房地产企业研究——绿地集团（精选6篇）

房地产企业研究——绿地集团 第1篇

房地产企业研究---绿地集团

一、绿地集团简介

1、基本发展脉络及发展策略：

1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金 2000万。1997年公司改制为上海绿地集团。2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。2008年，绿地集团多元化营收 435亿元；2009年集团多元化营收 700亿元。

在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国 21个省 35个城市。绿地全国布局战略，计划三年进入 30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。

在全国化布局上，绿地在不发达地区按片区进行管理，如成立了西北事业部、西南事业部；在发达地区按省会，一个省设立一个事业部，如成立南京事业部等；上海、北京单独建立事业部。

绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城市超高层建筑”，在上海之外的二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。

通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种产品于一体的综合项目，获取土地资源，同时推动项目获得良好销售表现。

2、发展阶段——进入快速发展期

17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段：  初创和积累期（1992—1997年）

绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资 2000万。其市场化的发展中，得到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。

 改制发展时期（1997-2001年）1997年 3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业。

 全国化战略带动下的快速发展阶段（2001之后）

尤其是 2004年之后，可以称其为“高速增长阶段”。其快速突起的原因可归结为：（1）大量土地储备对其的推动作用；（2）多元化产业互动对房地产主业的推动，“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”；（3）2008年集团第二核心产业能源的确立。

二、绿地集团企业管理

 公司领导人——张玉良

 1982年 9月-1984年 5月，任上海市嘉定区江桥镇党委委员、副书记；  1984年 5月-1986年 6月，在上海农学院农业经济系学习；  1986年 6月-1992年 5月，任上海市农委主任科员、住宅办副主任；  1992年 5月起，任上海绿地集团党委书记、董事长、总裁。

张玉良出生于上海郊县。高中毕业后回家务农，25岁时任村党支部书记。两年以后，在“干部年轻化、知识化”形势推动下，张玉良被提拔为乡党委组织委员、党委委员，成为乡领导班子成员。后到上海农学院干部专修读经济管理。

此后，张玉良在上海市人民政府农业委员会住宅建设办公室任职，主管单位住房的建设与分配。1992年 7月，时年 36岁的上海市农委住宅办副主任、副处级待遇的张玉良创办绿地集团的前身——绿地开发总公司。

 公司管控

随着绿地集团全国化战略的推进，进入城市的不断增多，绿地集团在部分项目集中的区域建立了区域型事业部，实施“集团—区域事业部—城市公司”三级管理模式。

集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。集团的作用在于指导帮助，集团高层进行集团层面的决策，并指导监管地区事业部的工作。对于项目的具体操作，则全由地区 事业部通过具体项目公司负责。

快速拿地、快速开工、快速回款以及放权，在绿地都可见到。“核心在可控”，责任明确，充分授权，让事业部总经理们能放手开拓。

绿地集团近年也在不断在加强和完善集团的内控机制，总部建起了信息化中心，所有销售与财务数据在总部都可实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显现在集团领导张玉良的手机上。

三、绿地集团项目运作模式---“最懂得政府的开发商”

作为一家具有国资背景、市场化运做的非上市公司，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”

绿地的多元股份机制，加之突出的资源平台，具有竞争力的商业模式，成就了其高速发展。低调的绿地在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。这与绿地“超高层产品模式”、“新城模式”有密切关系。目前，绿地在建六个超高层建筑占全国在建超高层的一半。

绿地目前的住宅产品以中低档为主，当前侧重增加持有型商业。而“超高层建筑”的经营难度远不如外界想象的那么可怕，以南京项目为例，土地成本每平方米 1000多元，总成本控制在 15000元左右，而写字楼售价达到 3万元。在土地方面，绿地的超高层建筑模式，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。

另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人成立国内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑。在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。

3、发展战略——最懂得政府的开发商

建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。

绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。

图表 6：绿地商业模式

低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。

2010年绿地获得银行授信近500亿。良好的银行关系、大额度的授信，为项目的运转提供了资金支持。低成本、差异化竞争的驱动，银行信贷的背后支撑，是绿地集团近年全国扩张的基本模式。在全国扩张的战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。

2、“新城战略”模式

绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。

以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块来进行开发。现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营——上海。这种方式的优势是地价较低，风险比较好控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合性物业，代表新区城市发展方向。

图表 16：绿地集团“战略合作协议”一览

近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。2009年新获取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是以挂牌方式获取，少有竞争者。

新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。

绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿地南昌国宾馆项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑 2000亩地。

战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。

图表 17：绿地土地策略

例如：“郑州会展宾馆项目”郑州新区为绿地集团提供了如下的优惠政策：  郑东新区管委会以招标、挂牌或拍卖方式之一向投资方提供郑州会展宾馆项目的土地使用权。项目按期竣工后，郑东新区管委会按照土地出让金等值金额向绿地集团进行奖励性补助。

 自郑州会展宾馆建成营业之日起五至八年内，郑东新区管委会按照郑州会展宾馆经营过程中所交纳的营业税、所得税地方留成部门的等值金额对投资方进行奖励性补助。 郑东新区管委会不再审批郑东新区 CBD范围内其它五星级专业大型酒店新建项目，并将郑州会展宾馆作为郑东新区各类大型会展活动的专门接待酒店，其它大型会议的接待优先在郑州会展宾馆进行。

 郑东新区管委会对郑州会展宾馆的建设将提供全力配套支持，建设过程中提供“一条龙”服务，免收郑州会展宾馆项目的市政配套费、协调水、电、气、暖等基础设施管线辅设到地块红线，并协调供水、供电部门以优惠的价格提供服务。 以优惠的价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发。

3、多元化的发展方向——双核、多轮驱动

绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。

绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。2008年，绿地集团明确将能源作为 2005年以来一直探索的第二主业。

就房地产开发而言，未来三年，绿地仍将突出房地产主业地位，目标做成中国最有竞争力的地产企业。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。

在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收 500亿甚至 1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。

2008年能源产业板块实现销售收入近100亿元。2008、2009年，银行对能源的松闸也要比地产早，为绿地在本轮的扩张提供了融资支持。

同时，上海作为能源消耗量大的区域，发展能源还可以有效解决当地政府的燃煤之急，绿地“做政府想做的事情”的发展内涵，使企业得到政府坚定支持。另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人联合其他 11家企业法人成立上海奉贤绿地小额贷款股份有限公司，注册资金人民币 3亿元，是目前全国范围内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个类似于金融企业的载体。

绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。

着重发展商业地产

绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

另外，绿地顺应中央 2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体是商业地产，积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。

未来三年，绿地计划突出房地产主业，目标做成中国最有竞争力的地产企业。具体会突出住宅，同时发展高端商业地产，商业和住宅形成互动。

绿地商业集团前身为上海绿地资产管理有限公司，下辖 15家控股子公司，并参股 10余家公司。其业务范围涵盖实业投资、商业管理、酒店管理等。

自 2003年成立以来，负责绿地集团在全国范围内商业地产项目的开发、经营和管理工作。根据发展规划，上海绿地商业集团的未来目标是：成为具有以商业需求管理和产业链资源集成为核心竞争力的商业地产开发、经营和服务的产业集团。业务遍及全国 10多个重要城市，涉及商铺、酒店、写字楼、工业厂房、会展中心、休闲娱乐等多个领域。目前已经与洲际、豪生 等几家国际著名酒店管理公司、吉盛伟邦家具集团、易买得超市连锁等建立了全面合作伙伴关系。

四、产品线研究

1、产品线特点

绿地集团一直以来是以开发普通住宅为主，近年来逐步加大了商业地产开发的力度，谋求长期收益。逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜。

目前绿地新增项目基本以综合性项目为主，70%-80%是住宅，20%-30%是商业地产。住宅市场，一直以来绿地产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。数据显示，绿地房地产收入的95%来自于中低端市场。包括新里品牌、老街坊品牌、世纪城等系列。

绿地在商业地产领域也将产品线拉长，既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级豪华酒店，也开发经济型酒店。写字楼开发有出租型的，也有出售型的，租售并举。

为了顺利进入二三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

2、住宅产品线

绿地集团住宅产品形成了以“新里”、“老街坊”、“世纪城”、“文化楼盘”、“都市豪宅”命名的五个产品品牌。产品类型以城市栖居、城市改善类型产品为主，以刚性消费者为主要客户对象。

绿地的“新里”、“老街”品牌属于郊区栖居产品，在绿地集团的产品类型中数量最多。“新里”旗下的住宅都按一定标准建筑，栖居空间与商业空间有机组合；尽可能保留具有一定价值的名木古树、天然水道、老建筑或其他自然人文遗迹。建筑类型多为高层、小高层，户型面积以80平方米的2 房和100平方米左右的3 房为主力户型。

“老街”品牌创意源于海派建筑文化和现代居住文化的深入挖掘与探索。核心理念以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住生活空间。

“世纪城”则属于城市改善型住宅。“世纪城”品牌的住宅项目占地项目面积大，均为百万平米以上的大盘。建筑类型为小高层，以 100平米的2 房为主要推案户型。通常选址在城市中心区外围，交通便捷但是周边配套设施任不完善需要再发展。

除了满足刚性需求类型的产品外，绿地集团对于高端产品也有所涉及，但所占比例较低。绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。

图表 22：绿地产品发展脉络

在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究建筑节能，设计创新房型。在住宅新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。

创新开发，也要考虑当地居民的购买力，以提高性价比来化解高房价，是绿地常用的市场策略。国家规定 90平方米以下的属普通住宅，可享受税收优惠，绿地通过巧妙设计，增加套内面积，让 90平方米住宅“享用”到 150平方米使用面积。政策还规定，2.2米以下不算可售面积，绿地在设计时，就将低于 2.2米的阳台部分向外推伸，做成可室内活动的“内阳台”，等于降低了实际使用面积的售价。

五、典型项目  综合体项目代表——超高层

1、南京绿地紫峰大厦

南京绿地紫峰大厦位于南京南鼓楼区鼓楼广场，建筑高度约 450米，总建筑面积约 24.5万平方米，建筑楼层 89层，锁定了江苏第一高、世界第七高的地标地位。

该项目为上海绿地集团与南京国资集团联合开发。大厦将由全球规模最大的酒店管理公司——洲际酒店集团入驻 42到 81层，打造六星级标准、洲际在全球最高的酒店；由美国朗润城市开发集团负责高档购物中心的商业运营。

2、南昌绿地中央广场

绿地·中央广场，位于江西省南昌市红谷滩中心区，占地 173亩，总建筑规模 43.5万平方米，是集零售、餐饮、娱乐、休闲、办公、酒店、居住、等诸多功能于一体的大规模、综合性、现代化、高品质的标志性“城市综合体”。 综合体项目代表——商业综合体

3、上海梅陇镇·新都会

梅陇镇·新都会项目，总占地 5.43公顷，计容总建筑面积 8 9000平方米，涉及业态包含“餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公”等多种功能，是绿地集团 06年重点打造的 4大商业项目之一。梅陇镇项目位于闵行区梅陇镇新中心的核心位置，具备了构建“现代产业集聚区”的先天优势。绿地集团将长期持有经营。

梅陇镇新都会是区域内较大的一个综合性项目，涉及业态包含餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公等。 城市改善类代表

4、上海·绿地世纪城

总建筑面积近100 万平方米，分四期开发。其中一期上海春天，二期世纪同乐，三期绿地世家，四期待建；包括住宅、沿街商业、会所等。以 100平米的 2 房为主要推案户型。

 城郊栖居类代表

5、成都·新里

栖居空间与商业空间有机组合。建筑类型多为高层、小高层，户型面积以 80平方米的 2房和 100平方米左右的 3房为主力户型。

 高档产品类代表

6、上海·柏仕晶舍

由四幢四层叠加式联体别墅组成。56 席豪邸依水而筑，临水而居，在植入式滨水阳台和透天私人庭院中。建筑设计以花岗岩和大面积低反射玻璃构成光与影组合。主力户型分上户型，下户型私家电梯则保证同单元上下两家住户进出互不干扰。

房地产企业研究——绿地集团 第2篇

2005年12月,2007年1月和2009年7月，绿地集团分别在南京、沈阳、济南三个城市各收购一家国有开发公司，分别占有50.11%、95％、51％股权。在完成股权收购后，绿地集团积极推动三家企业改制，输出先进的管理理念、制度和品牌，推动三家国有房地产开发老企业重新焕发出新的生机，驶入持续快速健康发展的轨道，在参与国有房地产开发企业改制方面为业内提供了一个经典的范本。本文就绿地集团参与国有房地产开发企业改制的背景、效应、主要经验进行简要剖析，希望对同行有所启发和借鉴。

