费用管控范文（精选10篇）
费用管控 第1篇
管理费用的管控难点
1.指标确定困难
例如年度管理费用, 在按照部门切块包干使用时, 指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性, 有可能多, 也有可能少, 如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强, 估算较为困难, 通常见诸经验数据的较多, 而经验数据大多偏高。指标定高了, 不仅仅是造成浪费, 对指标合理性的认定也会越来越差;指标定低了, 不仅影响工作, 还会产生各种管理矛盾。
2.指标控制困难
管理费用具有逐年攀升的特点, 只有到一定程度, 并伴随一次合适的机会, 才能强行“扯拉”下来, 然后又逐年攀升, 如此不断往复。由此可见, 管理费用到底应发生多少才具有合理性, 确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性, 使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力, 对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上, “弹性”并不存在, 只是因为费用指标越来越不准, 才造成了费用的虚高。
3.指标合理性难以认定
由于确定合理指标较困难, 因此指标与实际情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测, 实践中对偏差是否存在、偏差大小, 我们既不清楚, 也很难论证。除非必须这么做, 并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理, 是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据, 而对发生费用的必要性和合理性的准确认定, 只有费用使用者本人。因此, 使用者必然认定费用是必要的合理的, 否则会受到批评, 有可能导致指标减少和发生信任危机。
4.指标公平性难以认定
因指标的合理性不易确定, 必然出现有的指标过松、有的过紧, 继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用, 这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定, 其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。由于费用指标的合理性不一致, 因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在, 正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。
管理费用的管控方法
管理费用的管控方法有很多, 适用管控方法的费用也不尽相同。
1.审批控制法
这是一种不直接对费用使用者 (个人、部门或单位) 下达费用指标, 而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请, 经审批同意后, 即可实施。在实际应用中, 通常为一事一批, 有随机审批和定期审批两种方式。
(1) 适用费用:除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通讯费、诉讼费等之外, 其他均可采取这种方法。
(2) 适用范围:一般适用于小型企业, 因为小型企业的部门及下属单位较少, 费用额度不大。大中型企业内部较小的科、大队级单位也可采取这种方法。
(3) 优点:程序简单, 效率较高, 易于掌控。
(4) 缺点:不能解决需求的可靠性问题;申请审批程序繁杂、工作量大, 不适于部门多、费用额度大的大中型企业。
2.统购分配法
这种方法是一种以统一购置、集中管理的形式, 按照个人、部门或单位的实际需要, 分配实物用品的管理方法。
(1) 适用费用:办公费、材料费等集中采购和存放的常用消耗品, 如各种笔、稿纸、打印纸、笔记本、纸篓、拖把等, 硒鼓、光盘、电源插座等材料。
(2) 适用范围:大、中、小企业及所属单位各机关。
(3) 优点:统购价格较低, 领用方便, 可减少多头采购可能产生的作弊行为。
(4) 缺点:适用费用较少, 无法广泛使用;统购、集中管理增加了管理成本;先购后用, 容易造成物料积压;统购、集中管理可能会发生作弊行为。
3.指标包干法
这是一种使用较广泛的费用管控方法, 它以行政单位为费用单元, 按照费用总额下达期间指标。这种方法的特点是, 将部门或单位发生的各项费用“捆绑”在一起, 单项费用没有约束指标, 只考核总额。指标下达给各部门, 由各部门负责人自主管理。
(1) 适用费用:管理费用中的变动费用如办公费、差旅费、招待费、图书费、资料费、材料费、维修费等, 不是统筹、固定费用。
(2) 适用范围:适于机关规模较小、费用额度不大的小型企业, 不适于大中型企业。
(3) 优点:无须确定单项指标, 测算综合指标相对简单;使用时不需考虑单项指标的限制问题, 比较灵活;费用使用部门具有更大的自主权。
(4) 缺点:指标粗糙, 对单项费用没有约束;不同期间单项费用的发生额度有可能相差甚远, 也无法控制单项费用在一定期间的发生额度;机关规模越大, 管理费用越高, 指标越不准确, 浪费的空间越大。
4.专项控制法
这是一种按照费用的单一属性设置的专项费用, 并为该项费用设定期间指标, 并按照期间分段或期末进行考核。专项控制与指标包干的不同点是, 指标包干关注的是各部门综合费用的期间总额, 而专项控制关注的是各单项费用的期间总额。专项控制法按照控制力度, 分为两种:
(1) 专项单控法。这种方法仅对单项费用下达期间指标, 不关注各部门的单项指标和综合指标, 也不对各部门进行二次指标分配、考核单项费用期间的总额指标。 (1) 运作方式:各专项费用按照各部门的职责范围, 确定主管部门和主管领导。其他部门或单位需要使用专项费用, 必须向主管部门申请, 经主管领导审批同意后即可发生该项费用。 (2) 适用费用:适于除人员工资、固定资产折旧、财务费用之外的其他所有费用。 (3) 适用范围:期间费用中的管理费用、营业费用, 生产成本中的一些统筹费用, 如基建维修费、设备维修费等, 适于大中型企业机关。 (4) 优点:指标确定相对简单, 期间费用支出清晰明了, 有利于指标控制;不向使用部门下达指标, 倾向于实际需要, 有利于在指标内统筹使用。 (5) 缺点:指标精度一般, 不能避免使用部门争要指标, 部门失去了使用费用的控制权。
(2) 专项双控法。这种方法是在专项单控法的基础上, 由各单项费用的主管部门将单项费用的总指标进一步分解到各使用部门或单位, 既控制专项费用总额, 又控制分解指标。专项双控法不仅仅向单项费用的主管部门下达单项费用总额, 还由费用主管部门将指标分解并下达到各部室。期末既考核主管单项费用总额的部门, 也考核主管单项费用分解指标的部室。 (1) 运作方式:年初向各主管部门下达各专项费用年度指标, 主管部门将年度指标分解并下达到各部室或单位。在使用专项费用时, 在指标内不需申请和审批即可发生该项费用。主管年度指标和分解指标的部室, 每月要将电子版费用台账上报财务经营部, 以便随时查阅。 (2) 适用费用:适于除人员工资、固定资产折旧费、福利费、培训费、工会经费、会议费、宣传费、广告费、咨询费、诉讼费和财务费之外的其他所有费用。 (3) 适用范围:适于需强制管理的费用, 如上级考核的“五项费用”等。 (4) 优点:指标精度较高, 控制力极强。所有支出均有台账支持, 可解释费用发生的合理性。单项费用总额、各部门费用总额、各部门单项费用都很清楚, 为费用支出分析和以后期间指标的确定提供可靠数据。 (5) 缺点:指标确定、分配和控制过程比其他方法复杂。
