论知识型员工的管理（精选6篇）

论知识型员工的管理 第1篇

论企业知识型员工薪酬管理问题与对策

[摘要] 知识型员工的薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的一环,是企业必须面对的问题。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力；知识型员工工作积极性不高；薪酬制度不健全；对知识型员工的激励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工与普遍员工混为一谈；知识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[关键词] 知识型员工；薪酬；全面薪酬管理

这是一个知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的含义与特点

1知识型员工的含义

管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。加拿大著名的学者弗朗西斯。赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。” 本文认为知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力，才华横溢而又充满个性。

2知识型员工的特点

（一）具有较强的目标性

企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长，个人素质较高，注重工作中的自我引导和自我管理，努力实现自己的目标。

（二）具有高度的流动性

当今社会，对知识和智力资本需求竞争日趋激烈，人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们有较高的流动率。

（三）具有自主创新性

知识型员工拥有较强的创新意识，他们拥有企业生产需要的知识，具有某种特殊技能，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。

（四）具有强烈的自我价值实现愿望

知识型员工通常具有较高的层次需求，注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果，对他人、对企业、对社会有所贡献，并得到社会的认可和尊重，从而实现自身价值和职业梦想。

（五）具有强烈的个性

知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流、人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

（六）工作过程难以直接监控，劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理存在的问题

(1)薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

(2)知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

(3)薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

(4)对知识型员工的激励太少。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

(5)绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

(6)将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

(7)知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

(8)重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬”。企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

2.原因分析

上述现象存在的最终原因是：传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

三，知识型员工薪酬管理的策略 1.(一)更新观念，实施全面薪酬管理，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

（二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

论知识型员工的管理 第2篇

摘要

本文以长庆油田今年来实行的人力资源柔性管理机制为例，论述国有企业如何从“以人为本”原则出发，应用各种“柔性”化的管理方法和手段，对管理对象施加软控制，营造激发知识型员工内在潜力和创造精神的企业文化，搭建知识型员工施展才华的舞台，从而提高企业的凝聚力，向心力和工作效率

4第一章 引 言

进入21世纪之后，人了已经进入知识经济时代。现代企业的生存和发展更多地取决于知识的拥有、创造和利用。目前我国企业正处在由传统经济到知识经济的转变时期，知识正在或将替代土地、劳动和资本，成为主要的价值创要素，知识劳动成为更有效的高附价值劳动。油田企业是知识分子集中的知识型企业，如何最大限度地发挥好知识分子的智慧，为油田可持续发展提供支撑，是摆在我们面前的一个紧迫问题。

本文以长庆油田近年来实行的人力资源柔性管理机制为例，论述了在国有企业中针对知识型员工的柔性管理机制的应用与方法。

第二章柔性管理机制的定义及基础内容

2.1柔性管理的含义

对于我国学者而言，所谓柔性管理主要从“以人为本”讲，认为柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制手段在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为员工的自觉行动。柔性管理注重的是管理对象——人的心理和行为的规律，强调以非强制的方法进行管理，从而对人们产生潜移默化的影响，最终让知识型员工自愿地为组织目标的实现而行动。

2.2 柔性管理的特点

柔性管理的特征主要表现在其内在的驱动性、影响的持久性以及激励的高效性。柔性管理的最大特点主要在于不是依靠外在的权利影响力，而是依靠人性解放、权利平等、民主管理，依赖于员工内在的心理过程，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。因此，具有明显的内在驱动性。

2.3 柔性管理的作用

首先，柔性管理能激发人的创造性。柔性管理通过感情诱导、激励尊重、心理沟通等潜在的、润物细无声的方式，将企业精神和理念化为员工的自觉行为，员工将心甘情愿的为企业奉献自己的智慧和力量。

其次，柔性管理能适应瞬息万变的外部经营环境。柔性管理要求企业组织必须提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。

再次，柔性管理能满足柔性生产的需要。满足消费者的需求，更加需要生产柔性化和精细化。

2.4 知识型员工实施柔性管理的必要性

在知识经济时代，获取知识、运用知识和创造知识的能力，已成为企业发展的关键。知识型员工作为诸要素中最活跃、最具有创造力和最有价值的要素，其开发利用状况越来越受到重视。企业环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新，需要管理方法更加多元化、人性化和柔性化。因此，只有主动抛弃传统刻板的管理方式，用柔性管理的理论和方法，采用灵活的管理技巧，注重开放人力资源的智力，激发人力资源的潜能，才能使知识型员工更好的为企业所用。