背景及效应

三家国有房地产开发企业成立时间较长，均有30年左右的历史，属于所在省份成立最早的房地产开发企业之一。三家企业资质基础良好，具有城市综合开发一级资质。成立之初，它们肩负着推动所在城市新区综合开发、旧城改造、基础设施建设的重任，对所在城市建设水平提升与百姓居住条件改善作出过重大的贡献。但由于它们成立于计划经济体制的背景下，行政及组织关系均挂靠于所在城市房产主管部门，存在着计划经济时代长期形成的传统思维定式与管理模式，缺乏危机意识、市场意识、竞争意识和效益观念，在市场经济条件下发展步伐相对较慢。

与三家企业相比，绿地集团沐浴着邓小平南巡讲话的春风，成立于1992年，虽然成立时间较晚，但具有强烈的市场意识、发展意识和创业氛围，成立18年来总资产、净资产、营业收入、利润总额等主要经济指标的复合增长率达35%-45%。绿地集团之所以能够保持持续快速发展，很重要的原因在于其一贯坚持产业经营与资本运作并举发展的战略，一方面抓住本世纪初以来中国房地产市场迅猛发展的有利机遇，聚焦做强做大主业，不断优化产品结构和区域布局，大力提高产品品质和品牌，推动企业实现内涵式发展。目前，绿地集团在业务规模、产品类型、产品创新、品质品牌等方面均处于行业前列。另一方面绿地集团在资本市场长袖善舞，把并购作为快速扩大规模的重要手段，以资本运作调整产业结构，获取新的发展资源，助推企业实现外延式发展。自2004年以来，绿地集团先后收购宝钢建设公司、新华发行集团等五家开发公司，此外还收购获取了数十家房地产项目公司股权，在内蒙古、山西、陕西收购获取8家主体煤矿。此外，绿地集团还投资参股上海农村商业银行、东方证券，发起设立全国注册资本最大的小额贷款公司之一——奉贤绿地小额贷款公司。

尤其是在参与三家国有城市房地产开发企业改制方面，绿地集团取得了较为成功的经验，备受业界瞩目。对于绿地集团而言，参与国有城市房地产开发企业改制具有重要意

义，主要体在两个方面：

第一，有利于完善区域布局。三家企业在所在城市及周边区域拥有一定的土地储备，积累了丰富的开发经验和相关资源，树立了较好的品牌形象和企业形象。通过三次并购，绿地集团先后进入南京、沈阳和济南市场，进一步优化了在长三角、东北和环渤海区域的布局。

第二，有利于快速做大规模。三家企业主要经济指标均比改制前实现较大扩张。例如，南京某公司在改制后的第一个完整2006年，实现主营业务收入、利润总额同比增长分别达46%和96%。沈阳某公司在改制后的第一个完整2008年，营业收入和利润总额同比分别增长50%和8倍。济南某公司在完成改制后的第一个季度，即2010年第一季度，房地产预销售面积和金额同比均增长了接近4倍。2010年第一季度，三家企业在绿地集团销售收入、利润中的比重均达到3%左右，成为绿地集团重要的新的经济增长点。

主要做法及经验

绿地集团之所以能够成功推动三家企业改制，主要得益于以下三个方面的经验：

第一，转变观念、搞活机制。绿地集团在完成股权收购后，首先改变的就是观念和机制。在观念层面，绿地集团在三家企业主要经营管理层自上而下灌输 “永不满足、思变图

强；永不止步、争创一流”的“两个永不”绿地精神，倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念。在搞活机制方面，首先推动三家企业完成身份的转换和人员的安置，原有的企业领导干部转换成市场化的经营管理层，原有的职工从原有的无固定期限职工转换成能进能出的市场化企业员工。其次是进行相应的股权激励和绩效考核机制，以结果为导向、以成败论英雄。三家企业的经营管理层均持有所在公司一定数量的股权，从而建立起经营者利益与企业利益紧密联系的机制。三家企业根据绿地集团的考核管理办法，结合自身实际，在董事会的领导下制定新的绩效考核管理制度，制定经营计划，并将计划分解落实至下属的各经营单元，明确考核内容、考核指标及奖惩办法，实行考核结果与年效绩薪金挂钩。三家企业在改制后迅速建立起市场化的薪酬体系和激励考核机制，淡化工龄和任职年限，实现真正意义上的年薪制和岗薪制，极大地激发了广大干部员工的积极性、主动性和创造性，人均绩效指标得到显著提高。

第二，规范管理、建章立制。改制后，三家企业均结合绿地集团的管控模式和自身实际，对原有管控模式和组织架构进行调整，强化房地产事业部作为项目运作的主体地位，将前期工作、工程建设、成本控制、销售管理、利润考核等全面纳入房地产事业部的管理和考核范围，提高房地产事业部层面的管理和运营效率。在管理运作上，三家单位根据现

代企业制度要求和自身实际，全面对接绿地，在行政、财务、人力资源、信息化管理、房地产职能管理等方面出台或完善相关规章制度，基本上做到了与绿地集团的管控制度框架相一致、相兼容。为加强对收购企业规范化管理，绿地集团以董事会、股东会管理为抓手，制定经营单位委派董、监事管理指导意见，成员单位股东会、董事会管理的指导意见等管理制度，加强对被收购企业股东会、董事会、监事会的规范建设，加强对被收购企业在产业调整、重大投资、战略资产处置、管理团队建设、考核等方面的指导与服务。

第三，输出文化、输出品牌。首先是输出文化、改变观念。企业改制首先带来的是企业文化的冲击和变革，在推进改制的过程中，绿地集团首先注重的是推动三家企业在文化观念上的改变，通过内部培训、会议及内刊等，让新加入的企业意识到，在绿地的大家庭里，“不进则退”、“慢进也是退”，结果导向、效率优先，给三家企业干部员工带来较大的震撼和改变，并潜移默化地让他们接受绿地的文化理念。尤其是完成改制时间较长的企业，其整体工作面貌已有很大改观，干部员工的职业素养、工作效率均上了一个新台阶。其次是输入品牌、实现增值。

