归类为商品流通行业、批发业;另一方面它又可以归类为服务业、代理业, 在会计核算上有着自己的特征, 这和外贸行业的运营方式有很大关系。外贸行业可以分为生产型外贸企业和贸易型外贸企业, 本文讨论的重点是贸易型外贸企业。在贸易型外贸企业中, 中小企业居多, 其以进出口贸易为主业, 以业务人员为核心, 运营的起点从外贸接单开始, 所以财会部门的职责基本与日常会计核算相关, 主要目的是能够准确核算业务部及业务人员的经营利润, 以便有针对性地激励业务部门, 以促进企业发展。
目前, 大部分外贸企业的财会部门都是主要负责会计核算和财务管理两方面的工作, 但仍然以会计核算为中心。在国际金融危机之后, 国际贸易的环境发生了巨大变化, 随着市场经济体系的不断完善和竞争机制的逐渐形成, 外贸企业的经营模式也在发生着变化。事实上, 面对日益复杂的理财环境, 企业也必须强化财务管理方面的职能, 在满足财务决策所需信息方面发挥自身应有的职能。
笔者根据YB公司财会部门的职责和会计核算特点, 结合YB公司实际案例, 将财会岗位的设置表达为图1所示。
(一) 执行层岗位及职责说明
1.出纳
(1) 日常费用原始单据的审核与报销;
(2) 库存现金及空白收据、支票的保管, 银行单据的传递与交接;
(3) 负责现金及银行日记账的登记工作, 做好未达账清理及银行单据补制。
2.核算员
(1) 整理和审核业务部门转来的各项核算单据及附件;
(2) 根据会计准则及公司财务管理办法对原始凭证进行审核, 缮制记账凭证;
(3) 负责成本测算表的测算, 做好货款、费用等有关款项的支付工作;
(4) 编制分部报表, 负责分部账目清理工作;
(5) 对往来款项进行管理, 包括催缴账款及坏账损失的处理。
3.稽核
(1) 审核原始单据的合法、合规性;
(2) 审核会计科目使用的准确性;
(3) 审核记账凭证与原始单据的一致性, 登记入账。
4.退税专管员
(1) 根据国家出口退税政策, 及时收集整理相关出口退税所需单据, 按期申报, 适时反馈, 调整出现的疑点及错误数据;
(2) 核对出口退税入账情况并及时分配至业务部门;
(3) 配合退税机关进行必要的税收调查。
5.报表编制及财务分析
(1) 负责每月财务报表的编制、附送资料的编写及报表定期上报;
(2) 负责年度会计决算报表的编制;
(3) 对报表数字进行检查复核, 及时发现差错并调整;
(4) 负责季度和年度财务情况分析的撰写。
(二) 管理层岗位及职责说明
(1) 根据金融市场的状况和公司的投资计划预测资金需要量, 编制现金预算, 安排融资渠道与方式;
(2) 根据公司上年经营情况及目前市场状况, 进行年度管理成本预算;
(3) 根据公司发展规划提出投资方案, 作出相应的筹资决策;
(4) 根据投资决策组织具体的投资活动, 负责股利分配计划的初步制定;
(5) 对公司客户进行资信调查及信用管理, 确认相应的赊销信用额度;
(6) 根据财务决策组织实施财务活动, 保障实现公司的财务战略目标;
(7) 根据企业会计准则, 制定统一的会计核算标准;
(8) 负责本部门人员工作的分工与协调, 提高各个工作岗位的效率;
(9) 负责处理重大会计事项;
(10) 在部门内部倡导优良的财务管理理念, 营造融洽的工作氛围;
(11) 组织对财会人员的培训。
(三) 决策层岗位及职责说明
财务总监 (分管财务的副总经理) 已经不再拘泥于日常的财会工作中, 而更加注重企业战略目标的实现程度和企业价值的最大化, 其主要职责是将全部财会职能整合并进一步深化, 运筹帷幄, 保证企业战略步骤的实施。
三、财会人员绩效考核指标的设计
现在YB公司的管理者已经意识到绩效考核的重要性, 也希望运用绩效管理来提升员工业绩, 从而最终达到提升公司经营业绩的目的。而绩效考核本身是一个需要反复进行的任务, 在各个应用环节中, 考核指标的设计和完善是尤为重要的。
(一) 财会人员考核指标的设计原则
1.考核指标的选择要与企业战略相关
在财会人员考核指标设计时要体现出与企业战略的相关性, 各项指标的分解要能保证企业战略目标的实现。财会部门在战略制定和实施过程中都会发生作用, 指标完成与否不一定是由单一因素造成, 所以需要将指标合理、科学地融入整个绩效考核过程。
2.考核指标要能有效控制
考核指标在实际操作中一定要具备可控性, 如果执行者不能控制考核指标, 那么指标本身也就失去考核的意义, 而实现可控性必须将岗位职责清晰地划分出来, 不同岗位所承担的职责是不同的, 在设计指标的同时要考虑到财会人员能否完成这些分解指标。
