企业资产管理存在的问题（精选6篇）
企业资产管理存在的问题 第1篇
企业固定资产管理存在的问题
(包头市第四中学，内蒙古 包头 014000)
摘 要：文章剖析了企业在固定资产管理中存在的投资缺 乏科学管理，账簿设置不健全，账实不相符，闲置资产调剂和处置不及时，资产浪费流失等 严重问题，并针对存在的问题，提出了对固定资产实行归口分级管理、实行固定资产投资的 责任追踪管理，实行固定资产的电算化管理等
关键词：归口分级管理；责任跟踪管理；企业固定资产
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)16—0018—0
2固定资产是企业 主 要的劳动资料，它是指在企业生产经营活动中，经过多次生产过程才全部转移价值的资产。企
现行企业会计准则规定，企业为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的使用寿命超 过一个会计的有
1.1
企业缺乏市场调研，没能购置到最新最好的设备，并且 在使用该设备的过程中没有给企业带 来预期的经济效益。
1.2
企业只设置了固定资产总账和明细账，但没有实物管理账，致使一些净值为零但仍有使用价 值，仍在继续使用中
1.3
其主要表现：①损坏报废和丢失的固定资产长期挂账，没有办理相关 报废手续，也没进行账务处理；②新增固定资产没有入账，造成有物无账；③外单位或个人 借用或长期占用的固定资产没有办理相关手续，也无账务处理；④违反规定，少提甚至不提 折旧，使固定资产账面净值虚增，账实不符。新购置的固定资产不仅没有入账，而且直接从 成本费用中列支，不仅不利于准确核算成本，还易造成资产流失；缺乏专业的固定资产管理 人员，管理权限不清，责任不明，出现了人人插手却无人管理的局面。
1.4
其主要表现：①闲置资产无人管 理，未及时调剂使用或进行处置，闲置设备无人管理，也无人维护保养，致使部分有使用价 值，可调剂使用的资产或有处置价值的闲置资产因无人管理而闲置，甚至因无人维护保养而 变为报废资产，造成了较大浪费；②部分资产损坏维修不及时，人为造
2.1
2.1.1 设备采购部门要广泛进行市场调研，捕捉信息，采购最新最好的设备，切实为企
2.1.2 建立投资管理控制制度。财务部门应源头介于并参与固定资产投资的全过程管理，参与可行 性研究报告会审，严格审查投资估算和经济评价。并规定固定资产投资决策时，必须对决策 制度、相应的筹资制度、外部法律法规的约束等固定资产投资制度进行安排，并对可利用资 本的成本和规模、项目的赢利性、企业承担风险的意愿和能力等主要影响投资决策的变量进 行分析，利用投资决策的基本模型、净现值法与企业财富，净现值法的决策变量等投资决策 的价值判断方法，对固定资产投资的可行性进行研究、2.1.3 实行固定资产投资的责任追踪管理。在科学技术迅猛发展的新形势下，不断推陈出新的新设 备的价值越来越大，导致固定资产的单位价值占企业整个资产的比重越来越大，因而固定资 产投资风险愈大，对企业的财务状况和经营成果的影响也越来越大。风险之一是：固定资产 价值的固定性，使用价值的专用性与新工艺的层出不穷和市场需求的多变性矛盾，在今天表 现得越来越突出，这使得巨额固定资产投资面临着巨大的投资风险。风险之二是：固定资 产 投资虽然较少发生，但投资具有不可分性，一项投资只有达到相当规模才能形成有效的生产 力，一旦后续投资跟不上前期投资，就会变成企业的沉重负担，甚至是毁灭性的灾难。因而 企业固定资产投资是决定企业前景和命运的投资，必须实行固定资产投资的责任追踪管理。所谓固定资产的责任追踪管理是实行固定资产的台账与档案结合的管理。在购置固定资产前，要进行可行性分析，由企业领导、经济师、工程师、会计师等人员组成投资决策组，进行 市场调研与科学论证，写出可行性报告，可行性报告必须由决策组全体人员的签字，明确经 济责任。在购置固定资产时，在采购付款、使用、修理、保管等过程中要建立固定资产台账 式管理，每一业务环节都要由责任人签字盖章，明确经济责任。在使用固定资产后，要定期对固定资产实行盘点清查，将盘点记录落实到固定资产台账。与此同时，要定期召开固定资 产使用情况分析会，认真做好会议记录，提高固定资产的使用效率，并针对存在的问题，及 时提出改进措
通过以上对固定资产投资各个环节的严格管理、层层落实责任人的方法，随时发现问题，对 造成固定资产投资不良后果的行为，要追究其责任人，严加惩处。如果企业在固定资产管理 中实行了上述管理，将不会再出现投资失误的
2.2
针对该企业账簿设置不健全的问题，应强化固定资产管
2.2.1 编制固定资产目录。以明确固定资产的核算范
2.2.2 建立按固定资产类别开设的固定资产登记簿，记录各类固定资产增减变化和结余 情况，它相当于固定资产二级账。
2.2.3 建立健全固定资产卡片制度。固定资产卡片实际上是以每一独立的固定资产项目 为对象开设的专用明细账，它相当于固定资产的三级账。企业收入固定资产时设立卡片，登 记固定资产的名称、类别、编号、预计使用年限、原始价值、建造单位等原始资料。在使用 过程中，凡有固定资产大修理，内部转移和停止使用等业务，都应在卡片中进行登记，固定 资产报废或调出时，则登记有关调出和报
2.2.4 建立健全固定资产实物账。按照各类固定资产的类别、项目、使用地点、使用班 组、使用人等内容建立实
2.3
针对该企业账实不符的问题，应实行固定资产的归口分级管理。固定资产的归口分级管理，就是在企业财务部门 的统一协调下，按固定资产的类别，由厂部各职能部门负责归口管理，按各类固定资产的使用地点，由各级使用单位负责具体管理，进一步落实到班组和个人，并 同岗位责任制相结合的固定资产管理制度。固定资产归口分级管理，包括固定资产归口管理 和分级管理两项内容。归口管理的一般做法是：企业的生产设备归生产部门管理，动力设备 归动力部门管理，运输工具归运输部门管理，房屋、家具用具归总务部门管理，各种科研开 发设备归技术部门管理等。各归口管理的部门要对所分管的固定资产负责，保证固定资产的 安全完整。固定资产分级管理的一般做法是：在归口管理的基础上，按照固定资产的使用地 点，将各类固定分别交由企业内部各级使用部门负责具体管理，有些资产的管理责任还要具 体落实到班组和个人。这样便可做到层层负责任，物物有人管，使固定资产的安全保管和有 效利用得
2.3.1 财务部门应建立固定资产取得和处置控制制 度，规定固定资产的验收投产、内部转移、调拨出租、报废清理、更新等固定资产的变动，要由有关部门提出报告，经审核批准后方可执行；规定会计部门对固定资产的增减变动必须 及时进行相应的会计处理。规定由专人负责固定资产使用管理的制度，对未使用、不需用或 使用不当的固定资产及时提出处理措施，对清理报废的固定资产残值及时入 账，实物要妥善
2.3.2 建立固定资产折旧控制制度。财务部门根据《企业会计制度》和经营管理的需要及固定资产 的自身特征、使用情况选择恰当的折旧计算方法，正确计提固定资产折
2.3.3 设 备使用及管理部门、财务科等共同对固定资产定期进行清查盘点，并对清查盘点中发生的盘 盈、盘亏、毁损等情况及时查明原因，分清责任，进行相应的会计处理。实行固定资产现场 查点实物的有效管理，在固定资产清查中。①财务人员要到现场查物点数，核对账目，要按 照目录逐项清查固定资产，核对每台设备主机、附机的实存数与账面数是否一致，核对设备 存放地点和保管人与账面现象是否相符，确保固定资产落实到实处，不流于形式，发现盘盈、盘亏，要认真查明原因，弄清责任，妥善处理。②要检查固定资产的保管、使用和维护情 况，发现问题及时处理，确保设备完好，对维护和管理制度方面存在的问题，也要提出改进
2.4 建立健全固定资产采购、维护、保险
针对该公司闲置资产调剂和处置不及时，资产浪费现象严重的问题，笔者认为应建立健全固 定资产采购、维护、2.4.1 建立健全固定资产的职务分离与相应责任控制 制度。规定固定资产在采购、调出、修理、报 废等业务环节中，负责采购、调出、修理、报废等业务的执行人员应与负责审批、保管、付 款或收款、记账的人员相分离，并明确其相关职责，控制固定资产流失。
2.4.2 设备使用及管理部门建立固定资产维修保养制度，建立固定资产逐项定期维修、保养记录，领导要定期
2.4.3 建立固定资产保险制度。规定专门机构，专门人员负责保险的投保，赔付等工作。针对固定 资产管理存在的问题，日常应不定期地召开专题分析会议。每年年底必须召开固定资产管理 的专题分析会议，检查固定资产各项管
2.4.4 及时调剂或处置闲置资产，提高资产利用率。要树立资产有偿占用的观念，一项资产如 果不能给企业创造直接或间接的经济效益，就应该重新审视这项资产的有用性，判断其是否 属于闲置资产。对闲置资产，应及时申请调剂使用，实在无调剂使用价值的，应尽快处置。由设备管理部门建立调剂和处置固定资产管理制度，落实到人，实行有效管理。如该公司的 XC50铣床，虽然未到报废期，但早已闲置不用，应尽快处理。
2.4.5 实行固定资产的增加验收，报废鉴定管理。管好固定资产的首要环节，是在固定资产增加时 要严格把好验 收关，财务人员协同资产管理人员要深入现场，根据固定资产的交接凭证，认 真做好固定资产的验收和交接工作，做到手续完备责