主要启示

绿地集团成功参与三家企业改制，客观上受益于近年来中国房地产市场蓬勃向上的发展态势，各地政府积极推动国

房地产企业研究——绿地集团 第3篇

关键词：房地产企业,借壳上市,双平台,动因

一、引言

近年来, 房地产行业的战略模式发生了较大的转变, 各大房地产巨头企业纷纷在香港上市。2011年金地集团通过全资子公司辉煌商务有限公司出资8.36亿港币, 购买Billion Up Limited持有的港股公司至祥置业61.96%股权, 为集团添加了H股的融资平台。2013年1月18日万科公布了“B转H”转板方案, 拟将旗下境内上市外资股 (B股) 转换上市地, 以介绍上市的方式在香港联交所主板上市及挂牌交易, 变更为在香港联交所上市的香港上市外资股 (H股) 。2013年4月24日招商地产全资子公司瑞嘉投资实业有限公司与控股子公司东力实业控股有限公司签署协议, 瑞嘉投资拟将其持有的汇聚有限公司100%股权及相关债权、华敏投资有限公司100%股权及相关债权、乐富投资有限公司100%股权及相关债权和会鹏房地产发展有限公司50%股权及相关债权, 包括上述标的公司及其部分控股子公司, 转让给东力实业。

房地产巨头们的这一系列举动正孕育着房地产行业的一种新的战略模式——“双平台”战略。简单来说, “双平台”战略是指房地产公司通过在中国以及香港两地证券交易所交叉上市实现A+H股的两个上市平台的战略。如今, “双平台”战略模式已成为房地产行业的主流模式。这种战略模式不仅仅拓宽了房地产企业的融资渠道, 同时也推进了房地产企业国际化的进程。本文将视角对准绿地集团借壳上市的案例, 分析了两次借壳上市的行为, 以期剖析房地产企业实施“双平台”战略的动因。

二、绿地集团的“双平台”上市

(一) 绿地集团借壳盛高置地赴港上市

1. 重组背景。

绿地集团创立于1992年7月18日, 主要从事房地产开发业务, 同时发展能源、金融等次支柱性产业。2012年绿地集团全年实现主营业务收入2 430亿元, 比上年增长近39%。其中, 房地产业务预售金额超过1 050亿元, 预售面积约1 180万平方米, 分别位列全国行业第二和第三。2012年绿地集团新增土地储备10 557亩, 可建建筑面积1 980万平方米;项目在建面积超过5 200万平方米, 已遍及全国25个省市自治区70个城市, 并在韩国济州岛启动建设。

盛高置地2006年在香港上市, 主营从事房地产开发和酒店经营。2012年下半年, 为了缓解资金压力, 盛高置地启动了资产出售计划。2012年6月, 盛高置地以9.65亿元的价格, 将无锡一个26.3万平方米的项目出售给了恒大地产;紧接着在11月又以9 500万元的价格将非全资子公司上海众鑫资产30%的权益卖给了上海中筑;随后在2013年初, 再以10.9亿元的价格将间接持有的无锡新都房产开发公司60%的股权转让给无锡太湖新城发展集团。同时, 盛高置地负债率一直过高, 2011年6月公司的负债率达到107%, 2012年底公司的负债率达到81.3%。

2. 协议收购。

2013年5月8日晚, 盛高置地与绿地集团联合宣布, 绿地将以约30亿港币的代价, 通过其在香港注册的全资子公司 (格隆希玛国际有限公司) , 认购盛高增发的普通股及无投票权可换股优先股。

待交易完成后, 绿地将持有盛高扩大股本后60%的股份, 实现最终控股。与此同时, 盛高置地也将更名为“绿地香港控股有限公司”。

3. 重组分析。

在被收购之前, 盛高置地销售出现亏损, 承受巨大的偿债压力, 资金链条断裂、融资渠道受阻。而作为正在发展中的大型房企, 绿地集团需要一个上市平台作为多元化融资的渠道。绿地集团选择借壳盛高置地在香港上市后, 可以打通香港资本市场通道。同时, 由于国内房地产融资环境持续恶化, 融资渠道并不畅通, 通过香港上市一方面融资成本比较低, 同时还可以保证融资渠道畅通;另一方面还可以海外投资为跳板, 深挖国内业务市场, 拓展海外业务市场。

(二) 绿地集团借壳金丰投资上市

1. 重组背景。

2013年12月17日, 上海市深化国资改革促进企业发展工作会议正式发布了《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》 (即“上海国资国企改革20条”) , 强调推动有条件的国企整体上市, 促使大型国企进一步发展成混合所有制经济的主要代表, 使得国有资本整体效率最优化。这一改革意见的发布, 为后来绿地集团借壳上市铺平了道路。

同时, 金丰投资的经营状况受到房地产宏观调控的一定影响, 需要转型发展以寻求新的经营业务以及利润增长点, 以应对宏观经济环境和行业发展的变化。重组前, 截至2013年9月30日金丰投资营业收入为21 276.35万元, 同比下降21.73%。

对比金丰投资, 绿地集团2013年房地产主业预售面积为1 660万平方米, 位居行业第一;预售金额为1 625亿元, 位居行业第二。绿地集团的能源产业的发展也十分迅速, 煤炭生产、加工、储运、分销, 石油仓储、运输、贸易、零售等各类资源总储量为7亿吨, 年产量超1 350万吨。同时, 绿地集团旗下的在建酒店有60余家, 资产规模超200亿元。

通过本次重组交易, 金丰投资将拥有世界500强企业绿地集团100%股权, 转型为国内房地产行业领军企业, 且同时拥有房地产延伸行业及能源、汽车、金融等多元化业务作为辅助支撑, 形成综合性大型产业集团, 从而将大幅提升金丰投资的资产质量, 大大提高公司的盈利能力和持续发展能力。

2. 借壳上市。

金丰投资2014年6月26日称, 收到上海市国有资产监督管理委员会《关于上海金丰投资股份有限公司重大资产重组有关问题的批复》, 原则上同意该重大资产重组方案。这意味着绿地集团借壳上市又进一步。

根据2014年3月公布的重组方案, 资产置换与发行股份购买资产同步实施。资产置换是指金丰拟以全部资产及负债与绿地集团100%股权中上海地产集团持有的等额价值的股权进行置换。