3.考核指标要能提升财会人员素质
绩效考核只是促进工作的一种手段, 不仅要衡量考核结果, 也要衡量其工作过程。财会人员通过这样的绩效考核体系应该能够知道自己该做什么, 该如何做好, 同时也该知道怎么样才能提升自己的素质, 更好地帮助公司实现战略目标。
(二) 财会人员绩效考核体系的选择
笔者通过对比几种绩效考核的方法后, 决定选择关键绩效指标 (KPI) 体系用于YB公司财会人员绩效考核体系的设计。该方法基于公司经营管理绩效的系统绩效考核体系, 它是在员工具有一定主观能动性的前提下, 希望通过自己的工作努力完成绩效目标假设下的考核体系。该体系的特点是指标必须可以量化、指标能为公司战略目标的增值做出贡献以及对指标的设置和分解能够互相沟通。
关键绩效指标体系是以公司战略为中心和起点, 考核指标通过公司的总体战略目标层层分解到部门、再分解到员工而逐步形成的, 从考核过程到考核结果都强调工作产出要对公司的增值有所贡献, 同时也将财务指标和非财务指标相结合。
1.关键绩效指标体系的设计程序
(1) 确定公司的工作产出 (如图2)
该指标体系需要将对公司价值增值产生直接或间接作用的指标分解出来, 比如财会人员参与投资计划的实施, 筹资计划的实施, 筹资方案的选择等;所提供的财会信息是进行财务规划和决策制定的重要依据, 信息的客观性、时效性都会影响到公司价值的增长。
这里提到的工作产出, 要从满足公司内外客户的需求出发, 特别要强调组织内部客户。如图3, 尽管各个岗位财会人员的职责要求都不相同, 但是他们之间是必然联系在一起的, 工作的流程环环相接。财务部门进行分析、策划所需要的基础数据来自于会计部门, 而这时会计部门所提供的数据质量就直接关系到财务部门所做的分析、策划的质量。因此, 这种会计服务质量的考核就应该成为一项重要考核指标。
(2) 建立考核指标
考核指标由时限、成本、质量、数量4种指标组成。在指标选择与确定中应当遵循的原则是SMART原则, S (specific) 即“具体的”, M (measurable) 即“可度量的”, A (attainable) 即“可实现的”, R (realistic) 即“现实的”, T (time-bound) 即“有时限的”。
考核指标的选择分为两个方面, 首先是衡量结果性指标, 其次是行为性指标。工作行为往往决定了最终的工作结果, 但是用结果来衡量财会人员的绩效是最不直观的, 因为财会人员的工作结果经常难以衡量, 无法像业务部门可以使用简单的利润或者销售额指标就可以判断出来。因此, 对于财会人员的考核指标选择还要倚重于行为性指标。因为财会人员的行为过程通常凝聚了财会人员的巨大脑力劳动付出, 在思考和解决问题的过程中所耗费的精力往往是工作结果所不能直接反映出来的, 这时如果还使用结果作为考核指标就会有失公允。
(3) 设定评估标准
考核指标设立之后还需要制定相应的考核标准, 表示出什么样的结果是合格, 什么样的结果是优秀, 而最重要的是, 合格的标准是动态的, 需要根据财会人员整体素质不断进行修正, 在一定范围内使每个财会人员都能达标才是绩效考核的基本目的。
YB公司财会人员关键绩效指标体系的设计和评估标准如表1。
(4) 考核指标的审核
上述指标和相应的标准都是动态变化的, 在每次考核结束时应当根据具体情况进行修正。
第一, 如果最终结果出现较大的偏差, 无法公允地评价财会人员绩效标准时, 应当考虑是否有必要将行为指标作为衡量;
第二, 应当注意考核指标的客观性, 对相同的考核对象使用同一指标时的结果是否一致;
第三, 对具体岗位设计出的指标能否综合反映该岗位的工作目标;
第四, 对比重较大的指标是否具备可操作性, 是否能够影响员工行为进行审核;
第五, 完成指标的标准是否合理定位, 是否会出现完成难度过大的问题。
2.引入关键绩效指标体系可能存在的问题
引入上述指标体系来考核财会人员, 仅仅是笔者的初步设想, 尚未经历实践检验, 其中对指标的选择和确定, 对于销售部门的员工来说可能比较容易确定客观和量化的指标, 比如销售额、销售利润, 坏账率等, 而对财会人员这种综合性的服务与管理行为则很难用一些可以量化的指标来衡量, 很多情况下, 财会工作易受其他部门工作结果和效率的影响, 往往会反映出背离指标原先预计的结果。