任清楚，保证新增固定资产从进入企 业处于完好的状态。固定资产报废，要严格掌握，慎重处理。财务部门要认真履行固定资产 报废的审批手续，把好固定资产报废审批关，根据报废固定资产的实际情况与原因，提出处 理意见，报请领导审批后，方可处理。对确已丧失使用价值的固定资产的报废，必须经过审 查鉴定，对专业性较强的专用设备报废，必须由专业技术人员审查、鉴定，取得技术鉴定书，申请详细理由，按规定程序报上级主管部门批准，基层单位
针对该公司固定资产管理中存在的全部问题，应建立固定资产的微机管理体系。将固定资产 取得的审批、采购与增加验收、使用调拨，报废的资料，实行微机管理，固定资产的相关账 簿记录的基础性工作也纳入微机管理。这样一方面可以大大简化会计人员与固定资产管理相 关人员的工作量，另一方面和固定资产投资的责任追踪管理有效结合。在此基础上，通过建 立固定资产管理的各项考核指标，检查固定资产的使用效益。此外，还需要充实资产管理人 员，提高管理人员素质。固定资产管理是一项专业性很强，技术 复杂的工作，做好固定资产 管理工作不仅要求工作人员有较强的责任心和认真负责的工作态度，还需要具有扎实的专业 知识。固定资产管理人员不仅要掌握有关固定资产会计核算、财务管理方面的理论知识，还 要对相关资产的结构原理、性能指标和技术状况等有深入的了解，只有这样才能将资产管理 与财务管理工作紧密结合起来，在技术上让各项实物资产得到及时的维护、维修和保养，使 资产发挥出最大的效能，因而企业应配备专职固定资产管理人员，制定岗位责任制明确责任
总之，提高管理意识是提高管理的关键，认识不到位，各项管理措施就难以落实，企业管理 层应把固定资产等实物管理与现金管理置于等同的重要地位。可采取固定资产管理专题讲座
［1］ 袁毅平,李丽华.新形势下如何加强企业财务管理［J］.佳木斯大学社会科学学 报,XX.［2］ 李殿富.会计制度设计［M］.XX：中央广播电视大学出版社，XX.［3］ 成秉权.财务管理［M］.XX：中国财政经济出版社,XX.［4］ 刘顺喜.财务管理［M］.长春：东北师范大学出版社,XX.
企业资产管理存在的问题 第2篇
随着生产力水平的不断提高,市场结构发生了重大变化,其中一个最突出的特征就是买方市场的形成和企业间竞争的加剧.在这种情况下,企业的经营观念也随之发生了根本性的转变,即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场需求为中心”.在买方市场条件下,企业的生产经营以市场为中心是完全必要和应该的,因为这是任何一个企业生存的根本.但就目前的情形来看,企业经营中存在的最大问题不是企业不重视市场,恰恰相反,是“过分”重视市场了.绝大多数企业都将其主要的物力、财力和精力等投入到了市场管理当中,以至于忽视了对生产现场的管理.诚然,企业利润的实现在于产品能够顺利地销售出去,但是,所有的产品都是在企业现场生产的,如果现场管理混乱不堪,就很难生产出适销对路的产品.因此,现场管理和市场管理同样重要.与市场管理不同,现场管理要求企业加强对日常生产经营的调节和监督,管理的重心在企业内部,其重要作用在于降低成本和减少无效劳动,而市场管理的作用却在于提高销售量和减少交易成本.虽然两个管理的机理和侧重点不同,但都是企业利润的源泉.西方经济学家科斯在阐述《企业的性质》时曾经指出,企业之所以存在,关键就在于交易成本的节约.在企业生产的现场,产品和原材料要经过一系列不同的加工环节,需要众多员工之间的协调配合,这种员工之间的相互协作本身就是一种交易关系,中间要产生一定的交易成本.所以,在生产过程中如何优化人、财、物和信息等生产要素的配置,将成为企业增收降耗的关键.从管理学的发展历程来看,现场管理最早可以追溯到泰勒的科学管理时代,正是由于泰勒推行了一系列科学的管理方法,才加速了企业生产自动化、标准化和社会化的进程.因此,在市场经济尤其是买方经济条件下,将现场管理与市场管理结合起来,变现场为市场,对于提高企业绩效将有特别重要的意义.1 现场管理中普遍存在的问题
与西方发达资本主义国家相比,我国实行市场经济的时间相对较短,而且,现在进行的市场经济是由计划经济转变过来的.因此,就国内某些企业尤其是国有企业来说,在生产方式和经营观念上,难免带有计划经济的影子,这是由我国经济发展的历史造成的.在现场管理中,这种影响主要表现为以下几个方面.1.1 生产无计划。在计划经济条件下,企业从属于政府,缺乏自主权,所有的生产计划都是由政府部门制定的,企业的职责只是奉命行事,按指令生产.但由计划经济过渡到市场经济之后,国
有企业的自主权扩大了,政府不再对企业的日常生产经营进行全面干预,一般的生产计划可以由国有企业自主决定,至于民营企业和私人企业等其他经济成分的经营单位,生产计划更是完全由自己制定.自主权的扩大使企业有了更大的经营空间,使企业由被动接受者转变为主动决策者,但这种角色的转变也引发了许多企业的不适应,突出的表现就是生产处于一种无计划状态,因为在计划经济条件下,企业自身并没有培养起制定计划的能力和意识.大多数企业只是随波逐流,对企业生产缺乏长远稳定的规划,许多企业不是产品积压严重,就是经常断货,再加上产品生产把关不严,员工的职责分工不明等缺陷,使得企业的经营效果难以有较大的提高.1.2 浪费严重。企业生产过程中的浪费是现场管理中不可回避的一个问题,而这个问题在某些国有企业中尤为严重.生产现场中的浪费主要是物料的浪费,这种浪费可以是人为造成的,如一些员工将物料乱丢乱弃,将之视为垃圾处理.几年前,国内的一家大型施工单位就是因为在施工现场乱丢钉子而被国外业主处以“极刑”,白给别人干活不说,还要给予别人巨额赔付,消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识.物料的浪费还可以是由于生产技术低下造成的,如生产加工过程中的一些下角料,技术水平较高的一些企业完全可以继续使用,而生产水平较低的一些企业只能将其作为垃圾进行处理.这样不但造成了资源的巨大浪费,而且也增加了企业进行垃圾处理的成本.另外,生产技术水平的低下还会造成物料投入的增加,从而抑制了企业资源使用效率的发挥.对企业来说,如何改进生产技术,提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径.1.3 无效劳动普遍存在。无效劳动有两种形式:一种无效劳动属于生产积压产品的劳动.这种产品积压可能是由于产量过多导致供过于求造成的,也可能是由于生产出来的产品不能适销对路导致滞销造成的,但两者的后果,都是“劳而无功”;另一种无效劳动即是我们通常所说的窝工.由于物料和生产工具供应不及时或摆放不到位,员工往往需要等待或到处寻找这些生产要素.另外,员工在实际作业过程中也普遍存在着大量多余的动作.从表面上看,这些员工往往在车间内跑来跑去,呈现出一派繁忙的景象,但实际上生产效率有可能极为低下.无效劳动是人力资源的一种巨大浪费,而且还会提高员工的劳动强度.1.4 现场环境较差。目前,大多数企业都比较关注市场形象的塑造,希望给社会公众留下良好的印象.但在有些企业中,不乏“金玉其外,败絮其中”者.走进这些企业的生产车间,映入眼帘的往往是物料、半成品乱堆乱放,地面脏乱不堪,杂物堆积,通道堵塞,作业面狭窄,“脏、乱、差”的情况比较严重.这种现场环境根本难以保证产品的质量,对于一些食品企业和精细化工企业更是如此.提高现场管理的方法
在企业生产的现场,只有做好人、财、物的合理配置,才能提高生产的效率和效益.基本的要求包括“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、环境整洁”.为达到这一目的,需要企业加强对现场的管理,推行精益生产的方法,力求对生产过程中的每一个环节、生产现场的每一个角落都要做到精细、精简和精密管理.企业的精益生产可以划分为几种不同的方法,具体到现场管理方面,目前广为企业采用的主要有三种,即“5S”活动、定置管理和目视管理.它们虽然名称不同,但基本思路和宗旨却是一样的,目的都在于通过优化现场环境的配置,达到为企业节能减耗、增收扩产的效果.这三种方法的共性主要表现在以下几个方面:
2.1 对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异,必须进行分类管理.对生产现场上一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置,划分警戒区并派专人严格管制,防止意外事故发生.同时,对留置在现场上的其他物料要进行科学界定,将其划分为“有用之物”和“无用之物”.有用之物是即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料,这些物料是生产必需的,但也并非多多益善,要实行“零留置”管理.所谓“零留置”管理并非一点都不留置,而是物料的多少要以满足生产的需要为限,多了就可能造成闲置,而少了则会影响生产的进度.无用之物也并非一无是处,这些物料还有可能通过回收再利用而发挥潜能,因此,不可一律将其作为废物处理.在这方面,东风公司车身厂驾三车间的“驾三做法”值得借鉴.这个车间通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记,使每一笔物料的流向都清楚造册,从而杜绝了物料的浪费,也大大降低了各种事故的发生.2.2 对物与场所之间的管理。物料与生产工具要做到“物尽其用”,其中不仅包括使用价值的完全转移和发挥,更重要的在于使用价值转移和发挥的效率,这里面涉及到一个“时间价值”和“时间成本”的概念.如果物料的使用价值转移较慢,生产工具的作用迟迟难以发挥,就必然会延长生产的时间,从而提高了生产的“时间成本”或降低了产品的“时间价值”,这对于迅速把握市场是极为不利的.一个有效的解决办法就是做好物与场所的管理.置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放,并且有固定的地点和区域,对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见,触手可及”,至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”.这样可以用最快的速度获取所需之物,从而减少了寻找的时间,提高了生产的效率.辽宁铁法煤业股份有限公司通过对车间生产现场深入地整顿,针对生产场地狭小拥挤、物料摆放不科学的现状,采取了定置技法,重点抓了空间的合理利用和物料的灵活布置,保持了生产现场的整齐有序,从而进一步强化了生产秩序,为提高生产和劳动效率打下了良好的基础.2.3 对人与物之间的管理。人、物料和机器设备等都是生产过程中必不可少的生产要素,而人更是其中最主要的、并且最具有能动性的第一要素,但是其他的生产要素也是不可或缺的,因此,必须利用人的能动性做好对物料和机器设备的管理.一方面,对于生产过程中产生的废料和垃圾要及时处理,避免它们与有用的物料混合而降低后者的使用效果.同时,完工之后要对现场进行系统清理,创造一个最佳的生产环境,使员工能在这种生产环境中得到一种精神上的愉悦;另一方面,要定期做好对生产设备的维护和点检工作,及时发现设备异常和隐患,并采取有效措施加以排除,避免因设备突发故障而影响生产和造成产品质量下降,这是维持企业稳定生产的必要手段.四川川橡集团是一家大型橡胶生产企业,为强化设备管理,层层落实责任,集团要求更换备件或维修设备必须有标记并明确各级人员的职责,采购人、更换人、焊接人、使用时间要有详细的显示台账,使每项工作有人做、有人查、有人考核,从而为企业在200x年实现新增利润6000万元提供了保障.2.4 对人与人之间的管理。社会化大生产需要人与人之间的协作,这必然会引发一系列的人际关系.在生产现场,员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低,因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的.处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作,目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理.通过企业文化和人本管理,可以增强人际间的沟通和亲和力,从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围.另外,员工之间相互推诿和扯皮的现象在现代企业中也普遍存在,这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系,并使之标准化和制度化,一旦发现问题,企业可以及时准确地找到问题的责任人,这对督促员工提高生产率、增强责任感是极其有利的.作为具有50年历史的国有零售商业企业,南京“新百”在加强员工沟通方面投入了很大的精力.每年年初,“新百公司”都会开展各种员工交流活动,树立模范形象,化解各种矛盾,这不但降低了公司内耗,而且密切了员工之间的感情,从而进一步提高了服务意识和服务水平.2.5 对人自身的管理。采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用,但同时也会导致员工的逆反心理,依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷,员工在外力的影响下压力骤增.也许最有效的管理就是员工的自我管理,这意味着企业要少管理或不管理,是一种有选择的管理而非全面管理.做到这一点需要企业进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采用“大棒政策”.只有通过思想教育,使员工充分认识到自己的“主人翁”地位,才能使员工真正做到“爱厂如家”,从而才会约束自己的行为.业务培训则是提高员工自主作业的必要手段.通过业务培训,员工的技能将会得到显著的提高,可以独立从事一些比较复杂的工作,此时,企业也可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情.日本企业就非常重视业务培训.许多在日本企业工作多年的普通员工对所从事工作的掌握程度会使你惊讶,你简直不敢相信他们只有初中文化水平,这为日本经济得以跻身世界前列提供了强有力的支持.思想教育和业务培训可以实现员工的自我管理,只有做到这一点,企业才能真正达到“无为而治”的管理境界.2.6 对人与信息之间的管理自福特首创流水线作业以后,几乎所有企业的生产都分解为一系列相互衔接的工序,产品的生产需要不同的工序、不同的员工相互配合来完成,而生产过程中的衔接和配合则需要基本的信息媒介.通过信息媒介,工序间和员工间才能互通有无,知道下
企业资产管理存在的问题及对策 第3篇
在企业所拥有的一系列资源当中, 资产是企业进行生产经营活动的重要基础和必要前提, 所以, 企业必须对资产的管理提起高度的重视。在企业的管理当中, 资产管理占据着至关重要的地位, 发挥着非常关键性的作用, 一旦资产的管理不当, 那么便无法为企业的壮大及发展提供扎实的的支撑与基础。然而, 在我国许多企业的资产管理中依然存在着诸多有待于迫切解决的缺陷及问题, 需要进一步将研究加强, 并且探究出科学有效的解决策略。
二、企业资产管理中存在的诸多问题
(一) 银行账户过于混乱
在诸多的核算过程当中, 最让人头疼的一大问题就是资金分散。即便是企业一再的强调及要求集中的对资金进行储蓄, 但是多个户头以及多家银行的不良开户现象依然存在。一旦资金分散, 那么便会给资金的有效管理带来极大的困难, 拨付大量资金的过程便会更加的复杂和繁琐, 企业财务部门的办事效率便会加大的降低。除此之外, 过度分散的资金也会增加企业财务监督部门和内部审计部门的工作难度。
(二) 资产预算管理目的有待明确
在企业战略缺失的环境中做预算管理, 往往难以避免的会对长期目标造成极大的忽视, 而仅仅一味的重视短期行为, 导致企业长期的发展战略无法与短期的预算融合适应, 各个阶段和时期所编制的预算衔接性不足, 各个月份、季度及年度所推行的预算无法促使长期发展目标的落实及实现, 此类预算管理是不能获取理想的预算效果的。到目前为止, 我国企业经营管理者的任期考核目标与企业的预算目标不一致, 这便出现了在任期阶段经营者突击利润的不良现象, 比如某企业的主管业务相对较差, 而借助于优质股份或者资产的出售来获取收益, 以将目标利润完成, 往往其“资本运作”严重的与中长期的企业战略规划脱节。
(三) 资产管理制度完善性不足
正是因为企业的资产管理制度不够健全及完善, 在具体的工作当中出现资产管理的脱节, 进而导致物资使用部门、物资管理部门以及财务部门之间的互相衔接和制约关系不明确。比如, 资产购置时会有资产管理部门未入账而财会部门已入账的现象出现, 而在不通知财务部门的情况下, 很多物资使用部门对固定资产擅自报废, 从而导致企业集团各有关单位频繁调拨设备和财务部门未处理相应账户, 最终使得固定资产的使用权和固定资产的所有权经常性的发生脱节的不良状况。
(四) 资产管理权责不清, 资产清查制度不明
我国有相当一部分企业的清查制度不够完善, 甚至多年不清查企业的实物资产, 许多财产损坏和财产丢失的状况无法得以及时发现和解决, 并且时不时的会出现资产被盗和自盗资产的现象, 使得账簿和实物长期不相符。因为企业资产管理的权限不够明确, 许多部门在对实物资产进行使用时, 不切实的办理转移手续, 造成所丢失的财产无从查寻。还有一些企业, 为了图一时的工作方便, 把办公用品交给个人使用或者部门使用, 而没有对此类财产的管理规定加以制定, 使用者在离职或者调动工作后不自觉的加以归还, 最后便出现有账无物的虚有资产。
三、解决企业资产管理问题的有效对策
(一) 实行资金的集中管理制度
面对企业资金分散管理的现状, 应当尽快的构建内部独立的结算中心, 以便于实现资金的统一调度和资金的统一管理, 对多头开户严格的进行控制。企业的各个部门在结算中心统一的开设账户, 通过一个户头, 结算中心对内部各项结算业务进行办理。通常集中结算能够有效的控制各项企业的财务收支, 能够切实的避免各个部门私自设置“小金库”现象的出现, 与此同时, 企业的相关领导人员也可以对企业资金的使用状况及管理情况及时的加以掌握。另外, 结算中心能够通过存款吸收的方式把企业内部分散的资金和闲散的资金充分的集中起来, 再次的进行分配, 能够在与企业生产经营相满足的同时, 将资产的沉淀尽可能的减少, 以有助于资金利用率和资金周转速度的提高。
(二) 强化资产的保养维修管理