专项控制法要按照以下步骤运用: (1) 设置专项费用。第一, 设置原则:期间经常发生, 独立性较强, 可自行控制。可根据本企业的性质和对费用、成本项目关注的要点进行范围设计, 不一定面面俱到。一般来说, 固定费用, 如物业管理费、固定资产折旧、企业年金、公积金等, 是必须发生、额度明确的。这类费用不需设计控制程序进行管理, 只需根据上级规定如实计算、如实核销。变动费用通常是企业经营管理的重点, 包括生产成本中的变动成本和期间的变动费用。发生这类费用具有一定的随机性, 不存在必然发生或不发生现象, 无法在一定时期内制定准确的实际发生额度。因此, 有效的控制可约束不必要的费用支出, 减少浪费。第二, 设置项目:管理费用中的变动费用, 如办公费、通讯费、差旅费、培训费、会议费、招待费、资料费、宣传费、材料费、维修费、运输费、绿化费、水电和采暖费、人工和保险费等, 可列为专项费用;排污费、中介费、咨询费、诉讼费、独生子女费、技术转让费、租赁费等实报实销, 不要列为专项费用;营业费中的装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、业务宣传费、商业保险费、佣金等, 可列为专项费用;财务费用以实际发生为准, 实报实销, 不要列为专项费用。 (2) 确定专项费用指标。这是技术层面问题。各种费用的测算方法不同, 一般情况下可分为三大类:一是上级具体规定的费用, 如管理费用中的培训费、工会经费、独生子女费、福利费等, 这类费用按规定计算出来就是指标;二是根据当年的工作量或产值确定指标的费用, 如管理费中的差旅费、运输费、招待费、市场开拓费等, 生产成本中的设备维修费、车辆养路费等, 要通过一套测算方法来确定指标;三是费用额度在一定时期内相对固定的费用, 如水电费、采暖费、保险费、图书资料费、网络维护费等, 这类费用既没有上级标准, 也不随年度工作量或产值的变化而变化, 可根据经验数据或实际需求, 进行指标测算和确定。 (3) 确定费用核销内容。费用核销内容以会计科目中规定的费用核销项目为准, 各项目在费用中互不交叉, 且为期间必然发生的项目。对费用核销内容中一些不经常发生或发生且费用额度随机性过高、时间在一年以上的项目, 如办公费中的钟表、计算器、桌椅、文件柜等, 一般不列入该项费用进行控制, 可列入专项费用中的“其他费用”。统购统配的项目不列入该专项费用中进行控制, 可列入“其他费用”或单批计划。 (4) 费用确定、使用、核销。一是年初由各专项费用主管部门和财务经营部门, 分别根据当年市场情况和内部经营策略, 按照年度低限费用需求, 测算各项费用指标。一般情况下, 以财务经营部的测算为主, 以各主管部门的测算为参考, 经专业人员论证、经营预算委员会审议, 最后确定各项费用指标, 并以文件形式下发至各领导、各部门。二是对部分需要特别控制的专项费用, 如办公费、差旅费、招待费、广告费、出国人员经费等, 可采取“专项双控法”进行管理。费用主管部门可根据费用年度指标, 拟订年度支出计划, 并按照月份或季度上报费用使用计划。三是每笔费用核销后, 费用主管部门应将费用记入台账, 并按月将费用发生的明细账上报到考核部门汇总。年度计划要有明细立项计划的项目, 如科研费、培训费、基建维修费、财产保险费、设备年检和维修费等。因费用核销与项目实施之间存在着一定的时间差, 立项应以能够核销的时间为准。
运用专项控制法的效果如何?现以某企业为例进行分析。
该企业自2003年重组改革、调整机构后, 机关设置和定员相对稳定。对费用管理方式也进行了改革, 由过去的综合包干管理改为专项管理, 特别是将管理费用中的各项费用改为专项控制。2007年开始对部分费用实行专项双控管理, 主要是将不易控制的专项费用进一步分解到各使用部门, 增加了部门专项费用考核指标。
将该企业1998年以前使用的指标包干法与1998年以后的专项控制法进行效果对比, 可了解各种费用管理方法的适应性。
为了使对比口径一致, 从管理费中选取在历年会计科目中科目不变、费用单一的专项费用:办公费、通讯费、差旅费、会议费、招待费、水费、电费、采暖费、运输费、租赁费、宣传费、图书资料费、财产保险费13项费用, 按各年累加费用 (M) 占当年收入的百分比进行比较 (见下图) 。
从上图可看出, 1998年实行专项费用管理后, 各年累加费用的使用额度和占当年收入之比都急剧下降, 以后始终保持着相对稳定的状态。2004年收入从上年的1.31亿元增加到2.28亿元, 2007年达到4.40亿元。尽管年产值不断增加, 但是该比例变化不大, 说明控制状况良好。
通过以上分析可知, 企业管理的目的就是在有限的时间和投入中, 完成预期目标, 这一过程中的各种控制手段都是为“有限”服务的过程。当企业不清楚产生一切用费的结果, 究竟是必须的还是浪费的时候, 寻求一种可靠的控制方法是唯一的选择。
华为费用管控 第2篇
（一）SSE的具体流程
华为公司因业务特点，拥有遍布全球的客户群与员工队伍，员工的费用管理与报销对于财务部门来说是一项非常复杂的工作。基于此，公司采用SSE对员工费用进行管理，在节约了人力、物力的同时也收到了良好的管理与控制效果。
SSE具体流程如下：（1）所有费用的申报必须通过SSE提出申请。（2）员工出差之前必须先在SSE中提出各项费用预算金额以及出差目的等，并报各级主管批准。（3）待差旅费实际发生时，再填写费用报销申请，该申请必须与出差之前的申请相对应，否则无法提交。（4）员工必须在出差归来或者费用发生一个月内，在SSE中提出报销申请，逾期则按日支付滞纳金。（5）员工填写完费用报销申请后必须提交上一级审核人审批（系统将自动提示，并以电子流形式传递），电子流最后传递到财务部门。（6）财务部门审核后转至出纳中心支付款项到员工的工资账户（这个过程在七个工作日内完成）。（7）员工在提交电子流后必须将纸质的?始凭证通过专门的渠道传递至财务部门。（8）财务部门收到纸质?始凭证后审核凭证的合法、合规性，并与SSE中电子流的相关项目核对后存档。（9）财务部门在审核的同时更新SSE中员工的信用等级。
（二）基于风险管理视角下的SSE
SSE不仅是华为公司员工进行费用申报应遵?的流程，也是公司以全员、全要素、全过程的风险控制为主要内容的风险管理体系的重要组成部分。作为SSE流程实施的制度保障，信用评级制度起到了关键性作用，该制度的要求如下：（1）为公司的每位员工在SSE中建立信用档案，赋予初始信用等级，并在这个基础上，依据员工报销费用记录中是否违规及违规的频率，适当降低或增加员工的信用分数。（2）建立IT支持系统。公司配备了?验丰富的系统维护人员，24小时提供网上及电话实时答疑，在第一时间内就员工遇到的问题提出解决方案。同时由人力资源部门负责对系统内的员工组织层级关系进行更新。（3）财务部门定期组织内部培训，定期制作报销制度及流程的宣传图片，以供员工浏览、下载。（4）公司每个一级部门成立稽核部，由熟悉流程的员工组成，一方面查错防弊，另一方面保证财务报告数据的真实性。（5）设置技术与管理两类职位评定机制，同时将员工的信用评级作为晋升及任免的主要参考标准。（6）财务部门与公司的稽核小组承担着对整个公司费用流程的监督责任。
（三）采用SSE存在的风险及防范
蒙牛：乳业帝国的精细化费用管控 第3篇
蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月，总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。到目前为止，蒙牛已经在全国20多个省区市建立了31个生产基地50多个工厂，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，其中液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
