《任正非传》读后感（精选9篇）

《任正非传》读后感 第1篇

9月15日，是美国对华为新禁令正式生效的日子。9月15日及以后，包括台积电、高通、三星及SK海力士、美光等将不再供应芯片给华为。这就是华为被美国出口管控政策所受的限制。华为中国却对此回应：“除了胜利，我们已经无路可走。”这话说的有骨气，让我们看到了华为作为最令中国人骄傲的民族企业，体现的民族气节和“华为精神”。

华为从一个最初只有6人的小作坊成长为拥有近20万大军的世界级大型企业，在成长过程中一定经历了无尽的艰辛和挑战。而我特别迫切地想了解华为创始人任正非先生是一位怎样的人，他在创业过程中的心路历程以及他是怎样管理华为的，于是拜读了《任正非传》这本书。

《任正非传》这本书，不仅可以了解华为创始人任正非的人生履历，而且可以看到华为企业的成长历程，更可以看到中国通信产业从蹒跚学步到健步如飞的发展历程。书里包含了太多企业管理方面的知识，对于我们职场人，读后受益匪浅。

任正非是一个敢于否定自我的人

在华为刚成立的十余年内，狼风盛行，也让人们看到了华为的竞争力。受狼性文化影响的华为，在国内拿下了一个又一个电信市场，打破了外企完全占领的局面，也取得了一定的成就。但是，不管是国内还是国外，在商场上树敌太多总归不是一件好事，华为的狼式扩张确实得罪了很多企业。

狼性文化留下的后遗症，任正非开始反思存在的问题，观念也有所改变，并提出把对手变成友商的理论：“今后，华为不再做黑寡妇，我们必须要改变现状，实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些敌人”。

任正非先生具有“与时俱进”的管理理念

在做出了改变的决定之后，任正非亲自去IBM公司考察，寻求企业管理的解决方法。以后，得到了启发和经验的任正非在华为内部构建IPD格局。历经10个月的努力，华为完成了全部流程的“翻新”，在内部推行IPD后，华为的变化更加明显。

企业管理没有一成不变的模式，企业再发展，再扩大时，原本的理念肯定不适宜，这时就需要变更。IPD的管理经验让华为尝到了甜头，可这不能一劳永逸。任正非为了扩大战果，继续“厉兵秣马”，以求华为的管理体系更完善、健全。因而，华为由IPD转到了ISC。

任正非是一位非常重视人才的老板

当华为以大放异彩的姿态走过了20世纪的最后几年时，任正非更加重视华为的人才机制建设。为了让更多的学霸精英转投华为帐下，实现“天下英雄，尽在彀中”的目标。

人才是高于资本的企业的第一资源。因此，企业不单单要引进和培养人才，更重要的是留住人才，重用人才，让他们充分实现自己的价值。那么，华为为什么能够在“人才争夺战”中屡屡获胜，在全国各大高校网罗到优质的毕业生?除了人们对华为的认同之外，主要得益于华为提供的是“有竞争力”的薪酬待遇。

任正非曾经说过：“不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的`。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就强调来去自由。”华为所实行的就是“自由雇佣制度”，其中的“自由”就是，公司与员工双方具有对等的选择权利，员工自愿为公司做贡献。这一制度也可以促使每位员工都成为自强、自立、自尊的优秀人才，从而成为公司优势竞争力。

任正非是一位低调做人、高调做事的非凡领袖

任正非是一个个性鲜明的人，又是一个不会轻易曝光自己的人。当他以非凡的智慧带领华为在国内外取得一次又一次的胜利时，却没有沉迷于由此带来的掌声和鲜花之中。他善于抵御诱惑，一如既往地保持着低调的处事风格。而与低调相对应的行事作风，就是他的平凡。

无论是深夜坐经济舱挤在摆渡车上的任正非，还是在上海虹桥机场排队等出租的任正非，一直以来均以睿智、低调、朴实为网友所称道，用“既伟大又平凡”两个词点赞。但是，他所创办的华为企业，不仅让华为的品牌知名度大大提升，更为中国通信产业的发展做出了不可磨灭的贡献。

任正非先生和其他当代中国的企业家王健林、马云、雷军等一样，用自己的勤劳和智慧创造着令人惊叹的奇迹。但是，他的成功与其他企业家又有些不同，他的成功蕴含着更多“民族化”的特征与色彩。虽然在人生遭遇挫折时草草地创办了华为，可是创办的目的却不只为赚钱，他有着“中华有为”的梦想。

《任正非传》读后感 第2篇

由此看来，一家公司要想发展壮大，必须要有自己的拳头产品，有自己的优势，可以是技术优势、服务优势、价格优势，或者政策优势等等。要找准自己的定位，才能在市场竞争中赢得一定的市场份额。任正非为什么没有开饭馆，而是做了通信设备这一行，一方面和自身长处有关，任正非在从军期间自学过电子通信技术知识，也有相关发明创造，还多次获奖，因此后来华为以研发通信设备、通信技术为主业;另一方面也与客户需求有关，随着经济发展社会进步，消费者对先进通信设备和技术的需求不断增加，这也映照了华为公司核心价值观的前半句――以客户为中心。那回到我们中土资产进行一下延伸，在工作中我们应该多思考：我擅长做什么，公司需要我做什么。