第三章知识型员工柔性管理体系构建

一项完整的柔性管理体系的构建应具备体系构建的原则，目标和具体内容，因此，知识型员工柔性管理体系的构建应着眼于提高管理效率，保持企业持久竞争力这一目标，本着人本化、系统化、动态性原则来进行。知识型员工柔性管理体系构建主要包括以下三个方面：基础构建、职能构建和环境构建。基础构建主要针对对于组织结构、领导者风格和刚性管理的辅助作用进行论述；职能构建从人力资源管理入手，重点阐述了工作设计、员工培训、激励制度、薪酬管理和职业生涯设计的柔性化管理方式。最后立足于企业的管理环境对企业文化、工作制度和员工流动进行了全面构建。

3．1柔性管理体系构建的基本原则

3.1.1人本化原则

柔韧性管理是相对于人的管理而言的，人在整个管理过程中起主要作用，因此整个体系的构建要将人、将知识型员工放在第一位，充分调动员工积极性，使员工在整个体系运转过程中处于积极主动的地位，要坚持人本化原则，将“以人为本，尊重人性“贯彻到体系各个环节之中，使知识型员工感受到组织的尊重和重视，感受到自己是组织中不可或缺的一员，充分

发挥积极性和创造性。3.1.2系统化原则

知识型员工柔性管理体系是针对于知识型员工而建立的一套人力资源管理系统，其最终的目的是为企业管理知识型员工提供技术指导和理论支持，从而帮助企业引进人才、管理人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。

3.1.3动态性原则

作为知识型员工的基本管理体系，柔性管理体系必须要适应周边环境发展的需要。它必须是一个动态的体系，而不是一成不变的僵硬的制度。3.2知识型员工柔性管理体系内容构成3.2.1工作设计的柔性化

工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。目的在于更好地提高员工的工作效率与工作质量，充分发挥每个人的工作能力，实现组织目标。工作设计是人力资源管理工作的基石。

在传统的工作设计中比较偏重于形式上的规范性、刚性，过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果。原有的管理模式缺乏弹性，不利于鼓励创新,难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性。

对于知识型员工而言，其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自工作本身。因此工作设计应重视员工授权，并重视工作任务特性，以及围绕团队来进行。知识型员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉，分析能力等得到充分的发挥。知识型员工工作设计应该放弃以人体为组织基本单位的观念，而应以团队作为组织的基本单元，团队工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，团队能够促进知识型员工参与决策过程。有助于满足员工工作责任、成就、认可和自尊的需要，参与本身可以为知识型员工提供内在激励，会使他们的工作更加有趣和有意义。

63.2.2知识型员工培训的柔性化

柔性培训是现代企业培训的方向，也是针对知识型员工最好的培训方式。因为知识型员工培训需要更具外部环境的变化和组织内部的需要进行灵活调整，即培训也需要柔性化。

灵活应变是柔性培训的本质要求和关键所在。组织要向真正做到柔性培训，首先必须搞清知识型员工培训的内容需求和外部要求有哪些，这样才能有的放矢的进行培训。从总体上讲，主要包括员工需求、职位需求和市场需求三个方面。

3.2.3创建知识型员工的柔性激励制度

哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥 20%--30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%--90%。由此，激励的作用可见一般。詹姆斯认为：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”有影响力的领导者通常对员工的个人价值和动机比较关注，只有对人的本性有一个较深的理解，弄清人们各种活动的理由，才能针对不同员工的不同需要采取不同的激励策略，营造高效的各种氛围。

3.3 知识型员工柔性管理体系环境构造

3.3.1建立柔性工作制度

对于知识型员工自主性特点及工作自主的需求，需要实行可伸缩的柔性工作制。柔性工作制是把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间，突破了时空的限制。在柔性工作时间段内，知识型员工可以灵活的选择自己工作的具体时间和方式，自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到岗的时间。

3.3.2构建创新型企业文化

企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营管理活动中不断创造，不断实践的过程。员工不仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。可以说，企业文化建设的过程是寓于企业的整个生产经营和管理活动之中的。构建创新型企业文化，具有以下几方面内容：

（1）加强企业精神文化建设。精神文化是指导企业生产经营活动的行为规范、群体意识和价值观念。

（2）加强企业制度文化建设。主要是从企业管理制度着手。改进企业的组织结构和管理体系来带动企业制度文化的建设。

（3）加强企业物质文化建设。通过企业物质文化建设，折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识，使企业形成一种外在的、优美的环境文化。