蒙牛在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。然而，伴随着蒙牛的迅猛发展，组织架构不断庞大，上万种岗位和遍布全国各地的3万多员工，使管理的复杂度逐级增加，借助信息化实现管理升级也迫在眉睫。
如何建立支持业务发展的高效财务管理体系，以支撑蒙牛的高效运转？蒙牛需要寻找一家具备很强咨询+软件落地能力的公司作为长期的信息化战略合作伙伴。2012年，蒙牛联合AMT启动了高效财务共享体系的建设，历时2年多时间，成功打造了全集团“网上费用报销管理平台”，并全面实施推广，有效的控制财务风险和提升运营效率，为实现财务共享中心奠定基础。
第一阶段：诊断问题明确目标
基于蒙牛费用管理业务流程和信息化现状的深入了解，发现存在以下问题：
1. 员工报销时间长、异地管理报销难度大：费用报销从业务发起流程，手工填写报销单，费用结案后所有费用全部集中在月底进行处理，导致营销市场、固定费用报销无法实现即时处理，时间方面跨度较长，均长达1个半月左右;个人出差垫付资金周转以及整体报销单据周转时间长;异地管理的部门越来越多，报销审批积压现象严重。
2.财务业务信息共享滞后，无法实现预算前控制：业务、财务各项数据无法进行实时共享，对预算、用款计划监控不能达到实时预警;公司对预算控制的能力较低，仅停留在事后控制上。
3.财务标准化难度大，无信息化支撑：财务人员手工处理报销，需要对单据的合法性、审批流程的合规性、报销标准的统一性进行审核，标准化审核的作业规范需信息化手段支持。虽然集团已经实施了SAP、金蝶等管理软件，但是针对费用管理的信息化支撑依然空白。
结合现状调研，项目组明确了“网上费用报销管理平台”项目的目标：实现预算对费用数据的实时管控与预警;缩短业务费用报销周期，在保证甚至提高财务核算准确性的基础上节省财务核算数据的时间，进一步提高业务、财务核算工作效率;以费用报销、资金支付为重点，通过系统固化优化报销流程，实现费用报销和资金支付流程的统一化、规范化、标准化、透明化、自动化;梳理并优化财务制度与流程，为实现财务共享中心做好第一步的准备。
第二阶段：设计整体IT解决方案
面对蒙牛庞大的组织架构，复杂的业务体系，以及多套管理软件形成的信息孤岛，要实现对费用管理的优化和方案的可落地，在方案设计中，必须充分考虑作业流程的标准化，与已有信息系统的集成，数据的共享和决策分析，流程操作实施的便利性等，因此整个方案重点关注了以下内容：
- 管理与IT相结合：解决方案从日常费用报销、差旅管理、办公用品管理、媒介管理等方面细化了各业务的流程规则和管理标准，同步设计出计划预算到费用报销的全流程解决方案， 明确需要实现的系统功能。
- 多套系统高度集成：蒙牛已在运行或正在测试的系统中，与网上费用报销系统相关的有预算管理系统、核算系统、资金结算系统等8款之多，解决方案重点规划网上费用报销系统与其他管理软件之间的系统架构关系，从而将费用管理从预算-报销-结算-核算的各个业务环节打通，形成业务无缝化、信息共享化。
- 数据集成和决策分析：在系统集成的基础上，实现与主数据、人员、部门、供应商、科目等信息自动对接，实现基础数据共享，在此基础上形成面向部门、员工等各维度费用分析报表。
- 影像系统接入：出于对将来财务共享中心的规划，特考虑在费控系统阶段施行票据影像扫描系统，对发票和其他业务凭证进行扫描后上传到集团服务器，方便费控系统及时的完成原始票据审批的工作，提高报销速度和财务工作效率，同时完成对历史数据的永久性保存和调用查阅。
- 引入移动终端：方案设计关注行业前沿，积极引入先进技术，为了方便蒙牛员工的移动办公，与移动终端集成，引入了手机版的费用报销管理系统。
整体IT解决方案通过业务流程梳理、设计系统框架图、定义各软件接口、细化各业务实现功能等，为系统的下一步实施推广做了充分准备。
第三阶段：系统实施和应用推广
如何在蒙牛遍布全国各地的不同分支机构中对3万多员工逐步实施和推广系统？AMT协助蒙牛制定了“局部试点——全国推广——优化应用”的系统实施和应用推广方案。首先聚焦在蒙牛集团财务核算部门所涉及到的业务，进行系统试运行;然后扩展到呼和浩特进行试点运行;经过两轮的试点与磨合后，开展了面向全国范围的系统应用推广工作。
在系统全国范围实施推广时，同步进行系统应用的优化，改善用户体验，如引入手机版的网上费用报销管理系统，打破了地域限制，极大地方便了员工的操作。
在系统实施推广过程中，遇到各分公司要求不一、项目推进受阻等问题，AMT本着“沟通、研讨、培训，贯穿全程的知识转移和变革推动”的宗旨，通过及时跟踪系统功能使用情况、开展多形式培训、优化系统功能等工作，保证项目的有序推进，同时通过知识转移为蒙牛培育了后续保障团队。
2014年，“网上费用报销管理平台”已在蒙牛全集团成功推广应用，通过报销计算自动化、预算控制实时化、管理控制数据化、签字审批网络化、报销执行标准化，流程透明可追溯，全面改善费用管理流程效率，提升预算风险控制能力，为财务共享中心的实现建立了基础的操作平台，并提升了各级管理者和员工满意度：
对管理着而言：“案头工作”改成“移动办公”，不受时间地点限制，随时可以进行费用审批;系统自动预算控制，为管理者审批进行自动预警;报表数据快捷准确，方便管理者从不同维度调用数据;历史数据电子归档，降低后期管理成本。
科学管控交通工程投资费用 第4篇
"要致富, 先修路", 这是改革开放之初喊出来的口号。经过三十年的发展, 我国的公路交通取得了长足的进步, 到2010年底, 我国公路网的总里程达到了395万公里, 每个自然村都通上了公路。公路的不断延伸有力地促进了经济的发展。
公路是基础设施, 属于公共产品, 主要由政府来投资兴建。公路建设时间长、跨度大, 投入的资金也非常可观, 如何管控交通工程的投资费用, 是每一个投资主体都要碰到问题。以下就交通工程的投资费用情况谈谈个人的见解, 不当之处, 还请各位同仁指导。
2 影响交通工程投资费用的因素
交通工程由于建设工期比较长, 碰到的不确定因素也较多, 不论是自然环境因素还是市场因素以及宏观方面的因素, 都可能对交通工程的建设产生巨大的影响。要对交通工程的投资费用进行管控, 实在是一件不容易的事, 稍有不慎, 就会造成建设费用超过工程预算, 有的还可能超过工程概算, 给投资方造成很大的经济损失, 也给当地交通部门的工作形成不小的压力。要想对交通工程的投资费用进行有效管控, 首先必须对影响交通工程投资费用的相关因素进行分析, 只有这样, 才能对症下药找出对策。
2.1 决策不当影响工程投资费用
交通工程一般是大型工程, 尤其是高速公路, 在建设之初首先要进行立项调查, 然后送给当地管理层决策。
立项调查无非是对这一项工程大致所经过的区域进行研究, 这一区域所拥有的人口、经济总量、矿产资源等因素进行调研, 在掌握了这些基本数据的基础上, 然后对这一工程是否建设进行决策, 这一工程的建设是否是当地群众急需的工程, 是否会促进当地经济的发展, 多大的规模才能取得盈亏的平衡点, 多大的规模可以让当地财政承受等等一些因素考虑后, 才能得出结论。如果不顾这些基本数据, 超过当地财政承受能力而搞所谓的"政绩工程", 那么这项工程的投资费用会不切实际地飚升, 给当地经济造成巨大的影响。
另外, 决策不当影响工程投资费用的一个很普遍的现象是对已设计好的工程重新修改, 这个费用的增加可以用天量来形容, 有时可能是整个工程预算的一倍还多。
2.2 勘测设计粗糙会大大增加工程费用
