人力资源开发战略（精选12篇）
人力资源开发战略 第1篇
一、庆阳市农村人力资源开发现状及制约因素
（一）庆阳市农村人力资源开发现状
庆阳市6岁及其以上人口中，小学、初中、高中及中专、大学、文盲和半文盲文化程度的人数的比例分别是：30.5%、25.4%、20.5%、8.1%和15.5%。其中各类受教育程度人数中包括了大量的在校学生，文盲和半文盲文化程度人数绝大多数已经超过了接受基础教育的年龄，15.5%的比例远远高于全国9.1%的平均水平。据测算，庆阳市农村居民平均受教育年限为7.177年。受教育年限少，文化低程度，越是贫困的地区人口的平均受教育年限越低，大学本科以上的高学历人口数量越少，青少年比中老年受教育情况好，平均受教育年限约为8.02年，说明未来劳动力人口受教育程度会逐渐提升。庆阳市农村人口受教育情况与发达国家比较，学历结构和知识水平差距大，特别是高层次人才尤为稀缺的现实已经成为阻碍庆阳市社会经济持续健康发展的最大制约因素。
（二）庆阳市农村人力资源开发的制约因素
1. 基础条件差是制约农村人力资源开发的首要因素
庆阳市是革命老区，又位于陕甘宁边区，是黄土高原丘陵沟壑区，生态环境差，水土流失严重，经济发展基础差。长期以来，由于地处偏僻的山区，又处于三省区交界地带，政府对该地区发展的支持有限，加之本地区自身发展的能力限制，社会经济一直落后于甘肃全省及周边地区。道路交通不便，信息闭塞，一些新思想、新观念、新技术很难进入，人们的思想观念陈旧，传统陋习导致农村人力资源开发基础环境差，制约了农村人力资源开发与建设。
2. 教育落后是制约农村人力资源开发的直接因素
人力资源开发最重要的手段就是教育，通过教育使人掌握必要的知识、技能和技术，使人力资源通过教育成为具备一定思想素养、知识技能、健康水平以及良好适应能力的人力资本，使人力资源适应社会发展对人才的需求。庆阳市农村教育形式单一，主要以学校教育为主，农民继续教育、法制教育、医疗健康教育、专业技术技能培训等都处于空白，教育基础差，教学设施简陋，教师队伍素质普遍偏低，尤其是山村小学的教师大多数是没有受过专业教育的高初中毕业生，较低的教师素质就决定了农村教育质量无法提高，直接限制了农村人力资源开发的效果。
3. 人力资源开发投资不足是制约农村人力资源开发的根本因素
庆阳市农村人力资源开发的主要投资来源是政府对中小学基础设施的投资，这部分投资数量极其有限，根本不能满足乡村中小学教育发展的需要。资金的缺乏使许多乡村小学只能靠乡镇和村来投资建设，甚至有些地方学校的桌椅板凳摊派给学生家长，这对于挣扎在温饱线上的农户家庭来说是根本不能完成的任务。长期的投入不足，致使庆阳市人力资源开发的资金极度缺乏，政府的有限投资、农民自身的无力投资、社会各界的观望投资形式从根本上影响了农村人力资源的开发。
4. 劳动力市场不健全是制约农村人力资源开发的现实因素
市场机制是有效配置资源的方式，人力资源的开发和有效利用必须靠市场机制来实现。庆阳市人均耕地少，土地产出率低，大部分农村劳动力长期处于闲置状态造成了人力资源的严重浪费。庆阳市目前虽然在政府内设有劳务办，但只有机构存在并没有发挥其联系劳动力转移就业的职能，大量农村剩余劳动力只能自己到外地找活干，再加法律不完善，许多外出打工的农民拿不到劳务报酬，甚至有时候人身安全也没有保障，极大地伤害了他们外出的积极性，外出求职的农民越来越少，而当地提供的劳动力就业有限，导致大量劳动力闲置，严重浪费了人力资源。
二、庆阳市农村人力资源开发战略思考
1.做好农村人力资源开发规划
庆阳市农村人力资源开发要站在战略的高度，从全局出发，统筹历史和现实，对未来农村人力资源开发作好规划。各级政府要正确认识农村人力资源开发的重要性，进一步加强对农村人力资源开发工作的领导，研究制定农村人力资源开发的方针、政策。要把大量的农村人力资源转化为人力资本，必须在认真调查研究农村人力资源现状的基础上，根据庆阳市经济社会发展战略规划的要求，结合农村实际情况制定切实可行的人力资源开发规划。把农村人力资源开发作为社会经济发展的重要组成部分，从时间安排、资金投入、开发方式、制度保障等方面作出战略性选择。分批分类的开展培训教育，将实施“规划”的过程转变为行政执法的过程，并保证规划落实的延续性。把规划作为新时期庆阳市社会经济发展的基本指导思想，转变经济增长方式，以资源消耗等外生因素经济增长转变为以人力资源等内生因素为主的经济增长。
2.以科学发展观指导农村人力资源开发
科学发展观是指导中国社会经济发展的基本指导思想，也是农村人力资源开发指导思想的必然选择。庆阳市农村人力资源开发必须以科学发展观为指导，转变传统的思想理念，树立新思想，开拓新思维。一是要转变农民教育培训观念，即把近些年形成的农民教育培训是农民自己的事的观念转变成农村人力资源开发主要还是靠地方政府，把认为农村人力资源开发就是完成全日制九年义务教育的观念转变成人力资源开发是长期性的和终身的教育培训，把只注重儿童和少年的学校教育转变为重视成年农民的培训教育，把只重视部分农民的培训转变为农民整体素质的提高。二是要树立农村人力资源开发是经济社会发展的原动力，是推动新农村建设，实现农村现代化最基本保证的观念，是一项长期性任务，要全社会关注，动员全社会的力量，特别是政府要在农村人力资源中发挥职能作用，提升农村人力资源整体素质。三是要树立现代新型的就业观，引导农民正确认识社会主义市场经济带来的优越性，教育农民改变孩子上学就是为了将来在政府部门工作的狭隘的认识，使他们充分认识到孩子能力素质提高才是孩子上学的根本。让农民能够在政府的帮助下以打工的方式就业，避免农村人力闲置造成资源浪费。
3.树立可持续发展的人力资源开发战略
人力资源是社会经济发展的最活跃因素，其潜力的挖掘将促进人类社会的全面进步。人力资源的开发不是一朝一夕的事情，是一个国家及地区经济社会持久发展的重要组成部分，因此，必须树立可持续发展的农村人力资源开发战略观。庆阳市落后的基础设施，薄弱的经济基础，匮乏的人力资本现状，要求必须从历史和现实出发，从庆阳市社会经济持续发展的现实出发，继续严格实施计划生育政策，控制农村人口增长，从源头上为提高农村人力资源质量作好保障。建立健全农村医疗保险制度及救助制度，为农村人力资源的健康作好保障，建立合理配置人力资源的有效机制，激发农村人力资源的潜力，以各种行之有效的措施促进人力资源向人力资本转化，使农村人力资源的生产能力得到持续不断的增长。
4.实施多元化人力资源开发投资战略
农村人力资源开发的关键是经费的投入，在西部经济欠发达地区，目前投资的主体仍然要以国家为主。庆阳市农村教育设施和条件都很差，要改变这一现实就必须形成以国家政府投资为主、企业参与、农民支持、全社会共同努力的多元化投资形式，保证农村教育资金的投入。庆阳市在农村人力资源开发中应充分发挥地方政府职能作用，作好宣传和联系，吸纳国内、国外多渠道资金，吸引各方投入。建立合理有效的人力资源开发投资机制，要坚持城市支持农村，东部支援西部，国外支持庆阳的原则，鼓励企业、国外和外地投资者到农村和西部投资办教育、搞科研，鼓励民间以各种方式和途径到西部捐资兴教、投资办学。政府要给予各种优惠政策，吸引外国政府、国际组织、企业家、华人华侨来农村开发人力资源，同时积极争取无偿援助、捐赠、低息贷款等支援形式。通过投资主体的多元化，以筹集较充裕的资金全面启动农村人力资源的开发工程。
5.建立农村人力资源综合开发体系
农村人力资源开发不仅仅是地方的事情，它是一项关乎到整个国家社会发展的系统工程。庆阳市要开发利用好农村人力资源，必须动员社会一切力量，形成必要的开发支持系统，全面推进农村人力资源资本化进程。同时要完善农村人力资源管理体系，建立一种有效的管理制度。管理体系的构建应该纵横交错进行，即从基层乡镇到市级相关部门都要建立相应的农村人力资源的开发管理体系、农村人力资源的流动管理体系和农村人力资源的使用管理体系，严格按照相关法规，配套相应的管理制度和条例，做到科学规划，资金保障，人员到位，效果突出，从整体上推进农村人力资源开发。
摘要：农村人力资源开发与利用是实现全民小康社会, 推进新农村建设的必然选择。通过对庆阳市农村人力资源开发现状的分析, 提出了以科学发展观为指导, 做好人力资源开发规划, 树立可持续发展的人力资源开发观, 实施多元化投资, 动员社会一切力量综合开发农村人力资源的战略措施。
关键词：农村,人力资源,人力资本,开发战略
参考文献
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[3]王婷婷, 潘自强.促进新农村人力资源资本化的探讨[J].经济论坛, 2008, (18) :115-117.