找准自己的产品定位以后，也不能一成不变，产品要更新迭代，转型升级，才能提高竞争力。举一个我们身边的例子，公司楼下有家饭店，从前是一家粥店，主打粥品和小炒，兼做早餐，虽然生意也不错，但是人均消费较低，饭店的利润也一般;后来经过装修，改成了一家主打水煮鱼的川菜馆，一条水煮鱼都是3斤起，再加上其他一些菜品，人均往往超过100元，味道不错，生意很火爆。我认为这家饭店的产品转型就比较成功，从原先的粥品小炒到现在的水煮鱼川菜，利润提高了，饭店的档次也有所提升。

任正非的财富 第3篇

周士渊

谁是中国最富有的人?这一问题包含两层含义:一指手中握有的现钱多;一指创造的社会财富多。后者如袁隆平, 他发明杂交水稻, 解决了几十亿人的吃饭问题, 其背后的财富无法用金钱衡量。

谁是中国最富有的企业家?很多人可能会想到比亚迪董事长王传福等人。细心的人会发现, 在近年来各种中国内地富豪榜中, 鲜见一个人华为总裁任正非。作为一家年营收入近1500亿元的民企老总, 他的钱与其他企业家相比, 显得十足“寒酸”。

华为2009年年报显示, 公司去年销售收入达1491亿元 (约218亿美元) , 同比增长19%;净利润183亿元 (约27亿美元) , 同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下, 华为2009年可圈可点, 无论是营收还是净利润, 都赫然走在行业前列。

年报中华为还首次披露公司股权状况, 令人惊讶的是, 与其他民企创始人动辄占股多达50%相比, 截至2009年底, 任正非持股比例仅区区1.42%!2009年, 华为员工持股人数61457人, 持股成员全部由公司员工构成, 约占9.5万名员工总数的64.7%。年报公布后, 有人给任正非算了一笔账, 他的股权“权益”约6.15亿元, 即使加上每年所得股票分红, 身家不过7.5亿元人民币。作为一家非上市民企, 员工持股比例如此之高, 老板持股比例如此之低, 令人震撼!

任正非1988年创办华为, 经20多年励精图治, 华为已成为全球领先的电信解决方案供应商, 中国IT界标杆企业。但与各类富豪榜中的中国企业家相比, 任正非竟远未触及富豪“门槛”。《福布斯》2009年中国内地富豪榜显示, 前40位富豪门槛为14.5亿美元。其中, 拥有比亚迪27.83%股份的王传福财富达58亿美元;希望集团刘永行居次席, 财富净值达55亿美元;排名第三的是娃哈哈集团的宗庆后, 资产净值48亿美元。按任正非上述身家仅1亿美元, 难怪“名落孙山”。而在2009年胡润I T富豪榜中, 马化腾以239亿元成为首富, 网易丁磊175亿元、盛大陈天桥150亿元、百度李彦宏150亿元, 分别排在第2～4位。马化腾去年上半年持腾讯约12%股份, 陈天桥家族持盛大网络约57%股份, 李彦宏持百度约16%股份。

钱, 只是一个符号, 究竟谁创造的财富最多, 人们心中有数。相比欧美设备厂商, 华为已在不声不响中完成了赶超, 成为仅次于爱立信的全球第二大设备供应商。去年, 阿尔卡特朗讯营收为212亿美元, 诺基亚西门子为176亿美元, 分别同比下降11%和18%。爱立信也不例外, 这家拥有134年历史的电信设备巨头, 去年271亿美元的营收出现了微弱下滑。一消一涨, 反映的则是华为的蜕变它已洗去“低价策略”标签, 转变为靠竞争力立身的全球领先科技企业。

华为在创立初期就注重内部管理, 充分预估企业发展的风险和环境。华为引入西方大公司的实践经验, 在集成产品开发 (I PD) 、集成供应链 (ISC) 、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面与国际领先公司开展合作, 在流程、组织、IT建设等方面持续推动管理改进。华为的高速增长建立在高效的管理基础上, 任正非知道, 这是一家全球化公司的必经之路。因此早在1998年, 华为就开始了与I BM的深度合作, 完成了产品到市场的流程管理, 这是它由电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。这一年8月, 它与IBM启动“IT策略与规划”项目, 规划和设计华为未来需要开展的业务流程以及所需的IT支持系统, 其中包括集成产品开发、集成供应链、I T系统重整、财务四统一等8个项目, 前两项是重点。从2007年开始, 华为聘用埃森哲启动了CR M (客户关系管理) , 加强从“机会到订单, 到现金”的流程管理。在此前集成产品开发、集成供应链基础上, 2008年华为与埃森哲对CR M体系进行重新梳理, 打通从“机会合同现金”这一流程。该流程打通后, 公司运作效率大大提升。

如果说几年前有人怀疑华为, 今天, 那些怀疑者和喜欢挑刺的人已找不出任何理由。在LT E领域, 它已走在整个行业前列, 成为首家被电信运营商商用的电信设备商, 中国在2G、3G通信技术领域完全落后于西方、受制于西方的局面正被一一打破。一家仅成立20多年的企业, 让百年巨头也不得不刮目相看。到目前为止, 在全球50强电信运营商中, 华为已成为其中45家的合作伙伴。中国企业尝试“走出去”的不少, 真正具备国际化思维、视野以及实力的却不多。从2008年来看, 华为国际市场的营收占总营收的比重达75%, 开创了国内超大型企业外销占比的最高纪录。

在华为1997年修改的员工持股规定中, 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体, 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏, 奉献者应得到合理的回报。”任正非对财富的理性认识是华为今天做大做强的原因所在, 劳苦功高而不邀功, 财源滚滚而不恋财, 正如他所说:“世界上一切资源都可能枯竭, 只有一种资源可以生生不息那就是文化。”

