连锁企业人才培训特点（精选6篇）

连锁企业人才培训特点 第1篇

一、连锁企业人力资源管理的特点分析

1. 人力资源规划强调超前化与规范化

连锁企业往往具有众多的门店或者网点, 连锁企业主要依靠这些门店或者网点的扩展实现规模化的发展, 并从规模化发展中获取利润。随着连锁企业的不断扩张, 连锁企业所需要的店员和管理人员越来越多, 同时不同的岗位需要不同的人才。大量员工和多样化的人才需要依靠规范化的管理才能够充分发挥员工的积极性。但是连锁企业内部往往存在制度不健全等问题, 大量的员工和管理者出现流失, 连锁企业的人才流失严重。为了更好的留住人才, 发挥人才在企业经营中的积极作用, 连锁企业必须从经营目标出发, 提前甚至超前制定人力资源规划, 将对人才的招聘、管理、评价等内容纳入到人力资源规划过程中, 加强对人才的控制和管理, 防止出现人才流失严重, 避免企业为补充人才缺位消耗大量的人力、财力频繁进行招聘事务。

2. 员工招聘项目要求层级化与体系化

连锁企业包含着诸多的工作部门, 包含总部、子公司、区域中心、门店等多个层级, 不同层级之间的工作部门需要不同条件的工作人员, 因此, 连锁企业的招聘项目也需要体现层级性的要求, 将企业的不同需求规范化、体系化, 制定出科学的招聘制度, 根据层级部门要求, 实行总部招聘或者分部招聘制度, 实现员工招聘的科学性和合理性。

另外, 当前的许多企业缺乏对人才的规范化管理, 而是单纯依靠加盟费的方式实现企业的快速发展, 这种盲目追求利益的方式导致连锁企业内部管理的混乱, 企业需要制定体系化的招聘标准, 建立规范化的招聘程序和标准化的评估形式, 通过对员工专业技能和综合素质的考查, 提高获取人才的效率。

3. 员工培训工作突出在岗培训与基层培训

由于我国连锁企业发展起步较晚, 企业管理缺乏有经验、专业素质高的管理型人才, 企业需要对管理人员进行在岗培训, 引进先进的管理经验, 通过实际工作引导人才集中进行技能学习, 促进人才的快速成长。企业也可以通过校企合作的方式, 对院校进行投资, 让院校培养自身需要的人才, 依靠定制班的方式促使学生提前学习专业知识, 并满足企业的需要。另外, 对于基层人员来说, 企业需要加强对其的培训, 利用短期培训为基层人员讲授实用的专业技能, 通过这种频繁的培训工作提高员工的总体素质。

4. 绩效与薪酬制度要求软硬指标结合

连锁企业的绩效考核制度与薪酬制度需要将硬性指标与软指标结合起来。首先, 连锁企业的竞争压力大, 需要依靠对营业额、利润、成本等的控制来实现企业的发展。但是企业的总体经营效果不仅仅要看这些硬性指标, 还需要结合软指标的考查来确定。软指标包含企业员工的流动率, 文化氛围, 消费者的评价等体现企业人文价值和长期发展策略的标准。

5. 劳资关系管理强调利益保障与认同感提升

传统连锁企业劳资关系管理往往重视管理的严格性, 缺乏完善的沟通机制, 企业对员工的工作情绪不够重视。但是连锁企业的统一性要求企业与员工之间要建立长期的、合作的发展关系。同时需要重视对员工利益的保护, 对员工劳动权利的保障, 强调对员工工作积极性的鼓励, 提升员工对企业的价值认同感。

二、提升连锁企业人力资源管理水平的特殊对策

1. 提高人力资源管理的科学化, 制定人力资源管理总体规划

连锁企业要将人力资源管理纳入企业管理制度体系中, 重视对管理科学化、规范化的提升, 要将企业的总体目标和发展战略融入到人力资源管理制度中, 制定出人力资源管理的总体规划和具体实施战略, 通过科学、合理的规划提高企业招聘、培训、管理、拥有人才等制度的合理性, 实现企业的长远发展。

2. 重视对招聘制度的改革, 健全员工培训制度

企业需要通过建立体系化的人才招聘制度, 制定科学的人才评价标准, 强调对员工专业能力的测试和综合素质的评价。通过总部制度选用高素质的管理人才, 通过基层招聘的方式满足基层人才需求。另外, 员工培训制度建立可复制性的培训标准和培训内容, 通过统一化的培训工作实现企业整体的协调统一。

3. 提高员工薪金水平, 重视“以人为本”劳资关系构建

为了长期拥有员工、留住员工, 减轻企业招聘压力, 企业需要重视对员工利益的维护, 要适当提高企业员工的薪金和福利, 为员工创造良好的生活条件, 满足员工在工作中的心理需求, 建立以人为本的劳资关系, 通过科学的绩效考核标准激励员工的积极性, 通过企业文化的建立影响员工的价值导向, 保证企业管理的科学性。