作为财会部门的成员, 每个财会人员的工作都是互相关联的, 整体工作完成的效果取决于每个成员, 因此考核对象不能仅局限于单独的财会人员, 应在考核财会部门整体的情况下同时考核财会人员的绩效。这样就会造成如何选择既适合部门绩效考核的指标又适合考核个人绩效的指标的矛盾。最终能否建立适应YB公司自身发展的绩效指标体系需要在不断的实践中逐步完善。
四、财会人员绩效考核表
根据以上考核指标的确定, 由于财会人员岗位设置的不同, 以及各岗位面对的信息使用者的不同, 在设计YB公司财会人员绩效考核表时需要综合考虑这两方面的因素, 如表2所列为笔者重新设计的核算员岗位考核表。
以上表格为核算员岗位的考核表格, 在实际运用中可根据不同的财会人员岗位调整相应的评分指标。所有评估者评分完毕后, 人事部门需要将分数汇总, 并按照一定的权重设置 (如本财会部门经理的评分权重为0.3而其余部门经理的评分权重为0.1进行加权平均) 进行重新计算方能得出最终评价结果。确定具体考评指标后可以附加相应的奖惩措施, 如工作业绩考核指标中财会业务的处理数量可以视为财会人员的基本工作量, 针对不同的岗位可以通过数年的数据分析得出工作量基数, 完成基数后方能获得基本岗位工资, 不完成基数则扣除相应比例的岗位工资;对于处理业务的准确性则可以在确定整个部门基本准确率标准后, 低于标准的则扣除相应的奖金, 高于标准的奖励;呆坏账的处理是否及时, 可以根据报表进行账龄分析, 排除业务人员原因造成的数据后, 确定未及时处理的记录, 扣除相应的奖金。其他考核项目也同样设置相应的奖惩措施, 避免只由最终总分决定考核等级的缺陷。在年终时还应根据总评情况决定其岗位工资是否晋级或降级。
五、财会人员考核结果的反馈
考核结果形成后, 要让相关人员了解这些考核结果, 需要征得财会人员的认同, 然后是与财会人员共同寻找绩效差异的原因, 并且寻找进一步的解决方案。
公司在考核结束以后, 人事部门要把考评的结果收集、整理、汇总, 按照绩效考核方案对考核评分进行相应的处理, 得出最终的考评结果后, 应当告知每一位被考评的财会人员, 同时也告知具体的考评结果, 使得员工能够接受考评结果, 也了解自己应该努力的方向。
在对绩效考核的结果与财会人员之间进行反馈和沟通并达成一致后, 要根据考核结果安排提升绩效的计划, 比如绩效工资的发放、岗位级别的晋升、岗位的调整、职务的调整以及后继教育等, 同时要和公司其他相关管理环节紧密结合, 才能形成一套完整有效的公司管理体系。
财会人员绩效考核的结果应当用于制定绩效改进计划、培训计划、薪资调整、职位等级调整、发展规划及聘用管理等方面。对于考核中未达到绩效标准的项目要分析原因并制定相应的改进措施, 对被考核者要提供必要的指导、帮助或培训。以帮助他们达到公司的绩效目标, 提升公司财会人员的基本技能和应用能力。同时可以依据考核结果进行职位调整和等级的晋升和降低, 以起到激励和鞭策作用。
六、财会人员考核方案设计中应注意的问题
这种考核激励是一种直接激励, 正是这种最普遍的激励手段, 往往容易衡量出使用的效果, 其结果也是很直观的, 财会人员绩效考核的多少既是对财会工作的肯定, 也是对他们未来工作的预期。在处处体现市场经济的当今社会, 针对财会人员的绩效考核方案的实施, 很大程度上代表了财会人员对自身价值的认可, 也体现了公司对财会人员工作成绩的认同, 甚至还反映出了财会人员自身素质和职业规划前景。因此, 绩效考核体系与激励体系的结合, 实质上已成为目前急需解决的问题, 解决好这个问题, 才能多方位的激发财会人员强烈的工作欲望, 使得财会人员能够全身心投入工作。
要特别注意的是, 这种绩效考核应用的前提是必须建立起公司内部公平的绩效考核体系, 即公司内部各个职能部门之间, 业务部门与职能部门之间, 财会部门与各部门之间考核体系的公平对待, 从我国公司经营现状来看, 绩效考核体系的设计通常是有利于业务部门的, 财会部门在大部分公司中仍然只是后勤部门的一员, 很少受到高层管理人员的关注和支持, 特别体现在绩效考核体系中多为附属方案, 有的甚至是带过不提, 那么财会人员依然得不到公允的考核结果, 必然会影响工作效率和工作热情。因此, 建立公平的财会人员绩效考核体系是外贸公司当务之急。
参考文献
[1]饶征等.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2002.