在置出资产后, 金丰投资拟向绿地集团全体股东, 包括上海城投总公司、上海地产集团、中星集团、上海格林兰、天宸股份、平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力发行股份, 购买其持有的绿地集团股权, 其中向上海地产集团购买的股权为其所持绿地集团股权在资产置换后的剩余部分。经预估, 拟注入绿地集团的资产预估价值为655亿元。

3. 交易完成后的控制权状况。

本次重组交易完成后, 上海地产集团及其全资子公司中星集团、上海城投总公司、上海格林兰持股比例较为接近, 且均不超过30%, 上述股东中没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制。本次交易完成后, 上市公司将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。重组后的控制权结构具体如图所示:

(三) “双平台”战略框架基本形成

绿地集团首先借壳盛高置地在香港上市, 搭建了H股的融资平台, 可以利用较低的资本成本获取资金。随后, 利用国企改革的政策支持, 绿地集团又借壳金丰投资在上海证券交易所上市, 打通国内的资本市场渠道。

为什么绿地集团和国内大型房企要选择这种A+H股的“双平台”战略模式, 这种战略模式除了保证融资渠道多元化以外, 还有什么优势?下文将作具体分析。

三、房地产企业实施“双平台”战略思考

(一) 房地产企业搭建“双平台”的模式

按照进入房地产行业的方式不同, 可将房地产上市公司分为四类, 分别是IPO上市、投资转型、内部发展和借壳上市。

房地产公司IPO上市是指非上市的房地产公司通过IPO形成的房地产上市公司。投资转型指上市公司在传统主营业务以外的房地产业进行大规模投资, 从而形成新的业务结构, 一般是通过参股或者控股的方式, 与合作方共同介入房地产业, 并逐步成为公司的主营业务, 实现公司跨行业转型。内部发展是指上市公司在发展主营业务的同时, 有目的地在其他产业培育房地产项目, 经过一段时间的发展, 房地产项目逐渐成长为新的主业, 与投资型企业不同, 这类公司对进行产业调整有明确的目标和方向, 能有计划和目的地进行产业转型。相比于其他三种模型, 借壳上市是房地产企业上市常见且重要的手段。截至2011年12月31日, 在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的A股房地产公司共有138家, 其中有60家采用了借壳上市的方式。

通过研究发现, 这些房地产企业借壳上市的方式大致可分为三种类型:第一种类型是对ST公司的重组, 通过“资产重组+增发”借壳ST公司上市;第二种类型是利用上市公司的再融资机会借壳, 主要以房地产公司股权来认购上市公司定向增发的股份;第三种形式则是纯粹的借壳, 通过收购上市公司控股权注入房地产资产而实现借壳。

大型房地产企业也大多是通过借壳上市的方式分别在香港证券交易所和深沪证券交易所上市, 由此搭建起A+H股的“双平台”战略模式。但是, 随着借壳上市在实践中暴露出越来越多的问题, 比如借壳逃避上市审批、借壳后企业面临资源整合等问题, 证监会逐步提高了企业借壳上市的门槛。2011年8月, 证监会在修订的《上市公司重大资产重组管理办法》中提出借壳上市与IPO标准趋同;2013年11月30日, 证监会又在《关于在借壳上市审核中严格执行首次公开发行股票上市标准的通知》中明确提出借壳上市与IPO标准等同, 并且不允许在创业板借壳上市。证监会这一系列的措施, 表明长期来看借壳上市将会被市场冷落, 同时未来房地产企业在国内将失去一种重要的上市方式, 但房地产企业仍可在香港市场实现借壳上市。

(二) 房地产企业搭建“双平台”的动因

1. 扩宽融资渠道。

作为资金密集型产业, 房地产企业的生存与发展需要庞大的资金来源。而我国国内资本市场尚不完善, IPO经历了8次关闸, 累积暂停四年半的时间, 这难以满足大型房地产企业长期的融资需求。香港和国外的资本市场相对完善, 但是其资本市场的环境也变幻莫测, 也难以保证畅通的融资渠道。因此, 为了避免国内、外上市融资渠道的风险, 大型房企选择搭建A+H股“双平台”融资模式, 保证企业发展融资渠道畅通。

“双平台”的战略模式一方面为大型房地产企业布局国内市场、实现海外扩张提供平稳的现金流, 另一方面大型房地产企业还可以通过香港融资平台更好地支持国内房地产业务, 同时还可以将香港平台作为拓展部分海外业务的工具。这种战略模式促进了大型房地产企业的迅速发展, 同时也将导致房地产行业的市场集中度越来越高。“双平台”战略模式无疑是大型房地产企业抢先垄断市场的一种工具。

2. 国企改革的政策支持。

党的十八大报告肯定了国企改革取得的成就, 同时提出了要进一步深化国企改革。可是目前国内证券市场尚不完善, IPO经历了8次关闸, 缺乏相应的法律法规和监管制度, 只是一味地仿照国外资本市场进行改善。因此, 国内的资本市场并不能解决国企改革的不彻底性问题。深化国企改革的有效途径是允许大型国企在香港上市融资, 这不仅可以为企业提供海外资本市场平台, 还可以缓解股份制改革中遇到的产权、激励等问题, 通过参与海外竞争, 还可提高大型国企的经营效率、完善公司治理结构。目前, 大型房企大多属于国家出资企业, 而国企改革为大型房企香港上市提供了一系列的政策性支持, 这也是大型房企纷纷借壳香港上市的原因。

3. 完善公司治理结构。

与内地证券市场相比, 香港证券市场更加成熟和规范。首先, 香港证券市场拥有更加健全的法律监管体系。其次, 其拥有更完善的信息披露制度和标准, 虽然内地证券市场制定了相似的披露制度, 但是上市公司信息披露的质量参差不齐。大型房地产企业选择内地和香港交叉上市, 同时受到内地和香港法律法规及信息披露要求的约束, 这将提高企业信息的透明度, 更好地维护股东的利益, 限制大股东掏空行为。同时, 在香港上市, 使得大型房地产企业走出国内市场, 参与国际化的竞争, 这有利于公司完善治理结构。

4. 拓展海外市场。

近几年, 随着国内房价的逐步攀升, 国内房地产行业泡沫也越吹越大。这不仅让我们联系起美国的次贷危机, 滥用廉价信贷, 超发货币推高房价, 最终导致房地产市场崩盘。2008年以后, 海量资金加杠杆涌入房地产市场, 经过5年发酵, 房价收入比已经达到一个比较高的状态。同时, 伴随着银行大面积去杠杆化, 对房贷日益谨慎, 购买力进入观望, 大批抛售房转入租赁市场, 多地楼市出现“降价潮”。