绝大多数的企业资产应用于科研工作和生产经营上, 只有将这部分资产保养维护好, 才可以顺利的推行生产经营工作, 才有助于科研水平的提高和生产经营计划的完成。所以, 企业应当构建仪器设备的保养维护制度, 将仪器设备的保养维护管理加强, 把此方面的工作切实的做好, 真正的做到定期检查通用仪器设备, 确保设备的完好率, 有序的展开科研工作及生产经营工作。对于企业各项仪器设备的维修保养, 应当聘任专门的人员进行, 由专业的人员维修精密的仪器和大型的设备, 不允许非专业的人员拆卸仪器设备, 以便于避免不必要的损失和损坏。企业应当明确, 资产的保养维护管理是资产管理的重要组成部分, 只有将此方面的工作加强, 才可以促使资产为生产经营更好的服务, 才能够在生产经营中将现有的资产使用好。
(三) 加大控制记账凭证的力度
应当在账面上体现出具体的控制, 比如, 在记账过程中企业
气象局的财务管理问题研究
白艳萍
(德阳市气象局四川德阳618000)
摘要:自我国气象部门实行双重计划财务体系后, 各级气象局的财务管理也呈现出越来越庞大繁杂的情况, 文章将对我国气象部门的财务管理提出三大问题并提出相应的对策与方法。
关键词:气象局;财务管理;问题;对策
一、引言
随着我国社会主义市场经济的发展和国家财政收支管理体制改革逐步深入, 我国气象部门在财务体系方面也适时作出了调整, 改变过去单一以依靠国家财政拨款转为实行双重计划财务体系:即除了依靠地方政府给予的一定资金支持外, 气象部门又被允许可以依托自身资源优势, 利用自身气象专业优势从事一定的有偿服务 (国发[1992]25号文件) 。纵观这些年来, 气象部门的资金来源呈现渠道多样化, 据部分统计, 一些基层台站的财务收据显示部分资金总量多的台站年收入能达到上千万元, 相当多的一些台站年收入也能达到数百万元。从这些财务数据不难看出, 在中央对我国气象部门的财政体系做出整改以及在气象部门广大干部职工的共同努力下, 我国气象部门的财政资金越来越庞大, 与此同时, 各气象部门财务收支业务也越来越频
的会计人员对资金用途是否详细的描述, 会计科目有无账目混乱现象, 所设计的会计科目合理与否等等, 如果将以上问题发现, 那么就必须要求相关会计人员进行及时的更改处理。记账时应当明确的要求详细的描述每笔资金的具体用途, 比如何种设备故障需要维修、损坏的程度、维修的费用、故障的原因等均需要详细的加以记录, 对该设备是否需要重新购置、是否具有维修的价值进行审核和确定。会计人员在记账时应当仔细及认真, 不可以挖改或者涂抹账目。此外, 还应当将内部审计的监督力度尽可能的加大, 借助于定期的查账, 充分的保证账目信息的真实、完整和准确。
(四) 明确管理职责, 健全清查制度
企业应当加大对实物资产管理制度的改革, 真正的确保“账实相符, 钱物分离, 互检互查, 责任到人”。就实物资产的管理而言, 企业的各个部门均应当分工明确, 分类注册及登记各类资产, 切实的做到定期的盘查资产, 及时的上报且账面处理资产的毁损情况及丢失情况, 最大限度的防止出现虚账。同时, 企业的各个部门还应当在实物资产的使用和转移过程中, 及时的加以申报并办理相关手续, 确保实物资产去路不明时, 有专门的人员加以负责。交由个人或者部门的办公用品, 在该职工离职或调动或者部门解散之前及时的收回, 若没有及时的收回, 那么即便是相关人员离职以后也应当通过追要的方式, 将办公用品要回。
(五) 实现资产预算管理的战略化
将“以企业战略为基础”的重要理念确立, 促使企业日常的资产预算管理能够真正的成为长期发展战略实现的基石。在对资产预算管理加以实施以前, 企业应当认真的分析企业资源和繁, 财务审计、核算、资产管理也日趋复杂和繁琐。因此单纯靠以前的财务管理模式已不太适应现在气象部门的发展, 如何在实践中摸索出更适合自身发展的财务管理体系已成为各级管理人员急需解决的难题。
二、气象局现行财务管理模式存在的问题
(一) 缺乏科学的预算编制及监督体制
预算作为气象单位年度财政的一大重点, 在很大程度上掌握和控制着本单位年度资产的盈亏, 预算编制人员可以形容成组织资产的“掌舵手”。在进行预算编制时, 一些气象部门未能充分理解预算对本单位的重大意义, 缺乏科学的预算以及预算管理意识欠缺。一方面, 在项目预算、资金分配上不科学, 在对项目申报、活动举办的预算编制中, 具体承办者大花精力来争取更充足的预算, 但到实际操作中却并未按原先的预算安排来落实。另
市场调研, 将自身的长期发展目标明确, 以此为前提对预期的预算进行编制, 能够将各期企业的前后预算衔接起来, 防止预算盲目性的发生。编制的预算应当长短期有机的结合, 要以企业的战略为基础。在既定的企业战略基础上, 年度预算应当根据年度战略目标, 并且对下个年度市场变化和企业资源等影响因素进行全面的考虑, 将下年度的预算指标确定, 这样不仅能够将预算指标的盲目性和随意性减少, 同时还能够防止上级过快的决策, 促进资产预算管理效率的提高。
四、小结
总而言之, 企业的资产管理是一项非常复杂而又重要的工作, 是企业发展中永恒的课题, 做好资产管理工作, 对提升企业的资产管理水平和经营管理效率有着极大的促进作用。所以, 企业应当对资产的管理提起高度的重视, 尽快的将该资产管理中的诸多问题找出, 并且有目的的、有针对性的制定出科学有效的策略, 最大限度的将资产的管理加强, 提升资产管理效率和资产管理水平, 以便于在企业的日常运营中发挥出资产的最大化效益。
摘要：众所周知, 企业生产经营活动的顺利开展, 离不开一定的资产。资产是企业从事生产经营活动不可或缺的基础, 能够为企业的发展带来经济效益。所以, 就企业而言, 其管理的重要工作就是资产管理, 是企业发展需要迫切解决的问题。近些年以来, 随着我国企业的迅速发展, 企业经营过程当中的资产管理问题日益突出, 在很大程度上对企业的顺利发展带来了制约。文章针对我国企业的发展现状, 详细的分析了企业资产管理所存在的诸多问题, 并且提出了解决资产管理问题的有效对策, 旨在促进企业的可持续发展。
关键词：企业,资产管理,问题,对策
参考文献
[1]潘丽华, 杨志胜.浅谈企业资产管理现状与对策[J].现代商业, 2011, (18) .
[2]余海.加强企业资产管理策略分析[J].科技传播, 2011, (2) .
[3]贺红照.浅议企业资产管理[J].现代经济信息, 2011, (19) .
企业绩效管理存在的问题分析 第4篇
【关键词】 企业管理企业绩效经营管理
企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念， 研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。
1. 当前我国企业绩效管理运行中的问题
1.1把绩效考核等同于绩效管理
绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核， 只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计
绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
1.3追求短期绩效，忽视长期绩效
有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。
1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通
绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任， 离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进， 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。
2. 促进企业绩效管理运行的几点对策
2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。
2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计
企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA 循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程， 也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。
2.3提高管理水平，加强沟通
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
结语
对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理， 能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性， 增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。
参考文献：
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[5] 武欣. 绩效管理实务手册（ 第二版） [M] . 机械工业出版社， 2005.