三、结束语

连锁企业的工作人员往往人数众多、聘任条件不同。但是为了提升连锁企业人才管理的效率, 连锁企业必须从企业的统一性出发, 对门店中的工作人员进行规范化的管理, 保证门店人员在职务类型、招聘方式、绩效制度、薪资发放制度、工作环境分配等多方面有统一的制度和更为公平、透明的操作方式。

摘要：连锁企业人力资源管理具有不同于一般企业的管理模式, 其需要针对企业的统一经营、统一管理做出相应调整。连锁企业人力资源管理、员工招聘、培训绩效与薪酬制度、劳资关系管理都需要从企业的发展和员工的利益出发, 通过科学的管理制度提升员工的积极性, 提高企业的效益。本文概括了连锁企业人力资源管理的特点, 并从这些特点出发提出了一系列推动人力资源管理水平提高的措施。

关键词：连锁企业,人力资源管理,特点,对策

参考文献

[1]任煚, 蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究[J].企业研究, 2013 (14) .

连锁企业人才培训特点 第2篇

第一部分 商品采购的管理

l.如何对供应商进行管理

2.如何做好商品价格的调查

3.如何对供应商进行选择与评估

4.百货类商品的检验标准

5.食品类商品的检验标准

6.商品结构与售价的核定

7.供应商的商品管理

第二部分 促销管理

l.市场调查

2.商品促销管理

3.市场促销策划

4.顾客满意度调查

5.宣传品与赠品的管理

第三部分 卖场管理

l.商场的日常管理

2.商场订货与收退货管理

3.商品标价与专柜管理

4.卖场商品陈列与维护

5.商场收银管理

6.商场前台管理

7.顾客投诉与服务质量分析

8.商场的环境卫生管理

9.商场设备的维护管理

10.卖场的生鲜加工与定价

l1.卖场的损耗与商品报损

第四部分 财务管理

l.财务计划与投资分析

2.成本控制与核算规范

3.供应商财务结算

4.资金管理

5.发票管理与使用

6.财务报告与财务管理制度

7.公司固定资产管理

8.公司的审计

第五部分 人事管理

l.人事管理基础

2.员工的招聘和录用

3.员工的转正与调配

4.员工的升降职与离职

5.员工行为准则

6.内部培训管理

7.岗前与委外培训

8.培训的评估和考核

9.培训师的管理

第六部分 信息与拓展管理

l.安全保密和权限管理

2.服务器的管理

3.电脑设备及耗材的管理

4.网络改进和系统开发

5.设备和数据故障的处理

6.系统调试和数据备份

7.公司电子商务管理

8.新店的选址与开发管理

第七部分 职位手册分

l.采购部的职能与职位设置

2.商场管理部的职能与职位设置

3.营销中心的职能与职位设置

4.大宗客户服务部的职能与职位设置

5.财务部的职能与职位设

6.防损部的职能与职位设置

7.行政人事部的职能与职位设置

8.信息部的职能与职位设置

9.电子商务部的职能与职位设置

l0.拓展部的职能与职位设置

l1.管理中心的职能与职位设置

l2.总经办的职能与职位设置

第八部分 公司总部管理

l.企业管理基本制度

2.企业的目标管理

3.公司的综合管理

4.公司5S管理

5.公司的文控管理

6.公司对外关系

7.企业安全管理制度

8.公司的创新改进

9.企业文化建设

l0.企业的发展战略

第九部分 连锁经营企业的合理避税 l.连锁经营企业价格转移纳税筹划方法

2.连锁经营企业纳税人身份选择的技巧

3.连锁经营企业创造条件避税案例

4.流通企业纳税筹划综合案例

5.个人所得税分次申报的纳税筹划案例

6.个人所得税工资化福利的纳税筹划案例

7.个人所得税劳务报酬化工资的纳税筹划案例

加盟连锁企业的三大人才管理 第3篇

首先是对于加盟连锁企业而言，什么样的员工才算“人才”?我问过一些老板，答案五花八门，有的说是有业绩就是人才，有的说是踏实做事的才是人才，还有的说会忽悠才是人才等等。没有一个合适的标准，自然也就“不识人才真面目”了。那么，究竟什么样的员工才算人才呢?其实答案很简单：能胜任自己工作岗位的就是人才。

例如对于超市而言，不管是收银员还是促销员，不管是仓管主管还是采购主管还是店长课长，只要他胜任，就是对本企业至关重要的人才。

加盟连锁企业与其他类型企业相比，人才团队结构相对要复杂一些，总体上分为三大类：一类是自身员工人才团队，二是加盟商团队，三是储备及培养团队。这三个人才队伍相辅相成，缺一不可。也就是说要既有正规军——自身人才团队，也要有游击队——加盟商团队，还要有军校——人才储备及培育团队。