[4]马永祥.庆阳市农村人力资源现状及开发对策研究[J].财经界:管理学家, 2008, (11) :149-151.
人力资源开发战略 第2篇
摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。
关键词：财务战略人力资源战略匹配
一、财务战略和人力资源战略
公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯·沃德（Keith Ward）在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性，全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。
企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。
根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要与企业相应的财务战略相匹配。
二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配
企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。
企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费用预算，以做到有效地控制人工成本。
(二)投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对的是人力资本的增值。
企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。
(三)收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式，企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。
三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤
1.制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
2.分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核，严格做到控制成本。
3.制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析，基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管理审核。
4.调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良好的沟通，确保最终方案可行。
5.实施人力资源战略。
参考文献
[1] 陈维政, 余凯成等.人力资源管理 [M].北京: 高等教育出版社, 2005.[2] 汤谷良.高级财务管理 [M].北京: 中信出版社,2008.[3] 曾旭东.财务管理战略探析 [J].合作经济与科技, 2008(6):82~83
[4] 杨爱元.中小企业的财务管理战略 [J].经济论坛, 2002(4):24~25
人力资源开发战略 第3篇
[关键词]企业管理；人力资源管理；人力资源开发
企业的发展始终应当从战略性的视角和方法来入手。因此企业HR人员应当对于企业战略性人力资源管理有着细致的了解，从而能够在此基础上促进企业的人力资源得到更加有效的开发。
一、企业战略性人力资源管理简析
企业战略性人力资源管理是一项系统性的工作，以下从管理目标、基本内容、系统构成、实践效果等方面出发，对于企业战略性人力资源管理进行了分析。
1.管理目标
企业战略性人力资源管理有着鲜明的管理目标。众所周知现代社会中知识和人力资源的重要性已经一显无疑。在这一过程中人力资源实际上已经成为了社会和企业发展过程中最为重要的资源之一，因此这也导致了企业也越来越重视人力资源的管理和开发。其次，企业在面对内外环境的变革和挑战时之前传统的人力资源管理模式已经不能适应企业的进一步发展，因此这实际上要求在确定管理目标的同时合理的采取新的人力资源管理方式，从而能够在此基础上使人力资源管理有效的发挥其战略导向的重要作用。
2.基本内容
企业战略性人力资源管理包括了诸多内容。通常来说战略性人力资源管理即SHRM这一概念包括了人力资源管理和企业发展战略等两部分的基本内容。因此这导致了企业战略性人力资源概念是一个交叉式的概念。其次，企业战略性人力资源管理还主要是指企业为了实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划并且具有战略性意义的人力资源开发和使用。与此同时，战略性人力资源管理通常包含了所有为协助达到其战略目标而规划的人力资源开发活动，从而能够有效的加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。
3.系统构成
企业战略性人力资源管理系统由不同的部分组成。一般而言战略性人力资源管理体系多为动态性的系统，这一系统一般由四个组成部分构成，分别是人力资源管理制度、人力资源管理机制、人力资源管理流程和人力资源管理技术等四部分。这些部分共同构成了企业战略性人力资源管理的重要模式。其次，企业战略性人力资源管理系统能够有效的将人力资源管理同企业发展战略目标相联系，并且在此基础上真正的围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划，从而能够通过对于人力资源管理实践的调整来帮助企业在激烈的市场竞争中获得人力资源上的优势。
4.实践效果
企业战略性人力资源管理系统有着良好的实践效果。通常来说企业的战略性人力资源管理往往能够在很长一段时期内使得企业的人力资源得到有效的提升。其次，由于企业战略性人力资源管理能够将企业中的人力资源视作最重要的战略性资源，并且也可以根据企业的战略目标和企业人力资源状况科学地制定人力资源规划，从而能够使得企业对于人力资源的利用效率增加，从最终能够促使人力资源在企业中都能够创造价值并实现价值的增值使企业获得持久的竞争优势，而这一优势是其他企业通过模仿和山寨所无法获得的。
二、企业战略性人力资源管理中的人力资源开发
企业的战略性人力资源管理中的人力资源开发需要从不同的方面着眼，以下从基本模型、环境评估、战略选择等方面出发，对于企业战略性人力资源管理中的人力资源开发进行了分析。
1.基本模型
人力资源管理人员在人力资源开发过程中首先应当清晰人力资源的基本模型。企业人力资源管理人员在对于人力资源开发的基本模型进行分析时应当对于企业面临的内、外部环境进行细致的分析，并且认真的考虑企业的组织结构和企业的特点选择来人力资源战略类型，从而能够在此基础上制定出切实有效的人力资源战略规划。其次，企业人力资源管理人员在对于人力资源开发的基本模型进行分析时应当对于人力资源技术、人力资源制度、和人力资源流程的流程都进行相应的优化工作，从而能够为企业经济效益和社会效益的提升奠定良好的基础。
2.环境评估
人力资源管理人员在人力资源开发时需要对于企业面临的竞争环境进行细致的分析。企业人力资源管理人员在进行环境评估的过程中应当对于企业竞争环境进行综合评估，从而能够在此基础上更加细致的了解企业现阶段的人力资源状况并且顺利的构建出战略性人力资源管理体系。其次，企业人力资源管理人员在环境评估的过程中应当详细的列举出影响环境变化的因素，这些因素应当包括了宏观市场的情况和企业发展自身的影响因素，并且在此基础上对于上述因素进行科学的分类。与此同时，人力资源管理人员在环境评估的过程中应当将选择的各种影响因素制成关系图，并且对于每一个因素都做出可能性和可行性分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行分析，从而能够让企业的人力资源开发能够具有更强的科学性和可靠性。
3.战略选择
人力资源管理人员在人力资源开发时应当依据企业的战略选择来进行。企业管理层在进行战略选择的过程中应当根据企业人力资源管理战略的类型做出正确的选择。其次，许多企业在根据环境分析来选择人力资源战略体系时往往都存在着或多或少的问题，首先是外部机会与内部优势共存时大多采取进攻型战略。又或者是是外部威胁与内部弱点并存时则多采用防御型战略。因此在这一前提下企业为了能够提升战略选择的灵活性和有效性时，则应当科学、系统的对于人力资源开发制度和管理制度进行设计，从而能够让企业的人力资源开发工作有章可循，并且也为企业人力资源的长期健康发展提供了重要的助力。
三、结束语
企业的战略性人力资源管理始终需要将管理的重点放在人力资源的开发上。因此企业的管理层和人力资源管理人员都应当重视对于企业潜在的人力资源进行合理的开发，从而能够在此基础上促进企业整体人力资源水平得到有效的提升。
参考文献
[1]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2013.
[2]杨清，刘再炫.人力资源战略[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2013.
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[4]李英.西方战略人力资源管理综述[J].东岳论丛，2015，3（2）：175-177.