如上所述，通过创新企业文化的建设，使知识型员工充分认识个人发展目标与企业发展目标的一致性、个人利益与企业整体利益的一致性、自我管理与企业制度管理的目标一致性，个

人成材与企业成功的一致性。

第四章油田企业柔性管理机制——以长庆油田采油二厂为例 4.1 改革管理方式，调动员工参与企业文化管理的积极性

充分授权，委以重任，提高知识型员工主人翁责任感。我们从规范制度和流程入手，健全完善

科学、严谨、规范、公正的人才管理和评价体系，营造一个鼓励创新、宽容个性、信任理解、健康和谐的人文环境，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业。例如我们在生产和科研项目的实施过程中做了规定，每一个项目都要吸收年轻技术人员参加，而且年轻人的比例不能低于50%。每年开展青年技术节活动，要求近五年参加工作的青年技术人员每人必须申报一个课题，参加交流评比。这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，推动知识型员工不断奋进。

实行项目长负责制，形成竞争性的价值观。近年来，我们队所有生产、科研项目都通过招投标的方式来落实，所有的项目组都要通过双向选择的方式来产生，职工上岗要凭能力、靠竞争，职工的收入与完成工作的数量和质量直接相关。在这种情况下掌握新技术、能力强、作风硬的人员就成了“抢手货”，一个人能同时参加多个项目组，锻炼机会大大增加，自身价值也得到充分地实现。如今，“岗位靠竞争、收入凭贡献;竟争无处不在、努力不能停止，已经成为油田知识型员工的自觉意识。

个性化的职业生涯设计，为知识型员工提供广阔的职业平台。我们建立了与社会统一技术等级制度相联系的企业内部技术等级制度，并让等级与报酬以及办公条件成正比。这套专业技术升迁体系分为二大类八小级，初级工程师系列分为技术员、助理工程师、工程师；中级工程师系列分为主管工程师和资深工程师，高级工程师系列分为副主任工程师、主任工程师、副总工程师，每一级在工资待遇上都跟行政系列有一对应关系。

4.2 培育企业特色文化，营造和谐的科研院所

创造人性化工作环境，促进知识型员工的个体成长。在知识型员工的个体成长方面：一是通过举办青年专家讲坛、技术交流会、创新成果交流会、青年技术节等多种活动，为员工提供了相互切磋交流的平台。二是岗位轮换，在这几年的实践中，制定了完整的制度，把后备人才选拔培养制度化、规范化合常态化。初步形成了青年大学生轮岗培训、挂职锻炼的一系列办法；三是尊重员工的创造精神，为不同人才的成长创造有利条件，为人才脱颖而出搭建舞台，进一步完善了责、权、利相统一的分配机制，放手让新人脱颖而出、独当一面，施展才干；四是建立团队管理机制，通过实行传、帮、带导师制，选出具有经验和知名度高的科研人员为新员工的导师，强化其专业技能，使其尽快熟悉业务和周围环境，排除陌生感，尽快投入工作。

设计多元化的激励方案，体现知识员工的业务成就。一是薪酬激励：一方面是奖励的力度有所突破，对企业做出贡献的人“敢奖”；另一方面是奖励分配的放手有所突破，探索多种分配方式，做到“会奖”如：承担生产、科研任务一线工作的项目长，常规生产奖是普通员工的1.5倍等；二是荣誉激励，满足知识型员工的成就需要。如设立最佳贡献奖、最佳创新奖、特别荣誉奖等奖项。三是晋级激励：是指对于那些既取得了较大的知识成果，又具有较强管理能力，采用晋级、晋级的方法来激励；四是培训激励。加强对知识型员工的全面培养，使之与企业的发展同步成长。

4.3培育企业特色文化，营造和谐的科研院所

围绕企业目标，树立企业和个人共同发展的价值观。通过开展“争先创优”主题实践活动，将职工个人的利益与企业的发展紧紧联系在一起，既要求企业为职工创造利益，也要求职工为企业创造效益，从而实现企业和个人的共同发展，制定出台企业文化建设实施意见。深入开展文明单位评比、青年文明号、青年志愿者、巾帼示范岗等活动，宣扬只要用心就能做好的企业理念，全厂自上而下，统一思想、凝聚力量。

关心员工职业健康，缓解员工工作压力。油田逐步完善了员工职业病防范制度，每年安排员工进行一次健康体检和外出疗养，建立员工个人健康档案，对员工在体检中集中反映出的问题，运用各种有效途径及时予以解决。通过问卷、访谈、座谈会等方式，进行职业心理健康状况调查，并聘请有关专家对员工的心理健康状况进行评估，帮助员工增强对心理问题的抵抗力，及时消除员工的心理压力。