成功的加盟连锁企业应当有一支训练有素，经验丰富，胜任岗位的员工队伍。所以，培养和提升员工的胜任力是企业进步的唯一通道。那么，从哪些方面来判断员工的胜任力呢?以下有五大指标：1、习惯于找方法而不是找理由或借口；2、树立结果意识；3、拥有创新思维；4、主动自发做事；5、忠诚和负责任。这五大指标既是判断员工是否具備胜任力的标杆，也是企业选用人的标准。

同时，由于未来的竞争将不仅是知识与专业技能的竞争，更是学习能力的竞争，所以，加盟连锁企业应该更看重学习能力强的人，并提倡相互学习、终身学习的企业文化，以此将企业建设为一个学习型企业，使之成为企业成长壮大的重要因素。

那么，如何看待经销商团队呢，他们也是人才吗?当然是。只是要有两个前提：一是经销商是一个团队且要经过筛选具备胜任条件，二是有较强的学习能力。使经销商在加盟连锁企业总部提供的良好的培训基础上，能很快的自立和成长。千万不要给钱就让他做加盟商，如果不能胜任，宁缺毋滥。因为无法胜任就必然无法执行，无法执行就无法成功。

对于加盟连锁企业快速发展面临的较为严重的人才瓶颈问题，许多企业开始想办法挖人或“借”人。短时间有一定效果，但长期而言有两大弊端：一方面大幅提高了企业运营成本；另一方面急需的人才数量仍是严重短缺。所以，储备及培养团队的模式应运而生，蓬勃发展。如国内享誉盛名的茶叶产业一条街——马连道，就有许多的茶叶经营商家聘请茶叶专家和茶叶专业毕业生加盟。而其中大有深意的是，(北京)福建省企业家协会茶叶分会会长高展生近日亲赴昌平，以行业协会会长身份与高校畅谈合作事宜，这是第一次行业协会集体出面，无疑为保证北京茶叶行业企业的健康有序发展提供了重要的人才支撑。

连锁企业人才培训特点 第4篇

1 新形势下连锁企业培训现状分析

连锁企业面临的激烈的竞争对员工素质提出了更新更高的要求, 急需人才;另一方面, 人才匮乏的缺口相当严重, 二者的落差给加强培训工作提出了迫切要求, 人才的培养摆在了各项工作的首要位置。但是, 当今的连锁企业员工培训工作, 存在着培训激励不足现状, 我认为归根结底在机制, 现有的培训激励机制存在以下缺陷:

(1) 学习是运动, 缺乏长效运行机制。从没有将学习和考试作为一项制度制定下来, 长期化、规范化。要想提高全员素质, 只有靠长期学习、靠长效运行机制使学习工作化、工作学习化。而不能搞运动式的学习, 运动式学习容易造成专业、人员、岗位的学习盲点, 不利于全员学习, 不利于团队学习, 而且缺乏对职工考核的信服力和激励力。

(2) 缺乏培训成果转化的环境。培训后返回岗位, 员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中, 存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素, 如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生, 对培训工作又是一大阻碍。短期内可建立制度, 将培训纳入考核中去, 使所有的管理者有培训下属的责任, 并在自己部门中建立一对一的辅导关系, 保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。

2 连锁企业如何实现培训激励

2.1 两种培训激励模式

2.1.1 外在激励模式

所谓激励, 就是通过科学的方法, 激发人的内在潜力, 开发人的能力, 充分发挥人的积极性和创造性。激励分为内在激励和外在激励。内在激励是通过内在“潜移默化”满足人们深层次的需要, 激发潜力, 调动积极性。包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感, 类似精神激励。如成就感、满足感等内在激励方式效果持久, 但见效缓慢。外在激励指对工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会, 类似物质鼓励。主要有竞争激励, 参与激励等, 其优点是, 见效快, 但不能持久。外在激励由内在激励做基础, 内在激励的产生有赖于外在激励的诱发, 而内在激励人一旦产生会使外在激励更为有效。内在激励与外在激励的关系是:一是当外在激励强而内在激励弱时, 工作或学习变得枯燥无味。当事者将自己的工作或学习只看作是外在激励的推动。二是当外在激励弱而内在激励强时, 工作或学习变得有趣、有意义和有挑战性。三是当内在激励和外在激励均弱时, 工作或学习变得索然无味, 并缺乏具有诱激力的报偿。四是当内在激励和外在激励均强时, 工作或学习变得引人入胜并具有颇富诱激力的外偿。

2.1.2 内在激励模式

(1) 引入职业生涯管理, 将培训与个人发展相结合。非金钱奖励属于内在的附加报酬, 它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬, 属于隐性酬劳, 分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为:职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果, 但是持续的时间不长久, 处理的不好, 会产生适得其反的反作用;而内在的心理激励, 虽然激励过程需要较长的时间, 但一经激励, 不仅可以提高效果, 更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工, 内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。