很多民企的财富多为创始人个人所有或少数几个人所有, 大部分员工仅是陪衬, 而华为却是9万多华为人共同所有, 它是一个同甘共苦的团队。在任正非看来, 只有员工真正认为自己是企业的主人, 分权才有基础。没有这样的基础, 权力分下去就会乱。他认为, 企业管理层要淡化英雄色彩, 实现职业化的流程管理, 即使需要一个人去接受鲜花, 这人也仅是代表而非个人英雄。任正非推崇“君子取之以道, 小人趋之以利”, 他在一篇文章中说:我们今天是利益共同体, 明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时, 抗御风雨的能力就增强了, 才可在国际市场的大风暴中搏击。

任正非：人才饕餮 第4篇

2000年，华为的移动智能网覆盖全国31个省市，系统容量超过3000万，拥有“神州行”知名电信服务品牌，产品进入国际市场，服务用户超过1.5亿；职工达到18000人，收入超过220亿元。任正非也成了拥有5亿美元资产的中国大陆IT界首富，在美国《福布斯》杂志公布的中国大陆50富豪中闪亮登场，位居排行榜第三。

华为，一个名不见经传的小公司；任正非，一个默默无闻、一贯低调的民营企业总裁；几年里竟从国内外大公司手中夺得了中国电信技术市场将近一半的销售额，成为中国通讯产业的龙头老大。人们难免会产生种种疑问，他任正非凭什么？

据北京人才市场某权威人士说，近些年来就人才争夺战中投入的财力与精力而言，华为在国内可谓名列前茅，其求贤若渴的态度有目共睹。但华为人才环境种种负面迹象也时时若隐若现。这又是为什么？

野狼的启示

什么样的人最能适应华为的生活呢？“企业就是要发展一批狼”，任正非说，“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个‘狼狈’组织计划，既要有进攻性的‘狼’，又要有精于算计的‘狈’。”

任正非“狼的哲学”如下：

敏锐的嗅觉。在当代的信息社会里，无数的信息扑面而来，这些信息中有许多企业发展的商机。信息对于企业具有易逝性和可变性两大特点：易逝性表现在它如同河流一样，每时每刻都在涛涛而来；却又在滚滚而去。可变性又表现在它的不可储存性，今天的信息充满着商机的活力，明天就变成了昔日黄花，毫无价值，这就是为什么市场要“领先半步”进入的道理。所以，企业家像“狼”一样捕捉市场“猎物”的气味至关重要。

顽强的毅力。成功的企业家在市场上所表现出来的善于捕捉时机，决不轻易放弃的果敢，正如狼在狩猎时的那一幕，市场的猎物捕到了，才能够给自己带来财富与名气。

合作精神。依靠群体的智慧和力量，对外要讲合作精神，同行业应该在合作中竞争，在竞争中合作；对内要讲企业的团队精神，因为集体团结协作将弥补整个企业竞争能力的不足。

据统计，最早的世界500家大企业目前已经有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企业家决策失误所致。为什么会失误？无非是企业管理、财务管理、金融投资、市场营销等某一方面出了问题。企业家不可能事事都知道，样样皆精通，就必须借助各方面的专门人才，也就是要发挥“狈”的作用，通过他们出谋划策、运筹帷幄，这样才能保证企业家决策的果断性和正确性。

任正非自己已经是市场经济的一匹“狼”了，这还不够，他还需要把他的员工也培养成一群“狼”，当中国加入WTO后，华为才能在国际市场中真正能“与狼共舞”。

“市场不是母亲”

任正非说，“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。” 任正非深知，凭华为集团的实力参与跨国公司在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为“狼”，才能避免被吃掉。这种理念铸就了华为在人才争战中突显“动物凶猛”的特性。

华为85%的员工拥有大本以上学历，60%以上的员工拥有硕士、博士学位或者各类高级职称，平均年龄不到28岁。

每年华为都狮子大开口，狂招数以千计的学士、硕士、博士，而且喜欢招应届毕业生，这些人拥有的激情和投入很符合军人出身的任正非的企盼。随之而来的又有大批的员工被淘汰出华为。这样做或许可防止优秀的人才落入竞争对手之手，但是否真正需要，人尽其才就很难说清楚了。有人辞了原来的工作来报到时,华为突然宣布增加一次面试，然后把其中大部分人裁掉。

在华为，每个员工都可以成为接班人。接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人 ，每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。华为不搞终身雇佣制，员工要么是领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。正因如此，华为保持很高的人才流出量和流入量。

哲学家说，人的立场不同，得出的结论是完全相反的。

任正非在文章中十分真诚地说：“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。”

有从华为出来的员工在网上却说：“华为文化的根本出发点就是一切为了企业盈利,为了这个目的，只要不违反刑法,它可以不讲道德，不讲信用，不择手段。总之,在企业内部它想怎么办就怎么办，没有什么合理不合理，非常霸道。当企业需要你的时候，你就是牛是马；一旦企业发展不好需要裁人，就会把你一脚踢开。不要幻想什么公平，别的企业存在的问题华为也一样存在。只不过多了一件‘文化’的外衣。”