作者简介：周珊珊（1989-），女，黑龙江省牡丹江市人，东北农业大学经济管理学院金融系09级本科生。
企业人力资源管理存在的问题 第5篇
人力资源管理是与企业战略密切联系的，是企业成功的关键。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，人力资源管理已经取得了全方位的发展，企业的人事部门也转变为人力资源管理与开发的战略性角色。在我国企业中，人力资源管理虽然得到了一定的发展，但仍存在一些问题。其主要表现如下：
（一）大多数企业人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段
中国是一个有着几千封建历史的国家，人治色彩非常浓厚。同样，企业的人事管理的传统观念也根深蒂固的。自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变，但依然存在以“官”为中心这个误区，采用“师傅指挥型”的领导方式，应用“直线型”的组织形式，奉行“经纪人”的管理模式。人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。企业传统行政性人事管理必然制约着企业竞争力的提高。再次，在人力资源管理过程中存在着“官本位”、“平均主义”的倾向，致使一些职工竞争意识差，缺乏紧迫感、危机感，学习技术的积极性、创造性难以很好的被挖掘出来，埋没了人才，这种现象在我国的国有企业中尤为突出。
（二）人力资源管理的框架体系还不完善
许多企业没有从开发人的能力的角度出发，制定符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。【5】此外，人力资源的管理手段比较单一，仅仅负责一些事务性工作，诸如只是给职员办进出登记表、人员工资统计表等简单的记录工具。今天做昨天的事，往往落后于现实的发展状况，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录，更缺乏战略性思想。正是因为没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，建立起符合中国企业特点、可操作的管理制度，妨碍了统筹整个公司人力资源。
（三）企业各级管理者的素质的提高被忽视了
企业管理者是企业运营和发展的“掌舵人”，他们对企业的发展方向和发展前途有着巨大的影响力。但现在，我们的企业只强调开发员工，忽视了管理者自身观念的改变和素质的提高。与此相反，国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。一个企业搞得好与坏，关键是管理者的问题。管理者在企业中具有举足轻重的作用，占企业员工总数的5%—10％的管理者的作用远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。大量事实也证明，,加强培养各级管理者素质是十分重要的，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的，培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
（四）人力资源管理比较封闭
进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快，这就要求人才的全球化和国际化。可是，目前我国的人力资源管理主要是采用了封闭式的管理模式。如对于招聘人才，测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等低附加值的工作，企业仍自行管理。这看似节约了企业成本，其实长远的发展的眼光来看，则是严重降低了企业的效率和效益。同时，目前，中国企业人力资源管理还只是局限于国内，并没有走出国门，也没有去引进的国外优秀的人才和先进的管理模式。
（五）绩效考核体系不科学
现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。例如，仍只是采用简单打分制形式，然后根据分值高低，进行奖惩。这势必使企业走进一个死胡同。就拿下面一个司空见惯的考核程序来说：①人力资源部门制定考核方案，并做考核解释；②员工个人总结；③上级主管给下级员工打分；④兑现红包；⑤人力资源部门归档。这是一个简单的绩效考核程序，但由于事前考核的标准，绩效记录并不全面和完整，只是为考核而考核的，就进行了简单的打分和评级，那么它的考核价值必然会受到怀疑的，往往会增加员工之间的矛盾，会造成上下级之间关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会影响职员的工作热情、积极性、创造性，大量的人才也会因此而流失。更重要的是，由于对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。
（六）人才物质激励机制和精神激励机制相脱节
近年来，企业在对员工进行管理时往往重物质激励而轻精神激励。众所周知，在企业当中，薪酬福利是最能促动管理者和被管理者的敏感神经了，因此，许多企业往往持有“有钱能买天下将”的观点，放弃必要的人力资源的开发与管理，试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才，但金钱并非是万能的，高薪引进的人才往往缺乏组织归属感，与企业的发展及命运的关切度不高，不能站在企业发展的角度看问题，而是“这山望着那山高”，频繁跳槽，使企业难以应付。而且企业采用的单一的物质激励形式，忽视了企业文化建设，使企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都不能被很好地挖掘出来，不能被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。精神激励的欠缺，也会降低职工的责任感，导致企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足，使职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致，以及企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。
提高企业人力资源管理水平的对策
随着经济全球化、一体化的发展，国际竞争日益加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。但同时也面临着挑战，企业的竞争关键在于人才，因此，外部强大的竞争压力迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识。鉴于目前人力资源管理管理过程中存在着上述问题，笔者将有针对性地提出如下完善对策：
（一）摆脱传统的行政性人事管理，走向科学管理
中国的企业人力资源管理必须摆脱传统的行政管理，加强管理的基础工作，立法和执法工作，要由“人治”走向“法治”，由“经验管理”迈上“科学管理”的快车道。首先，建立人力资源管理制度必须不断完善计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力开发制度以及用人和晋升制度等；其次，必须转变观念，要以“人”为中心，体会员工的重要性。当然，以“人”为中心，切不可以“官”或以“精英”为中心，而是要以“员工”为中心，不能把企业员工当成是工作的工具。以“人”为中心，放弃“官本位”思想，遵从员工的权利，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源管理的投入，促进员工在岗位上成才。
（二）完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型体系
随着市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，复杂程度大大提高了，这也就要求必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型的体系。20世纪80年代威廉·大内出版的划时代的管理名著《Z理论》也提出：企业要消除单调工作，树立整体观念，开发人得潜能。具体来说应做到以下几点：第一，转变人力资源管理部门的角色，由事物性部门走向战略性部门。人力资源管理部门可采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展；第二，不断培训人力资源管理工作人员，提高他们的专业知识水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，让他们运用所具备的专业知识，更好的为员工提供内部咨询和服务。第三，从我国国情出发，大多数企业在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。
（三）重视对企业各级管理层的培训，提高企业全体职工的素质
俗话说“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。所以，要站在企业长远利益的角度考虑，加强培养各级管理者素质，做到管理层与员工“两手抓”；加大对管理层这块人力资本的投入，培养管理者的交际的技巧，语言表达能力，协调解决问题的能力，法规方面的知识、对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力等等；各级管理人员要达到知识面宽，知识的融合度高，掌握多种管理技巧这个程度。同时，既要提高管理者的智商，也就是做事的本领；又要提高管理者的情商，也就是做人的道德；去除管理者的“官本位”思想。