(2) 与绩效评估相结合。员工的业绩取决于自身努力程度和综合素质, 而综合素质的提升来源于培训和学习, 如何才能促进职工去争先恐后的自主学习呢?那就是通过科学的绩效评估体系, 将员工个人的努力、培训结果、素质提升与绩效评估结果有机地结合起来, 做为今后晋升和加薪的依据, 从而使他们感受到培训后的希望, 从内心深处迸发学习的动力和激情。

2.2 连锁企业培训模式选择以及制定

外在激励与内在激励各自具有不同的功能, 它们相互补充, 缺一不可。不同的激励理论具有各自的侧重点和适用条件, 外在激励更加适合当前连锁企业的管理体制、管理水平和人员素质, 是普遍使用、最有效的激励方法, 侧重于外在的培训激励, 并不否定内在激励的有效性, 但在特定的条件限制下它是最适合的, 具体从内在激励存在的以下局限性来分析。通过制定保级考试制度, 建立培训激励机制, 是连锁企业合适模式。保级考核模式具体设计内容如下:

2.2.1 保级考试制度的设计思想

如何才能从根本上培养员工的学习积极性, 提高培训效果, 在连锁企业范围内营造一种学习的氛围呢?那就是将学习和考试定为一种长期性的制度, 并将考试成绩与经济效益挂钩。探索构建具有连锁特色, 适合连锁企业员工素质状况的培训激励机制。一方面, 通过奖励来促进职工学习的动力, 特别是年轻有为、高学历的业务骨干和技术尖子, 培养比学赶超、积极向上的学习意识, 营造浓厚的学习氛围, 达到实现自我价值的目的;另一方面, 通过考核来增加职工学习的压力, 对于年龄偏大、文化程度较低、有混日子思想的相对消极的职工, 无疑是一个较好的促进。从企业层面上, 最终达到“以考促培、以考促学”的总体目标, 提高员工素质, 适应连锁企业的快速发展。因此, 抓住职工对岗位工资的心理敏感度, 将学习培训考试的成绩尝试与工资的岗级挂钩, 使处于同一岗位上的不同人员, 根据成绩实行不同的岗位报酬, 并将考试作为一种制度列入教育培训管理制度中, 避免运动式的学习打破“同岗同酬”的分配机制, 收到较好的培训激励效果。

2.2.2 保级考试制度的基本内容

保级考试就是将考试作为一项基本制度列入职工教育培训工作中, 通过严密的组织、严格的理论考试、公正的技能操作考试裁判、科学的成绩计算, 做到全员考试、定期考试、定期考核, 最终实现“以考促培、以考促学”的总体设计思路。以某连锁企业为例, 保级考试制度历经多次总经理办公会研究通过后, 于2002年11月份列入企业职工教育培训管理制度中, 制度规定:

(1) 考试机构:公司成立了保级考试督导小组, 分管培训的总经理任组长, 人事部主任任副组长, 财务、市场、技术研发、教育中心等部门的行政正职组成了考试办公室, 负责各操作流程的审批确定和难度权衡;负责各操作项目评分标准的审查和难度权衡;负责操作全过程及考场的监督;负责考试操作过程中有争议问题的裁决;负责评分、计分过程的监督。

(2) 考试人员划分、考试内容方式:管理人员的保级考试, 分为:职能部门、业务部门和技术部门三个专业系统, 按照“归口管理, 分工负责”的原则, 由技术部、财务部、物流部门等牵头组织相关专业人员技能考试的题库编写、人员培训及考核项目的确定工作。管理人员的保级考试采用笔试, 试卷分公共课程部分和管理实务部分, 其中公共课程成绩占40%, 管理实务成绩占60%, 考试由人事部组织、教育中心配合, 相关操作项目由各职能部室协助。业务人员的考试采用理论笔试和技能操作两部分, 其中理论笔试成绩40%, 由人事部组织、教育中心配合;技能操作成绩占60%, 由企业的技术部门负责。

(3) 成绩划分:考试成绩按标准分分为A、B、C、D四个评价等级:

考试成绩95分以上为A级, 上浮半级岗位工资。

考试成绩66-94分为B级, 保持原岗级。

考试成绩60-65分为C级, 下浮半级岗位工资。

考试成绩60分以下为D级, 下浮一级岗位工资。

(4) 考核时间:管理人员的考试在每年的年中进行, 业务人员的考试在每年的年底进行, 考核周期为1年。考核周期期满后, 根据新的考试成绩, 在浮动后的岗级基础上, 进行新一轮的考核。