实行双向沟通，构建情感交流平台注重与员工的双向沟通，从关心人、尊重人、理解人、帮助人出发，把实事办好，把好事办实，一是及时送温暖。员工婚丧嫁娶、生病住院、大事小情，管理者都亲自到家中；改善市场岗位设施，为员工排忧解难，送上一片真情，培养员工对企业的认同感和忠诚感，形成亲和力。二是倡导“尊重、诚信、沟通、合作”行为方式，形成一种平等的、生动活泼、积极向上的工作氛围。三是在管理者中倡导“换位思考”，设身处地地替自己的下级想一想，替对方想一想；四是实施“走动式答理”，领导经常深入现

场，与科研人员接触，理顺方方面面的情绪，协调好上下左右的关系，解决好各种矛盾问题。

第五章结论与知识

本文结合长庆油田单位实践柔性管理机制的经验成果，立足于知识型员工的管理特点，诠释了知识型员工的管理方法和手段，对于企业知识型员工管理科研起到一定的参考作用。本文取得的主要结论如下：

（1）本文以知识型员工为基本出发点，从知识型员工柔性管理体系的作用、特点、必要性等方面进行概述，阐明了柔性管理对于现代企业中知识型员工的实用性和有效性。

（2）在管理实例中以长庆油田二厂近年来在柔性管理机制方面所做的探索和实践为例，对于知识型员工的柔性管理进行了更为深入的研究，提出了许多切实可行且卓有成效的管理方法，为管理者提供了一定的管理思路及建议。

（3）实践证明，现代企业管理必须引入柔性管理机制。该机制可以大幅提高员工的工作效率及积极性，充分体现出“以人为本”思想的正确性和指导意义。

论知识型员工的知识管理 第3篇

一、知识管理的内涵

知识是指专业智能, 组织中的知识可以分为隐性知识和显性知识两种。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识;显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识, 也叫编码知识。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征, 因此不易实现个人间的共享;而显性知识由于其易表达、可编码特征, 因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化, 组织中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断汇谈”。组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段: (1) 社会化。从隐性知识到隐性知识; (2) 外在化。从隐性知识到显性知识; (3) 组合。从显性知识到显性知识; (4) 内化:从显性知识到隐性知识。社会化是一个个人间共享隐性知识的过程, 在这个过程中隐性知识通过观察、模仿和亲身实践等形式。个人隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段, 实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递, 并最终又产生了新的隐性知识。

知识管理就是组织开发必要的环境和条件来推动组织中知识的创造和传播过程, 使知识螺旋不断地向前延伸。即将组织中现有的显性知识编码化, 也包括发掘员工头脑中的隐性知识, 使其转化为可编码的显性知识, 或者实现隐性知识的共享, 而知识管理的核心内涵是发掘员工头脑中的隐性知识。发掘员工头脑中的隐性知识有两种模式:一种模式是员工自己将一部分隐性知识清楚地表达出来, 转变成显性知识, 与组织的其他成员共享;另一种模式是员工的隐性知识首先通过社会化过程将其传递给组织的其他成员, 然后经过外在化和组合过程将其显性化。因此, 组织中知识管理的中心任务是:第一, 提供必要的技术条件, 鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化, 通过某种技术平台实现显性知识共享;第二, 创造必要的组织环境, 促进面对面的隐性知识转化为显性知识。

二、知识管理的措施

人和技术是知识管理活动的两个主要方面, 无论强化哪个方面的作用, 都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化, 推动知识螺旋运动。但是, 人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。本文从知识管理的两个方面出发, 将企业的知识管理策略分为三种:信息化策略、人性化策略和综合化策略。

1. 信息化策略。

是指构建组织学习知识的共享模式策略。该策略主要依靠显性知识, 很少依靠员工头脑中的隐性知识。新知识被创造出来之后, 通过与知识的拥有者直接接触进行直接的交流获得知识, 利用获得的知识创造效益实现其价值, 同时也为创造新知识准备了条件。它包括构建知识共享基础平台, 进行信息的收集、传递, 目的是能够完整、及时、全面、准确地获取信息和知识, 并以同样的方式在本组织范围内以最快的速度传播, 从而更好地满足各个岗位和人员的需要, 适应市场千变万化的需求, 发挥知识的最大效用和价值;构建知识共享分析系统, 通过对收集的各类信息和知识进行筛选、储存、分析、归纳、整理, 并结合本组织各部门、各环节的需要, 使之系统化、科学化, 使其更具有针对性和实践性, 以便在组织内部进行传播。通过知识共享综合分析系统的处理, 可以大幅度减少组织内各类无用的、重复的知识, 从而节省知识共享成员对知识的辨别、分析时间和成本, 大大提高知识的使用效益;构建知识共享支持平台, 为组织知识共享提供物质支持、制度支持、管理支持、文化支持的系统。知识共享活动是一项特殊的管理活动, 活动的成功与否取决于每一个员工的支持与配合程度, 需要全体员工在观念上、心理上和行动上进行必要的调整。要使知识共享活动得以顺利进行, 决策者和管理者必须建立一套制度体系, 通过建立严格的奖惩制度以减少知识共享过程中的障碍, 从而让一切有用的知识能全部为组织所用。