（四）开放人力资源管理，迈向社会化、国际化
伴随着中国加入WTO，中国企业面临着社会化，国际化的挑战。他们不再是国家或政府保护伞下的封闭企业，应该调整战略、放眼世界、做走出国门求发展的企业。否则，等待他们的只有失败，甚至被淘汰出局。新的趋势不仅要求我国企业人才的社会化、国际化，更要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理。具体来说，企业可以逐渐将一部分低价值的工作如招聘员工等外包给中介机构，而一些具有战略意义的工作，如价值观的培训、创新的发动、团队组织的建设等，则由企业自己进行优化管理。外包是人力资源管理走向开放式管理的一个重要产物，中介公司不仅能为企业提供专业化的服务，也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。当然，我们还要走出国门，以全球化的视野来选拔人才，来看待人才的流动，按照国际市场的要求来看待人才价值，吸引外来优秀的人才，采用跨文化的人力资源管理。
（五）健全绩效考核制度，活跃企业气氛
绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，会产生许多问题，进而导致许多意想不到的结果。绩效考核系统经常为制定人力资源管理决策提供信息，事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够提高员工的士气来提高公司业绩。【6】健全绩效考核制度，人力资源管理部门以及部门管理者必须做到以下几点：第一，设计一个有效的绩效评估体系。从企业整体经营目标出发，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为参与绩效评估的评估者提供培训，使他们能对人才的价值和人才对企业的贡献作出正确的评价，激发优秀人才的积极性、创造性；第三，对绩效评估体系实施监督和评价，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核。
(六)加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制
我国企业风险管理存在的问题 第6篇
（三）企业缺少必要的问责制、考核制及其相应的奖惩制度匮乏，缺少风险责任追究
摘要：对于我国企业而言，风险管理不仅仅是监管部门和独立审计行业外在要求，更应该体现为企业自身的需求。站在我国企业的角度，指出其所面临的风险管理的问题，并提出对我国企业建立风险管理的几点建议。
关键词：企业风险管理；经营风险；控制机制；监督机制
一、加强我国企业风险管理的现实意义
企业风险管理已经普及到大中小企业，在各企业均建立有风险管理机构，设立专门风险管理人员、风险管理顾问等，由他们专门负责企业各种风险的志别、测定和处理等方面的工作。随着经济的发展和科技的进步，风险管理机构已经成为企业中的一个重要职能部门，它与企业的计划、财务、审计等部门一样，共同为实现企业的经营目标而努力。换言之，风险管理的地位已经不容忽视。
实施企业的风险管理有利于企业资源的最佳组合：①可以提高企业经营效率，降低成本，减少损耗，促使企业生产活动的顺利进行，创造安全稳定的企业环境，保障企业目标的实现。②通过系统的处置和控制风险保障企业经营目标的顺利实现；使企业的决策科学化和合理化，减少决策的风险性；有助于提高企业经营效益；③为企业提供一个稳定安全的工作环境，积极的投入到生产工作中去。
二、我国企业风险管理存在的问题
（一）企业管理层本身的风险的意志淡薄，忽视对企业未来风险的预测
在对风险管理的认志过程中，既存在过去计划体制下的完全漠视风险，又有目前强化风险管理和问责制度下过度规避风险，两种倾向并存，使得管理层不能正确地对待风险，疏忽了风险管理预测，其中包括企业风险管理部门的设置、风险预警机制和人员的培训等。企业预警管理的重点应放在发生前的预防，而非发生后的处理，由此可见，缺少风险预警机制的中国企业在经营中只会举步维艰。实际上风险是客观存在的，风险对企业是灾难还是机会，不在于风险本身，而在于企业对其的了解和掌控能力，在成本与报酬之间进行合理的平衡。就企业内部原因来说，由于管理者素质低下，企业基础管理薄弱；内部管理效率不高，加大了风险管理的预算成本，最终影响了企业的可持续发展。
（二）企业风险管理制度不完善，缺乏可操作性
实施风险管理是企业管理当局的责任，而风险管理制度则是风险管理的基石，管理层应建立健全有效的风险管理制度。目前关于风险管理制度的内容主要是以财务风险管理为主，缺乏对产品开发、生产制造、市场营销、售后服务等制度的完善；在操作过程中某些制度过于原则化，使得在实际工作中难以执行。同时员工的素质及其风险意志也是一个制约因素。企业本身的风险管理制度与相关的法律、法规、行为准则以及相关惯例等外部规则的结合出现问题，使得内部的管理制度在实际应用中无法达到预期的目的，不能确保各项业务操作与管理制度符合规则的要求；另一方面缺乏对现行管理制度的清理、修改、补充和废止，及时发现并弥补制度设计和执行上的缺陷。企业在经历了风险冲击之后，由于缺少内部责任追究制度，不能通过各种形式的责任约束，限制和规范内部人员的行为，弱化和模糊责任，恶化企业管理；考核的目的是为了完善全员风险管理意志，缺乏考核制度，使得企业员工应对风险的能力滞后于企业风险管理的标准；没有相应的奖罚标准，会使员工缺乏责任感和事业心，正是由于缺乏足够的资金去完善必要的问责制、考核制及其相应的奖惩制，以至于事态严重，企业无法良性运转
三、完善我国企业风险管理的若干建议
（一）加强企业风险管理的职能机构建设，防范企业经营风险
1.增加机构设置，组建管理小组。管理小组应熟知企业和本行业内外部环境，组内成员应具有较高的文化素质和道德修养，具有风险志别的能力，反应灵敏，严谨细致。鉴于以往的经验，应增强企业高层管理人员参加企业风险管理师的培训和认证的机会，通过专业而系统的学习提高管理层的素质，树立充分的企业风险管理意志。企业高层有了系统的风险管理理念，才能进一步做出企业风险管理的战略战术规划，为企业有序的开展具体工作提供企业条件。
2.加大开展企业员工的风险教育和培训。鉴于一些国有企业经营人员合同法律意志淡薄、业务素质不高的现状，加强员工队伍的思想建设和人力资源的配置，增强全员风险意志。
3.建立风险预警监测机制，构筑防范风险的屏障。建立灵敏准确的外部环境监测系统。企业必须加大对外部环境监测系统的投入，密切关注企业的具体状况及变化趋势。建立风险预警系统，首先要对风险进行科学的预测分析，预计可能发生的风险状态。此外，企业的经营管理者应密切注意与本企业相关的各种因素，如环境因素、技术因素、目标因素和制度因素等变化发展趋势，从因素变化的动态中分析预测企业可能发生的风险。因此必须增加对环境、技术、目标和制度等风险志别和分析的成本。
（二）增加企业风险管理的控制机制，控制风险
1.加强规章制度体系建设的完善。一方面，以企业风险管理的整合框架为准绳，制定完善的企业内部风险管理制度；另一方面，需要对现行管理制度的清理、修改、补充和废止，及时发现并弥补制度设计和执行上的缺陷，不断完善制度体系。
2.加强常规性的调查分析。风险具有不确定性，总会在不同阶段和领域表现出一些征兆，应从消费领域、本行业相关企业的生产领域及企业内部各部门投入资金进行调查，收集有用的显性和隐性的风险信息，对企业可能发生的风险开列清单，预先予以警示。
3.增加风险管理的模拟训练。定期确定风险主题，进行风险处理训练，这不仅可以提高风险管理的快速反应能力，还可以监测已拟定的管理计划是否切实可行。
（三）增加企业风险管理的监督机制，减少风险
通过增加健全合规的问责制、考核制和奖惩制的投入，来制定违规的内部责任追
究制度，落实合规责任。重点是明确管理者的责任，真正落实“合规从高层做起”的理念，也只有加大监督成本，才能真正提高全员的责任意志；同时也需要在考核制度和奖惩制度上投入资金来提高员工对风险的处理能力。
对于我国企业风险管理中存在的问题，我们提出了若干建议来帮助企业解决风险管理中存在的障碍。经营风险是企业日常管理工作中不可忽视的问题，然而企业的经营管理是个复杂的问题，面临各种各样不同的风险，主要有企业内部风险：财务风险、经营风险；外部风险：自然风险、社会风险、经济风险、政治风险等。这些不同的风险构成了企业需要面对的复杂的风险系统。各种不同的风险之间也不是孤立的，它们之间相互联系共同作用于企业。例如当企业面临的外部风险增大时，企业经营风险和财务风险也有增大的趋势，因此企业的经营管理者应该全面分析各种不同的风险产生原因，增强企业抵御风险和防范风险的能力，提高企业的市场的竞争力，促进我国企业的健康、持续、快速发展，从而立于不败之地。
企业风险管理存在的问题
1.混淆风险管理与内部控制的关系。许多企业的管理者将内部控制与企业管理和风险管理等同起来，常常产生这样的误解：内部控制可保证企业成功并使其财务报告绝对合法；内部控制可以防止企业决策的失误；建立了内部控制就等于实施了科学管理等。两者混淆的关键原因，是没有看到内部控制管理是风险管理的本质要求。2.过分关注内部控制细节而忽视企业风险管理。企业把主要精力放在所有细小的、微不足道的控制上，如有些企业差旅费报销的规定长达数十页，极其繁琐，表面上控制得很好，但浪费了许多管理资源，还会使企业重大风险被忽视。