(5) 奖励比例:保级考试制度经过试点运行之后, 为了在全局顺利推行, 经研究决定, 制定了《保级考试补充规定》。其中, 规定了A类人员原则上控制在本单位应考人数的15%以下。A类人员超过15%的, 按职工实际成绩从高分到低分排序, 确定A类人员。

2.2.3 如何科学的计算成绩, 保证考核的公正性

关于如何计算成绩为最科学, 是保级考试发挥激励作用的核心部分, 对此, 我们运用教育统计学的原理进行了多方探索。现从成绩的可操作性方面将原始分、高考标准分和保级考试标准分等多种算法做了以下比较:原始分是某科考试后, 直接从卷面上得到的分数。原始分数即考生卷面分数, 其本质是答对率。它是一种绝对分数, 是关于考生知识能力状况的初级信息, 只能反映考生卷面得分情况, 难以客观表明个体考生在考生总体中所处的水平的高低, 从而不利于高校选拔优秀人才, 大大降低了考试的效用。标准分是建立在现代教育测量与统计学理论之上的, 标准分是原始分与平均分差为单位的分数。

3 结论与展望

在连锁企业的管理现状下, 培训结果与员工物质利益挂钩, 是效果最明显的培训激励方法。保级考试制度的推行以及考试成绩计算方法的创造性探索, 在连锁企业的培训激励机制研究方面具有重要的理论意义和实用价值。随着员工素质的提高和管理机制的不断完善, 我相信培训激励机制也会日臻完善。

摘要：本论文分析了连锁企业面临的竞争形势, 培训效果不佳、培训激励不足是连锁企业亟待解决的问题。本论文运用激励理论和统计学的原理, 对如何构建员工培训激励机制进行了研究, 探索推行了职工保级培训模式。制度对考试机构、内容、成绩计算和考核周期进行了明确规定, 并将成绩按标准分计算后划分等级与岗级挂钩。根据激励理论, 内在激励模式激励效果最强, 但是鉴于连锁企业管理机制和员工素质的限制, 决定了将培训效果与物质利益相结合的外在激励模式是适合连锁企业管理现状的最佳培训激励模式。

关键词：连锁企业,培训,激励机制研究

参考文献

[1]杨杰《, 组织培训》, 中国纺织出版社2007年

[2]余凯成《, 人力资源开发与管理》, 企业管理出版社2004版。

[3]朱瑜《, 企业培训规划与操作》, 广州:广东经济出版社, 2006年

[4李春苗, 林泽炎, 裴丽芳, 《企业培训设计与管理》, 广东经济出版

连锁经营企业人才需求分析 第5篇

1 连锁经营企业人才需求现状

(1) 连锁经营管理人才缺口较大。

连锁经营企业自身的发展, 加之市场竞争激烈, 同业态连锁企业之间各自抢占市场, 使得连锁经营企业扩张速度加快, 如较为典型的连锁超市、连锁便利店, 连锁餐饮企业、连锁教育机构近几年的加速发展, 加大了对连锁经营人才的需求。据中国连锁经营协会调查93家企业中, 连锁经营企业人才需求在10005000人有45家, 占比48%;需求在5000人以上的企业有24家, 占比25%, 形成连锁经营企业人才缺口较大的局面, 调查显示符合现代流通业发展要求的人才资源的短缺, 是连锁经营企业发展普遍的“瓶颈”。

(2) 企业用人需求与学校人才供给呈现脱节现象。

一是由于连锁经营的特点, 一个连锁公司要管理成百上千家门店, 因此各种连锁经营企业均大量使用先进的配送、物流、管理技术, 计算机技术已经渗透在连锁经营的各个环节, 使得连锁经营的科技含量明显高于一般的传统商业, 现代商业的科技含量大大提高, 非常需求连锁经营专业人才, 而连锁经营专业人才供给量较少。

二是虽然连锁经营企业用人需求量之大, 但是在连锁经营企业, 特别是连锁零售业和连锁餐饮企业呈现招募员工非常困难、员工流失率较大的现象, 出现企业招募难, 留人难, 而由于观念、学生预期等原因导致学校毕业学生不愿意到连锁经营企业, 特别是连锁服务业, 出现专业不对口现象, 出现了所谓“本科留不下, 中专用不上”的矛盾。据调查本土四川乃至全国从事连锁经营事业的人员多为半路出家, 企业需求与学校人才出现脱节现象。

(3) 连锁经营企业人才需求依次呈层级阶梯状。

连锁经营企业的人才需求是成阶梯状的需求, 据调查一般连锁经营企业的人才需求层级如下。基层商业作业最需要的人才岗位主要为:收银员、营业员、防损员、服务台员工;基层管理最需要的人才岗位为:班组长、值班经理、销售督导;中高层管理层最需要的工作岗位为:部门经理、店长。可以看出, 连锁经营企业对人才需求特点具有层级阶梯状, 高一级的人才基本上要在低一级的岗位基础上锻炼才有可能满足企业高层级的人才需求。