工程立项之后, 随之而来的是对它进行勘测, 勘测人员要弄清楚沿路的地质状况, 有多少地方要修桥, 有多少地方要修隧道、有多少地方要修涵洞, 当地路基的含水情况、土质的硬度如何等, 这一系列的问题都要有所涉及。如果勘测人员现场工作不踏实, 会直接导致这些数据的不真实, 设计人员根据这些有水份的数据进行道路桥梁设计, 会直接影响以后的建设施工, 有些方面的施工可能因设计不准确而推倒重来, 大大增加投资费用。而这些费用, 基本上因投资方的问题而产生的。
2.3 对市场预测不准会增加工程费用
我国现在处于剧烈的经济变化当中, 人工价格、材料价格都在不停歇地疯涨。交通工程建设时间一般都比较长, 在立项之初所确立的商品价格, 可能在几年后就涨了一倍。2008年金融海啸来临前, 我国的人工成本起伏不大, 但在这两年, 由于通货膨胀加剧, 各类原材料价格上涨, 直接导致了人工成本的大幅度的攀升。人是交通工程建设中最主要的因素, 如果人工费用低, 会直接影响整个工程速度, 最后还是因为延时交付使用而致费用增加。
2.4 施工管理不严也会增加投资费用
作为一个施工企业, 他们不会垫资去为业主修公路, 一般的操作模式是按交通工程的进度来拨款, 对施工企业在施工过程的监管显得尤其重要。
交通工程线长、点多、施工时间长, 如果业主和监理部门成本控制意识淡薄, 只重质量赶工期, 而不是根据经济需要进行施工, 造成质量大大超过工程需要, 这会直接增加工程造价。
另一个极端是业主和监理部门质量意识淡薄, 在施工过程中放任施工企业作假, 也可能直接工程质量低劣, 没用上几天就成了"豆腐渣"工程, 只好返工重来, 这种情况的出现, 也会大大增加工程的投资费用。
3 管控交通工程投资费用的措施
从以上的分析我们可以看到, 影响交通工程投资费用的因素, 贯穿于整个项目的始终, 控制交通工程费用, 实际上也就成了一个系统工程。要从工程的立项、决策、勘测、设计到施工, 进行全过程的全方位的监管控制, 才能有效地管控工程的投资费用。否则, 控制工程费用将成为一句空话。
3.1 在决策上引进专业的投资机构
我国的交通工程投资的主体一般为各地的财政部门或国有企业投资, 交管部门也帮助融资。在工程的立项和管理经营中, 交管部门担当了主要角色, 这种体制直接导致了腐败, 也导致了"政绩工程"和"拍脑袋工程", 使得工程费用居高不下和质量低劣。
在市场经济环境下, 应将交通工程的投融资以及管理体制进行改革, 交管部门只是管理部门, 在进行工程立项决策时, 应引进专业的投资机构, 让他们对整个工程进行研究, 得出独立科学的结论, 供决策者参考。如果决策者对专业投资机构的研究报告置若罔闻, 以后出现专门投资机构所预测到的问题, 那么该项工程的决策者将受到严厉的追究。
3.2 在设计阶段中注入成本意识
在工程的设计阶段, 投资方应该注入成本意识, 对每一段工程进行分解, 标出它的建设价格, 然后到市场上进行设计招标, 谁的设计方案导致的建设成本低, 就用谁的设计方案。这也就是现在国际流行的"限额设计"。
在这个过程中, 因为设计与施工分开, 可以有效地调动设计部门的积极性, 让他们积极引进新技术和新工艺, 为以后的施工降低成本打下坚实的基础。
投资控制不是纯粹的经济问题, 更确切地说是技术问题, 是一个系统工程。通过"限额设计", 可以非常有效地控制交通项目的投资规模。设计单位也要建立项目"限额设计"目标责任制, 对主要的经济指标进行量化考核, 与设计人员的收入分配直接挂钩。
3.3 对勘测设计全过程跟踪监理
施工监理制是国家强制实行的标准, 事实证明效果良好。在勘测设计全过程中实行监理制只是时间问题。在这个阶段实施监理制, 可以通过设计监理队伍从工程可行性、初步设计到施设阶段进行有效地跟踪、咨询, 最大限度地减少设计单位在地质勘测、工程设计中存在的失误和问题, 大大提高勘测设计质量, 为以后的设计打下良好的基础。
3.4 对施工阶段实施全程监理
施工阶段管理不到位, 将直接影响整个工程的质量, 增加整个工程的成本。实施全过程的监理, 可以有效地降低投资费用, 而且保证工程的质量。
首先, 要对进场的材料进行有效的管理, 对于那些质量差的材料, 坚决杜绝使用, 在这方面, 业主方可以为施工方提供一个商品品牌的名单。
其次, 要将工程的效益与质量有效地结合起来, 不能唯质量而质量, 要与工程的使用寿命联系起来。施工质量符合工程的使用寿命就可以, 这样可以节约成本而不致因过分强调质量而造成浪费。
其三, 严格控制施工变更。施工变更对交通工程增加的投资费用是巨大的, 也造成巨大的浪费。业主与施工方签约时, 应对施工变更进行一定的约束, 防止施工方漫天要价。在修改设计后, 应及时与施工方沟通, 就变更施工进行重新审核, 让双方都能接受。
4 结语
交通工程的投资费用控制是一项系统工程, 涉及到工程的每一个环节, 但决策和设计阶段最为重要, 这个阶段控制好了, 就会带来事半功倍的效果, 为工程投资费用的控制打下坚实的基础, 否则, 交通工程投资费用的控制只能是纸上谈兵, 效果低下。
摘要：通过对影响交通工程投资费用的一些因素进行分析, 指出决策和设计阶段是造成交通工程投资不可控的最重要环节, 要控制好交通工程投资费用, 就必须对交通投资的决策体制进行改革, 引进专业的投资研究机构, 并在设计阶段实施"限额设计", 并对设计和施工进行全过程监督, 这样才能有效控制工程投资费用。
关键词：交通工程,决策,限额设
参考文献
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[2]刘汉宏, 凌毅民.工程建设其它费用超支原因分析及控制[J].长沙:湖南交通科技, 2005 (12)
成本费用管控提升企业续航力 第5篇
去年底“八项规定”、“六条禁令”的颁布带来了节俭之风，赋予了勤俭节约新的战略意义。今年春节，中央带头、四方响应，节俭之风吹遍各界：高层以身作则，出行轻车简从，考察餐只有四菜一汤；企业约束三公消费，事业单位、国企年会从简，有些单位甚至连场景布置时的鲜花、盆景都取消了；市民在餐桌上自发开展“光盘行动”，杜绝铺张浪费，致使高端酒店遇冷，营业收入普遍比去年同期下降20%左右……
为何“厉行节约”一经提出四方云集响应，不仅市民期待、国企效仿，连民营企业也纷纷采取措施“跟风”？元年诺亚舟认为，“节俭”中体现的，更多的是“管控”的思想。企业通过“节约”实现成本费用管控，是企业增强管理、提升防御力和抵御风险的一大法门，也是内部控制和提升绩效的有效手段。长远来说，更能够延续企业生命，提升企业续航力。
成本费用管控实现企业平稳航行
“节约成本就是创造利润。”而节约成本是和费用管控分不开的，二者的结合通常会爆发出惊人的能量。让我们来看看邯钢的例子：
1990年邯钢曾经一度陷入经济困局，遭遇行业疲软、市场价格低、减利因素大、成本高等多重困境。但是，邯钢凭借自身优秀的管理水平和普及的“节约”认知，走出了自己的道路：“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制，牢牢地将费用控制在了警戒线之内，甚至通过压缩费用、减少成本达成了“内部目标利润”。
费用管控成了从上到下、全员参与和关心的过程，全方位的为绩效增长带来了空间。通过市场价格“倒推”成本，大到钢水、小到报销单，每一笔费用都尽可能的实现“节约”。例如邯钢在引进高速线材轧机的时候，通过测算只引进了其关键的精轧部分和控冷部分，其余由国内配套制造，大大节省了费用。邯钢实现的利润中，靠消化减利因素、挖潜增效的约占总额的三分之一。
邯钢的成本费用管控将节省的资金投入到技术研发、改造和建设中，使得这些资金实现了良性滚动，不断推动技术进步和企业发展。邯钢三轧钢厂的职工发现，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，相关损失超过6万元。因此，职工自发对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%。