2. 人性化策略。

是指单从“人”一个方面管理知识的策略。这类组织的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识, 而不是公司现存的显性知识, 公司的经营战略也是以创新产品或服务而不是成熟产品或服务获取市场价值, 公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务。组织中知识型员工所拥有的隐性知识是深植于个体及其心智模式、难以编码及沟通的知识, 属于技巧性的、由情景限定的、个人独自体验的高度个人化、难以规范化的知识, 其共享只能源于需求者对隐性知识拥有模仿或双方之间的共同探讨、交流与实践, 这部分知识较难推广。对于以经验为基础的, 难以整理的隐性知识, 管理的主要目的是提高隐性知识的利用效率, 通过获取知识源信息, 对这些信息进行管理和分类, 使知识拥有者和知识需要者能迅速建立联系, 进而利用现有知识为企业创造效益, 从而实现隐性知识的价值, 促进新知识的创造。

3. 综合化策略。

根据在两个方面上的侧重点不同, 综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略和以技术为主的综合化策略。以人为主的综合化策略强调人在知识管理过程中的作用, 知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主, 但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中, 技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理过程中的作用, 以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主, 技术是该策略的主要因素, 而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来, 从而能够输入计算机系统供其他人分享。实施综合化策略比较成功的公司都是那些在两个方面上有侧重点的公司, 而不是两者同时并进。

参考文献

[1]左美云.知识管理理论与实践[M].北京:华艺出版社, 2002:89-92.

[2]宋建元.企业隐性知识共享的效率分析[J].科学学与科学技术管理, 2005 (2) :29-31.

论烟草行业知识型员工管理的对策 第4篇



中图分类号：F768.29 文献标识码：B文章编号：1008-925X（2012）11-0081-01

摘 要 知识型员工工作的目的往往不仅仅是为了谋生，更重要的是发挥自己的才能，实现自己的抱负。对于知识型员工，我们就不能仅仅采用物质激励的办法。我们要为其科学的进行职业规划，使其个人目标与行业发展目标紧密结合起来，两者达到高度的统一。

关键词 知识型； 职业规划； 薪酬激励

管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代就提出了“知识工作者”的概念：掌握和运用符号和概念，并利用知识或信息工作的人，他们一方面具有较强的学习知识和创造知识的能力，另一方面能够充分利用自己的技术改进工作，提高效率。随着时代的发展，烟草行业的员工类型也在发生着变化，员工的结构也在逐渐向知识型员工转化。烟草行业原来的员工主体是烟草技校毕业生或转业军人。近年来，随着国家局领导对知识的重视，用人机制发生了很大的变化，开始逐步转变为以大学本科以上学历毕业生为主。可是，如何充分发挥这部分员工的职能，值得我们认真去思索，笔者在这里发表一点见解。

1 为员工职业生涯提供良好的规划平台

知识型员工更加重视个人的发展，知识型员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的和谐一致。企业要为知识型员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。同时善于引导，让他们在企业中能找到一条发展的道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。目前，烟草行业的高速发展在为员工提供良好的待遇的同时，也为员工个人的发展提供了良好的平台。目前，行业针对不同类型的员工设计了管理岗位、技术岗位、技能岗位三条晋升通道，使每名员工都有机会根据个人的情况得到很好的发展。作为企业要主动为员工根据国家局的政策，设计科学合理的晋升通道。

2 有计划的开展岗位培训

知识型员工更加培训，注重个人素质的提升，因此企业要重视通过有效培训提升知识型员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力。在培训的过程中，不但要教会员工工作的技能，而且要着重加强员工职业道德教育，培养员工对企业的认同感。培训前，尤其是聘用员工没有归属感，感觉是“铁打的营盘，流水的兵”，没有人把公司看作是“家”，下班时，不记得关灯、关空调，办公室电话随便打，办公用品随便用，因为在他们看来，那是“公家”的。培训后，员工把个人命运与公司的发展紧密的联系起来，办公室成了另一个“家”，既然是“家”，过日子就得计算，能省的省，该节约的就节约，服务态度与质量也有明显的好转。