危机中的企业人力资源开发战略 第4篇
一、当前企业人力资源开发存在的问题分析
这场尚未见底的国际金融危机, 被认为是“上世纪大萧条以来最严重的危机”, 历史罕见、冲击力极强、波及范围很广。国际上普遍认为, 目前危机还在蔓延, 其严重后果还会进一步显现。当前, 我国企业在人力资源开发战略管理方面还缺乏经验并且存在诸多问题。
1. 企业缺乏人力资源战略意识, 有些企业甚至从来就没有战略。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划, 具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特征。人力资源是战略资源, 是科学进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。可以说, 一个企业是否重视人力资源及其所选择的人力资源开发的侧重点决定了企业在未来的综合竞争能力。因而, 只有把人力资源开发提升到战略地位, 制定适应于宏观经济的战略规划才能争夺企业发展的制高点。
2. 企业人力资源的培训、教育、管理体制不合理, 个人诚信问题也是客观存在。
随着市场经济的发展及人事管理体制的转轨, 很多企业人力资源的培训、教育、管理体系严重滞后, 不少企业仍限于对人力资源实行传统管理, 而不注重相关制度的创新。例如, 在企业高层次人才引进方面, 目前还主要靠提高工薪和物质待遇等形式, 这些方式当然是需要的, 但更重要的是在企业内外形成尊重知识、尊重人才、重视知识创新和技术创新的具体管理制度, 形成良好的企业创新精神和社会风气。
3. 人力资源规划不当, 很难为企业提供相应的人力资源保障。
没有制定人力资源开发规划的企业, 员工的开发是一项非常规性的工作, 呈现出临时性、简单化的特点, 由此, 人力资源配置会进入一种非常规的局面, 在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘, 不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性, 对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题, 开发手段单一, 缺乏整体的开发部署。
二、主动适应环境, 坚定执行既定的人力资源开发战略
企业要生存发展必须树立战略思维, 企业经营战略是企业在复杂环境下作决策的基础, 是指导企业长远发展的航标。树立企业人力资源开发战略管理的思维方式对每个企业都很重要。尤其在当前, 全球经济危机有愈演愈烈之势, 企业所面对的环境复杂多变。外部环境的剧烈变迁使企业经营者们凭借过去的经验不足以应对未来的挑战, 只有在客观把握环境以及自身资源的基础上, 确立发展的目标和方向, 明确战略意图, 积极进行战略变革, 积极进行人力资源的战略储备和战略开发, 才有可能拓宽企业生存和发展的空间。
1. 确立适应新的经济发展时期要求的企业人力资源开发观念。
当前的危机对企业发展提出了前所未有的挑战, 但也带来了机遇, 人力资源开发战略在全局中处于突出地位。首先, 要求企业经营者转换思想, 真正懂得提高人力资源素质的重要性, 把开发人力资源作为最基本的战略。越是危机深重, 越是要大力开发人力资源;越是资金紧张, 越是要强化人力资本投入。其次, 重视人才的竞争。人才是企业竞争的关键资源, 充分利用目前形势, 用与以往相比最少的资金网罗到最有价值的人才为企业所用, 创造人才优势。
2. 强化企业人力资源开发和管理的机制, 建立具有创新机能的人力资源开发体系。
现代经济是知识经济, 高素质的人力资源是知识经济的主要载体。美国学者曾经做过调查, 人在一般情况下, 只能发挥自己能力的20%~30%, 而在充分激励的情况下, 人的潜力发挥程度可达到80%~90%。激发人力资源的内在行为动机, 充分调动其积极性、主动性、创造性, 就能使人力资源不断增值。因此, 能否建立一套合适的企业内部激励机制, 成为决定员工积极性的前提。作为在危机中求生存发展的企业应更加注重人力资源的实际能力、心理素质及良好工作态度的培养, 建立符合自身情况的管理、营销、技术开发等多层次的人才结构, 完善灵活、创新的用人机制, 施行合理的分配制度。
3. 制定有效的人力资源开发规划, 注重人才储备, 加强企业文化的建设。
首先, 人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测, 制定相宜的政策和措施, 从而使组织人力资源供给和需求达到平衡, 实现人力资源合理配置, 有效地激励员工。一个好的规划应该目标明确、系统完整, 可以动态调整, 注重各类各层次人才的储备。其次, 通过加强企业文化的建设, 进行配套的制度建设, 以形成企业倡导的价值体系, 从精神层面上给予激励, 增强企业凝聚力, 引导员工的行为方式, 降低危机中的员工流失率。
三、结语
随着当前世界性金融、经济危机的进一步演化, 全球经济一体化的推进速度反而会加快, 人力资源开发管理的战略地位更加得到提升, 现代企业正面临着前所未有的机遇和挑战。我国企业一定要借助现代人力资源管理的先进理念、方法和技术, 搭建规范化的人力资源管理体系, 注重人才储备, 加强企业文化的建设, 形成高效的人力资源管理平台, 与市场接轨, 与国际接轨。
参考文献
[1]郑美玲:浅谈我国人力资源开发.科技情报开发与经济, 2007 (3)
[2]张德:人力资源开发与管理.清华大学出版社, 2001年
人力资源开发与企业可持续发展战略 第5篇
(贵州大学 工商管理系 ,贵州,贵阳,550025)
摘 要：人力资源是第一资源，是企业资源中最核心最重要的资源。人力资源的开发对企业的可持续发展有着关键的基础性影响。只有转变观念，重视人力资源开发，加大人力资本投资，优化人力资源配置，规范人事与劳动用工制度，才能够实现企业健康、稳固、长期的可持续发展目标。
关键词：人力资源开发 企业可持续性发展 人力资本投资 知识经济 英文摘要：
Keywords:
构建玉林市人力资源开发的战略体系 第6篇
一、战略目标：建设人力资源强市
从一定意义上说，没有目标，就没有战略。战略目标是一个战略的灵魂，它规定着一个战略的性质和基本内容，构成了战略实践活动的出发点和归宿，并贯穿于战略活动的始终。具体来说，人力资源强市的战略目标是一个由人力资源数量目标、结构目标、质量目标等方面要素构成的目标综合体系。
（一）人力资源数量目标。参照国际通用的经济腾飞所需要的7%的人才密度标准，玉林市人力资源总量年均增长11％。到2015年，玉林市人力资源总量应达到660万人左右。
（二）人力资源质量目标。要在全社会进一步树立全民学习、终身学习的理念，推进学习型组织、学习型社区的建设。到2015年末，玉林市国民平均受教育年限应提高到12年左右，城镇单位专业技术人员总数应达到15万人左右，城镇单位私营和个体从业人员的总量应达到12万人左右，中等学校以上在校学生数（含成人高等学校在校学生数）应达到11万人左右。
（三）人力资源结构目标。人才知识、能力、素质结构进一步优化，产业人力资源分布更趋合理。第一产业从业人员比重下降，人力资源数量稳步增长；第二产业人力资源总量较快增长，其中专业技术人才年均增长应达到5％以上，结构进一步优化；第三产业人力资源总量继续增长，结构进一步优化，现代服务业人才队伍不断发展壮大。重点优势产业、非公经济组织和基层的人才需求基本适应发展的需要。到2015年末，要实现人力资源分布结构与玉林市的经济布局相适应。
二、战略层次：一个示范、三大板块
（一）一个示范：构建区域人力资源开发与合作示范区
构建区域人力资源开发合作示范区，是玉林市基于其区位优势和外部发展机会所作出的战略选择。玉林市是广西沿海城市群与区内经济腹地相互对接、协调发展的重要节点城市，处于多个经济合作区的相互重叠区和交叉点，是桂东南地区政治、经济、文化、交通中心，是泛珠三角经济区和东盟自由贸易区的结合部，是我国东部西进，西部东进最便捷的通道，是承载东部产业转移的加工基地和东部通向“东盟”的重要陆路通道和跳板。同时，中国－东盟自由贸易区建成、广西北部湾经济区建设和泛珠三角区域合作，都为玉林市发展提供了良好的机遇。因此，构建区域人力资源开发与合作示范区，加强玉林市与国内国际相关区域在人力资源领域的开发与合作，对实施玉林市人力资源战略，使其成为对内对外具有重要影响力的区域性人力资源信息中心、交流中心具有不可或缺的作用。
在与有关区域合作中，玉林和东盟城市、玉林和泛珠三角区域城市合作，属于多边合作机制；玉林和北部湾经济区城市合作，属于双边合作机制。开展玉林与有关区域人力资源开发与合作，一要靠政府机制，依赖于政府间制度安排引领人力资源开发合作；二要靠市场机制，依赖于基于市场机制的项目开发来带动人力资源开发合作。
（二）三大板块：玉林-东盟城市人力资源开发与合作板块、玉林-泛珠三角区域城市人力资源开发与合作板块、玉林-广西北部湾经济区城市人力资源开发与合作板块