为了维持企业的发展, 多家房地产企业在海外抢地, 追加已进入国家的投资额度, 甚至抛出巨额投资计划。2014年, 绿地、万达等7家房地产企业出海投资额度超过600亿元, 投资业务涉及住宅、酒店、文化旅游综合体等业务。出于拓展海外市场、避免国内房地产泡沫影响的考虑, 大型房地产企业纷纷选择香港上市, 搭建“双平台”战略。

四、结论

大型房地产企业纷纷选择香港上市, 搭建起“双平台”的战略模式。首先, 处于企业发展的考虑, “双平台”的战略模式, 能够保证企业融资渠道畅通, 尽量减少由于国内资本市场不稳定和政策变化带来的影响。其次, “双平台”的战略模式符合当今国企改革的趋势, 能够得到政策的支持。再次, 这种战略模式将大型房地产企业推向全球化的资本市场中, 参与全球竞争, 有利于完善企业治理结构。最后, 由于国内房地产泡沫的影响, 大型房地产企业将目光瞄准海外市场, 而“双平台”的战略模式为其开拓海外市场提供了支持。

参考文献

[1] .吴利华.上市公司跨行业转型研究.南京:东南大学出版社, 2011

绿地集团东北区企业家俱乐部启动 第4篇

上海绿地集团副总裁兼东北事业部总经理樊华表示，绿地企业服务平台将凭借强大的资源汇聚能力，率先整合全球资源，为企业发展提供卓越的商业平台，为众多合作伙伴创造与世界接轨的机遇，为商家提供通向国际化的发展平台，为投资者们打开创赢未来的财富之门，共同开启绿地全球财富盛宴。

绿地企业服务平台架构清晰、目标明确，从多层级、多角度为企业打造了一条可以真正有效社交的价值链。

据樊华介绍，平台以“企业家俱乐部”为核心，打造十个协会，为企业间的供需配对、交流协作牵线搭桥，最终实现平台内企业间的商机共享、生意配对、互利共赢，为大连的社会进步与经济发展贡献力量。

未来通过绿地企业服务平台，各会员企业之间有望实现资源互通、互惠、互利，共同成长。

在此次论坛进行的过程中，中国工商银行、中国农业银行、平安银行、光大银行、广发银行5家银行大连分行行长作为代表，为绿地企业服务平台在大连的事业开展授信共计180亿元。

房地产企业研究——绿地集团 第5篇

一、法律问题

绿地集团是如何采用层叠的有限合伙安排，以一个注册资本为10万元的新公司控制约190亿元的资产及其分析和评价。

二、客观事实

1、上海格林兰投资管理有限公司（下称“格林兰投资”）成立

2014年1月27日，由43位自然人股东（绿地集团管理层成员）投资的上海格林兰投资管理有限公司成立，注册资本为10万元，法定代表人是张玉良（绿地集团董事长兼总经理）。

2、“上海格林兰壹投资管理中心（有限合伙）”至“上海格林兰叁拾贰投资管理中心（有限合伙）”成立（以下简称“小有限合伙”）

2014年2月，32个小有限合伙成立，其中每个企业均由不超过49名自然人作为有限合伙人，格林兰投资作为唯一的普通合伙人而设立。其中格林兰投资只在每个企业象征性出资1000元，在32家企业共出资3.2万元，32家企业的有限合伙人是1997年成立的上海绿地持股会全体会员，出资为持股会会员的股权。

3、上海格林兰投资（有限合伙）的成立（下称“大有限合伙”）以及对上海绿地职工持股会的吸收合并

2014年2月19日，大有限合伙在上海成立，其合伙人总数为33，其中只有格林兰投资是企业法人且为大有限合伙唯一的普通合伙人，另外32名合伙人为上文所述的32家小有限合伙。总共出资额为3,766.55万元，其中格林兰投资出资6.8万元，32个小合伙企业合计出资3,759.74万元。

根据2014年3月17日《上海金丰投资股份有限公司第七届董事会第四十五次会议决议公告》，大有限合伙已与上海绿地（集团）有限公司职工持股会（“职工持股会”）签署《吸收合并协议》。根据该协议，吸收合并完成后，职工持股会解散，由大有限合伙作为绿地集团股东，继受职工持股会的全部资产、债权债务及其他一切权利、义务。自吸收合并完成之日起，将由大有限合伙取代职工持股会参与本次重大资产重组。

根据《金丰投资重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易预案》（下称“重组预案”），“本次交易中，拟注入资产的预估值为655亿元”，则大有限合伙所持新公司28.83%的股权，对应的资产价值则为188.8365亿元。

三、法律分析

1、绿地集团管理层通过格林兰投资实现对190亿元资产控制的法律依据

根据《中华人民共和国合伙企业法》第六十七条的规定，“有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。执行事务合伙人可以要求在合伙协议中确定执行事务的报酬及报酬提取方式。”因此，32个小有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，格林兰投

资仅仅出资3.2万元便控制了3759.74万元的员工持股权。同样，大有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，这样，绿地集团管理层通过格林兰投资仅10万元出资控制了3766.55万元持股权，乃至对应的拟注入资产值约190亿元。

2、本次重组构成重大资产重组及其审核

根据《上市公司重大资产重组管理办法》第九条的规定，“中国证监会在发行审核委员会中设立上市公司并购重组审核委员会（以下简称并购重组委），以投票方式对提交其审议的重大资产重组申请进行表决，提出审核意见”；第十一条的规定，“上市公司及其控股或者控制的公司购买、出售资产，达到下列标准之一的，构成重大资产重组：

（一）购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上”。因此，金丰投资作为上市公司，本次重组构成重大资产重组，需要报证监会审核。

3、大有限合伙吸收合并职工持股会的法律原因

根据《中国证券监督管理委员会关于职工持股会及工会能否作为上市公司股东的复函》以及《关于职工持股会及工会持股有关问题的法律意见》，中国证监会对职工持股会的态度是职工持股会“不再具有法人资格”“不能成为公司的股东”；在处理方法上，“对已上市公司而言，在受理其再融资申请时，应要求发行人的股东不存在职工持股会及工会；对拟上市公司而言，受理其发行申请时，应要求发行人的股东不属于职工持股会及工会持股，同时，应要求发行人的实际控制人不属于职工持股会及工会持股”。且持有绿地股权的员工达到982人之多，已经超过未上市股份公司200个股东的限制。因此绿地要开始上市进程，首先要清理完成职工持股会。