(4) 连锁经营企业人才需求呈金字塔状, 从基层岗位人才需求始, 越往上一层级的人才, 其需求量越少。

据调查本土的红旗、喔喔、红艳超市以及家乐福超市、沃尔玛超市、苏宁电器、迪欧等连锁企业, 普遍存在一个人才需求的共性特点, 即连锁经营企业对人才需求量最大的是基层岗位人员的需求, 其次是基础管理岗位的需求, 越往上一级的管理岗位需求量越少, 从高层管理岗位人员到基层岗位员工的人才需求量呈金字塔型。

(5) 基础岗位人才需求最大, 难以招募。

现代商业的崛起, 对一线基层人员有了新的技能要求。但由于连锁经营企业又特别是连锁服务业, 基层作业岗位的薪酬待遇较低, 成长为基础管理岗位员工时间较长, 成长为高层管理岗位时间更长, 因此愿意来企业的人不多, 即使进入连锁经营企业一线的员工, 又特别是连锁服务业的一线员工, 流失率也大。

(6) 管理岗位人才十分缺乏。

连锁经营需要高技术手段和大批高素质的专业人才作为支撑, “人才强市”是连锁经营发展、做强的关键, 如何打造连锁经营管理人才, 已不可避免的摆在了连锁经营企业的面前。据调查连锁经营企业目前的管理岗位员工大部分是从基层干起, 企业自己培养起来的居多, 或则是其它非连锁经营企业管理人员调动过来的, 有关连锁经营的基本知识, 许多管理人员不够深入了解, 更谈不上在服务、经营手段及管理能力等方面有深度认识和创新, 专业连锁经营管理人十分缺乏。

2 连锁经营企业竞争力人才的需求特点

未来连锁经营企业要具有竞争力, 除了产品本身的竞争优势, 更多的是在软性管理上的竞争优势, 如企业服务、企业理念、企业文化等等的竞争优势, 这些都离不开一个主要的要素:人, 即员工。未来连锁经营企业的竞争, 是人才的竞争, 是员工素质与水平的竞争, 因此众多连锁经营企业对人才的需求提出了新的要求。

(1) 要求员工具有道德与诚信的素质。

调查本土市场不同的连锁经营企业, 看重员工道德品质和诚信素质且放在首要位置是这些连锁经营企业的共同需求。在今天多元化市场的环境中, 企业的用工难题是这些连锁企业发展的瓶颈, 为了稳固员工, 培养后续的管理人才, 连锁经营企业非常看重员工对企业的忠诚度, 这是其一;其二就是员工具有较高的道德品质和诚信素质, 就能更好的为顾客服务, 提升企业的竞争力。

(2) 要求员工具有吃苦耐劳的精神。

在调查的连锁经营企业中, 特别是连锁服务业, 其工作性质具有时间长, 工作重复, 假期少的特点, 加之员工职业成长时间较慢, 企业提出员工要有吃苦耐劳的精神, 以保证服务质量从始至终的一致性。

(3) 要求员工具有学习与自主学习的能力。

市场环境在不断发生变化, 消费者需求也在不断的发生变化, 企业的经营方式和手段也在不断创新, 企业经营过程中新的问题也不断涌现, 要使连锁经营企业立于不败之地, 发展壮大, 就要求员工与时俱进, 解析新的市场环境变化, 学习新的经营知识和技能, 要求员工要有学习和自我学习的能力, 主动学习经营新知识, 经营新技能。

(4) 要求员工具有与人合作及与人沟通的能力。

连锁企业的员工, 首先要与顾客沟通, 其次员工与员工之间也需要沟通, 与上级和下级也需要沟通;其次要与人合作, 才能营造一个对外顾客满意, 对内和谐的经营团队。要实现这个效果, 所有连锁经营企业提出员工要具有良好与人合作和与人沟通的能力。

(5) 要求员工具有抗压能力。

80后、90后是独生子女一代, 各方面原因导致其生存压力大、工作压力大, 精神压力大, 除了企业多种方式调节员工压力之外, 员工能够自我调节和自我抗压, 也是现在连锁经营企业提出的新要求, 又特别是连锁服务业。

(6) 要求员工具有一定的专业技能, 能够做事且做好事的能力。

调查的连锁经营企业, 对员工除了看重以上的素质以外, 也要求员工具有一定专业技能, 希望在企业短暂的后续培训后, 能够直接顶岗完成工作, 这就要求员工在进入每一个层级的岗位时, 应该具有这个层级岗位一定的专业动手能力, 即使是在一线基础岗位, 也需要有一定的专业动手能力, 换句话说就是要求员工能够快速进入工作状态, 能够最快速度适应岗位, 并完成工作。如连锁零售企业从低岗位层级到高岗位层级依次要求如下专业能力:理货、陈列、收银、服务管理、安全管理、信息系统操作、卖场营销、人员管理、服务管理、品类管理、人员管理、卖场布局、成本控制、卖场布局、物流管理、门店选址等专业技能。