这是一次不大不小的“兵变”。1996年1月，30多名负责产品销售的片区、办事处主任在华为每年一度的市场部主管培训开始时，一手循例交上了述职报告，一手却递上了集体辞职报告。他们的辞职理由似乎很明朗：几年来奔波于销售业务，个人没有时间和精力去完成“知识更新”，致使个人的专业知识跟不上公司快速推出的一代又一代新产品的营销需要。而且，公司已经拥有大量的人才储备，应该让更多的跟得上高新科技发展的年轻人才来独挡一面，实行“人才更新”。这一事件震动了决策层，这些人都为公司开拓市场立下汗马功劳，按说不会轻易言退，然而，他们却不能再适应华为残酷的人才竞争环境了。

任正非在他的文章《我最痛恨聪明人》里说，就是因为聪明人，以为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。他提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。自称是“改良派”，不是“改革派”，做实才是华为文化的真正内涵。

在人才观上任正非像是一个矛盾的多棱体。他自己是一个本科生，却招了许多硕士、博士，但又叫他们去当工人和看门人；他是一个不缺少智力的人，但又“最恨聪明人”；他自己就喜欢写“大篇幅的文章和建议”，却又痛恨那些写“大篇幅的文章和建议”的人；他自己在改革企业环境方面的理论观点颇多，却只允许他的员工做温和的改良派，进行“无为而治”的管理……

“我爱我们的员工，我要把他们培养成‘狼’。”话中坦荡一览无遗，但上述不和谐音符似乎在说明有人觉得这种‘爱’过于残酷。

忧患的忧思

任正非成长的历史背景和经历，造就了他与众不同的忧郁和思维。他对毛泽东十分崇拜，动不动就毛主席怎么怎么说；他当军官的生涯使他形成了一种严肃、紧张、顽强的性格，目前的华为仍采用半军事化的企业管理方法；他艰苦的创业历程经历过太多的挫折和失败，目睹过众多的民营企业折戟沉沙，纷纷落败……所以，他的企业经营思想中充满了危机四伏的忧患意识。

任正非说，我的心中永远存有危机，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。我要大家一起来想，怎样才能活下去，活得久一些。

他还在《华为的冬天》里改编海涅著名的诗句：“春天来了，冬天还会远吗？”提醒华为人可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。他认为IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。冬天来了，谁有棉衣，谁就能活下来。他甚至在自问“华为的红旗到底能打多久”，又写出了“大篇幅的文章和建议”自我解答……

他不同于一般的成功企业家，总是容易得意忘形，头脑一热就会走向失败之道。毛泽东的老师徐特立说得好，“失败是成功之母”只说了一半，“成功也是失败之母”。这些道理都是非常哲学的、辩证的。但是，似乎任正非的忧患意识有点太多了，总给人一种害怕、胆怯和没有自信的感觉。这也是他“狼的哲学”的一个重要组成部分，它想获取更多的猎物，却又常常地闪露着既贪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了别人的圈套，被别人当作猎物给擒了去。

生于忧患，死于安乐。忧患意识没有错，但凡事都有个度。而且“百年老店”的形成是企业在长期的生产、经营、服务等实践活动中，积淀下来的传统、品牌、信誉等优秀企业文化的总合，它得到了社会的普遍承认与赞扬，从而形成了一种代代相传的客户忠诚度，如可口可乐、同仁堂、青岛啤酒等，这与过度的忧患意识并没有必然的联系。

任正非渲染这种“狼的忧思”的另一个目的就是想叫华为的员工同他一样具有这种企业生死存亡的忧患意识，共同经营好企业，成为一个活得很长的企业。但大量的人才流动率很难让这样的理念沉淀为企业的文化。试想，一大群年轻力壮、有知识、有文化、高学历、有实践工作经验的华为辞职者、淘汰者、跳槽者，难道会在乎华为还有没有脉搏和呼吸吗？而这种不稳定的用人机制也会深深地影响到在职员工的思想情绪，当他们在进入华为的第一天起就在寻找着自己的退路，企业经营好了，当然对他们有好处，华为垮台了，他们可以再换一个企业，只不过挪挪“窝”而已。谁最在乎华为的生死呢？

建立企业激励机制问题，是我国许多企业亟待解决的问题，华为这些现象绝非独此一家。

但万变不离其宗，留人要留心。

任正非传读后感300字 第5篇

对于这本书本身，我觉得没有什么出彩的地方，由于任正非本人神秘性的原因，作者实际对任正非没有多少正面描写，为了显示作者的水平，拼凑字数，本书太多重复啰嗦的话语，包括一些根本没有意义的资料引入。如果浓缩为三分之一，100页就搞定。我更多想表述的是由此书体会到东西，完全是个人的理解和升华。

1、 何谓“坚持”

这也是我个人比较纠结的地方，就如我上面所讲：褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。纵观古往今来王侯将相，能取得一定的成就，坚持是必须条件。“坚持就是胜利”，三岁的孩子都知道的道理，我有一段时间也将此句奉为座右铭，贴在墙上。我现在公司的老板，身价亿万，年终会上鼓励大家的一句话总是说“坚持就是胜利”，他就是靠这种坚持走到今天。同样任正非更胜一筹，华为能有今天的成就，没有任正非，及其变态的坚持，不会有今天，尽管很多员工说他是独裁者，说他是军阀，但不可否认是他把华为带到世界通信行业的霸主之林。突然又想到毛泽东，前几天去北京，还看到了他老人家的仪容，就是这个时代伟人，一样有着变态执着的精神，取得了旷古功绩，也犯了严重错误。任正非是学毛标兵，他的管理中时刻都渗透着毛主席的思想。所以他也一样的会犯错，但是这并没有太大的影响华为的进步和发展。说到现在我似乎有一点理解，何谓坚持，在大方向上的坚持，再变态也不为过，前提是符合历史的进程，这就是就是个人眼光和时代的要求，两者有匹配，靠的是智慧和机遇!任正非阴差阳错搞了通讯，并且变态的坚持，刚好赶上了这个时代，所以他成功了，盖茨研究了windows操作系统，变态的坚持，所以也成功了，如果他们做汽车的，会不会如此成功呢，不一定。并不是说做汽车不成功，丰田一样成功，通用一样成功，但并不一定适合任正非。这个观点，我不好论证，如果有高手可以一起探讨。