配送人员绩效考核管理方案 第4篇
一、医药行业前景及销售市场现状
医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。
由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。
二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法
医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。
其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。
其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案
医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。
四、小结
医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。
参考文献
[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.
[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.
（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）
作者简介
配送人员绩效考核管理方案 第5篇
一、目的：
为规范和完善管理人员及二线人员的奖惩激励机制，强化全员绩效考核意识，体现公平、公正，多劳多得，工效结合的原则，在注重整体利益和团队协作的同时，有效激励员工个人的积极性和主动性，确保公司经营目标的实现，特制定本方案。
二、原则：
1、公正、公平、公开的原则；
2、全员绩效挂钩的原则；
3、量化与定性考核相结合的原则。
三、薪资构成及发放方式：
1、岗位工资：每月根据员工出勤情况核发，月标准出勤日按
日计算；
2、考核工资：每月依据部门绩效完成考核情况进行核发；
3、年终奖金：根据签订的《业绩合同书》考核结果核发。
四、考核工资核发办法：
1、首先，要根据总经理签订的《业绩合同书》将经营管理目标分解到各个部门，并由总经理与各部门负责人分别签订部门《业绩合同书》。
2、将总经理及各部门的《业绩合同书》中可按月分解的考核指标，按全年12个月进行目标分解。其中，以《业绩合同书》中“基本目标”分解为每个月的计划目标后，作为该部门每月考核工资发放的依据。具体考核指标的分解按“2005年部门月度考核业绩指标及权数”模版执行（考核项目及权数详见附表格式）。
3、月考核工资计算公式：
n
实得考核工资 = K•∑（PiQi）
i=1
K：考核基薪
Pi：根据各考核指标完成率计算得分
Qi：各考核指标所占权数
4、月度考核指标操作说明：
4.1总费用率、返修率等控制增长类指标在目标范围内的记为满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
4.2属正增长类可量化指标的计算办法：（实际完成/计划目标）×100×权数。
4.3“管理执行力”的考核办法：
⑴、首先，由被考核人按照《管理（岗位）执行力（自查）考核量表》进行自查考核，并于每月5日前将自查考核结果报送综合部（总经理和综合部的自查考核表报集团人力资源部）。如应自查发现而未执行考核扣分的，要加倍扣分。
⑵、总经理和各部门均有权按照《管理（岗位）执行力监督检查考核量表》对相关部门的“管理（岗位）执行力”进行监督考核，并于每月5日前同自查表一起报送综合部复核（总经理和综合部的监察考核表报集团人力资源部）。如应发现其他部门执行力违规行为而未执行监察扣分的，对监察人同样要加倍扣分处罚。
⑶、“管理执行力”满分按100分计算，其最终得分计算方法：（100-被扣分）×权数。
⑷、各部门对本部门非管理人员的“岗位执行力”考核，参照“管理执行力”考核办法，根据各岗位特点制定相应考核办法，经总经理批准后执行。
4.4除“管理执行力”外，其他考核扣分项的计算办法为：超出允许控制范围的按附表说明中考核办法直接扣减相应权数的分值，即：实际得分=权数分－被扣分。扣分考核项的扣分最多不超过该项权值分。
4.5所有考核扣分项有明确直接责任人的扣直接责任人，责任人不清楚或不具体的，被扣分项由该部门负责人承担；虽有直接责任人但因部门负责人把关不严或管理不善而导致被考核扣分的，部门负责人要承担连带责任。
4.6计划目标是指依据签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。
4.8综合部、财务部、信息中心等部门在部门单列的月度考核指标中，如同一考核项已扣分的，在“管理执行力”中不再重复扣分。
4.9凡涉及考核扣分项出现责任不清或有争议时，可由公司管理例会裁决后生效，特殊情况报送集团人力资源部复核后报董事长审批。
4.10所有考核扣分项出现考核扣分时，须由执行人员知会当事人后才予以执行。
4.11月度考核的权限规定：
⑴、总经理的直接考核人为董事长或董事长授权的集团领导，复核部门为集团人力资源部。
⑵、部门经理或主持部门工作副职的直接考核人为总经理，复核部门为综合部，其中综合部的复核部门为集团人力资源部。
⑶、主管的直接考核人为部门经理，复核部门为综合部；设有正副职的，其副职参照下一职级考核。
⑷、一般员工的直接考核人为直属上司（主管或经理），由综合部备案存查。出现争议或员工投诉的，由综合部复核后提交总经理审定。
五、本方案解释权属集团人力资源部。
六、本方案自2005年1月1日起试行。
七、相关附表。