3 加强新老员工的融合，尽快形成合力

部队与大学是两个截然不同的环境，其培养的人才差异也很大。部队强调铁的纪律与无条件的服从，部队由于其特殊的需要，建立了比较严格的等级制度，一级对一级甚至新兵对老兵都要服从。当过兵的员工常常是接到领导的任务就执行，对过程思考不多，注重结果。部队转下来的员工执行力较强，纪律性也较强。而大学是一个相对宽松的集体，强调的是培养有独立思想的人，大学生有文化，喜欢思考，崇尚自由，没有等级观念，其工作爱问为什么，容易忽略细节。而且，目前大学生或研究生毕业就享受一定级别的待遇，而部队退伍的员工除非军官则不享受科员或者科长待遇，这两个不同的群体在一起，势必会出现一些矛盾，工作中互相看不顺眼是常有的事情。作为行业的各级领导就是要想办法化解这些矛盾，使之形成合力，共同為实现行业的目标而奋斗。只要处理得当，矛盾肯定还是会很容易化解的，因为大家都是在为一个目标而工作，都在为“维护国家利益，维护消费者利益而努力，细节上的不同不能给我们带来隔阂，反而应当形成一定的优势互补，共同促进我们行业的发展。这样，反而能够形成“1+1”大于2的效果，产生协同效应。

4 量才使用，发挥各个人的才能

每个人的个性和能力都是不一样的，对于知识型人才来说尤其突出。有的人知识丰富，交际能力和领导能力强，这样的人适合从事管理岗位，就大胆的培养，使其发挥自己的管理才能。有的员工知识渊博，创造能力强，适合从事技术工作，那就应该开辟通道，让其发挥技术专长，使其在技术上得到认可与晋升。行业的发展既需要大批的管理人才，也需要很多的技术人才，领导要两手抓，两手都要硬，不可厚此薄彼，伤害另一方的感情。技术与管理相结合，两者相得益彰，共同促进行业的发展，是我们最希望看到的情形。目前，国家局正在大力推进职业技能鉴定，目的就是给一些有技术专长的员工一个自我表现的舞台，发挥他们的整体优势。但是我们应该注意，千万不要把技术职称的评定当作奖励，给了那些平时活动中表现好的，而要真正的评定给那些业务素质强，工作认真负责的。

5 提供宽松的工作环境，放手让其工作

长期以来，由于部队作风在行业内比较占有优势，这在一定程度上提高了我们的执行力。但是，与此同时，也形成了一种等级比较突出的管理氛围，扼杀了部分知识员工的创新能力。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。交给其任务，就要相信他们能够干好这项工作，而不是对其不放心，时时监督其工作进展，这样既浪费自己的精力，更挫伤知识型员工的积极性与创造性。对于其做出的成果要进行充分的肯定，给予精神上的表扬，不能视而不见，激烈分为正激励、负激励、不激励，消极的对待别人的成果实质是就是一种不鼓励的暗示，下次在工作中，他们就会降低标准，没有再干好的动力了，最终影响工作成果。

相信，随着大批知识型人才的加入及企业管理水平的提升，烟草行业会得到更快更好的发展，为“维护国家利益，维护消费者利益”做出更多的贡献。

参考文献 

[1] 周文斌.中国企业知识型员工职业生涯的自我管理[J]管理评论，2011（07）.

[2] 李志.我国知识型员工激励研究述评[J]重庆大学学报（社会科学版），2005（02）.

知识型员工的管理探讨 第5篇

一、选题意义：

随着信息技术的飞速发展和企业间竞争的加剧, 世界面临着信息化、全球化的趋势。知识型员工所起的作用越来越突出,而对各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理,它直接影响着企业的成败。“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。知识型员工是企业的核心人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。从而能吸引和留住一流知识型员工,使企业和员工达到双赢。

二、研究背景：

在信息时代，一个企业能否成功地利用知识型员工的智力资本是十分重要的，这关系到企业能否加强自身的竞争力。知识型员工和管理者的角色不是分离，而是融合的。在实际企业中，所有者应改变以前的观念，将知识型员工视为企业的伙伴，建立长久和相对的稳定的关系。

美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”笔者认为，知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工，他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之