3.只重视内部控制设计而疏于其执行效果，使企业承担巨大风险。任何一个企业都或多或少地存在一定的内部控制，否则，企业无法正常运行。企业把大量精力放在设计内部控制上，而在如何保证制度实施方面，则缺乏应有的措施；在具体控制活动和监督等方面存在缺陷，所以很难保证已设计好的内部控制能够得到执行。如果企业用这样一纸空文来管理，势必会带来巨大风险。
4.对风险管理缺乏足够重视。与国际领先企业相比，除了我国的金融、保险等高风险行业非常重视风险管理外，大部分企业尚未足够重视，风险管理还处于起步阶段。企业过分强调增长和效益，没有处理好增长、效益和风险之间的平衡，在企业风险管理方面与国际领先企业存在很大的差距，缺乏如COSO《企业风险管理——整体框架》那样的权威框架对企业风险管理的指导。由于有的风险是可以计量的，因此，部分企业应重视采取大量复杂的技术来管理这些风险。此外，一些定性的风险也被忽视，如声誉风险、管制风险、遵循风险、安全风险和政治风险等，企业缺乏系统和全面的风险管理。
浅析企业风险管理整合框架实现路径
提要：在国际国内企业频频出现风险管 理问题的背景下，首先阐述内部控制的内涵范畴，然后介绍内部控制发展历程，以及全面风险管理内部控制的各个要素组成，最后分析如何实现企业风险管理的整合框架思路.关键词：内部控制；路径；风险管理
近年来，国际上一些着名企业相继爆出丑闻，造成极其严重的后果。我国企业也为内部控制和风险管理的缺失付出了惨痛的代价，如国内着名企业中发生的中航油（新加坡）公司破产倒闭事件以及中行、农行、兴业、浦发等银行巨额虚假贷款、大额资金失踪等舞弊案频频曝光。究其原因，内部控制存在缺陷是导致企业不能及时发现和有效控制经营风险，并最终铤而走险、欺骗社会公众和投资者的重要原因。在对这些财务舞弊和经营管理失败案例进 行反思后，人们逐渐认识到“有控则强、失控 则弱、无控则乱”的道理，控制失灵难以使事业持久、基业常青。建立完善的且行之有效的企业内部控制机制已成为企业的当务之急.一、内部控制的内涵
人们对内部控制的定义经历了从简单到复杂、从静态到动态、从以制度为本到以人为本的一种逻辑演绎，体现了人们对内部控制认识的逐渐深化，加深了人们对内部控制的进一步理解，从而使人们对内部控制这一客观事物的认识更能贴近事物的本原。所谓内部控制，是由企业建立的，通过约束和激励等手段，以保障企业各利益相关者的行为能够按契约的要求进行，并能够促使契约自我优化的一种系 统化的机制，其目的是为了实现企业目标.二、内部控制发展历程
对内部控制的认识，经历了一个逐渐发展的过程。美国的内部控制经历了从内部牵制到二要素法、三要素法到五要素法，日趋完整和深入，最终发展为全面风险管理框架模式.1、内部牵制。内部控制的最初形式是内部牵制，内部牵制以账目间的相互核对为主要内容，并实施岗位分离，内部牵制机制在减少错 误和舞弊行为上起到了十分重要的作用.2、二要素法。随着经济的发展和企业组织规模的扩大，人们发现内部牵制已经越来越不能适应大型企业需要，因此对内部控制的研究也越发深入，美国注册会计师协会的审计程序委员会于1958年10月发布的《审计程序公告n第29号》将内部控制划分为会计控制和管理控制，内部控制划分为二要素形式.3、三要素法。1988年美国注册会计师协会的审计准则委员会发布《审计准则公告第 55号》，该公告以“内部控制结构”代替“内部 控制制度”，具体包括三个要素：控制环境、会计制度、控制程序.4、五要素法。1996年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容，新准则将内部控制定义为：“由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：财务报告的可靠性、经营的效
果和效率以及符合适用的法律和法规”。该准则将内部控制划分为五种要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控.5、全面风险管理框架。2003年7月美国 COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿，并于2004年4月颁布正式稿。将企业风险 管理的构成分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿 在企业的管理过程之中.三、企业风险管理整合框架的诸要素构成1、内部环境。内部环境是企业风险管理其 他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。它影响着战略和目标的制定、经营活动的 组织以及风险的识别、评估和应对，它还影响着控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的 设计与运行。内部环境受企业历史和文化的影响，包含许多要素，包括风险管理理念、风险容量、董事会监督、主体中人员的诚信、道德价值 观和胜任能力以及管理者分配权力和职责、组织员工的方式.所有这些要素都很重要，但对每个要素的 强调程度会因企业而异。然而，董事会是内部环境的一个关键部分，它对其他的内部环境要 素有重大影响。因为董事会对管理者独立性、经验、才干、敬业等方面的监督与审查，对企业来说至关重要。要想使内部环境有效，董事会中的独立外部董事必须至少占多数.内部环境的另一关键要素是企业的风险管理理念。一个企业的风险管理理念是一整套 共同的信念和态度，它决定着该企业在做任何事情（从战略制定和执行到日常经营活动）时如何考虑风险.2、目标设定。企业在既定的任务和背景下，制定战略目标、选择战略，并制定相关目标，将其细分至企业的方方面面，与战略保持一致并相联系。企业必须先有目标，管理者才能识别影响它们实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，确保所设定的目标支持和切合该企业的使命，并与它的风险容量或风险容限一致.3、事件识别。管理当局必须识别可能对企业产生影响的潜在事项。潜在事项具有负面的或正面的影响，或两者兼而有之。具有潜在负面影响的代表风险，管理者要对之进行评估和做出反应。相应地，风险被定义为事项发生并对目标实现产生不利影响的可能性。具有潜在正面影响的事项代表机会。代表机会的事项引导管理者制定战略和相关目标，以便采取行动抓住机会.4、风险评估。风险评估使企业考虑潜在事项如何影响目标的实现。管理当局应从两个角 度对事项进行评估：可能性和影响，并且通常采用定性和定量相结合的方法。在不要求定量化的地方，或者在定量评估所需的可靠数据无法取得或获取和分析数据不具有成本效益时，管理者通常采用定性评估技术。定量技术精确度更高，通常应用在更加复杂的活动中，以对定性技术进行补充。评估风险时既要考虑固有风险，也要考虑剩余风险。固有风险是管理当 局没有采取任何措施来改变风险的可能性或 影响的情况下，一个企业所面临的风险。剩余风险是在管理当局应对风险后所残余的风险.5、风险应对。在评估相关风险以后，管理者就要确定如何应对风险。风险应对有四种类型：回避，即退出会产生风险的活动；降低，即采取措施降低风险的可能性或影响，或者同时降低二者；分担，即通过转移的方式来降低风险的可能性或影响，或者分担一部分风险，如购买保险产品、外包一项业务活动；承受，即不采取任何措施去改变风险的可能性或影响.6、控制活动。控制活动是帮助管理当局实 施风险应对方案的政策和程序。控制活动贯穿于整个组织，遍及各个层级和各个职能机构.它们包括一系列不同的活动，例如批准、授权、验证、调节、经营业绩评价、资产安全以及职责分离。控制活动一般包括两个要素：确定应该 做什么样的政策，以及如何执行政策的程序.此外，由于信息系统在企业经营和报告及合规目标方面具有重要影响，因此需要对重要的系 统进行控制。对重要的信息系统的控制主要有两类活动：一般控制和应用控制.7、信息与沟通。组织中的各个层级都需要信息，以识别、评估和应对风险。信息可以来自内部，也可以来自外部；可以以定量的形式出现，也可以以定性的形式出现。可以是财务的，也可以是非财务的。管理者面临的一项挑战便是处理和提炼大量的数据以形成可参考的信息。这项挑战可以通过建立一套信息系统来解决；另一项挑战是信息的质量问题，例如内容是否恰当、信息是否及时、是否准确等。这可以 通过建立整个企业范围的数据管理程序（包括对相关信息的获取、维护和分配）来解决.信息是需要沟通传递的，沟通包括企业内部沟通和外部沟通。有效的内部沟通会出现在组织中向下、平行和向上的流动。例如，全部员工从高层管理者那里收到一个清楚的信息：必须认真担负起企业风险管理的责任。他们了解自己在企业风险管理中的职责以及个人的活动与其他员工工作间的关系。同时，他们也必须具有同级间沟通和向上沟通重要信息的有效方式。除了内部沟通，企业还需要外部沟通.例如，通过有效的外部沟通，客户和供应商能够提供与产品或服务的设计和质量有关的重要信息，从而使企业能够不断关注客户需求或 偏好的变化.8、监控。企业风险管理的监控是指随时对其构成要素的存在和运行进行评估，必要时加以修正。企业曾经适当的风险应对可能会变得不适用；控制活动可能会变得不太有效，或者 不再被执行；企业的目标也可能发生变化。面对这些变化，管理当局就需要确定企业风险管理的运行是否持续有效，他们所依赖的措施便是监控.监控可以以持续监控活动或者个别评价 两种方式进行。持续监控建立在企业正常的、重复发生的活动之上，一般由直线式的经营管 理人员或职能式的辅助管理人员来执行；个别评价的范围和频率主要取决于对风险的评估 和持续监控程序的有效程度。此外，监控包括内部监控和外部监控两方面，企业要将他们所 评价出的企业风险管理缺陷和提供的有关风 险管理的重要信息向上报告，严重的问题还需报告给高层管理人员和董事会.四、企业风险整合框架实现路径分析