1、玉林-东盟城市人力资源开发与合作板块。该板块是玉林市多区域合作模块中范围最广、层次最高、领域最多的部分，对拓展玉林市人力资源开发空间，创新体制机制、构建开发体系，提升人才竞争能级，突出其在中国-东盟合作中的重要地位具有重要意义。因此，玉林市要充分利用中国-东盟博览会平台与纽带，积极构筑人力资源开发领域全方位、多层次、宽领域合作战略，通过选择一批示范性的双边或多边合作项目，推动玉林－东盟城市人力资源合作不断走向深入。要加强玉林与东盟主要城市之间的人力资源开发战略和政策对话，共同研究、探讨、决策人力资源开发合作领域的重大问题。要吸引东盟有实力、有品牌的知名教育培训机构落户玉林，鼓励玉林市的教育培训机构到东盟国家设立人力资源培训基地，共同合作培养急需紧缺人才。要紧贴与东盟经济合作相关的重点产业、重点项目，加强与东盟主要城市人力资源交流与合作，打造人才引进、集聚、交流与合作的平台。要加强与东盟城市在公共人事管理制度规划、人力资源管理公共政策、公务员培训与教育等领域的密切合作与交流，积极顺应全球行政改革趋势，应对经济全球化挑战，推进行政管理体制改革，提升政府治理能力，提高政府管理水平，改善公共服务质量，积极促进经济发展，推动社会全面进步。
2、玉林-泛珠三角区域城市人力资源开发与合作板块。玉林市要利用其独特的区位优势，主动接受发达地区的人才辐射和智力转移，大力拓展与泛珠三角地区特别是广东省的人力资源交流与协作，以建造“枢纽站”和“蓄水池”为重心，激活机制，拓展空间，促使人力资源结构优化、动态平衡和良性循环，进而形成能上能下、能进能出的竞争择优格局。要积极参与泛珠三角等经济区域人力资源合作开发，充分利用国内外人力资源服务资源，构建贯穿海内外的人力资源配置市场、评价市场和培训市场，形成统一、规范、全面、系统的人力资源服务体系，促进人力资源在更大范围内的优化配置，形成玉林市与泛珠三角区域内人力资源良性的集聚和扩散机制。
3、玉林-广西北部湾经济区城市人力资源开发与合作板块。玉林是广西北部湾经济区建设的“4+2”城市之一。玉林与北部湾经济区城市的合作，具有优势互补、机制灵活、互利共赢、共同繁荣与发展的优势与特点，对推进广西北部湾经济区人力资源开发多层次、多领域合作具有重要意义。一要加大户籍制度、就业制度、住房制度、教育制度、医疗制度、社会保障制度等方面的改革力度，逐步实现北部湾经济区乃至其他地区这类市场的互相开放，形成区域统一的人力资源市场，加快人才的充分自由流动。二要紧紧围绕北部湾经济区城市群的发展，聚焦重点产业、重点项目、重点学科和优势企事业单位，打造人才智力核心密集区，使其成为广西重要的人才智力密集区，成为能够带动北部湾经济区人力资源开发合作功能枢纽的核心引擎。三要积极整合人才、技术、产权等市场资源，建立统一开放、机制健全、运作规范、服务周到、指导有力的人力资源市场，完善人才供求、价格、竞争机制，充分发挥市场在人力资源配置中的基础性作用，建立“资源共享、合作共赢”区域人才资源共享机制，形成统一开放的人力资源市场，消除限制人才流动的各种障碍，实现人才资源、智力资源和人才信息资源的共享，促进人才在区域内自由合理流动。
三、战略重点：五大主要任务
1、加强人力资源能力建设。玉林市是人口大市，但是人力资源并不是有了一定数量的人口就能自动生成的，而是需要去开发和建设。要明确目标，动员各方面的力量，研究制定玉林市人力资源能力建设规划，提高人力资源开发的质量。教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力的基本途径。要通过政策指导和舆论引导，营造尊师重教、求知好学的社会氛围。加快社会化终身教育体系建设，大力发展职业教育，建立广覆盖、多层次的教育培训网络。鼓励人们通过多种形式参与终身学习，拓展与更新知识，提高素质，增长才干。要把开发利用信息网络技术，作为人力资源能力建设的重要手段，制定推广计划，采取有效措施，创造条件普及信息网络，积极发展远程教育。要根据经济发展、社会进步和科技进步的发展要求，把培养创新精神、开发创新能力作为人力资源能力建设的重要任务，积极加以推进。
后勤人力资源开发创新战略探究 第7篇
后勤人力资源开发现状分析
一是人才争夺紧迫感不强。主要是对后勤人才在现代战争中的重要作用认识程度不高, 对加强人才队伍建设缺乏应有的热情, 缺乏对加强后勤人才队伍建设的紧迫感。在市场经济条件下, 对人才资源配置市场化带来的深刻影响认识不到位, 缺乏人才竞争意识。
二是财力保障相对不足。由于受财力所限, 在人才市场上, 我们往往无法引进所需的各类人才, 提供同地方用人单位同等优厚的待遇, 因此, 难以在激烈的人才竞争中占据主动。
三是工作环境特殊, 内吸力不足。在当前相对宽松、自由的环境下, 由于我军使命、职能等自身所固有的一些特殊性, 决定了后勤在吸引人才方面存在明显的不适应性。
四是激励机制落后, 工作动力不足。同地方宽泛灵活的管理机制相比, 我军人才管理机制则显得陈旧落后。激励机制不健全, 人才工作业绩往往不能与劳动报酬挂勾, 造成人才工作动力不足, 创造热情不高, 难以成就事业。
后勤人力资源开发创新战略
在世界范围的新军事变革中, 人力资源已成为决定变革成败的关键因素。谁抢占了人才的制高点, 谁就拥有了制胜的先机。积极实施后勤人力资源开发的创新战略, 是我军后勤加强人才队伍建设, 保障未来打赢信息化战争的必然选择。
1、加强后勤人才战略整体规划
实施后勤人才战略, 培养人才、引进人才和使用人才, 必须紧紧围绕军队建设发展需要, 加强后勤人才战略整体规划。目前, 适应现代战争的高科技尖端人才、高级后勤指挥人才非常短缺。针对这种情况, 各级部队应相应制定科学的人才发展规划, 重点培养和引进急需的各层次、各类别的人才, 以紧缺人才的培养、引进、开发和使用为突破口, 努力实现后勤人才资源开发的整体推进。同时, 加强后勤人才战略整体规划和研究, 做好充分的理论研究和论证, 对后勤人才的培养使用制订出远景规划和近期目标选择。后勤人才规划确定后, 应以法规形式确定下来。在研究制订后勤人才发展规划时, 要充分发挥人才研究专家和人才咨询部门的作用, 处理好近期目标和长远目标的关系, 确保科学决策、民主决策。
2、切实保障高层次后勤人才安全
在与外军和地方单位的人才竞争中, 军队后勤的差距是不容忽视的。应当看到, 军队的特殊性决定其在人才竞争中处于弱势地位。随着城市化进程的发展, 偏远部队引进人才与留住人才更加困难, 创业环境和用人环境不够优化。这些差距的存在, 直接导致高层次后勤人才、年轻科技后勤人才外流, 并很有可能对一些重点国防工程、国防项目形成很大的负面影响, 对军队现代化建设造成不可估量的损失。因此, 军队必须高度重视后勤人才安全问题, 对承担重点国防工程和科研项目的科技人才以及特殊岗位上的后勤人才, 要制定特殊的保护政策, 在制定保护人才正常流动政策的同时, 也出台一些限制性的人才流动措施。当然, 解决后勤人才安全问题, 最根本的还是要从改进体制和机制入手, 建立健全适合高层次人才和核心技术人才特点的激励机制, 切实改善后勤骨干人才的待遇和环境, 真正做到拴心留人。
3、充分利用两个市场和两类资源
在新时期新阶段, 军队后勤可利用国际国内两个市场, 吸收和使用国内和国外两类人才资源。当前, 地方大学生甚至个别外国留学人员入伍参军出现热潮, 军队后勤应抓住这一机遇, 采取有效措施, 鼓励和吸收地方优秀人才来部队后勤建功立业。在利用两种后勤人才资源时, 要处理好地方人才和本土人才的关系。在引进人才的同时, 不可忽视现有后勤人才的使用与开发。从人才资源开发成本看, 培养人才成本最高, 引进人才次之, 使用现有人才成本最低。因此, 在对引进的人才给予政策倾斜的同时, 要建立健全竞争激励机制, 让两种后勤人才资源在同一起跑线上竞争。通过从地方引进人才激发现有后勤人才的创新精神和创新活力, 形成“鲶鱼效应”。
4、调整和创新相关后勤人才政策
后勤人才政策创新比培养后勤人才、引进后勤人才更为重要。由于受长期计划经济体制和旧有管理方式的惯性影响, 传统的用人政策、分配政策及人事管理的模式, 都与当前新的形势要求有一定差距。新形势下能否吸引人才、留住人才、稳定人才, 关键在是否能创立对优秀人才具有吸纳和积聚功能的后勤人才政策和后勤人才环境。面对目前情况, 我军后勤应着重从以下几个方面调整政策。在对人才评价政策上, 要重视人才的绩效评估, 注重对人才的创新能力和创新成果进行考核, 围绕这一原则要求, 进一步完善职称、考核等政策。在完善收入分配政策上, 实行注重业绩效益、产权合理报酬的分配机制, 避免吃大锅饭现象。要尽快出台按生产要素分配的政策, 逐步引入、推广和完善相关激励机制。在后勤人才使用政策上, 要加大竞争力度, 推行聘用制, 增加人才竞争公开性、透明度和公开性, 不搞论资排辈, 减少暗箱操作。在科技奖励政策上, 应重点放在高科技尖端领域, 把后勤领域的军地通用科技活动交给地方和市场, 因为后勤保障领域的科技活动能够通过市场获取回报。
5、建立健全吸引人才的创新机制
人力资源开发战略 第8篇
1 人力资源的概念
人力资源是人本身的一种生产能力，是一种包含在劳动者身上的以劳动者的数量和质量为单位的一种资源。简单来说，就是一种以人的劳动多少和好坏为单位的资源模式。人力资源是社会发展的关键因素，对经济的发展有着决定性的作用。人力资源的管理是对人力资源的科学管理，合理利用和有效开发。人力资源的开发是人力资源管理的重要内容，它着眼于对人的各方面进行开发，不但包括人力资源的智力开发，同时也对人的思想文化素养和道德觉悟的提高有很多的要求。既能对人的现有的能力进行充分的发挥，也可以发掘人的潜在的能力。人力资源开发是企业战略资源管理的重要组成部分，并有趋势发展成为企业战略资源管理的首要问题。
2 全球经济一体化对人力资源开发的影响
2.1 人才开发复杂性增加