那我们普通人怎么能成功呢，该如何坚持，或者选择放弃呢，我们作为打工仔，公司不适合我们发展就换公司，工作不如意可以换个职位，打工仔要不要选择一个公司就誓死的坚持下去呢?我问我自己，也问大家。我们作为一个小老板，开了一个餐馆，生意惨淡，要不要改行做个酒吧，或者开个小卖店呢，我们要不要誓死的坚持下去，我问自己，也问大家。任正非刚开华为的时候，也有一个转型的过程，从销售到研发，中国建国史也有一个转折的过程。那我算不算违背了坚持呢?

我自己尝试着回答一下，把眼光再放开一点，我虽然在短期内小范围内没有坚持，选择了放弃，但是在大局上，更大的范围上我一样在追求同一个梦想。

2、 风雨过后终有彩虹

人生难免有低谷的时候，所谓三十年河东，三十年河西。任正非有困难的时候，有人生低谷的时候，家庭瓦解，事业无成。我现在也是一样的，是不是这就代表着要涅槃重生了呢。我以前比较悲观，但悲观也没有用啊，生活已经够惨淡了呢，还能坏到哪里去呢，所以我现在到处从高峰转入低谷时，我痛苦，我迷茫，也很正常，但现在我已跌入谷底，再怎么走都是上升啊，所以我没有道理不开心高兴的，我相信以后的日子一定会比今天好，每一天都是崭新的。哈哈~~

3、 从窄门出发越走越宽阔

这也是调整人生心态的一种方法吧，我们从小门挤进去很难很难，但是路不可能更窄了吧，只能是越走越宽阔，如果我们当初选择了一个大门，不能保证路还是那么宽阔平坦，其实说了一个道理就是，置之死地而后生。选择最困难的地方出发，每走一步都是进步，生活都会更美好。

4、 李一男和任正非

书中只言片语讲了一下李一男和任正非的恩怨情仇，至于真实情况我无从得知，但侧面还是反应了人和人感情和事业，还是有一定的冲突的，无论是父子，夫妻，朋友，因为感情和事业完全是两个不同的范畴，他们本身遇有排他性，所以不允许有人硬着把两者结合起来。感情和事业可以联合，不能统一。这是我的理解。

5、 人才战略

人才战略在将来一定是各个企业重视的重点，现在可以说很多公司虽然意识到人才的重要性，但是人力资源还是个虚名，但我相信这方面以后一定会越来越专业，越来越吃香的。很多跨国公司，都是把人力资源放在了重要位置，公司三大架构，生产销售，人力资源，财务!

6、 集中优势兵力消灭敌人

这是老毛的观点，也是任正非最擅用的招式，同样这点在实际工作中一样好用。我们在处理部门事务，在解决升迁，学习，跳槽时，一样都可以用到的。想一想，绝对没错。

7、 做领导不作为是可耻的

做过领导的人都知道，自己的部门，由自己掌握工作进度，可以多做一些，也可以少做一些，对公司的影响不大，但是你自己要知道，不作为的时候是可耻，可能有很多原因导致不作为，但至少你要知道自己是可耻的。所以无论是什么时候，主动不作为已经很可耻，被动了还不作为就是该死了!不要耽误别人，害人害己的事情做太多了，会遭天谴的。

8、 做一个好领导，要有 敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

敬业精神：自我批判，自己的工作能不能优化，做的更好，更好，更高，更高，尊重自己的职业。

献身精神：我曾经说过，我到了一个企业就是来卖命的，我是把自己卖给这个企业，如果这个企业不允许我卖命，没有卖命的空间，我不想混日子的。

责任心：责任心，这个应该不必多说，对工作没有责任心，不配当领导。有责任心就是这事情该你做，并且做好。

使命感：不是很理解，是不是我来到这个世界就有这个使命，为企业，为企业的人力资源做出贡献呢，天赐我任，我就是干这个的料呢，大家也说说。。。

9、 禁止消磨意志的活动

作为一个成功人士，我想应该做到这点的，打麻将，看这些都是消磨意志的活动，对你的生活一点益处都没有，但是作为普通人有几个没干过呢，我没有办法隔绝掉这些，也许也是我无法逼近成功的原因之一吧。不知道别人如何?