正是借助成本费用管控，邯钢已经进入了上市公司五十强，冶金行业净利润全国第二。元年诺亚舟认为，邯钢经验证明，以“节约”为主线的成本费用管控，已经不再是被动和企业收缩时的手段，而是以“节流”实现“开源”，形成良性循环。资金、技术、效益，成本费用控制的着力点正是塑造企业竞争力的三大关键词，为企业发展提供能源与平稳航行的持久动力。
节约有道
元年诺亚舟认为，企业以成本费用管控实现“节约”，要打组合拳。
首先是科学制度和合理机制的设置。丰田的“零库存计划”提供了精益化管控的思路：丰田公司能将供应配件数量精确到个位，零库存、订单式的生产，杜绝浪费。实施了3年，丰田就已经促使供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，为丰田节约了100亿美元。
在国内，全面预算管理计划、预测、控制、考评的闭环，为企业合理实现战略目标、控制费用节约成本提供了全过程的工具，找出驱动成本的动因。
再者是信息化手段的应用与改进。电子采购、费用管控软件等IT工具应运而生，是成本费用管控的有效平台。以元年E7-CC费用管控系统为例，这款以费用管控提升绩效的软件通过远程处理、动态合算等手段，能够有效提高效率、实现预算管理顺畅沟通，同时解决企业数据分析难、预算执行难的问题。它不仅对费用实行精细管理、精准控制，设置不同级别、岗位和地域等费用标准，还能够“治未病”，通过数据分析解析费用超支动因，在事前就进行预算提醒和控制。
此外，员工自助的使用流程和网上报销模块还能够实现多维管理、实时掌控，交叉审批、预算内审批、超预算审批等多种审批流程也令元年E7-CC能够进行灵活定制和适应。同时，元年E7-CC优异的性价比也令企业能以较为低廉的价格取得令人满意的效果。以元年E7-CC为代表的本土费用管控软件的出现，说明国内企业对成本费用管控的节约作用日益重视。
第三点要注意避免走进误区。在“节约”时一些管理者往往因小失大，不仅没能省钱，反而伤害了企业绩效表现和品牌。近年来屡屡出现的食品安全事件，极大的损害了企业的公信力。中国社会科学院社会学研究所发布的《中国社会心态研究报告2012—2013》显示，从行业和部门来看，人们对商业、企业信任度最低，也从侧面印证了企业如果继续走歪路来节省成本，后果不堪设想。负面形象一旦建立就难以消除，“减肥”可以，但如果是以健康为代价反而得不偿失。砍成本绝不能从砍产品和服务质量下手，否则成本是下降了，同时也会把自己砍得头破血流。
如何科学管控交通工程投资费用 第6篇
关键词：交通工程,投资费用,管理,控制
通畅的道路是经济发展的基础，早在改革开放之初就已经有了修路致富的口号。回顾三十年的历史，我国的公路交通事业取得很大的进展。公路的不断延伸对经济发展具有极大的推动工作。交通工程的关键在于道路建设，公路主要是由政府投资兴建的。
一、影响交通工程投资费用的因素
要想实现科学地管控交通工程投资费用，首先应该明白影响交通工程投资费用的因素有哪些，从根本着手，才能真正解决问题。自然环境因素、市场因素以及宏观方面的因素，都可能对交通工程的投资费用产生巨大的影响。归结起来，主要有以下几个方面的因素。
（一）决策不当
一般说来，交通工程都是大型工程，尤其是高速公路，建设之初都要进行立项调查，立项调查就是调研这项工程大致经过的区域所拥有的人口、矿产资源等因素，对这些基本数据有一些大致的了解之后，决策管理者就会决定是否进行这一项工程，比如，他们通常会考虑这项工程是否是当地群众所急需的?能否促进当地经济的发展?建设规模多大才能让当地财政承受?建设规模多大才能盈亏平衡等等，将这些因素通通综合之后才能得出结论。倘若在调研过程中根本不考虑这些基本数据，导致一项交通工程的投资费用一直飙升，必定会给当地的经济造成巨大的冲击和影响。从目前的情况来看，由于决策不当影响了交通工程投资费用是一个很普遍的现象，有时增加的费用甚至可以用天量来形容，因此，在决策上进行费用的管控还有很大的提升空间。
（二）对市场预测不准
交通工程建设耗时较长，一般立项之初的商品价格，会随着时间的推进而上涨。由于通货膨胀的肆虐，原材料价格不断上涨，工人是交通工程建设中的主力，如果人工费用低，会直接影响整个工程速度，因此，在通货膨胀的时代，人工成本也大幅攀升。
（三）勘测设计粗糙
一项交通工程倘若立项，之后就要对它进行必要勘测，在这个过程中，勘测人员要弄清楚工程沿路的地质状况，比如有多少地方要修隧道，有多少地方要修桥，以及当地路基的土质的硬度，含水情况如何等，这些问题都是勘测过程中要明确的，这也将直接影响工程费用的多少。倘若勘测人员工作不认真，就会导致勘测数据有偏差，而设计人员完全是根据勘测人员的数据进行相应的设计，数据的问题也将直接影响以后的施工，有时甚至因为设计不准确而将工程重来开始，极大地增加投资费用。
（四）施工管理不严
一个施工企业，常见的操作模式是按交通工程的进度拨款，因此，在施工过程对施工企业进行监管就显得十分重要。由于交通工程本身的特点，如果业主和监理部门成本控制意识以及质量淡薄，有可能造成质量大大超过工程需要，直接增加工程造价，也有可能因为“豆腐渣”工程而返工重来，增加投资费用。
二、科学掌控交通工程投资费用的措施
影响交通工程投资费用的因素有以上几个方面，那么，在实际的工程项目中，究竟要采取怎样的措施，才能合理科学地控制交通工程的投资费用?
（一）引进专业的投资机构
由于决策失误造成投资费用浪费的现象不少，在交通工程的立项以及管理过程中，交通管理部门担当了主要角色，这种体制导致了“政绩工程”和“拍脑袋工程”，极大地增加了工程费用，但质量也并不高。在新的市场经济体制下，应该改革交通工程的投资融资以及管理体制，交管部门只是作为管理部门，落实到具体的工程立项决策中，应该引进专业的投资机构，专业的机构具有丰富的工作经验，在研究工程时，可以得出独立摒弃科学的结论，作为决策者参考的依据。因为决策者的决策将很大程度上影响整个工程的投资费用，因此，在项目开始之前，就应该用科学真实的数据作为依托。
（二）在设计中考虑成本
设计过程是交通工程的起点，在设计时投资方应该考虑成本，将每一段工程都分解开，对每段工程标价，再进行设计招标，一般来说，最终应综合设计效果隔阂投资成本，选取最合适者中标。设计和施工是分开的，进行设计招标可以有效地调动设计部门的积极性，引进新技术和工艺，间接为降低施工成本做功课。其实，工程费用的投资不只是经济问题，更准确地说是技术问题，通过有效的“限额设计”，可以科学地控制交通工程项目的各种投资规模。设计单位可以对主要的经济指标进行量化考核，用考核的数据与设计人员的收入分配直接挂钩。
（三）跟踪监理勘测设计全过程
勘测设计的过程是一项工程的关键，在勘测设计的过程中要实行监理制。在设计监理队伍的过程中，可以从工程的可行性、初步设计直到施设阶段都进行有跟踪以及咨询，在跟踪咨询的过程中要保证准确性与精度性，以减少设计单位在地质勘测以及工程设计中存在的各种问题，以便提高勘测质量，减少不必要的投资浪费。
（四）严格监理施工阶段
施工阶段是一项工程的重要步骤，若是管理不到位，则很容易增加整个工程的成本。在施工过程进行监理，可以从三个方面着手，第一，对进场的材料进行合理有效的管理，若是质量差的材料，工程中坚决不采购不使用。第二，在施工过程中要将工程的效益与质量结合起来，质量要重，效益也不能忽视。保证施工质量与工程的使用寿命相符合即可，若是太注重质量而忽视其他方面，则很有可能造成不必要的浪费。第三，控制施工上的变更。施工过程中变更在所难免，而这些变更往往能造成投资的巨大浪费。项目中的条约都应该在施工变更上进行一定的约束，以防止不必要的投资浪费。
参考文献
[1]陈方芳.城市道路交通建设投资项目费用控制[J].浅析商业文化 (下半月) , 2011 (06) .
[2]刘传海.对工程投标费用控制及技巧的探讨[J].现代商业, 2008 (03) .