全球经济一体化使得企业的经营环境发生了巨大的变化，人力资源的开发工作变得更加复杂，如何培训和选拔合适的人才, 如何招聘全面发展的优秀人才，招聘本地人才的方法，员工工资的管理与公平，如何安排和计划不同地区的员工外派人员等，都是全球经济一体化背景下的人力资源开发所面临的问题。
2.2 人员结构多元化
全球经济一体化对于企业的发展和竞争来说，人力资源的多元化是不可避免的。随着跨国公司的建立和外派员工以及第三国员工的到来，由于各种文化之间的差异而引发的文化冲突是不可避免的。虽然人力资源的多元化会促进企业根据不同的文化类型产生取长补短，集思广益的效果，但是文化的差异带来的矛盾也是企业必须要考虑的。这就要求企业必须要实施有效的跨文化管理。
2.3 人才争夺加剧
未来国际的竞争归根到底是人才的竞争，在当今的知识经济时代，竞争的核心是对人才资源的争夺，国际化的企业不仅会挖掘其他企业的人才，还会对具有良好潜质的人才加以培养，以造成“前人栽树，后人乘凉”的局面。
2.4 人才开发的成本和风险加大
企业面对动荡的国际经济环境，使得人员开发的风险加大。各种劳动关系的差异，使得人力资源的不稳定性成为跨国公司的敏感问题。如果开发和管理不当，有可能造成人才的流失和人才的整体知识面不合理。为了降低开发和管理的风险，企业往往通过增加工资，加大福利等行为来留住现有的员工，同时采用内部教学的方式来培养出符合企业发展现状的内部员工，这在一定程度上加大了企业的成本，不利于企业的发展。
3 全球经济一体化对于人力资源开发的要求
全球经济一体化是当今社会发展必须经历的重要阶段之一，是现代的科技水平高端化和社会经济国际化的新局面。经济全球化在二战之后就开始逐渐显现出来，发达国家之间贸易往来增多，互助互利的发展壮大，各种国际经济体制逐步完善，跨国公司成为世界发展的必备条件，到现在，以中国为代表的发展中国家加入到了国际经济体系大行列中。各种经济互相渗透，互相依存，逐渐成为国际发展潮流中不可替代的体系。国际分工的明晰化，已经使得产品的制造很难分清国家之间的界限。
全球经济一体化有利于世界经济的发展，它在一定程度上推动了国际贸易的高速增长，使得世界范围内的供需在一定程度上实现了平衡。然而，全球经济一体化的弊端显示，它使得全球的贫富差距越来越大，如果不能对其进行有效地控制，发展中国家的经济极有可能陷入困境，使其成为发达国家经济剥削和蚕食的对象。而发达国家也不能独善其身，很大程度上会成为全球经济矛盾的受害者。
尽快建立完善的市场经济体制，适应全球经济一体化的进程，是我国现阶段必须的要求。市场经济的发展要求进一步完成对于市场体制的改革和创新，尤其是人才的培养和人才培养的创新，是我国经济体制改革的重中之重。因为企业的技术，资产，设备都需要人的掌握和运用;企业的方案，策略，组织，协调等都需要人来操控和运行。在全球经济一体化的趋势下，人力资源的开发必须要抛弃国家界限，产业界限，以及文化界限。培养高效的全面发展的和能承受高压与挑战的人才是人力资源开发的首要任务。
4 全球经济一体化下我国的人力资源开发的建议
4.1 培养企业全球化的观念
全球经济一体化对于企业的人力资源部门来讲，是一种很大的挑战。人力资源在企业中的角色已经由原来的单一化转变为多元化。全球经济一体化的内涵是对国际市场，高新技术，全新观念等的竞争力和经营方式的巨大转变。在这种前提下，企业要做的不仅是提高产品和品牌的竞争力，更应该重新思考人力资源在企业中的价值。一个企业在全球化的市场竞争中，要面临国内市场以及国外企业的多重压力和挑战。企业经济活动的空间范围在逐渐加大，经济贸易的自由度也越来越高，这就要求企业加大人力资源的开发力度，为企业的市场竞争提供更为充足的后备力量，因为一个企业的人力资源开发力度越大，为企业注入的竞争资本就越雄厚，就更能使企业在市场竞争的浪潮中站的持久，稳健。
所以，全球经济一体化为我国的企业提供了快速发展的机遇和丰厚的国际资源。培养企业的全球化观念，使得企业的领导层从全球的角度充分考虑企业的发展，成为人力资源开发工作的必要的准备工作。
4.2 企业应快速高效开发人力资源
国际化的竞争机制要求企业必须要快速高效做好人力资源的开发工作。如果企业的人力资源开发工作过慢，必然会造成企业的人力资源没有坚强的后盾，长此以往会削弱企业的国际交易的经济价值和利润。另外，企业的人员存在着极为明显的不确定性，国际化企业的矛盾在逐步显露的同时，企业内部人员的矛盾也呈上升趋势。加上企业对员工的裁、留、选、用，企业的人力资源会慢慢流失。如果企业可以做到快速高效的人力资源开发，就会降低企业人员流失的风险，因为流失的人才可以在开发的过程中得到补充。企业也应该合理安排员工的整合，这其中包括技术整合，组织整合，文化整合，并结合企业的未来发展综合管理。企业应该尽可能发挥企业人才的作用，真正做到物尽其用。挑选和任用有能力的综合素质高的管理人员，这样有利于企业更好地发挥出更大的功效，减少企业员工对外来企业员工文化的不适合抵触情绪，可以实现真正的人才优势互补，使得企业的内部凝聚力达到最强。
4.3 重视员工跨文化培训
有一个故事是这样说的：两名美国公司的外派人员带着他们国家特产的白兰地来到了一个穆斯林国家，结果他们在过海关时就被查出了。由于白兰地是穆斯林宗教信仰所抵触的物品，结果他们被这个国家驱逐出境，同时，他们的公司也成为了在这个国家不受欢迎的公司。如果当时这家美国公司能够积极了解其合作公司所在国家的文化，熟悉各国之间的文化中存在的差异，这种事情就不会发生。在世界来看，由于各种宗派和国家制度的不同，对于某些东西的看法和想法也就不尽相同。例如影片《阿凡达》，“据国外媒体报道，大导演詹姆斯卡梅隆的新作《阿凡达》还未上映，便已遇到了一个大麻烦：一个印度宗教团体极力反对该片，称该片片名玷污了他们的宗教。世界印度教协会 (The Universal Society of Hinduism) 及其主席泽德 (Rajan Zed) 此前曾要求导演卡梅隆做出声明，澄清这部3D科幻影片的名字与印度宗教及其信仰毫无任何关系，重名只是一个巧合。“Avatar”一般指的是“化身”，也是印度教的中心主旨。许多重要印度教人士担心如果卡梅隆自己不亲自出来解释的话，电影会彻底玷污这个词语。”我们不难看出，如果员工的跨文化培训不得到合理的开展，全球的经济贸易与经济合作将会因为文化的矛盾而陷入僵局。企业应该和员工建立互相信任，统一目标的观念，将企业的命运和员工个人的命运结合在一起，跨国企业的人力资源管理的矛盾也就会迎刃而解。人与人距离的拉近，地域限制的减小，文化冲突的消失是促进全球经济一体化快速发展的重要因素。
4.4 建立健全的激励机制
全球经济一体化的背景下，企业对于人才的争夺越来越激烈，国际人才的本土化竞争使得人才的流动有了更大的不稳定性。因此，建立合理健全的激励体系，包括待遇、事业发展、感情生活方面的激励机制，是企业能够开发人力资源和管理人力资源的重点。例如中国的银行业就是一个很好的例子。中国建行，中国银行都先后完成了人力资源开发制度的改革，使得员工的职位、收入等有了大幅的调整。中国农行目前也正在努力进行人力资源的改革，在未来预计可以达到薪酬体系的重新配套和职位应聘制度的改革，完全打破在以前“铁饭碗”的尴尬局面。日本的稻盛和夫先生曾经提到过企业的目的，有两条：其一“通过企业的发展追求职工物质和精神方面的幸福”其二是“为人类社会的进步与发展做贡献”。人力资源开发中的员工行为动机可以用稻盛先生的这两条理论来解释。如果每一个员工都为公司的发展出一点力，企业的发展就有了更为强大的动力;反之，一个企业如果只为领导个人谋利，而不考虑员工的利益，那么这个企业是不会有很大、很长远的发展动力的。将员工的理想与信念和企业的理念结合起来，以高尚的情操为指引，才能使得人力资源管理的工作更好地开展。
5 结语
全球经济一体化是企业谋求长期发展的必经之路，全球化的经济为企业带来发展机遇的同时，也为企业的发展带来了很多在以前无法预测的问题。人力资源的开发正是其中最具制约性的问题之一。跨国公司在业务开发的过程中，必须要依靠其外派员工的工作能力。但是由于各国家，各民族之间的文化差异，为其带来了很大的不便，跨文化的培训就成为企业是否能在当地发展的重要原因。而人才开发的竞争，人力资源的多元化性质等问题也已经在人力资源的开发中显露了很多的不足。因此，培养企业和员工的全球化观念，建立高效快速的人力资源开发体系，搞好跨文化的人员培训和企业员工的激励政策，在当今全球化的背景下是非常有必要的。
摘要：在全球经济一体化发展的趋势下, 国际竞争已经日趋激烈, 而国际竞争的本质则是人才的竞争。在这种背景下, 人力资源的开发就成为每个国家, 每家企业都日渐重视的发展战略的重要内容。本文通过对全球经济一体化的背景的分析, 以及对我国人力资源现状的描述, 总结出了我国在全球经济一体化的形势下该如何进行人力资源开发, 希望能对当代的企业有一定的借鉴意义。
关键词：全球经济一体化,人力资源,开发
参考文献
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人力资源开发中的薪酬战略设计 第9篇
目前, 企业的第一资源就是人力资源, 它不仅是企业核心竞争力的重要来源, 还直接影响着企业的绩效水平和竞争优势。薪酬作为企业人力资源投入的重要因素, 它直接作用于员工, 进而影响着企业的人力资源效率。本文就如何做好人力资源开发中的薪酬战略设计进行了探讨。
二、薪酬战略的概念界定
薪酬战略是指在做薪酬决策时, 对环境中的机会与威胁做出适当的反应, 并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。薪酬战略主要有三个特征:
1.必须与组织的长期发展战略相匹配。
2.必须具有总体性和长期性, 从总体上构建一个系统性的决策与管理模式, 适应组织长期发展的趋势。
3.必须对组织绩效与组织变革具有关键作用, 能够激发员工的积极性和创造力, 增强组织的外部竞争力, 强化员工的团队精神与凝聚力。
三、薪酬战略设计应遵循的原则
1.对内公平原则。根据亚当斯的公平理论, 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关, 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切, 在一个组织中, 人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较, 并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。简单的说, 在一个企业中, 员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。如果员工认为自己得到了公平的对待, 那么员工的态度或者行为不会有什么变化;但是如果员工认为自己受到了不公平的对待, 他就可能会想办法去恢复公平, 而这些办法通常来说对企业是不利的, 比如员工减少自己的工作投入、消极的工作态度、怠工或者离开企业。企业若想避免上述情况的发生, 就必须突出自己的工资制度的公平性。
2.对外竞争原则。对外竞争原则要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。企业要想吸引优秀的求职者, 同时留住优秀的员工, 提供的工资在同行业中必须是有吸引力的, 至少不低于行业的平均工资水平。为了提升企业的这种外部竞争力, 管理者通常进行正式或非正式的工资市场调查, 以为本企业做出薪酬决策提供依据, 这一决策也是员工做出留在本企业还是到其他的企业另谋高就的选择的重要依据。
3.激励原则。企业所制定的薪酬政策必须能够激发员工的积极性和创造力。在企业内部, 每个员工的知识技能和水平并不完全相同, 即使处在相同的职位, 所产生的绩效也可能不一样, 因此, 除了基本工资外, 要想最大限度的激发员工的工作热情和潜力, 就要根据员工的不同业绩采用不同的绩效工资。激励有正激励和负激励之分, 赏罚分明, 对于能够给组织带来贡献的员工, 给予带薪休假、奖金、颁发荣誉证书、晋升等奖励措施, 这属于正激励;相反, 对于那些不能按时达成组织所制定的生产标准的, 给予通报批评、扣除工资、一段时间内不考虑晋升、严重的给予开除等惩罚措施, 这属于负激励。让员工充分感受到努力工作不仅能为组织带来效益, 而且也会带来个人效益, 实现双赢。这里一定要注意的是, 赏罚要及时进行, 超过一定时限的赏罚措施并不能取得预想的激励效果, 同时绩效工资的确定并不是凭空的, 需要制定科学的绩效考核标准, 对员工的工作业绩及时进行考核, 按照考核结果给予赏罚。
4.科学性原则
制定科学、合理的薪酬结构。薪酬结构是员工薪酬的各构成部分及各自所占的比例, 包括基本工资、绩效工资、津贴、福利等。不同的企业员工的薪酬结构不同, 同一企业在不同的发展阶段薪酬结构也可能不同。薪酬结构必须根据企业的实际情况及时的进行调整, 使得基本工资、绩效工资、津贴、福利、奖金等在总工资中占据合适的比例, 不同的比例给员工带来的满意度不同, 所产生的激励效果也不一样。
5.公开透明原则
在不违背企业发展商业机密的前提下, 人力资源部门制定详细的工资表格, 在宣传栏或者公司内部网站上对每个员工的工资数额以及工资来源的信息公开, 坚持公开透明原则, 让员工进行监督, 对员工有疑义的进行核实并解答, 这样既能让员工对自己的工资细目有一个具体的了解, 也有助于与其他员工进行比较, 了解自己的工资低于他人的原因, 找出差距, 促使其改进自身的不足, 激发其努力的动力, 创造更多的效益。
6.与企业发展战略相一致原则
薪酬战略的制定是为企业发展战略目标的实现服务的, 目的是提升企业的竞争优势, 因此必须保证薪酬战略与企业长期战略的一致性, 企业实行不同的竞争战略就应采用不同的薪酬战略。
四、进行薪酬战略设计的方法
人力资源管理制度要与企业的发展战略相结合, 必须做到两个方面的整合:垂直方向的整合, 即人力资源管理必须与组织发展战略相整合, 与公司的企业文化相匹配;水平方向的整合, 即人力资源管理实践各项职能之间的整合, 如薪酬管理与绩效管理、招聘、岗位评价、晋升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作为人力资源管理体系的重要组成部分, 既要与企业的发展战略与组织文化实行纵向整合, 又要与人力资源管理中的其他环节, 如绩效考核、岗位评价、职业生涯发展等进行横向整合。
1.进行薪酬战略设计的首要目标是:能够吸引优秀人才, 留住优秀员工和潜在人才
为了达到这个目标, 本文所分析的公司主要采取的措施是:一是保证公司的薪酬水平具有一定的外部竞争力, 即与同行业的其他企业相比, 至少处于中等以上水平;二是保证公司的薪酬水平具有内部公平性, 减少员工由于内部的相互比较而产生的不公平感, 提高满意感。公司目前的薪酬水平还是具有一定的外部竞争力, 主要存在的是内部公平的问题。为了达到内部公平, 公司在岗位分析的基础上, 对所有岗位进行岗位评价。在做岗位评价时, 付酬因子的选取与公司的整体发展战略以及目前的人力资源管理战略相一致。薪酬体系的建立以岗位评价的结果为基础。
2.薪酬战略的设计必须能够鼓励员工主动追求工作绩效的提高
为了达到这个目标, W公司让每位员工的薪酬都与各自的绩效挂钩, 结合绩效考评结果进行工资和奖金的调整。为了让绩效考核以及相应的工资调整对员工有更好的调动积极性的作用, 本文所分析的公司利用了及时反馈的原则, 及时调薪, 只要每年的绩效考核中有两次为优 (公司实行的是季度考核) , 工资可以立即向上晋升一级。这样使员工可以很快看到自己绩效上的提高带来的收入上的增加。同时, 如果有的员工绩效连续一段时间都跟不上, 也实行自动淘汰的机制。通过绩效考核和薪酬制度的紧密配合, 很好地提高了员工的工作积极性。
3.薪酬战略的设计必须能让员工发挥自身最大优势, 更好地配置人力资源
原有的薪酬制度只能通过调整岗位等级才能获得工资的增加, 为了解决这个问题, 本文所分析的公司采用了宽带薪酬制, 让员工可以不用升职也能获得工资的增加。这样可以让不喜欢或者不适合从事管理工作的员工能够留在适合自己的岗位上, 从而为每一个岗位创造“超级明星”。为了配合宽带薪酬制, 实行双重职业生涯发展通道, 一类是管理型的, 另一类是技术型的。
4.薪酬战略设计必须鼓励员工自我发展。公司的发展、整体竞争力的提高依赖于公司每位员工的发展和能力的提高, 尤其在公司大力扩张之际, 员工的发展和培养非常关键。为了引导员工主动追求自我发展, 员工自身技能和学历的提高将会影响其工资的水平。本文所分析的公司选取了一些与员工工作相关的指标, 如学历的提高、资格证书的获得等, 员工如果能够获得学历的提高, 工资可以相应地向上晋升2-4级。
五、结束语
人力资源效率的高低直接影响了企业的绩效水平和竞争优势, 而薪酬战略设计则是立足于战略层面, 使合理的薪酬直接作用于员工, 进而影响企业的人力资源效率。因而企业的人力资源在进行开发的过程中, 一定要做好薪酬战略设计, 充分挖掘人力资源的潜力, 提高人力资源效率, 以确保企业的生存和健康发展。
摘要：薪酬管理是人力资源管理活动中的重要组成部分, 它直接关系着企业是否能够吸引人才、留住人才和激励人才。本文通过分析了一家民营企业的实际情况, 给出了企业在人力资源开发中如何去更好的去进行薪酬战略设计。
关键词：薪酬管理,人力资源管理,战略
参考文献
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人力资源开发战略 第10篇
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源开发是企业通过学习培训、激励机制、合理使用人才、合理安排报酬 (建立完善的薪资体系) 等方法, 提高员工工作能力, 充分调动员工的工作积极性及创新能力, 并最终达到提高企业整体活力的活动。而社会保障制度是一种由国家和社会依据一定的法律和规定, 通过国家收入的再分配, 对社会成员的基本生活权利予以保障的社会安全制度。社会保障制度是一个国家经济社会制度中不可缺少的重要组成部分。每个人在其一生中都会面临生、老、病、死、伤、残、失业等风险, 而这些风险仅靠个人和家庭力量是难以抗拒和承担的, 所以客观上要求建立起在个人责任基础上的社会互济保障制度。
从人力资源开发的目的和社会保障制度的作用来看, 二者有着非常密切的关系。