三、风险及评价

1、本次重组的优点及评价

大有限合伙吸收合并职工持股会，以解决其尴尬的地位所带来的负面影响

如上文所述，中国证监会对职工持股会的态度不利于绿地集团借壳上市的进程，因此绿地集团安排大有限合伙吸收合并职工持股会并且取代职工持股会参与本次重大资产重组，这样既能解决职工持股会的尴尬地位，又不影响员工的持股权益（将982名员工的持股权益打包成32份并放入小有限合伙）。

职工持股会作为历史遗留问题，一直是绿地集团管理层和上海国资委博弈的问题所在，直到十八届三中全会强调混合所有制经济，在新一轮上海国资改革中，中共上海市委员会、上海市人民政府公布的《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》明确要积极发展混合所有制经济。绿地集团的重组交易取得上海国资委的支持，得以顺利进行。

绿地集团管理层以10万元投资控制190亿元的资产乃至整个金丰投资

如上文所述，绿地集团通过大小有限合伙的精心安排，最终达到了其管理层通过投资10万元而控制了190亿元资产的目的。另外，根据《重组预案》，上海市国资委合计持股比例没超过50%，不能对金丰投资形成控制；此外，上海地产集团和上海城投总公司是两家相互独立的主体，其作为财务投资人将来并不会实质性介入金丰投资的日常经营管理，而剔除上海国资委投资人的持股比例后，金丰投资第一大股东即为大有限合伙，其背后是绿地集团管理层。因

此，绿地集团管理层控制了190亿元的资产，乃至整个金丰投资。

2、本次重组的风险及评价 审批风险

如上文所述，本次重组构成重大资产重组，需要经过证监会的审核。另外，根据《重组预案》，本次重组的正式方案需经上市公司董事会审议通过，需公司股东大会表决通过本次交易正式方案，交易标的作价所依据的评估结论需经有权国有资产监督管理部门核准备案，公司就上述事项取得相关通过或核准的时间也存在不确定性，因此，本次重组存在无法获得批准的风险。

有限合伙本身的风险

虽然按照《合伙企业法》第六十七条的规定，“有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务”；第六十八条的规定，“有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业”，但重组过程中设立的共33家有限合伙企业的有限合伙人众多，仍然可能存在转让合伙财产、出质财产、违反法律对外代表合伙企业进行交易等有可能损害合伙企业利益的行为，乃至对普通合伙人格林兰投资的财产权益造成威胁。此外，合伙企业具有强烈的“人合性”，33家合伙企业中任何合伙人之间的矛盾可能会对企业乃至普通合伙人格林兰投资造成不良影响。

房地产企业研究——绿地集团 第6篇

本文预计将发表在《中国房地产》（市场版）2016年第11期。原文题目《房地产企业转型金融业务的背景与模式解析》。近期，诸多房地产企业纷纷进军金融行业，相关新闻引起广泛热议。万达入股百年人寿、东营商业银行等，恒大在互联网金融、保险等金融板块都有动作，旗下寿险在A股掀起举牌之风，绿地则持有互联网金融平台绿地金服；而近期中国泛海收购美国最大的长期护理保险公司Genworth Financial,Inc，新华联控股则举牌了北京银行。

那么，房地产企业为何纷纷选择转型金融业务？当前有哪些转型金融业务的模式？房地产企业转型金融过程中，会面临哪些风险？本文试图来解答以上问题。01 转型原因：行业遇增长瓶颈，金融带来机遇

（1）房地产行业面临增长天花板，房企盈利能力下滑。2015年至今，在持续的货币宽松、信贷增产、政策松动的强刺激下，房地产行业进入小周期上升阶段，市场交易行情持续复苏，房企资金链明显好转，收获了靓丽的成绩单。但是从长期来看，除一线城市和少数核心二线城市出现供小于求的情况，大部分城仍然市面临库存积压、降价难销的困境，去库存依旧是未来长期主题。同时，天价地王频频出现，地价涨幅持续高于房价涨幅，房地产企业盈利空间继续缩窄在所难免。

传统房地产企业面临销售规模增长的中长期瓶颈，依靠简单拿地、开发卖房的盈利模式将难以持续。从上市房企财务数据看，自2011年以来，房地产企业销售毛利率从接近40%的高位持续下降至28%，销售净利润率从16%下滑至不足10%，行业盈利空间持续被压缩。虽然近两年房地产行业明显回暖，但多数房企增收不增利，2016年一季度行业销售净利率为9.68%，同比下降了3.3个百分点。今年一季度房企盈利继续出现分化，四分之一的上市房企销售净利率高于10%，而另有四分之一的房企却已经为负值。

（2）部分房地产企业负债率高企，急需改善融资结构。房地产企业传统的重资产模式，必然会导致高杠杆和负债率偏高，而房企的主要融资渠道为债务融资（银行贷款、委托贷款、公司债等）。去年以来信贷政策宽松，银行贷款利率多次下调，房企融资成本明显降低，同时A股再融资渠道也在放宽，房企融资冲动强烈。2016年1-6月，上市房企发行公司债、企业债、超短融等信用债超过2500亿元，远高于去年同期水平，代表房企发行公司债的票面利率普遍在3%-4%之间，较去年明显降低；2015年28家上市房企定向增发募集资金超过1200亿元，今年上半年又有20家房企定向增发700多亿，另有25家房企正处于审批流程中，部分房企甚至连续推出定增方案，房企资金饥渴可见一斑。（注：10月底，上交所、深交所对房地产公司债券分类监管；同时，监管层加强对房地产行业资金来源监管，房企内外现金流遭遇双杀。房企分化将进一步加剧）

房地产企业融资的增加，造成部分房企资产负债率居高不下。上市房企资产负债率持续升高，2015年达到76.64%，比2014年提高1.8个百分点。绿地控股、泛海控股等部分房企的资产负债率超过了87%，远高于行业平均值，其负债以债券、银行贷款等为主。房企负债率高企，意味着企业偿债压力巨大，同时会影响企业后续再融资的安排，因而急需开拓融资渠道及创新融资模式。