2005年总经理月度考核业绩指标及权数
考核
指标
月份 销售业绩指标（40%）售后服务业绩指标（45%）管理类业绩指标（15%）
新车销售（20%）单台精品销售
（7%）新车全保率
（8%）精品店营业额（5%）售后产值
（20%）来厂台次
（10%）保险业务产值
（10%）续保台次
（5%）总费用率
（5%）管理执行力
（10%）
合 计
说明：
1、管理执行力：由董事长或董事长授权的副总裁根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
3、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
4、计划目标是指依据所签订《业绩合同书》的“基本目标”所分解到每月的目标。
2005年综合部月度考核业绩指标及权数
考核 指标 月份 销售业绩指标(15%)售后服务业绩指标(15%)管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）现场督导（13%）招聘完成率（8%）培训完成率
（8%）月报及准率（5%）考勤及准率（5%）人员流失率（5%）
合 计
说明：
1、现场督导：考核每天有效督导执行现场巡查制度及员工行为规范情况，总经理发现或接到有效投诉或其他部门巡查发现属实的每次扣0.5分，有直接责任人的扣罚责任人，责任人不明确的扣罚部门负责人；
2、招聘完成率：考核当月所受理《招聘需求申请》经批准后是否执行并在约定时间招聘到岗，如受用人部门投诉的由总经理每次扣0.5分；
3、培训完成率：考核当月对各部门培训计划申请的组织、执行，以及当月新入职员工培训是否按规定安排、跟进，未执行的每项扣0.5分；
4、月报及准率：每月员工工资变更表于5日前、人事月报于10日前报送集团人力资源部，延误1工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；
每月15日前组织各部门完成经营月报准备，延误由总经理对责任部门每项扣0.5分；
5、考勤及准率：每月5日前准确完成上月员工出勤统计工作并报送财务部（遇节假日顺延），延误1工作日扣0.5分，差错在控制误差范围以上的（员工总数的2%人次，不含因其他部门提供资料有误的部分）每多1人次扣0.5分；
6、人员流失率: 考核当月正式员工流失率超过规定范围的，由总经理根据流失原因每人次扣0.5分。
7、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。
2005年财务部月度考核业绩指标及权数
考核 指标 月份 销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（15%）管理类业绩指标（70%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（10%）来厂台次（5%）总费用率（8%）管理执行力（18%）财务报表完成率（15%）资金安全率（7%）工资核算及准率（7%）单据审核准确率（15%）
合 计
说明：
1、财务报表完成率：指按公司正式文件规定应报送的各种报表，每月须按规定时间报送，每张报表每延误1工作日（日报表超过规定时限的）扣1分、报表中发现数据错误的每张报表扣0.5分，（每月由集团财务部和相关报表接收部门向总经理提供财务报表接收情况）。
2、资金安全率：因资金、票据、财务印章管理不善或内部控制不严造成资金损失的，出现一次该考核项得分计0（情节严重的另行处理）；由审计人员、内部举报、上级领导发现的可报综合部统计扣分。
3、工资核算及准率：每月10日完成工资核算工作，延误1工作日扣0.5分，因个人原因造成计算错误且超过控制误差范围的（控制误差为员工总数2%人次，不含因其他部门提供数据有误的部分），每多错1人次扣0.5分（由审核部门发现错误后提交综合部统计执行，造成实际损失的视情况另行追究责任）。
4、单据审核准确率：提供给总经理、集团财务审核的各类单据因附件不完整、手续不全或金额计算有误等，超出控制误差范围的（鹏峰本田为5单/月、其他子公司为3单/月），每多1单扣0.5分。（造成实际损失的，视情况另行追究责任）
5、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分。2005年信息中心月度考核业绩指标及权数
考核 指标 月份 销售业绩指标（15%）售后服务业绩指标（20%）管理类业绩指标（65%）新车销售（10%）新车全保率（5%）售后产值（12%）来厂台次（8%）总费用率（5%）管理执行力（10%）客户跟踪率（10%）首保率（8%）定保成功率
（8%）客诉处理率（12%）客诉满意率（6%）报表及准率（6%）
合 计
说明：
1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、报表及准率：指按规定所应报送的各类报表须按时准确完成并报送总经理及相关部门，延误1个工作日扣0.5分、差错2项以上每项扣0.5分；
3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算： [1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年销售部管理及二线人员月度考核业绩指标及权数
考核 指标 月份 销售业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）
新车销售（30%）单台精品销售（17%）新车全保率（18%）精品店营业额（10%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）