首先, 社会保障与人力资源开发有本质的区别:1) 从时间上看, 社会保障出现在工业化初期, 而人力资源开发则出现在工业化后期。19世纪80年代, 德国社会保障法的诞生, 标志着社会保障开始制度化。2) 从内容上看, 社会保障满足了人的基本需求, 而人力资源开发则满足了人的高级需求。六十年代, 美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论, 人的行为取决于其需要, 而人的需要又是有层次的。结合企业管理, 职员的安全需要所追求的是保障职业, 防止意外。企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。这是职员最低层次的需要, 是企业使职工努力工作的基础。尽管社会保障已由社会救济型, 经社会保险型而进一步发展为发达国家的社会福利型, 但总的来说, 社会保障的内容主要是为满足社会成员的基本需要。在今天的商业环境中, 人的优势因素正在快速崛起, 只有使个性、能力与工作有机结合, 才能最大限度地激发工作的热情。而一个人能力的发挥与需求的满足是紧密结合在一起的。3) 从效力上看, 社会保障具有国家强制性, 而人力资源开发具有企业、员工自主性。社会保障从它产生那天起, 就与国家政权紧密结合在一起。政府不仅规定了社会保障的内容、保障的对象、保障的手段与方法, 而且, 通过专门的政府机构和中介组织以确保各项社保内容的落实。同时, 在经济全球化和科学技术快速发展的背景下, 处于行业领先地位的企业就更加重视通过建设学习型组织, 实施人力资源开发战略来保持竞争优势。而求职者也越来越认识到, 只有不断完善自己的知识结构, 才能赢得更多、更合适的就业机会。
其次, 社会保障与人力资源开发又具有密不分的关系。1) 建立社会保障制度是干部人事制度改革的现实需要全面建设小康社会, 建立完善的社会主义市场经济体制, 是十六大和十六届三中全会提出的今后一个时期全党和全国人民的重要目标任务。实现这一目标, 关键在人。而引进人才, 发挥人才作用, 一方面要用事业留人, 感情留人, 待遇留人;另一方面还要依靠健全完善的社会保障体系, 解除人才的后顾之忧。这个问题解决好了, 就会变成人才发挥作用的推动力、加速器, 若解决不好, 必然会影响人才的工作积极性, 导致人才工作的短期行为。2) 建立社会保障制度是坚持“以人为本”的充分体现。党的十六届三中全会提出树立全面的、科学的、可持续的发展观。要贯彻这一要求, 体现在实际工作中, 就必须坚持“以人为本”的原则。随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 人才流动已经成为社会的普遍现象, 多种所有制性质共存, 特别是非公有制经济的迅猛发展已经成为社会经济的重要组成部分, 新的人才流向必然需要健全完善的社会保障体系做支撑。建立与用人制度相配套的社会保障制度是尊重知识、尊重人才, 体现以人为本和可持续发展的必然要求, 也是“权力与义务对等”的体现。只要是社会主义事业的建设者, 不论身份、地位和职业的分工如何, 只要为社会做了贡献, 就应有享受相应社会保障的权利, 从而作为社会主体的人的民主权利、工作权利、生活权利及保障权利等就能得到有效的协调统一, “以人为本”的原则才会得以体现和印证。3) 建立社会保障制度是促进社会经济全面发展的必然结果。我国在90年代以前, 计划经济维系了几十年, 政府长期大包大揽行政事务, 造成政府及企业的经济负担和社会保障压力很大, 职工的养老、医疗等与单位不能脱离, 大锅饭、铁饭碗保证了一旦成为单位人, 终生就会受保障。
随着社会主义市场经济的确立和进一步完善, 市场配置资源和调节利益分配, 政府计划分配体制已经不能满足市场经济的需要, 人才的市场化和人才的柔性流动, 客观上要求必须打破过去由政府大包大揽的各种保障体系。“无论你在哪里干, 养老保险接着算”, 这一模式的运行, 既满足社会经济发展的要求, 做到了“责、权、利”的统一, 解除了人才的后顾之忧, 充分调动了企业人才的积极性和创造性;也减轻了政府的负担, 保证了社会的稳定, 促进了社会经济的全面发展。
最后, 从人力资源开发的角度看社会保障还有待完善。
1) 社会保障立法工作还需加强。我国的养老保险制度改革经过了近20年的探索, 在企业职工的养老保险运行中积累了一定的经验, 正在逐步完善, 但对于机关、事业单位工作人员特别是农民的养老保险却没有统一、完善的政策, 一方面阻碍了各类人才之间的正常、合理的流动, 另一方面也影响了干部人事制度改革的深化, 比如, 干部的能上能下、能进能出, 聘任制、公开选拔、竞争上岗等在某种程度上受到了制约;农民的养老问题始终得不到保障。因此, 必须建立健全包括全体国民在内的统一的基本养老保险制度, 统一标准和政策, 才能促进社会的全面进步与发展, 建设小康社会的目标才能实现。
2) 社会保障扩面工作任重道远。我国的劳动保障立法工作虽然有了一定的发展, 出台了一些规定、条例, 但人们对其认识和接受仍有很大差距, 社保扩面工作任务依然艰巨, 特别是非公有制经济组织对社会保障工作的认识不足, 用人中的短期行为严重。相当一部分企业和经济组织, 只想使用廉价的劳动力, 对员工的社会保障问题不予考虑, 加之目前就业形势严峻, 员工的自我保护意识较差, 要求用人单位为其建立社会保障的渠道不畅, 长期下去将会引发许多社会矛盾。
认识人力资源战略 第11篇
说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。???? 从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。
人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。???? 简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。
二、人力资源战略从何而来
明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。 直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到
组织能力需求的分析，可以用图1来表示。
公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就
要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工
作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。
（作者为上海德路科企业管理咨询有限公司合伙人）
人力资源开发战略 第12篇
人力资源战略管理是指组织为了达到目标, 对人力资源各种部署和活动进行计划的模式, 即企业为实现战略目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源部署和管理。这个定义突出了人力资源战略管理的四个特征:人力资源的战略性, 即企业拥有的人力资源是其获得竞争优势的源泉;人力资源管理的系统性, 即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理原则、制度、实践及方法、手段构成了一整套战略系统;人力资源管理的战略性, 即人力资源管理必须与企业的竞争战略相一致, 与此同时, 人力资源管理系统各组成部门之间也要保持战略一致性;人力资源管理的目标导向性, 即人力资源管理的最终目标是促进组织绩效的最大化。
人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑, 这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能, 即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。人力资源的战略管理体系包括三个层次的内容:一是战略活动层, 它是人力资源管理的最高层次, 是人力资源管理的核心理念, 是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向, 也是人力资源管理与组织竞争战略相结合的纽带, 主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制等;二是业务活动层, 它是人力资源管理的实践操作层, 主要包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体;三是行政活动层, 它来源于传统的人事管理活动, 主要包括人事记录、文档管理、福利发放、政策解释和员工服务等基础性活动。这些活动是人力资源战略管理的基础, 对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。这三个层次的战略价值是不一样的, 其中战略活动层的附加值高达60%, 业务活动层附加值是30%, 而行政活动层的人力资源管理活动的附加值是10%。由此可见, 战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是巨大的。
二、企业竞争战略
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力, 而价值一般可以通过三种方式创造出来:一种方法是降低成本;另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别, 使自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格, 从而获得更大的价值;还有一种是, 盯准某个市场, 做小众产品, 为特定的客户提供高质量的服务, 这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包含以下三种:低成本战略、差异化战略和集中战略。