浅谈如何加强行政消耗性费用管控 第7篇
一、行政消耗性费用管理存在的问题
(一) 行政消耗性费用的核算过于笼统
从定义上可知, 行政消耗性费用范围广、涉及的开支种类多、费用核算之间的差异性大。其中, 既有纯公务性的消耗, 又有事业性的消耗;既有在公务费中统一保障的, 也有在各项事业经费中保障的。使得行政消耗性费用的开支多头报销, 科目分散, 难以管控。
另一方面, 行政消耗性开支特别是事业部门的开支, 其在公务费与事业部门专项经费之间的界限不够明确, 分头列支困难。行政消耗性费用信息分散, 不利于直接、真实、准确反映行政消耗性经费的开支情况。
(二) 行政消耗性费用的限额制定不够完善
严格落实限额管理制度离不开科学的管理制度和合理的限额标准。就目前的实际来看, 部分行政消耗性费用的标准缺乏科学的理论依据。市场经济条件下的物价波动是必然现象, 但标准的制定没有考虑物价指数、地区指数等因素。
同时, 法规制度不够健全。目前标准供应经费在行政消耗性支出总量中所占比重不高;支出限额管理的“面”较窄。鉴于以上情况, 为获取自身利益最大化, 将会在缺标准、少规定的“模糊地带”扩大自身的利益, 致使行政消耗性开支过度。
(三) 行政消耗性费用的预算管理不够严格
在预算编制方面。对于预算的编制往往只是对前期的费用开支进行简单的加总求和后, 加以调整。并没有深刻分析本部门、本单位的实际需求, 进而反映真实需求。在部分预算项目和内容上, 其类别较广, 往往是对大类进行编报, 难以清晰反映资金的流向。
在预算执行方面。一是没有严格按照所编制的预算进行开支。虽然报销的数据与预算的支付数据较为一致, 但其执行的具体内容却不尽相同。二是预算执行过程中受到预算编制的制约, 存在预算过多过少的现象, 存在预算经费的增减变动不够科学合理。
(四) 行政消耗性费用的监督机制不够健全
一方面, 行政消耗性费用涉及的范围广、项目多、内容杂导致管理监督存在一定的挑战。由于行政消耗性各项杂项开支名目繁多, 各级党委对行政消耗性经费的开支无法清楚把握, 导致一些部门弄虚作假、虚列指出, 降低了经费的使用效益。
另一方面, 其公开公示制度不够健全, 难以调动群众力量, 发挥群众的监督作用。不能否认人具有利己主义, 或多或少都会考虑自身利益的最大化。因而, 单单依靠人的自律性就显得较为单薄, 来自外部的监督必不可少。就目前的实际情况来看, 还未形成全方位、网络化的监督机制。
二、对于加强行政消耗性费用管控的建议
(一) 细化行政消耗性费用的核算
要合理区分行政消耗性费用, 加强管理, 强化监督。一是根据开支的内容不同, 合理分类。将所有的行政消耗性费用根据开支内容划分为公务性费用和事业性费用。公务性费用指各级机关在日常办公、行政管理等方面必须开支的行政消耗性费用。事业性费用指与完成各项事业任务必须开支的行政消耗性费用。细化核算, 加强管理。
二是加强对实物资产的管控。能纳入集中采购的, 坚决实行集中采购, 同时完善集中采购目录。还要加强对实物资产的管控, 杜绝钱变物后失控的不良现象。
(二) 科学制定行政消耗性费用的限额
对于已经制订或能够统一制订的标准, 应在统一的基础上严格执行。对不能统一的标准, 根据不同的人员、地区, 充分考虑部队性质和担负的任务, 制订科学、合理和可行的标准。标准的制定要结合物价波动、任务变化、地区因素等情况, 对基本标准作合理增减后确定当年标准。制定行政消耗性费用限额规定, 要积极征求多方意见, 广泛开展调研, 统一限额标准范围。
深入开展经费标准一体化改革。结合消耗标准制定方法和过程, 从确定实物定量或开支定额入手, 广泛运用科学计量方法和手段, 通过采集开支数据, 摸清开支底数, 界定合理需求, 确定费用支出相应的消耗标准。同时结合标准的制定, 坚持定量和定性分析相结合, 细化费用管控目标, 明确管理责任, 严格执行奖惩激励机制, 逐步完善行政消耗性费用管控机制和相关管理办法。
1. 严格预算管理。
解决源头问题才能真正解决问题的本质。加强行政消耗性经费的管控离不开对预算这一源头的管理。各级单位要严格按照零基预算、综合预算等规定要求, 按照党委的决策意图, 本着先急后缓、先基层后机关, 一切以提升战斗力为中心, 把好预算的编制关。
一是要强化预算项目论证机制, 科学编制预算。科学的预算编制是经费开支的基础, 只有把预算做好, 全年的财务工作才章可循, 经费才有可能发挥最佳效益, 无计划的开支必然造成浪费。在年初行政消耗性经费预算编报上, 要弄清实力, 严格依照标准编制预算, 同时科学估计年内实力变动, 准确测算开支;围绕中心工作, 突出重点, 兼顾一般, 编制切实可行、量力而行的预算。
二是要加强预算编制的细化。改变以往对于预算的编制仅仅是大类的、粗放式的预算, 强化精细化管理。编制预算时, 精确到每一个小项目, 确实将有限的经费用到实处。三是预算一经确定不得随意更改, 各级党委要严格预算开支管理, 杜绝无预算、超预算开支。
2. 建立健全行政消耗性费用的监督机制。
一是财务人员要严把报销审核关。对于供应单位的结算报销, 要严格依据年度预算、开支限额和有关凭证层层把关, 对于无预算经费、超支开支和凭证要素不全的, 一律不予报销。同时, 要依据本单位经费的审核权限, 对于行政消耗性经费的决算报销严格领导审批制度, 决不让开支游离于制度之外。
二是健全单位监督机制。建立行政消耗性经费考评监督机制, 完善监督考评网络。要将日常监督与专项检查、事前与事后监督结合起来, 做到处处有监督, 时时有监督。各级财务部门要编制好“行政消耗性费用明细账”, 汇总反映各级机关和事业部门行政消耗性费用开支情况, 使党委及时、清晰了解本单位行政消耗性费用开支情况, 为更好地决策奠定坚实基础。各级审计部门要把对行政消耗性经费的审计纳入年度审计计划, 加大审计监督的力度。
三是建立行政消耗性开支公示制度, 让开支在阳光下运行。通过推行公示制度, 能够有效降低由于信息不对称现象, 产生的道德风险问题, 从而减少行政消耗性经费的过度开支。利用群众的力量, 积极进行推行阳光政务。研究构建由纪检部门、审计部门、基层单位和广大官兵多元参与的管理模式, 从根本上促进信息的充分公开。
三、总结
加强行政消耗性经费的管控, 引导行政消耗性费用的管理朝着公开透明、规范高效的道路前进, 是一个长期的过程。需要各级党委、各部门至基层官兵的共同努力。要坚持倡导勤俭节约、克己奉公等美德, 积极转变消费观念, 真正将有限的经费用到实处。
摘要：加强行政消耗性经费的管控, 是全面建设现代后勤的重要举措, 是严格经费管理, 实施依法管财, 提高经费使用效益的有效途径。文章从行政消耗性经费的概念入手, 分析其在管理上存在的问题, 提出解决建议。
费用管控 第8篇
随着我国经济的不断发展, 人民对食品的要求从单一性需求逐步发展到多元化、个性化需求, 因此, 中小食品企业在我国存在很大的发展空间, 同时也遇到来自国内外同行的激烈竞争。近年来随着网络销售的兴起, 销售价格趋于透明, 大部分企业已经进入了微利时代, 在这种背景下, 中小食品企业的营销费用管控程度决定着企业的风险程度与盈利状况。
(一) 中小食品制造企业营销费用的主要内容
1. 营销人员费用
营销是一个企业的命脉、一个起点, 营销人员作为实现销售的主要力量, 对于营销人员进行有效管理, 同时合理管控销售费用以保证企业收益, 是企业在竞争中取胜的重要条件。
2. 客户费用
企业为了完成阶段性的任务, 鼓励客户增加销售数量, 从而会给客户一定的返利, 这样的效果能让客户快速的增加销售渠道, 有利于新品快速占领市场, 加速应收账账款的回款速度。有时企业为了扩大终端销售途径增加品牌效应, 往往同销售商协商承担进场费、条码费。这些让利会使企业的运行费用随之攀升, 针对此项费用管理控制具有重要的意义。
3. 运输费
运输费用作为营销费用的一个重要组成部分, 如何降低运输费用能为该行业占绝大多数的中小食品企业提供更多增加经济效益和提升市场竞争力的空间。
(二) 中小食品制造企业营销费用管控的重要意义
1. 有助于防范企业经营风险
企业要想在市场竞争中取得优势地位, 必须加大对营销的财力投入, 导致营销费用在企业经营成本中的比重会越来越高。随着人们生活方式和消费方式的变化, 市场销售随时可能出现大振幅变化。特别是一些需要前期投入的费用 (如帮客户承担的商超费用) , 往往会造成不可估量的损失, 这将会使企业陷入无可挽回的困境中, 给企业带来极大的经营风险。如果企业营销费用的预算过程缺乏科学合理的企业结构比例分配, 导致企业营业费用出现过高或者过低的情况, 最终使得企业营业费用管理难以得到有效控制。因此, 合理预算实时有效管控营销费用显得尤为重要。