10、 关于狼性

任正非传读后感300字 第6篇

第一：华为在投入方面相当舍得。

每年的研发经费自不必说，软硬件及流程制度都引用世界最好的，明确分工后将非核心业务都外包出去。种种措施提升了人均效率，进而提升了企业的核心竞争力，让华为在很多国际战场上攻城略地，成长为一个跨国的明星企业。

延伸到个人层面，千万要舍得在自己身上投资，投资自己无疑是回报率最高的一种方式，保持持续的学习，学习专业知识、学习理财、学习健身等，投资了自己，提升了自己的竞争力，才会让自己在职场上立于不败之地，彻底摆脱中年危机。

第二：华为培养全能型人才。

书中提到，任正非为了培养高层干部，需要全能型人才，于是将技术部领导调到市场部。

例如 李一男，然而李一男的适应能力太差，也没有体会任正非的良苦用心，最终不欢而散。

而正面例子郑宝用，领悟到了任正非的用意，也有意提升自己的综合能力，在新领域不断乏力，最终成长为全能型的人才，进而成为华为发展不必可少的顶梁柱。

延伸到个人层面，千万不要害怕改变，改变意味着新的机会，意味着无限的可能，如果固步自封，不愿改变，吃着老本，总有一天会慢慢被淘汰。

自己也和李一男一样，是技术出身，在工作中，遇到一些改变，例如由A技术转为B技术，或者由技术转为管理，或者由技术转为产品之类的，本人保持着技术人员的傲骨，也有着对未知领域的恐惧，而放弃尝试。导致工作七八个年头，工资虽然提升了，但职位毫无提升。

第三：华为敢战。

书中关于华为和竞争对手的战斗，例子不胜枚举，情节也异常经常。

影响最深远的就是和思科的世纪之讼，最开始为了不得罪思科，主动下架诸多产品，却没有换来思科的退步。后面通过联合敌人的敌人3COM，让律师参观华为，借助老搭档IBM的能力，和思科打成了平局。

世纪之讼虽然耗费了华为不少精力及金钱，却在全世界范围之内的，提升了华为的品牌知名度。也是因为 世纪之讼，让华为成长为 真正的跨国明星企业。

延伸到个人层面，千万不要害怕战斗，要敢战斗，提升自己的竞争力。

在工作中，不要畏惧困难，通过不断的发现问题、分析问题进而解决问题，是个人能力提升的时候。

在工作中，与同事发生基于技术或者业务的争论，通过有效的沟通，解决问题，也可以加深自己对技术和业务的理解。

《任正非传》读后感 第7篇

任正非，一个中国商业史上无法绕开的名字，他被誉为教父级企业家，他重新定义了中国企业家精神。他的创业故事激励着无数企业家搏杀奋斗。他和他缔造的企业一样沉稳低调，历经沉浮坎坷，却最终拼荆斩棘，登上了个人意志和时代的巅峰。

他早年投身军营，却未上前线杀敌，做的是基建工程兵；改革开放后，军队改制，他转业于国企，却给所在企业造成巨额亏损，最终被除名。时年43岁的他，失业、离婚、负债200万元，没有资本、没有人脉、没有技术、没有市场经验，带着仅有的2万余元钱，在破旧的仓库里成立了华为。然而30年后，当人们提起华为时，它已经是跻身世界五百强之列，年营业额逾800亿美元的超级企业。这期间的艰辛与磨难、绝望与坚持、战斗与拼杀，唯有任正非能切身体悟。

本书作者孙力科，跟踪研究华为近十年，多次深入采访任正非，五年来，调阅华为近百万字的绝密资料，走访华为发展历史上各个阶段的关键人物，口录、整理、创作而成了这本书。本书以时代巨变背景下的任正非的命运和意志为切入点，客观理性讲述，逐层分析，细节完备，内容翔实，是了解任正非、学习任正非不可不读之作。

忧人任正非 第8篇

最近，华为总裁任正非写的《一江春水向东流》的文章在业界广为流传。任正非在《一江春水向东流》中，以南唐李煜《虞美人》中的绝妙之句“问君能有几多愁，恰似一江春水向东流”为题抒发一个企业帝国的王者对生命、对事业、对历史的感悟，而且这种感悟如此的谦逊、平易，真切，让人为之动容；更重要的是表露出了一个企业家的忧虑之情——接班人问题、外部环境问题、华为未来发展的三大忧虑。

作为中国最优秀企业家，任正非为何有如此的忧虑？

老舵手的隐忧

李煜的“愁”是社稷倾覆的家国之恨；而任正非的“愁”是他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程。他的肺腑之言留给了与华为一起长大的、曾经年轻的人及现在的年轻人一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去?

在文章中，任正非首次披露了公司内部实施的轮值CEO制度，并阐述了对未来公司治理结构的想法。他对轮值CEO充满期盼，他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。“轮值CEO比将公司的成功系于一人，败也系于一人的制度要好”。

中国民企遇到的问题，任正非也遇到了。令他感到尴尬的是，他既无法将自己的权力传递给子女，又找不到能够真正独当一面的其他接班人，于是只好搞轮值CEO制度，每人当4个月的CEO。而无论是从管理的责权利还是从中国人的传统来看，这种类似“联合国秘书长”的轮值CEO制度都颇为尴尬，只是过渡时期的权宜之计。在真正的接班人出台之前，“思想混乱、主义林立”的华为有可能会经历一段动荡的时期，而这显然是任总不愿意看到的，此为一忧。

由于中国独特的商业环境，民营企业家对于外部环境的无力感会更加的强烈，尤其是近年出现大幅度的“国进民退”的大背景下，华为享受了多年的“汇率红利”和“人口红利”，在未来将会消失，政府会把关注的焦点转向了国有企业。在越来越不利的外部环境到来之时，身形已经如此庞大的华为将如何适应？此为任正非的二忧。

最近一两年，华为的发展似乎有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注的原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内招了3万多名员工，人数扩张了1/3，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。不过，这也是华为突围的无奈之举。如果美国市场能够顺利地进入，华为也许不必这么早就开始多元化。而从自己擅长的运营商市场走向新市场，从蓝海走向红海，走向完全不同的业务模式，成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性的成功，是否能够推动华为公司整体走向“长期价值贡献”呢？此为任总的三忧。

华为是中国最优秀的企业之一，但在当前国际国内经济环境大动荡时期，华为终究无法脱离中国的现实，要突破天花板，还必须同时克服外部和内部的诸多阻碍，而这还需要非常长的时间，而留给任正非的时间并不充裕了。其实，时间才是任正非的最大忧虑。

准备接班的一群CEO，有谁真正读懂了任正非?