当然, 连锁经营企业对员工还有其它的要求, 在这里只列举了企业对员工最看重的需求特点。

连锁企业人才培训特点 第6篇

关键词：推销员培训,推进,行业内专家

1 推销员在连锁门店中的作用

连锁企业尤其是连锁超市及便利店,各个门店为了扩大销售量,增加客流量,需要进行一系列行之有效的促销活动,而促销活动最直接的执行者就是推销员。推销员在超市中由2个部分组成:一部分来源供应商提供的推销员,一部分是连锁超市聘用的推销员。无论是哪种推销员,都要具备推销技能和专业知识,直接面对客户推介门店中的某些商品。超市聘用的推销员是营业员群体中的一部分,履行营业员中推销的职责。也就是说,由于超市的短期促销需要,很多时候直接把普通营业员培训成某种促销品或专柜的推销员。

2 推销员培训现状

2.1 培训时间

目前,国内对推销员的培训时间都是安排在推销员新上岗或者是针对某个新产品、新项目开展时的几天时间里,实行突击强化训练,对其销售服务技术和推销技术进行培训,强调的是推销技巧和沟通技能,少有对产品本身技术和性能的讲解。培训时间的安排较短暂,主要是进行突击性和应变性的培训。

2.2 培训内容

培训内容主要包括训练推销员的口才和业务技术。口才包括沟通技巧、谈判技巧等。而业务技术包括公司规章、销售服务技术、顾客心理、推销员的工作流程和守则等。

2.3 培训的指导观念

培训的指导观念是推销观念。推销观念是只要企业的推销员素质高能力强,推销得力,就能让消费者购买更多的产品。推销观念注重推销员的推销业务能力,却忽视了产品本身和消费者的实际需要。

2.4 培训目的

培训目的是使受训者在推销岗位上能把商品推销给顾客,获得顾客对商品的认可从而做出购买决策。受训者只有在岗位上能让顾客愿意付款购买,并且对产品和服务满意,受训者才是合格的推销员,培训的目的才能达到。

3 当前消费者对推销员的要求

消费者在选购商品的时候,要求推销员能提供良好的服务,顺畅的沟通,清晰的表达,有亲和力,业务流程娴熟。随着消费保护意识和维权意识的提升,消费者更强调个人对商品的知情权,这就进一步要求推销员能像专家一般,站在技术层面,全面了解商品的性能和功能构造,向消费者正确地传达信息,更快地赢得消费者的信任,从而达成交易。

4 培训方面的不足之处

4.1 培训内容方面

培训师在对受训者培训时,重视推销技能,轻视对产品本身技术的讲解。消费者遗憾的是目前的培训只是看重推销业务技术,鲜有把推销员当做行业内专家的标准进行培训的。然而,随着零售行业的竞争加剧,消费者的消费水平和对服务的要求不断提高,要求推销员在介绍商品时能像一名专家一般站着商品性能和功能上面做深刻专业的剖析。笔者曾到南宁市的几家大型超市做暗访调查,在乳制品专柜,不同的品牌的酸乳都配有推销员做推广,当接触到笔者时,这些推销员都服务热情,滔滔不绝地说他们的酸乳价格实惠并且采用的奶源和培育菌种好,还热情地邀请笔者试喝,还承诺送购物袋等。这些推销员一味地说自己的奶源和菌种好,但是当笔者问到这奶源是“哪里产的奶源,牧场有多大?是否有机养殖奶牛?菌种采用的是进口菌种还是国产菌种,是那种菌种?为什么好?”诸如此类的问题时,无一名推销员能准确清晰地回答笔者的问题。由此可见,这些推销员在接受推销任务时,培训只是突击的,没有让推销员准确、深入地了解商品的技术层面和性能层面。推销员只是想方法用技巧去接近顾客获得顾客的认同,却对自己所推销的商品本身一知半解,那么又怎么能清楚地推销给顾客呢?顾客又怎么会对这样的推销满意、为这样的推销买单呢?