2. 有助于增强企业盈利能力
盈利能力是衡量一个中小食品企业能否长远发展的重要标准。用尽量小的营业费用获取尽量多的收入, 是中小食品企业发展的必要条件, 也是企业提高盈利能力的关键。近年来, 中国乃至全球经济的持续低迷, 中小食品企业平均利润率水平不断缩水, 企业发展的空间会变得越来越小。中小食品企业必须要抓住管控销售费用这个利润增长点, 通过合理布局, 采取多渠道, 多方位的营销措施, 灵活应对市场变化。
二、目前中小食品制造企业营销费用管控中存在的问题
(一) 营销人员费用方面存在的问题
营销人员是直接面对客户的员工, 更是连接企业与客户的重要枢纽, 在中小食品制造企业的发展过程中, 营销人员能够通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单, 为企业创造业绩。而且, 营销人员在处于企业的第一线, 相当了解企业的市场环境, 掌握着企业的客户资源与一些商业机密, 并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚, 营销人员的管理不仅关系到企业的销售量, 还关乎到企业的生存。但是, 目前中小食品制造企业在招聘营销人员存在一定的难度, 大多数人员素质参差不齐, 缺乏必要的营销专业知识, 人员流动性比较大。有些新招的人员往往在没有业绩指标的压力下, 拿几个月的保底工资就离开, 从而造成销售费用的浪费。而营销人员费用报销制度不健全, 许多人员会利用管理上的空缺谋求个人的利益, 也会增加营销人员费用负担。另外, 由于新老人员的销售指标考察比较单一, 往往使有经验的销售人员养成惰性, 守着老客户“走过场”, 同样会造成费用投入无效性, 影响企业的发展。
(二) 客户费用方面存在的问题
服务是当今企业可持续发展的有力手段, 对于企业占有市场, 赢得消费者, 获取利益, 具有重大作用。在现阶段产品同质化竞争日益严重的情况下, 优质的企业服务在一定程度上能够有效维护企业原有的老客户, 同时通过发达的交际平台开发新客户。在信息化时代, 宣传成本相对较低, 能够以最少的成本来达到较大的利润, 扩大企业以及产品的影响力。
目前, 由于中小食品企业往往没有很好的品牌意识, 受资金压力的影响, 对市场推广及广告投入过少, 客户的认知度较差, 在开发新产品新客户方面需要投入比较大的费用, 效果却是不容乐观的。为了迎合人们消费习惯, 企业要多渠道拓展业务, 比如一些大型商场的进场费用, 往往投入得金额大, 预期的回报时间过长, 效果存在不确定性。
(三) 运输费用方面存在的问题
中小企业对运输管理重视度不够, 很多企业都有自己的运输设备及人员, 却没有专业的管理部门, 运输人员都凭个人经营, 无法及时、准确地处理相关物流信息。对于运输过程车辆的维护和油费的耗用没有实现合理管控, 往往会造成比较大的费用浪费。另外货物装卸一般用人工作业多、效率低、耗费大。
三、加强营销费用管控的具体对策
(一) 营销人员费用管控对策
针对前面提到的营销人员费用出现的问题, 在实践中, 企业首先需要立足于收入预算, 结合往年销售收入与人员工资费用直接的数据比对, 建立本年人员费用预算体系。其次, 通过完善费用报销制度, 财务部门要协同业务部制定按人明细列项管理, 营销人员报销的程序要透明、票据齐全。另外人员管理不能单纯的以业绩为衡量标准, 企业管理需要通过划分片区实现扁平化管理, 做到每个业务员都是一个利润中心, 可以有效控制营销人员费用。而且还应该削减部分“领导”岗位, 节省一部分费用, 对于新招聘的员工, 应该按严格的要求精挑细选, 新人入职要凭能力合理派发任务, 不仅要考虑人的会计成本还要考虑人的机会成本, 通过适当提高工资待遇, 满足员工的基本生活需求, 免去他们的后顾之忧, 让他们能够安心长期为企业服务。
(二) 客户费用管控对策
稳定的客户源是企业生产经营中的一大笔隐形的财富, 也是减少营销费用的一项重要事项, 要维持优质的客户源, 营销人员在谈判中要尽量让双方的利益最大化, 促使共同盈利。由于信息技术的发达, 可以跟客户采用QQ、手机、微信等即时通讯工具进行联系。尽量减少当面走访方式, 可以减少部分客户维护费用。对于新市场新产品地推广, 也应该尽量派遣有能力有经验的业务员, 通过适当提高费用投入金额, 减少无用费用的支出, 也是节约费用的重要举措。当然, 对市场渠道开发、新产品开发需要合理预算费用, 进行多方位考察, 计算投入回报期, 财务部要协同业务部准确计算投入可行性分析。
(三) 运输费用管控对策
鉴于中小食品企业当前运输费用存在的问题, 降低运输费用, 实施有效的运输费用管理策略:结合企业自身实际选用货运方式是降低运输费用的关键。首先, 寻找合理高效的运输路线对企业营业费用的有效控制来说, 具有重要意义。如果将产品从生产地运到销售目的地, 能够选择最安全、最短的交通路线, 可以明显降低企业产品的运输费用, 减少企业营业费用。还可以利用软件或租用第三方平台构建起自己的运输管理系统, 实行高效跟踪管理。企业可以根据货物特点、数量, 在自运、外包、与第三方物流企业合作上进行选择, 通过与多个运输公司合作, 使零散货物运输实现集约化运作, 降低企业物流运输费用。其次, 应合理规划运输工具的运用, 应根据自有车辆集中管理、派单, 根据货品数量选择车型, 选择合理的网点分布, 为企业实现利润最大化提供可能。
另外, 除了上述营销费用管控措施之外, 中小食品制造企业应建立健全企业营业成本控制和优化体制, 加强企业营销成本管理, 构建合理的企业成本预算体系, 提高企业竞争力, 以此来应对日益激烈的市场竞争。
四、结束语
综上所述, 在不断变化的市场形势下, 企业管理人员要时刻改变管理理念, 管理好中小食品企业销售费用, 加强精细化管理, 削减不必要的支出, 多维度多方位平衡销售额及费用之间的关系, 最终帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势, 实现企业发展更高的目标。
参考文献
[1]袁锦霞.企业营销人员绩效考核存在问题及对策分析[J].企业导刊, 2014 (14) .
[2]顾正义.简述企业营销费用的财务思路[J].会计师, 2011 (11) .
费用管控 第9篇
一、高新技术企业研发费用核算与管控的意义和作用
高新技术企业的发展核心与关键是研发,直接关系到企业的生存与发展。需要借助大量的人力物力资源开展技术研发,因此,高新技术产业的一个重要支出项目为研发费用。市场经济体制的确立和完善,高新技术企业面临着日趋剧烈的发展压力,为了促使生产成本的降低,经济效益得到整体提升,需要对高新技术企业的研发费用合理核算与管控。如果企业的研发费用核算管理过程中出现问题,会带来较大的损失和影响,新产品具有较高的研发成本,降低企业利益,甚至出现亏损。因此,高新技术企业要想获得健康生存与发展,就需要做好研发费用核算与管控工作。
二、高新技术企业技术研发的税务筹划
为了推动高新技术企业的发展,我国在新税法中制定了一系列的政策来保护和支持企业新技术研发,如新型研究开发费用加计扣除计算方法等。在新政策中,在加计扣除研发费用中排除掉了企业人文、社会金额学科类的研究开发活动,而纳入了本地区行业技术、工艺领先且具有较大价值的研究成果费用内容,此外,加计扣除还需要与其他相关规定条款所符合。高新技术企业应对这些法定条款有明确和深入的掌握,在新技术研发中进行税务筹划,促使研发成本得到减少,开销得到降低。但是,需要明确认识到,合理避税与偷税漏税并不是一个概念,企业需要将国家相关规定严格遵循下去,诚实合理纳税需要缴税的项目和部分,提升税收管理的科学性和有效性。
三、现阶段高新技术企业研发费用核算中容易出现的问题
研究发现,由于诸多因素的影响,很容易有问题出现于企业研发费用核算过程中,导致企业研发成本、研发费用增加,在一定程度上影响到企业的发展。具体来讲,包括这些方面的内容:
(一)无法确定研发项目预算的准确性与合理性