从狼性到宽容

从整理任正非一部分语录中，我们不难发现华为不同时期的发展状况，也能从中看出任正非的管理手段及心态的不断变化。

在《正确的方向来自于妥协》中，我们看到了在任正非的人生辞典里也有妥协和宽容这两个词。“妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”能把不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

写到这里，我们感到这与他早年在创业时期的狼性企业文化截然不同。从“狼性”到“灰度”，任正非的人格魅力在不断地升华。

军人出身的任正非性格内向，脾气暴烈，为人低调，不喜与人交流，很少与传媒界接触。但只要是能够给华为带来业务的，他都来者不拒，亲自接待。“我只见给我带来市场的人，因为他们是我的衣食父母。”

任正非的军人血统融进了骨子里，他经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激昂。他认为，在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立，发展高新技术的实业之路。

华为打造的是新锐网络技术，建立的是透明而现代化的企业总部，所追求的是高度竞争的企业文化，但任正非却用中国最传统的方式管理华为——唱军歌式的革命化大动员是华为“狼群是最好的管理团队”的特殊演练。

任正非说：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神”。

所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。

任正非带领他的华为“狼群”执着的追求目标，对欧美“狮虎”发动疯狂的攻击，在全球通信界占据一席之地，令人可敬可佩。

华为公司今天的辉煌，被媒体普遍看作是“狼文化”的作用，也许，对于华为这样一个从起步就直面市场压力的民营企业而言，如果没有他所说的狼的这种精神，恐怕早就销声匿迹了。

华为员工构成以大学毕业生为主，2004年后入职的大学生称呼是“新四军”，这些“新四军”基本上继承了华为“老八路”（华为内部对工作8年以上的老员工的称呼）们奠定的文化和基础，但他们价值观天然地偏向新生代。2010年后入职的大学生叫“十字军”，他们与父辈不同，他们更见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式非常抵触。

华为，功，也“狼文化”；过，也“狼文化”。是“狼文化”让华为公司跻身全球电信设备第一阵营，也是“狼文化”将华为推向血汗工厂的边缘。在高工作强度下，关于华为员工的工作状态问题，也引起社会上的极大关注。每当有华为员工发生事故以及各种意外，都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的拷问。

一个领导人重要的素质是把握方向和节奏。当外界把华为和富士康定为“血汗工厂”时，人们发现任正非的心态变化了许多。或许正是因为经历了太多，这位偏执的老“狼人”，开始对未来和未知产生了更多敬畏，而对可持续性的公司制度更加笃信。任正非采取了开放、妥协、灰度的处世哲学。

如今任正非的管理水平已经是合适的灰度。灰度并不是非白即黑、非此即彼。此时，狼性文化也在上升为“找到最合适的实现方法，找出最有可能达成的路径”。

而这个“路径”可能就是一条弯曲小道，并不是康庄大道，自然就形成“过程是复杂与曲折”的，而这个曲折就是妥协的结果。

也许，由董事会成员轮流担任CEO，在坊间看来似乎是一种妥协，完全不符合这位“狼性”军人总裁的强势个性。但在任正非看来，“明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”作为国内同时代的巨型私人企业，还没有一家信任管理团队的人，敢于做出这种尝试。

可以说，华为的国际化伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲。很多人感到不解，“华为为什么能活到今天，华为为什么能活下去?”

现在我们明白了，能让一个冷冰冰的硬汉温存起来的良药是市场的教训，是这个老兵对企业如同自己孩子般的眷恋之情。

去英雄主义化

华为真的离得开任正非吗?

这样的疑问是有道理的。因为经过二十几年的历史，华为公司的特征已经被深深打上了任正非的烙印。人们已经很难区分出这些烙印中哪些来自任正非本人，哪些来自公司。这一点也暗合了中国民营企业的特色——创始人的个性就是企业的个性。

“从一个‘土民’被精英抬成了一个体面的小老头。 ”这是任正非给出的自我评价。

华为的成长可以分为三个阶段。1988年到1998年是第一个阶段；从1998年到2008年是华为的第二个阶段；目前华为的发展已经迈入“打造整体软实力”的第三阶段。

第一个阶段基本上是一个艰难挣扎，属于创业阶段。《华为基本法》起草人之一中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波把这个时期称为华为的“火红年代”，同时也是一个“有激情，没管理”的年代。“激情年代就是一帮年轻人，一帮没有钱的人，眼睛冒着绿光在市场上开始抢钱。”这正是华为将企业的狼性演绎的淋漓尽致的时期。从2000年以后，任正非很少再提狼性，同时华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但离开了狼性的华为如何在无序削价的恶性竞争中生存？这更是任正非的真正隐忧。

早于《一江春水向东流》的《华为的冬天》、《北国的春天》中就阐述了危机论。在任正非这个忧患意识很强的企业家眼中，缺乏世界一流管理体系的华为，只能算是“土八路”。

促使华为“全面引进世界级管理”的动因，是因为任正非真正意识到了“土八路”和“正规军”的差距。1998年，已经积累了一定经验和资本的华为逐渐从 “火红年代”的懵懂和亢奋中清醒过来，在《华为基本法》中把自己的追求定位为“世界级领先企业”，并充分意识到自己与即将面对的对手之间的巨大差距。为此，任正非提出的“第二次创业”成了华为当时最流行的说法。在1998年的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非说，“华为第二次创业的目标是可持续发展，要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