4.2 培训指导观念落后

推销观念本来在市场营销领域已经落后,过分强调推销员的业务素质,忽视了对消费者本身需要的理解,这就导致了推销员自己都忽视了对商品的深入了解。推销员只是一名说客,而不是以推销作为职业生涯的行业内专家。

然而,消费者要的不是一名说客,不是要听推销员对商品夸夸其谈,而是要推销员能准确、清晰地介绍商品的内部特征,以便帮助消费者做出购买决策。

4.3 培训时间和课程安排

时间安排都是为了应付新的推销商品的任务,培训时间往往是短暂的几天。为了节约培训成本,片面地强调快,培训课程强调的只是推销技巧、口才、商品价格特征等,没有安排讲解给推销员认识产品的生产、技术、开发、延伸价值等领域。培训课程没有为推销员做好推介产品优势方面的准备。

推销培训领域重技巧而轻产品,这是企业做推销员培训过程的通病。各个企业都希望用最短的时间培训好推销员,然后尽快上岗,以便缩减培训成本,尽快为企业创造利润。因此,很多企业都忽略了推销员对产品的理解和认识这个环节的把控。

5 不足之处存在的原因

5.1 培训观念落后

虽然国内很多商品学者做出关于推销员如何寻找顾客、接近顾客、洽谈、异议处理和商品成交方面的研究,也有很多这方面的学术成果,然而少有对于把推销员作为行业内专家进行培训而制定标准的研究。在培训上,侧重于培训推销员的业务和口才。但是,推销员不仅是一名说客,而且是帮助消费者做出最后购买决策的协助人,推销员应该对商品本身具备深刻的认识和掌握相关的知识,而不仅仅做推销。当前,消费者对消费水平和服务的要求不断提高,促使推销员具备的知识和能力也应相应提高。

5.2 培训缺乏课程标准和效果考核

企业把推销员培训到一个什么高度,具备怎样的能力,企业本身没有制定一个标准。企业安排人员进行推销员的培训,都是突击性和应变性的。培训效果也缺乏考核和验证。现在各行各业的推销员的素质和能力并没有比十年前有明显的提高。

5.3 培训师的学习和知识更新跟不上

培训师往往是企业内的骨干或者请外面的专家,而这些骨干或者专家常年都是在管理岗位或者在给别人讲课,却少有自己亲自做推销员的实践,他们的知识和技能都是几年前甚至十几年前积累的经验,已经无法适用当前市场的发展要求。

5.4 临时的受训者

推销员有的不是连锁企业的正式员工,一般来说,供应商雇佣推销员,是供应商为了某种产品的推广,从社会上临时招聘来一些人员,然后进行培训。这些推销员的素质参差不齐,培训的最终效果也有好有坏,无法系统化控制。此外,就是企业从现有的营业员中选拔一些进行临时培训,然后要求他们完成某项推销任务,一旦促销任务结束后,这些推销员又恢复原来的普通营业员的工作职责。这些临时的受训者,根本谈不上是专业化的推销员,只不过是找一些“门外汉”充当而已。当然,这种培训的效果是不够理想的。

6 改善推销员培训的建议

6.1 推销员必须是行业内专家

推销员除了传统培训中必须掌握的业务技能外,必须像技术员一样了解商品,既要有能迅速接近顾客的亲和力,也能像技术员一样讲解清楚产品的优势在哪里。在推销商品时,推销员要能为顾客带来有关商品的知识,让顾客获取有用的知识。推销员是一项专业化的职业,并不是随意拉一些营业员来快速培训就可以成为一名优秀的推销员。

笔者建议企业为推销员设置职位说明书,推销员的培训不仅是岗前培训,还要在工作中定期循环地做座谈式的工作总结和业务交流。推销员的知识和能力不是靠一次培训就能建立和提高的,是靠长期的总结和交流经验慢慢地提高。通过这种长期的努力,使得推销员都具备推销业的专家水平,认为自己是有价值的人才,内心产生职业认同感后就会自我提升自己的知识修养,从而有职业生涯的规划,增强起工作的自信和对企业的责责任感。

6.2 设置培训课程标准

培训课程标准要分为业务和产品知识介绍2个方面,合理安排培训时间,制定培训考核标准,以计分制来评价推销员2个方面的培训效果。加深扩大对产品内在功能属性的讲解,让推销员准确、清晰地认识商品的内在参数。经过培训后,推销员必须能准确地回答消费者提出的针对商品本身的深层次的问题。

6.3 更新培训观念

推销员不仅口才好,业务娴熟,还要深刻了解消费者心理需求,站在消费者的立场考虑,对产品的各方面知识深刻地掌握,以便在岗位上能够获得消费者的认同。推销员并不只是一名说客,而是行业内专家。培训工作应当围绕着这个观念来开展。

6.4 选好培训师

选择培训师时,企业应该考虑选择的培训师必须有基层实战经验,且是行业内的专家,对商品的技术层面和生产层面有深入了解。只有理论结合实践才适合当前推销员培训的需要。

7 结语

由于文章篇幅有限,未能深入展开对培训过程中提高培训质量的具体做法的研究,在文章中对于推销员培训中可改进的方面研究也不够深入,提出的观点有不足之处,恳请专家和学者们指正。

参考文献

[1]崔利群.推销实务[M].北京:高等教育出版社,2001.

[2]孙天福.市场营销基础[M].上海:华东师范大学出版社,2008.