合 计
说明：
1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：
[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年售后服务部管理及二线人员考核业绩指标及权数
（适用于：经理、车间、前台、配件等非提成人员）
考核 指标 月份
售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）
售后产值（30%）来厂台次（12%）保险业务产值（20%）续保台次（8%）返修率（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）
合 计
说明：
1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年公务车服务中心管理及二线人员考核业绩指标及权数
（适用于：经理、车间、前台等非提成人员）考核 指标 月份
售后服务业绩指标（73%）管理类业绩指标（27%）
售后产值（40%）来厂台次（18%）返修率（15%）总费用率（5%）客户投诉（10%）管理执行力（12%）
合 计
说明：
1、管理执行力：根据《管理执行力考核量表》进行考核；
2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率、返修率：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：
[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
4、其他各项可量化指标根据当月实际完成情况按照公式计算：（实际/计划）×100×权数。
2005年保险业务人员考核业绩指标及权数
（适用于：保险业务主管和保险业务非提成人员）
考核 指标 月份 售后服务业绩指标（75%）管理类业绩指标（25%）保险业务产值（35%）续 保（8%）产值毛利率（20%）三个月到帐率（7%）少赔台次（5%）总费用率（5%）客户投诉（8%）管理执行力（12%）
合 计
说明：
1、管理执行力：由总经理根据《管理执行力考核量表》进行考核扣分；
2、客户投诉：C类投诉超出当月控制投诉次数的扣0.5分/次；出现A类投诉扣2分/次、B类投诉扣1分/次、D类投诉不扣分；
3、总费用率、少赔台次：在控制目标范围内的记满分，超出控制目标的按以下公式计算：[1+（1-实际完成/计划目标）]×100×权数；
配送人员绩效考核管理方案 第6篇
A公司中层管理人员的现有考核制度诊断
（一）A公司绩效考核现状
A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。
（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状
这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。
A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。
A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案
总则
1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；
（2）保障组织的有效运行；
（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。
2、考评原则
（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
（2）以绩效为导向原则；
（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；
（4）多角度考评原则。
（二）考评对象与考评周期
（1）公司中层管理人员
（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。
月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）
季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。
（三）考评机构、考评时间与考核程序
（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为
考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。
（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。
（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。
（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]
[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格
考评方法、考评纬度、考评权重设计
（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核
（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级
（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。