1、管理领先的低成本战略
低成本战略又叫做全面成本领先战略, 指企业在提供相同的产品或服务时, 通过在内部加强成本控制, 在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润, 成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平, 并按照这一目标采取一系列措施, 使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以使企业在与竞争对手的竞争中, 具有进行价格战的绝对优势, 即企业利用低价格从竞争对手手中夺取市场占有率, 扩大销售量, 获得高额利润。该战略强调不断降低成本, 通过以最低的成本提供同等的产品和服务而获得竞争优势。
2、独树一帜的差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化, 在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东西。实现差异化战略可以有许多方式, 如设计识辨度高的品牌Logo、拥有专有独特技术和性能、优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特点是一种理想状况, 难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务, 用以满足顾客特殊的需要, 从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新, 包括采用新材料、应用新的技术、制造新产品、提供新服务等。
3、独辟蹊径的集中战略
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上, 并为这个特定的小众目标市场提供特定的产品或服务, 缩小企业的竞争范围, 增强相对竞争优势, 这也是为避免与竞争对手发生正面冲突, 使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要, 或者集中服务于某一特定的区域市场, 来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业专门服务于大众市场的一小众, 也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围, 其竞争优势地位较为稳定, 其他竞争者不易与之竞争。其经营目标集中, 可以集中利用企业的人、财、物等资源;有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术;因为生产高度专业化, 所以能够获得规模经济效益, 降低成本, 增加收益。
三、与企业竞争战略匹配的人力资源战略管理
1、与成本领先战略匹配的人力资源管理
在成本领先战略指导下, 企业会采取各种行之有效的途径和方法来降低成本。从人力资源战略管理的角度而言, 即要实现人力资源的标准化、可复制与低成本。 (1) 标准化:首先人员要配置标准化, 即单位产品生产所需人力需要应标准化、固定化, 从而便于控制人员编制, 较低成本。其次员工技能要标准化, 能确保在人员流动率较高的情况下迅速进行人员回补, 降低人员流动带来的生产能力损失。 (2) 可复制:成本领先战略常以规模效应为基础, 这意味着人员的管理模式必须可迅速复制、人员招募渠道必须多源化, 方可满足企业不断扩大生产规模的战略要求。 (3) 低成本:需采取低分位值的薪酬跟随策略, 保障人工成本在低成本范围内。
2、与差异化战略匹配的人力资源管理
在差别化战略指导下, 企业需要提供独特的产品或服务, 努力使自己和别的企业不一样。这时, 人力资源战略管理应着重于构建多元化、差异化的人力资源运行机制, 致力于建立一支年龄多元化、地理来源差别化、人才结构多元化的队伍, 因为这样才能使员工从各个方面思考问题, 保证企业创新不断。 (1) 多元化, 需要企业实施创新的招聘手段、构建完善的职业发展通道、实施个性化的培训, 来多渠道吸引不同人才。 (2) 差异化, 由于不同年龄层次、不同地理区域、不同专业知识面的员工的思维逻辑是不一样的, 故需要实施人力差异化的人力资源管理来满足不同员工的需求, 不能一概而论、一刀切。
3、与集中战略匹配的人力资源管理
在集中战略指导下, 企业不求多元化扩张, 而只在一个领域做大、做强, 等积累到足够的实力之后再去发展。这时, 人力资源战略管理的重点在于深根细作, 一方面人力培养要区域本土化、行业深入化, 保障人员的供给;另一方面要加强企业知识管理和经验传承, 提炼出关键岗位的经验和教训, 不断提升每个职位的价值, 充分挖掘员工潜力, 从而为企业持续提供竞争优势。
四、适合我国企业战略发展的人力资源战略管理
随着市场、人才的全球化, 在面对跨国公司人力资源战略挑战的时候, 我国企业应有良好的举措, 适时构建符合企业发展需要的人力资源战略管理体系, 从而有力实现企业的发展战略, 不断提升企业的竞争优势。
1、以人为本, 构建基于价值创造的人力资源管理运作体系
人力资源管理运作机制既要立足于价值创造, 也要突出以人为本的管理理念。因为仅关注价值链的运作, 忽略人文关怀, 人力资源管理活动将无法持续提升员工敬业度, 但仅强化人文关怀, 却弱化基于价值链的创造活动, 将形成“大锅饭”现象, 降低企业效率, 不利于企业的长远发展。
只有构建基于价值创造的人力资源管理运作体系, 结合人本之道, 形成与企业竞争战略相匹配的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制, 实现人力资源在企业中价值创造、价值评价和价值分配过程的战略管理, 才能使企业长远、健康、有序地发展。
2、强化核心人才队伍建设, 加强核心能力培育
企业核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设, 因而人力资源战略管理的重点需聚焦于核心人才队伍建设。首先要完善以职位和能力为基础的薪酬体系, 通过全面薪酬激励保有企业所需核心人才。其次要完善职业生涯规划, 知识经济时代的新一代员工更注重自身职业发展, 要通过合理有效的职业生涯规划, 实现企业与员工的共同发展。再次要建立以培育核心能力为基础的培训体系, 聚焦核心能力的培育、巩固与传承, 而非广撒网性质的实施全员普通技能、通用技能培训。因为只有聚焦核心能力, 才能强化企业的竞争优势, 只有剔除低回报率、低附加值的普通技能甚至通用技能培训, 将投资聚焦于专业技术能力, 才能最大限度提升培训的投资回报率。
3、提升人力资源从业者专业素养, 促进人力资源管理业务转型
也许依然有人觉得人力资源工作技术含量低, 人员专业素质要求不高。但事实上, 人力资源管理工作是一项专业性非常强的工作, 一个称职的人力资源管理人员, 不仅要具有人力资源管理方面的知识, 还要求具有营销、策划、财务等相关知识, 因为再好的人力资源管理系统, 也需要高素质的专业人员才能发挥应有的作用。
同时人力资源管理的业务也要从事务性、服务性向业务合作伙伴、战略合作伙伴转型, 提升人力资源管理业务的附加值, 实现价值的创造。人力资源从业人员更要注意走出办公室, 到工作和业务的一线去与员工和管理者接触, 简化附加价值不高的人力资源管理工作, 利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间, 将大量的时间和注意精力投入到政策咨询、组织变革等工作中。
4、塑造优秀的企业文化, 促进领导力的发展与管理者的自我超越
企业文化并不像很多人理解的那样, 既不是新颖的口号、煽情的企业使命, 也不等于视觉诱人的公司图标和LOGO, 它实际上是一家企业的集体作风和性格。企业文化建设是一个持久而细密的过程, 需要从每个员工抓起。只有塑造出优秀的企业文化, 企业才能基业长青。
同时企业的高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源, 最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术、机制与制度设计, 更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式, 故而企业人力资源开发与管理的首要问题是发展管理者的领导能力, 想方设法帮助管理者实现自我超越。
对一个企业来说, 最先进的人力资源战略管理不一定是最适合的。一切制度的有效运作, 必须建立在可行的基础上, 建立一套最适合本企业的人力资源战略, 必须考虑到企业的外部环境和内部因素, 诸如国家和地方的各类法律法规、本地区的经济基础和劳动力的整体素质等。总之, 能够和企业的发展战略相辅相成, 适应企业发展的需要, 就是成功的企业人力资源战略管理。
摘要：人力资源战略可以保持和提升企业的竞争优势, 而企业竞争战略又会影响到企业人力资源战略的选择和制定, 所以企业战略和人力资源战略的匹配研究就成为现代企业人力资源管理中的热点问题。文章从企业战略、人力资源战略及两者之间的匹配分析出发, 提出了与我国企业发展相适应的人力战略管理思路。
关键词：人力资源战略管理,企业竞争战略,内涵,发展
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