一。企业制定合理的薪酬制度，,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

员工的素质往往决定着专业合作组织的创造力，要成为拥有核心技术与核心

自主品牌的科技型企业，必须通过实施信息化来提高其竞争力，提高企业的销售、生产、采购、质量等各作业环节的管理水平。生产管理信息系统的应用无疑将提升科技型企业的生产管理水平，改善生产内部物流、资金流、信息流的通畅程度，使生产决策层能及时掌握最新信息，并根据这些信息做出充分的、科学的决策,从而更好地把握商机，创造更多的发展机会。拥有了具有创造力的知识型员工的企业，要如何留住人才，并激发出更多的创造力，是企业管理中更重要的问题。

三、主要内容：

1、激励制度：

与其他类型员工相比, 知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体, 传统的激励方式并不一定适合他们。在很多企业中，由于对知识型员工激励不足，导致员工丧失工作积极性，从而制约了企业的发展。如果员工工作积极性下降，这就说明员工满意度较低，其根源在于员工的需要没有被很好的满足，以致将这种不满的情绪反映到工作中。那么针对这种情况，企业就需要通过采取激励措施来增加员工满意度，进而提升员工工作积极性，挖掘员工的潜力，发挥其创造性和能动性，以提高企业效益和促进企业发展。针对不同企业设计不同的激励制度使员工的主观能动性发挥到最大，带来最大的经济效益。

2、薪酬与发展：

知识经济时代, 企业与企业间的竞争已成为企业内人力资源的竞争, 企业拥有的知识型人才越多其竞争实力也就越强。目前, 人才招聘是企业获取知识型人才的主要途径, 在招聘过程中, 企业与企业之间, 企业与员工之间关注的首要焦点就是薪酬水平。为了在人才争夺战中不输给对方企业, 企业的薪酬水平必须在合理控制成本的前提下相对其竞争对手具有竞争力。对于薪酬的制定，需要通过具体的模型计算。

除了薪酬，当代知识型人才选择企业的另一标准就是发展潜力，对于知识型员工的培养是渗透在各个方面的，包括上司与下属之间的交流方式、对员工的管理方式、加强对员工的培训、还有适当对员工进行升迁鼓励等等，这需要针对不同企业的文化相应地列出条例。

3、防止人才流失：

由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼

带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路。在当今知识经济时代，高科技发展迅速，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的较量上，即人才，特别是知识型员工的较量上，这一大环境为知识型员工的流动创造了需求。一个企业需要发展，就需要对员工进行培训，员工在企业工作中积累经验，能够越来越在岗位上游刃有余，此时如果离开，对企业来说是巨大的损失。在这种情况下，企业必须根据对知识型员工流动的原因的具体分析，有针对性地提出一些对策和建议。从而帮助企业留住一些核心员工，保持竞争优势。

四、进度安排：

浅议知识型员工的管理 第6篇

[摘要] 现在企业之间的竟争是人才的竞争，准确的说是知识型员工这一稀缺资源的竟争，因此如何吸引、管理、激励知识型员工是现在企业管理必须解决的问题。企业必须通过积极创造个体发展空间、授权并给予尊重、营造一个充分沟通、信息知识共享的环境等方式管理知识型员工，最终企业才能将知识转化为企业的核心竞争力。

[关键词] 知识型员工；自我价值；激励；授权；沟通；尊重

21世纪，是以人才竞争为显著特征的时代，人力资本是最重要的资本。面对不断变化的市场竟争环境，越来越多的企业认识到知识是企业所拥有的最大财富，而知识要转化为企业的核心竞争力，从而促进企业不断发展，离不开掌握知识、使用知识、创造知识的高素质员工队伍.因此如何管理知识型员工，如何激励知识型员工，成为了现代企业发展必须解决的问题。

一、知识型员工的界定

美国管理大师彼得·德鲁克于1956年在其《明天的里程碑》中首次提出了“知识型员工”的概念，他认为知识型员工指的是“那些掌握和运用符号的概念，利用知识或信息工作的人”。

在今天，知识型员工实际上已经扩大到大多数白领。《哈佛商业评论(中文版)》“完美的激励计划”一文中这样评价: 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。与“体力工作”相比，我们无法对知识型员工进行严密和细致的督导，我们只能依靠现代的管理方法对其进行激励，从而让知识型员工实现自我管理，自觉的完成任务川。著名咨询企业——安盛咨询公司经过研究提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括专业人士、中高级经理、具有深度专业技能的辅助型专业人员等三类人员川。调查显示，近几年来，知识员工己占美国人才市场的60 %左右。在中国，这个数字也在逐年增长。

二、知识型员工的个性特征

知识型员工，一般的进取心较强，自我实现愿望强烈，希望在企业

中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。他们在企业某些特定的部门，在企业发展的特定时期，对企业的发展起着至关重要的作用，可以说他们就是企业的核心竞争力。知识型员工的个性特征表现在：