调查发现,没有预算或者预算的准确性合理性不确定等问题很容易出现于企业研发项目中,此问题的出现,主要是因为研发工作具有较强的创新性和不确定性,不具备较高的可比性,这样预算工作就无法得到准确开展。其次,部分企业在生产过程中产生了研发成果,其附属于产品生产过程,那么就无法从直接生产成本中有效分离本部分的专利技术费用。再次,研发成本预算编制会受到诸多因素的综合影响,包括研发人员的综合素质与专业水平、研发设备、研发管理水平等。这些因素的存在,都会导致不确定因素出现于企业研发过程中,增加财务、经济管理工作难度,同时也会影响到研究成果,导致企业财务管理的难度与风险遭到增加,不利于企业的发展。
(二)增加了费用划分、分摊的难度
研发项目具有多样化的组织实施方式,研发人员有不同的来源结构,增加了费用划分和分摊的难度;企业没有单项列支部分研发项目的费用,导致研发费用加计扣除的税收优惠政策得不到享受。企业需要较长的时间方可以对一项新技术进行研究和开发,这样需要持续多个会计报表周期,而在资产中计入开发成功的年度开发支出,无法真实全面的反映无形资产价值,而在无形资产中纳入以前年度发生的研究开发费用,则需要重新计算以前年度发生的研究开发费用,增加了会计核算的难度。
四、高新技术企业研发费用的核算与管控措施
(一)对研发费用管理制度有机构建和完善
要想对企业研发费用核算更加高效的管理,首先就需要对研发费用管理制度有机构建和完善。企业将内部控制系统的功能作用充分发挥出来,对管理制度积极构建,发挥监督职能;促使在某一个研发项目开始之前,企业能够对研发费用准确规范的核算,将研发过程中可能会出现的问题充分纳入考虑范围,以便促使企业研发过程中的各种不确定性因素得到有效避免和解决,简单合理的处理复杂主体,从而有效掌控研发过程及研发费用。
(二)严格开展研发项目预算管理,加强研发成本控制
因为有一系列的不确定性因素存在于研发工作中,因此,在研发前期,就需要结合研发项目,深入开展可行性研究工作,投入之前,将研发项目总预算切实做出来。如果研发费用支出额度较高,则需要对授权审批制度有机完善和严格落实。项目实践中,需要结合实际情况,对项目预算科学调整,促使项目预算与实际情况更加的贴合,且足够科学合理。在一些特殊情况下,企业与项目组需要对相关的研发协议有机签订,以便对彼此双方的责任和义务充分明确。
(三)对研发管理流程有机完善,更加有效管控研发项目全过程
高新技术企业研发项目实施比较复杂,针对这种情况,研发项目规模较大时,可以有机结合外部监督和内部监督的方式,严格管控研发过程。具体来讲,外部监督指的是如果研发项目取得了进展,成功转化为有价值的经营成果,那么就可以由外部中介机构来评审研发成果;而内部监督则是结合企业实际情况,将项目负责人责任制度体系构建起来,自我约束和监督。
(四)对研发费用核算科目设置有机规范
要紧密结合《关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》、《高新技术企业认定管理工作指引》等文件的要求及明确规定的费用科目,在科目设置过程中,结合研发项目类别的差异,对费用科目、可资本化科目分别设置,核算过程中,紧密依据费用科目及可资本化明细科目来开展。要紧密遵循企业利益最大化的原则,对研发费用分摊标准科学制定,结合研发项目,对费用正确归集,且对明细分类账合理设置,将其他不同的规范要求以及企业管理需求等内容充分纳入考虑范围,以便最大程度上享受到国家的税收优惠。大型研发项目中,需要结合项目类型,对备查明细账科学构建,促使国家部门、中介机构的审核审计工作得到顺利有序的开展。
五、结语
综上所述,研究研发活动的开展,是高新技术企业赖以生存和发展的基础。在具体实践中,高新技术企业需要对核算体系科学合理的构建,对系统管理制度有机完善,提升企业研发费用核算工作水平。同时,要将市场开拓及技术进步要求充分纳入考虑范围,对研发计划合理制定,对研发费用的核算方式有机规范和完善,以便更加高效的转化和利用研发成果,促使企业自主创新能力得到不断增强,促进高新技术企业的健康发展。
参考文献
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[5]郭静娟.高新技术企业研发费用加计扣除核算的探讨[J].商场现代化,2015,8(14):66-68.
计算机网络管控费用冲减的几点建议 第10篇
网络计算机出现费用冲减一般有以下几种情况:第一, 消费者被重复计价, 需要进行费用冲减。这种情况多数是由于工作人员登记不清, 工作疏忽造成重复的录入, 一旦发现必须进行冲减。第二, 计算机出现非人为故障, 造成错误需要进行费用冲减, 这是进行网络冲减费用的一个重要的原因。以医院为例, 由于服务器计时错误, 自动增加了病人住院或抢救的时间, 使得最后住院费用增加不少, 这种情况需要及时冲减费用;或者病人在使用某药品后出现过敏等不良反应需将药物退掉等等。第三, 由于内部关系私自进行费用的冲减。工作人员为了照顾关系, 不顾单位的利益与制度, 利用自己的工作便利, 将已经正确录入的数据私自的进行费用的冲减, 导致单位遭受经济损失, 对于这样的行为要加以严厉的杜绝和防范。
二、制定相关措施, 管控费用冲减
2.1加强对全体职工的职业道德教育。对于出现计算机网络费用冲减的情况, 首先要从当事人抓起。教育全体工作人员不能利用私权冲减费用, 利用工作之便冲减费用是一种可耻的行为, 长此以往将会对单位造成巨大的损失, 因此这种损公肥私的行为一旦被发现就要不留情面的给予处罚。作为单位的领导若是对自私冲减费用的行为视而不见, 同样需要追究其相关责任。同时单位还要适时地组织工作人员进行计算机操作的培训, 使得工作者能够更准确掌握工作技能, 减少在工作中出现错误。同时要经常对网络进行修复和保养, 以便及时发现问题, 解决问题。
2.2严格明确权利范围, 制定相关冲减手续。企业要制定一系列制约机制, 将不同工作类别的工作人员分为不同级别, 方便管理。例如医院可将护士或病人分为第一级, 护士长为第二级, 科主任为第三级, 依次类推, 对于费用冲减需不同级别责任人签字之后放教导收费处备案, 由财务处人员在网上进行统一费用冲减。制定责任制, 一旦出现问题, 将由签字人员负主要责任。
2.3对已登录信息进行定期盘查。一项完善的措施与制度都离不开负责人员的监督和适时的检查。要彻底管控网络费用的冲减必须充分发挥经济管理部门的作用。经济管理部门要定时检查网络上的充费情况, 例如可每月一次。并且将检查的情况汇报给上一级主管, 对于严重不实的情况要通报批评, 加强检查力度。
2.4利用现代软件技术, 高效管控网络冲减费用。计算机网络早已成为人们生活与工作中不可或缺的一部分, 网络影响了人们的生活方式, 当下VPN技术作为计算机网络中最为流行的技术被广泛的推广和应用。它实现了资源的共享与传送, 不仅降低了投资的风险, 创造了较大的利用价值, 而且使网络运行环境更加的稳定与安全。换句话说, 该技术可以使数据与用户相互沟通, 在确保网络环境安全的同时, 将数据传输做到十分的隐蔽不被察觉。
VPN技术应用在财务管理上的优点也是显而易见的。以高校招录为例, 随着不断地扩招, 传统高效的财务模式已经无法满足高校财务的发展需要。因此各大高校将财务管理信息化。利用VPN技术可以使得每个分校区的财务管理系统有效地进行连接, 实现了财务信息的同步性, 有效地解决了传统财务管理受到空间制约的问题。同时有利于及时发现问题, 一旦数据不对应可以及时发现, 同时使得财务更加透明, 减少了网络费用冲减的情况。再例如对于付费电子图书管, 通过VPN技术, 使得用户在更加安全的环境下进行资源的传输, 避免了传输错误造成的信息丢失。对高效地管控计算机网络费用冲减起到了巨大作用。
三、总结
通过对计算机网络出现费用冲减的原因进行分析与总结, 提出了一系列建议。首先要加强对工作人员的管理, 通过提高其专业工作能力, 提升职业道德。其次, 通过加强工作责任制和相关手续的建立来减少网络费用冲减情况。最后, 利用现代高新技术, 其中VPN技术的重大作用不容忽视, 应将其应用到企业的管理中, 以便有效管控计算机网络费用冲减情况。
摘要：随着计算机网络在工作与生活中的普遍应用, 一些问题也相继出现, 其中管控计算机网络费用的冲减便是一项不可忽视的问题。本文通过分析产生费用冲减的原因, 相继提出了一系列建议, 重点包括利用VPN技术来提升企业或部门局域网络的安全性能, 这对于各部门的财务管理有着十分有效的作用。
关键词：计算机网络,费用冲减,建议,VPN技术
参考文献
[1]尹兰芬.完善我国个人所得税征收管理研究.财政学[D].上海财经大学, 2008 (学位年度) .