任正非的内涵是丰富的，有人形容他是个复杂的、多侧面的矛盾体。外形像个老工人，但内心却是知识分子；他的商业头脑让人羡慕，他的军人作风让人惧怕。有人批评他独裁，也有人说他不仅是一个企业家，还是一个政治家、思想家。

《一江春水向东流》的公开信多少带上了些“众人皆醉我独醒”的意味。“处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白‘团结就是力量’这句话的政治内涵时，我已过了不惑之年。”

华为的“CEO轮值计划”让许多人担心。此前，被压下的各种矛盾、问题，势必会集中爆发，轮值CEO能否应付如此多的问题，这也是一个让华为头疼的问题。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。

任正非日志读后感 第9篇

中国的社会开放和经济活跃造就了不少成功的企业和优秀的经营者，其中华为和任正非的业绩尤为抢眼。20世纪90年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。记得2000年年底我接手中国建设银行全行的骨干网络改造项目时，就和华为有了业务上的密切接触。当时的商业银行基于数据传输的效率和稳妥的要求，骨干网络设备无不选用美国思科公司的产品。其他有素质的厂商如IBM、摩托罗拉及日本公司纷纷放弃自己的市场，或彻底退出竞争，或加盟思科，而北电、朗讯等的竞争力十分疲软，全球路由器、交换机等关键设备竟有落人思科一家之手的趋向。网络经济泡沫的破灭更有野火燎原之势，几乎把在网络设备热潮里淘金的大小厂商“焚烧殆尽”。然而，就在这样严酷的环境下，华为却能逆势上扬。它在2000年和2001年给自己确定的战略和指标显示着它勃勃的雄心，市场上所有的人都难以相信。2002年华为有了长足的发展，在高端路由设备市场占领了一席之地；到了2005年，华为更成为世界级品牌，也成为令思科公司寝食难安的主要竞争对手，这让所有的人对华为刮目相看。

本书大部分内容是任正非对企业经营价值观的表述。他深知一个企业的治理若要持续有效，必须依赖企业的“文化”，即本企业特有的经营价值观和员工们的行为模式。为此，任正非倾注心力关注研究，不断探索和反复指导，试图铸就华为人及华为的行为规范。应该说，任正非的努力已经有了相当成功的建树。

组织的转型，尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的，既是根本性的，同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案，因而难免存在人亡政息的弊病。大体讲来，现阶段的中国企业仍需要在变革的大势中摸索前行，我们确实没有现成的楷模可供依傍。不过，管理学界多年的经验和观察表明，要塑造一种有效的企业转型的文化，亦即形成一种新的企业行为模式，能为大多数员工所长期认同并自觉追循的，需要在转型的目标、价值、理念提出和表述的同时，着眼几个条件，以形成操作环境和氛围，使价值目标得以孕育其中、建构其上，使目标的实施依托其下。许多所谓的文化建造，多谈价值和目标的设定，鲜少能据以贯彻的工具方法和渠道途径，结果徒然把企业文化高高挂起，沦为“望之弥高，行之弥远”的摆设，潜规则的“狗肉”反倒畅销无阻。这几个条件包括：

提供切实的工具 对于任何人，在工具和方法帮助下的理解都比茫然被动地执行更具内生的动力，更容易产生效率，更能够减少不确定性。尤其对处于转型中的企业，新的目标及价值观与固有的心理模式和惰性相抵触，合适的工具可以减少学习的成本，尤其是心理上的抵触。因此，在转型过程加强培训投入的力度和引进先进技术系统是十分必要的。

重整合理的流程 根据转型的要求而设计的新流程在重塑员工行为方面有着明显的优势。流程作为技术中性的规范，既体现了新形势下转型的强制要求，而且有助于避免或减轻人际的摩擦。克服人们在以往作业中形成的习惯向来就不是容易的事，怎样结合流程和工具很重要。我国企业在转型过程中常见的偏差是急于购置硬的新设备、引进新技术，而疏于改换过时的流程，无效或低效的教训不少，很值得深刻检讨。

推行考评的机制 绝大多数人是根据组织的考评而非组织的期望来工作，来做投入取舍的。考核不到位，员工长期的工作投入就不会到位，多半会导致敷衍搪塞。各类考评又以用人机制最为核心。什么样的人能够得到重用和提拔、什么行为得到奖赏的讯号最为强烈，对此员工的眼睛最为雪亮。假如企业的领导者反复强调一种企业价值，但在任职和升迁上采用的是另外一套准则，而自己所亲近的人士的行为也同所宣扬的企业价值全不靠谱甚至背道而驰的话，那么，他期待员工认同其所标榜的企业文化就无异缘木求鱼。员工在这方面的洞察力绝对难以蒙蔽。

如同一种价值的认同、一项政策的落实，需要经常反复地讲一样，流程和考

评机制也要反复实施、不断完善，才能够形成良性的正反馈，凝聚人心，增加士气，强化企业的文化价值。任正非谈管理，他不但反反复复地强调文化塑造和价值观建设的意义，也一再提到技术引进、员工培训、流程改造和人事制度的重要性，这表明他能在实践中总结提炼，对现代企业的管理有了真知灼见。