1、较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能。他们具有较高的个人素质，开阔的视野，较强的学习能力，宽泛的知识层面等其他方面的能力素养。

2.较强的自主意识。

由于知识型员工拥有一定的技能，他们往往倾向于一个自主的工作环境，不愿意受制于外界的影响，甚至上司的指挥，而更强调工作中的自我引导。

3、实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常有较高层次的需求，往往更注重自我价值的实现。他们很难满足于一般事务性的工作，而热衷于挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人的才华，实现自我价值。

4、高度重视成就激励和精神激励.知识型员工更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

5、工作选择的高流动性。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

6、知识型员工的工作过程很难实现严密的控制与督导。

知识型员工与体力劳动者不同，他们从事的是复杂性、创造性、自主性的脑力工作者，虽然我们不知道一位知识型员工在思考什么，但是思考正是他的工作。知识型员工的工作过程往往没有固定的工作流程，因此我们很难象对待体力劳动者一样实现严密的控制与督导。

三、目前，企业管理知识型员工存在的问题

知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”。知识工作者的工作是无法被观察操控的。因此这增加了管理的难度。主要表现是两个方面，首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次，劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地— 既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。企业在管理知识员工方面普遍存在以下问题:

1、缺乏优秀企业文化引导。

人文环境不和谐，经营管理者素质不高，缺乏领导魅力，经营活动以利益驱动为导向，缺乏吸引人才、留驻人才的文化。浙江大学管理学院博士生杨春华经过对7 家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现，对知识型员工而言名列前5位的激励因素是“个人成长与发展”、“报酬”、“有挑战性和成就感的工作”、“公平”、“福利与稳定”。因此缺乏良好的企业文化也是造成目前知识型员工难以管理的重要因素之一。

2、缺乏对员工的尊重。

有些企业为了很好的监视员工，防止员工在工作期间做私事，利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人的信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。这些举措引起员工的强烈不满。

3、缺乏授权。

实行分散式管理而不是等级制的管理也是解决知识员工管理问题的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。有专家提出管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值入手，特别需要强调的是要共享权力。对知识员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意或是必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临可能马上提出辞呈，另寻明主。

4、缺乏沟通。

管理者普遍感觉到和知识型员工的沟通存在难度，而知识型员工由

于在某一领域拥有相当的专业知识，如果他们的意见没有得到重视，往往造成背道而驰的后果。这种现象存在的根本原因就在于缺乏沟通，从工作层面上，帮助员工了解战略目标理解战略方向，让员工知道公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联，会对员工产生很大的冲击。

5、缺乏个性化管理。

对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性，造成员工的不满。前面谈到，知识型员工的流动意愿较强，分析其原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬环境”因素不满意之外，主要是“软环境”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前三位。提高不了他们的积极性，影响了其个人能力发挥和价值的实现，最终会造成他们不断地流失。

四、管理知识型员工

如何管理和橄励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，充分调动其积极性和创造性，在实现组织目标的同时实现其自身发展的需要，这将是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。对于知识员工的管理从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的:只有两种方法来管理人— X 理论和Y 理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论是正确的选择。笔者和麦葛雷格的观点是一致的，即对知识型员工的管理上提倡Y理论的激励对人的影响。知识管理专家玛汉，坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此可以说，与其它类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务: 获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。针对知识型员工的个性特征，激励管理中应注意以下因素:

1、充分发挥员工独立自主性

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工

作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，利用信息技术来制定工作方法，建立自我管理正式及非正式组织。

2、鼓励员工参与企业管理

与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3、创造一个良好的软环境

良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，可以加强人与人之间的联系．还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之．管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动．加强人际沟通。

4、正确的激励

正确的激励是人力资源管理的关键之所在。企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

5、加强员工的培训与教育

如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

6、管理方式分散化

知识型员工具有极强的获取知识的欲望，并能根据信息作出相应的判断，他们具有很强的主观能动性，他们处理事情经常不按常理出牌。

企业应该给知识型员工提供一个善于听而不是对其进行说教的氛围，能够和他们进行心与心的交流，使他们积极的参与公司的决策，而不是被动式的接受，这就要求企业进

行分散管理。现在社会发展的大背景下，分散式管理已成为管理的发展趋势。处在公司高管理位置上的人并不一定拥有较多的信息，网络社会的发展使我们进入一个对等的世界，知识型员工由于自己专业的特长而感到自负。为了使知识型员工多公司决策的理解，要定期和他们进行公司的探讨，听取他们的建议。

7、积极创造个体发展空间。企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是

一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。