1、内部控制环境方面。控制环境的定义是 五个要素中最重要的因素，控制环境确定了管理层的基调，并影响人们的控制意识。这是所有其他内控要素的基础，提供了规则和结构.其基本原则包括：（1）健全的道德观和诚信的文化。组织应具有明确的价值观，监
控各项活动，并采取措施；（2）有效而独立的董事会。应建立独立而有效的监督机制。独立而有效的监督，可以是来自于公司外部的机构或个人，也可能来自于公司的拥有者；（3）管理层的运行方式促进良好的控制。管理层应设定目标，并为各项活动设定一个基调；（4）权限和责任的分配与财务报表的目标是一致的。权限和责任的分配是从董事会和财务总监开始的；（5）人力资源政策和规程支持有效控制。应考虑激励因素、招聘、培训和其他活动.2、内部监督。监控的目的，是通过识别控制的缺陷和漏洞并持续改进以创造效率。从工商资料看，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%；加之该公司系国内最大的奶粉生产企业和第四大液态奶生产企业，2006年世界上最大的乳制品出口商新西兰恒天然集团更是以8.64亿元的现金获得其43%的股权等等一系列的光环，三鹿集团成为各家银行竞相追逐放贷的优质客户。据《联合早报》转自《大公报》的报道，石家庄当地有七八家银行对三鹿集团放有贷款，其中一家股份制银行对三鹿集团的贷款更是高达两亿元。三鹿之前，看似一夜之间轰然倒下的品牌企业还有很多，如三株、秦池、德隆、监控 是指内控系统应该被有效监控，它是评估内控系统在一段时期内有效性的流程。这将通过持 续的监控活动和独立评估以及两者相结合的方式来实现。另外，内控的缺陷应向上级汇报，重大事件向管理层和董事会汇报。持续的监控、独立评估和缺陷报告构成监控三要素.3、信息沟通。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问 题，应当及时报告并加以解决。利用信息技术 促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用.4、控制活动。企业应该参考《基本规范应 用指引》，确定各种业务和事项的控制目标并 设计控制活动，结合各自业务流程，将控制活 动整合在各项业务循环中，常用的控制活动包 括：不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考核等，在每一项经营业务的流程中，必须根据业务的特点，选择相适应的控制活动，这样才能达到合适的 控制目标.5、风险评估。首先需要建立风险评估机制 以确定风险承受度，识别内部、外部风险，采用定性与定量相结合的方法，对风险进行分析和 排序，这种机制不是一年一度的填表流程，而应该是每个部门定下的工作原则，在每个项目 的开始阶段必须执行的工作流程；然后确定关注重点和优先控制的风险，根据风险评估的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略并且持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略，要让风险评估成为日常工作的标准流程，首先必须在制度中明确规定；另外，必须对员工进行必要的培训，每个岗位的员工应 当知晓本职工作可能存在的各种风险.从三鹿简析企业风险评估
当一场看似突如其来的风暴来临，曾经的行业龙头、优质客户石家庄三鹿集团股份有限公司面临着破产的危机。据《财经网》报道，目前三鹿集团的流动资金已全部用来支付奶粉退赔款，其可能面临的巨额赔偿或将接近整个集团现有净资产。
爱多、巨人等；在国外也有安然、八佰伴、百富勤、世通等。他们的倒下，让相关银行蒙受了巨大的损失。但冰冻三尺非一日之寒，无论是三鹿正在面临的致命打击，或者是雷曼突如其来的猝死，一个不容易忽略的事实在于，风险发生之前，企业的底子已经呈现亚健康状态，并且同样没有得到应有的重视。
如何识别企业面临的风险呢？我们可以借鉴风险导向的方法从以下方面对企业进行分析：
一、企业所处的行业状况及其他外部因素
我国乳制品行业主要采用的是“公司+基地+农户”的发展模式，大部分企业采取的策略是“要市场不要牧场”，精力主要放在产业链的销售等下游环节，如2007年蒙牛的销售费用占其销售收入的15.5%（2006年为14.6%），与之形成鲜明对比的是其牧场建设投入则少得多，目前蒙牛对牧场的最高持股比例仅为30%，而且仅能提供其10%的奶源，另外90%的奶源主要靠农户提供。由此导致企业对产业链上端的养殖环节难以控制，奶制品安全风险激增。另一方面，在谈判中生产企业较奶农更为强势，收奶价偏低，奶农尤其是衍生的奶贩子具有造假的利益冲动。
在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团近几年大量收购地方加工厂、增资扩产，其奶源建设已经远远跟不上生产的步伐，最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。
在了解行业状况及其他外部因素中，我们应当考虑企业所在行业的业务性质或监管程度是否可能导致特定的重大风险，必要时还应向具备相关知识和经验的外部人士进行咨询。
二、企业的性质
按照风险导向的分析方法，我们应从所有权结构、治理结构、组织结构及经营活动、投资活动、筹资活动等六个方面了解企业性质。
以治理结构为例，良好的治理结构可以对被审计单位的经营和财务运作实施有效的监督，从而降低企业风险。从表面看，三鹿集团具有形成良好治理结构的所有权结构：2002年三鹿集团成功改制，政府全身而退，其96%左右的股份由900多名老职工拥有；2006年新西兰恒天然集团以8.64亿元的现金获得43%的股权，成为第二大股东。但是，由于以田文华为代表的强势管理层的存在使得三鹿集团的治理结构变得苍白无力。当恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻；之后恒天然又向石家庄市反映情况无果，最后不得已通过新西兰总理克拉克直接向中国政府反映情况才得到了应有的重视。如果三鹿集团治理结构得到有效的运行，并迫使其管理层及时采取了恰当行动，则后果并不会如此惨烈。所以，如果企业具有良好的治理结构，并得到有效运行，将会有效的防止风险进一步恶化，从而也降低银行信贷资金的风险。
三、企业的目标、战略及相关经营风险
目标是企业经营活动的指针。战略是企业管理层为实现经营目标采用的总体层面的策略和方法。经营风险源于对企业实现目标和战略产生不利影响的重大情况、事项、环境和行动，或源于不恰当的目标和战略。
面对极速扩张的市场和咄咄逼人的竞争对手，志存高远的三鹿集团于2004年制定了积极扩张的企业发展战略：
到2007年，奶粉产销量13万吨，液态奶产销量180万吨，销售收入160亿元；2007年奶粉产销量继续保持全国第一，酸牛奶和系列高附加值保健食品力争全国第一，液态奶位居全国前三名，同时进一步开拓外国品牌长期占据优势的高档奶粉市场。（据：中国食品产业网）
为达成这一战略，据《中国经营报》报道，三鹿集团近几年大量收购地方加工厂、增资扩产，甚而还召集散兵游勇，大肆进行贴牌生产，而奶源的卫生安全管理上多处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低。如此病相不由得让人想起11年前的秦池，同样处于表象上的健康状态，却被一个行业内已不是秘密的潜规则击倒。当年的秦池在“川酒入鲁”的真相前，颓然而倒。三鹿也一样来不及喊冤，已经被抓做行业的标靶树在风口浪尖上。不同的是，三鹿将企业的急速扩张与利润追求建立在道德风险之下，相伴而生的经营风险经过不断累积，最终形成压倒企业的致命一击，原本光鲜的财务报表猛然变脸，企业濒于破产，银行遭受坏账损失。
四、企业的内部控制与管理
如果说三鹿之殇在于面临市场压力的道德感降低，同时段已经死在华尔街的雷曼兄弟则是另一种启示。当第二财季亏损成为雷曼公司14年来首亏之后，公司CEO
富尔德曾将原因归结为它以前所做出的“糟糕选择”。事实并非完全如此，公司的内部管理结构或许才是真正祸首。
富尔德促进员工协作的重要手段之一，就是提供极具诱惑力的物质激励。他在雷曼实行员工持股制，给员工们的报酬中，有相当比例以公司股票和期权支付，而且锁定期比其他同行要长，“富翁效应”自然有其副作用。如果缺乏完善的制约机制，巨大的物质诱惑就有可能成为“诱致犯罪”的诱源。强大的财富激励因此更为富尔德的积极冒险政策推波助澜。
除去市场高压与高利润诱惑，长江商学院滕斌圣教授认为，伴随做大市场的壮志雄心，急速扩张带来的管理厚度拉薄，也是企业面临的重要风险之一。滕斌圣分析，光明曾经出现的郑州回奶事件就是最为典型的例子之一。事后王佳芬在谈到管理上的缺失时曾经坦言，光明从上海走向全国，但还没有完全按照全国公司来管理、发展，任何一种公司的治理结构，都不能替代管理。治理结构再好，与管理没有必然的联系。不会因为你有股权就自然而然地好。管理就是管理，治理结构会让你的管理更加有序，但是再好的治理结构也不能没有一套严格的管理系统。对质量意识的提高是一个持续进步的过程。所幸回奶事件最终不过演化成一个**，此后的光明依然全速发展。相形之下，曾经盛极一时的爱多、巨人集团等企业大多倒在急速扩张的门槛上，面对市场机会，企业规模不断膨胀，内部管理无法与之同步。一旦遭遇外部环境恶化，遭遇死亡危险便不足为奇。