（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一
个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。
（五）考评结果的使用
（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。
（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。
考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]
[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：
职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。
职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。
工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。
（六）申诉及其处理
配送人员绩效考核管理方案 第7篇
工程项目管理人员工资与绩效考核方案
一、项目管理人员工资构成与比例（以项目经理为例）
1、个人总收入=基本工资+绩效工资（月度奖金+年度奖金）+工地补贴。其中：基本工资3000元每月，绩效奖金60000元。手机话费实报，烟茶费用控制在500元之内，有招待费。
2、项目管理人员工资标准
月度绩效以全年工程施工期间月份来计算，月度绩效工资和年度奖金以全年完成工程合同额的0.2％提成。例：一年3000万的工程，绩效奖金：30000000×0.2％=60000元。
二、项目管理人员配备标准
项目管理人员配备以工程项目数、工程规模决定。
本方案具体应用于一下人员：
1、项目经理。职责：全面协调各个部分之间、以及与公司之间的工作；负责合同相关事宜，项目策划、计划、工程进度、工程款支付工作和工程成本的控制；政策性制度，安全管理，各部位的检查与管理；
协调苗木的采购、调运，全面把关施工过程中的各个重要环节；负责与甲方、监理方的沟通、招待工作。
三、绩效奖金设置的目的
1、规范施工管理、提高工程质量。
2、确保工程项目进度、质量等整个施工过程健康有序的进行，建设高水准景观工程。
3、进一步激励工程项目管理人员的工作积极性，提高员工的薪资福利待遇。
四、绩效考核原则1、2、3、集合岗位职责和流程 重点与全面的原则
实事求是、公正、公开的原则。
五、绩效考核内容
项目经理绩效奖金：月度考核（施工期间）÷100×分值+年度考核÷100×分值+月度考核（养护期间）÷100×分值
六、考核评定组人员组成 组长：***
组员：***
七、特殊情况说明：
陕西**园林景观工程有限公司
配送人员绩效考核管理方案 第8篇
绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 是企业管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一, 从实践中看财务人员绩效考核在企业管理中具有以下几个方面的作用。
(一) 绩效考核是企业聘任人员和岗位变动的主要依据
绩效考核是企业对受聘财务人员的工作情况实行年度考核, 考核结果, 是用人单位续聘、解聘或者调整财务岗位的依据。
(二) 绩效考核是企业人员培训、进修学习的主要依据
绩效考核有利于挖掘财务人员潜能、提升技能和能力。设定科学合理的考核指标体系, 尤其是增加促进财务人员挖掘自身潜能的考核内容, 帮助财务人员在工作中不断修正自己的发展方向, 适应企业整体工作的需要, 使企业管理者及时发现财务人员的长处与不足, 便于选拔财务人员进行培训、学习、进修, 从而使绩效考核达到促进财务人员不断提高自身素质的目的, 在企业发展中发挥良性作用。
(三) 绩效考核是确定待遇和奖惩的主要依据
随着现代企业制度的不断完善, 绩效考核的作用也逐渐从单纯检查财务人员一年工作成效向更广、更全面的方面发展。能力和业绩是衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据。因此, 企业要把财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等与绩效考核更多地结合, 具体体现以能力和业绩作为衡量人才的标准。
(四) 绩效考核是提高财务人员工作积极性的动力源泉
企业选拔会计人才不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 要坚持德才兼备原则, 把能力、业绩、品德、知识作为衡量会计人才的主要标准, 不拘一格选人才。随着人事制度改革的不断深入, 企业认真推行财务人员绩效考核, 资历和职称等不再作为评价人才的唯一标准, 取而代之的是业绩和能力, 这有利于在财务人员中形成高效的工作作风和竞争向上的氛围, 使企业中青年会计人员获得了极大动力。
二、财务人员绩效管理的认知误区
(一) 绩效管理就是绩效考核
简单说, 绩效管理是目的, 绩效考核是手段、方法。企业财务人员绩效管理是一个系统的过程, 而具体的某种指标设定、考核的方法只是管理的一种工具, 它依附于企业的管理流程, 它不能代替绩效管理, 更不能简单地认为做好了财务人员绩效考核就“万事大吉”了, 应更关注绩效管理的整个过程。
(二) 绩效管理者是人力资源部门
绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现达成共识的过程。绩效管理既然是一种管理方法和手段, 那么真正的主角只能是管理者和被管理者, 也就是考核者和被考核者。人力资源部门作为服务性的职能部门, 在企业财务人员的绩效管理中只能起到组织、支持、服务的作用, 而不是企业财务人员绩效管理的主体。
(三) 流行的考核方式就是最好的的考核方式
现在绩效管理是个热门的管理学名词, 而且也有很多“热门”的考核方式, 比如BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 、EVA (经济增加值) 等。有些企业认为大家推崇的就是最好的, 条件不具备而匆匆上马“财务人员绩效管理”, 结果导致整个绩效管理的失败。对于企业财务人员来说没有最好的绩效管理方法, 只有最合适的。
三、当前财务人员绩效考核存在的问题
(一) 岗位职责不明确
目前, 很多企业的会计岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 即便有也比较笼统和含糊, 或者是不符合实际情况。企业财务人员工作职责的界定也大多是模糊不清的, 造成多头管理, 出现问题相互推诿。这就自然导致难以对财务人员工作职责完成的好坏进行衡量。
(二) 考核过程不科学
绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则。对财务人员的评价要公开, 考评的过程, 应是相互交流、协调沟通的过程。通过对财务人员的考评, 要使高级管理层了解财务人员的业绩和要求, 有的放矢地进行激励和指导;也要使财务人员知道高级管理层的评价和期望, 根据要求不断改进和提高。
(三) 考核标准不严谨, 考核内容不全面
考核标准不严谨或内容不全面是考核不理想的主要原因。考核项目设置不严谨, 考核标准说明含糊不清, 没有具体的评价标准, 加大了考核的随意性;或者是考核内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作, 或以偏概全、关键指标缺失, 无法正确评价被考核者的真实工作绩效, 难以令财务人员信服。
(四) 考核与利益脱离, 考核等级划分粗放
目前企业考核大多只是按优秀、称职或合格、不称职的3个结果划分等级。等级较粗, 常常只对优秀和不称职的人员较为重视, 采取一定的奖惩措施, 但优秀和不称职的财务人员在企业考核中毕竟是少数, 大多数的中间人员在考核中因为考核等次的影响, 积极性得不到充分发挥。
四、财务人员绩效考核体系分析
将绩效考核作为激励财务人员不断前进的助推器, 使企业不断发展, 需做好以下几个方面的工作:
(一) 明确考核标准, 完善考核体系
财务人员绩效考核与当前企业普遍采用的绩效考核在很多原则上是一致的, 但在考核标准和考核内容及具体制定过程却不能照搬, 应结合实际情况进行调整。制定考核标准时, 在对考核对象的工作性质、工作特点、工作内容有深刻认识的基础上, 按照企业对财务人员的目标管理要求制定标准。在制定考核标准时, 要区分不同人员、不同岗位制定不同的标准, 切忌千篇一律, 让所有人员实行同一标准。力求做到体系全面、完整、关键指标无缺失, 制定考核标准要坚持目标管理与过程监督控制相结合的原则, 平常表现与岗位目标完成情况都作为考核的内容。考核标准实施前, 要在财务人员中进行讨论, 对主要问题进行必要修改, 使之符合大多数人的利益。
(二) 科学选择考核方法, 充分发挥激励作用
财务人员绩效考核, 根据其特点应采用目标管理考核法与层次考核法相结合进行较为合理。根据岗位设置和各类人员目标管理情况, 按目标完成情况区分不同层次进行考核, 层次考核可分为两个方面:首先根据财务人员的岗位性质可分为财务总监、财务经理、成本会计、费用会计、工业会计、总账会计、出纳等不同层次, 同类人员进行评比;其次是不同财务人员考核要实行各层次领导来组织进行, 逐级领导逐级考核。把考核与财务人员一年的实际工作联系起来, 与个人利益紧密联系, 不搞平均主义, 真正体现效率优先、兼顾公平的原则。
(三) 合理组建考核组织, 充分体现客观原则
考核中的人为因素一直是绩效考核面临的主要问题。由于德、能、勤、绩4个方面在考核体系中均是重要内容, 使得定性与定量的考核标准都存在, 这对考核者或考核组织的素质提出了较高的要求。按照严格要求组建考核组织, 使同类财务人员在同一标准尺度下进行考核, 最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。
(四) 公开绩效考核结果, 设置考核申诉程序
公开考核过程和考核结果, 让财务人员了解考核的具体情况, 有利于考核的公平、公正, 也有利于企业管理目标的实现。让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定, 明白考核程序, 了解考核结果, 熟悉考核实施细节, 不仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。让财务人员对考核的基本过程进行了解, 帮助他们改正自己的不足, 调整下一年度的财务工作计划, 有助于财务人员对个人规划做出更为科学合理的设置。
摘要：绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分, 绩效考核是现代企业人力资源管理的重要内容之一。绩效考核是企业聘任人员、岗位变动、人员培训、奖惩决策的主要依据, 是提高财务人员工作积极性的动力源泉。企业要避免进入财务人员绩效管理的认知误区, 具体分析绩效考核存在的问题, 完善财务人员绩效管理的考核体系。
关键词：绩效管理,财务人员,考核体系
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