（3）房地产与金融合作密切，金融创新浪潮带来发展机遇。房地产行业与金融行业都是传统的资金密集型行业，二者合作广泛而密切，在国外的行业分类中，房地产行业直接被视为金融的一部分。一方面，房地产的资产属性使其成为金融领域最重要的抵押品和融资工具；另一方面，房地产企业通过发债、IPO、定增等传统方式融资，同样离不开金融机构的支持。

近几年，随着金融市场管制逐步放宽，金融创新尤其是直接融资渠道拓宽，互联网金融如火如荼，金融行业迎来新一轮发展阶段，也为房地产行业带来变革的机遇。以P2P、众筹等为代表的新型互联网融资方式，为房企将重资产的房子、土地转换为轻资产提供了便利。金融创新也在推动房地产资产证券化不断发展，譬如ABSMBSCMBS、类REITs、公积金贷款证券化等产品开始涌现，这为房企开辟了新的融资渠道，有利于提高资产流动性。在“地产+金融+互联网”大融合的趋势下，部分房企借助金融创新力量，加速战略转型，目标成为产业金融集团或其他类基金投资管理机构，也变得顺理成章。

02 转型之利：一举多得

（1）企业利润多元化，谋求高投入高回报。

房地产企业转型金融业务，最主要的目的是寻求更大增量市场，突破现有行业发展瓶颈，拓宽企业利润来源。而金融行业门槛高、资本金数量大、盈利能力强，正符合房企未来战略需求。部分投资于金融行业的房企，已经获得丰厚回报。泛海控股的民生证券公司已经成为其利润主要来源，2015年证券公司营业利润占比达到51.2%；绿地控股的全资子公司绿地金控去年实现净利润30 亿元，占比上市公司净利达40%。

（2）拓宽融资渠道，调整融资结构，降低融资成本。房企直接参与金融业务，将融资渠道从银行、公司债扩展至信托、私募基金、保险、REITs、互联网金融等领域，并且不断发展出融资租赁、房地产资产证券化、P2P与众筹等新型融资方式。而以债权融资为主的融资结构，也悄然发生改变，股权融资占比大幅增加，房地产股权投资基金开始兴起。直接参股或控股金融机构的房企，享有更多融资便利，入股保险的企业将有可能获得大量低成本、长期限的保险资金；对入股银行的房企而言，一方面其在地产开发周期中的融资需求皆有所满足，包括前期拿地保证金、开发贷、销售期按揭贷款以至于在持有运营阶段的经营性物业抵押贷款、社区金融服务等，另一方面也可对房企产业链的上下游企业提供融资服务。

（3）推动房企经营模式转型。

传统房地产企业多为重资产模式，即企业投入大量自有资金用于拿地、开发项目；但是借助金融创新方式，房地产基金、众筹等多种融资渠道获取资金，将项目大部分权益打包转让，一方面使企业债务出表，从而优化房企财务报表结构，另一方面使企业专注于设计、建造、招商及运营管理等环节，使企业经营模式向轻资产模式转换。03 转型模式：三种类型 各有千秋

（1）成立金融控股平台，统筹金融业务，获取金融全牌照。房地产企业转型金融最直接的模式就是成立金融控股平台，独立开展所有进入业务，通过多种渠道布局，目标是获取金融领域全牌照。采用这种模式的多为房地产龙头企业，如万达集团、恒大集团、绿地集团等，它们未来谋求房地产业务与金融业务板块的协同效应，力求打造金融地产财团的发展模式。万达集团在2015年正式成立万达金融集团，目前已经拥有网络金融、保险、投资等子公司，今年上半年收入155亿，发展极其迅速。恒大集团成立恒大金融集团，先后获得保险、银行等业务牌照，设立恒大金服公司涉足互联网金融，其中“恒大人寿”借助亚冠决赛高调亮相，引起广泛关注。绿地集团将金融业务作为三大新业务版块，成立金融控股集团，进入包括互联网金融、私募基金、小贷/担保等多个领域，并参股东方证券、上海农商银行、锦州银行等金融机构。（2）参股控股金融机构，扩大金融布局。

部分中型房企由于自身实力有限，但是在金融行业拥有一定的经验或资源，选择直接参股或控股金融机构的方式，以“地产+金融+X”为战略目标，逐步转型金融业务。一般而言，房企主要通过认购上市金融机构定向增发的股份或二级市场收购、收购非上市金融机构股权等手段，获取金融机构的参与乃至控制权，快速开展金融业务；或者联合其他房企、资本共同发起设立寿险、财险、再保险、民营银行等公司，从而获取金融牌照，扩大金融领域布局。

泛海控股是典型的转型金融业务的房地产公司，从2014 年起加大了在金融领域的投资，在“金融+房地产+战略投资”的战略转型思路指导下，先后收购并增资民生证券、亚太财险、民生信托、民生期货等，设立基金、投资管理公司、民金所等子公司，联合其他民企发起成立寿险、再保险公司等，不断完善金融版图。（与泛海类似的是新华联控股，施行“文旅+金融+地产”战略，与泛海共同发起多家金融公司，最新动作是举牌了北京银行。）

互联网金融平台则是房企转型金融的热门路径。今年以来，就有金地集团、碧桂园集团、佳兆业等房地产企业纷纷上线互联网金融平台，推出众筹、首付贷、供应链融资等各类金融产品。2016年9月，泛海控股设立民生金服控股有限公司，也建立了互联网金融控股平台。

（3）与金融机构合作，创新发展房地产金融产品。虽然很多房企意识到金融业务的价值，但是出于自身实力、整体战略等多种原因，难以直接参与金融业务，所以选择与外部金融机构合作，实现地产与金融的创新结合。房地产公司与券商、基金合作推动房地产资产证券化，将成熟物业等存量资产打包发行房地产投资信托基金（REITs），房企实现商业物业项目的投资退出，提前变现租金收益，缩短投资回报周期，提高资金运用效率，加速轻资产化转型，而REITs投资人享受租金、物业升值等带来的投资收益，丰富资产配置品种，实现双赢目标。例如，2015年万科地产与鹏华基金发起的国内首只公募REITs“鹏华前海万科REITs”，以不高于基金资产50%的比例投资于万科前海企业公馆股权，运作一年的投资收益达到了9%，而同期的同期沪深300指数下跌近19%。房企与P2P、众筹等互联网金融平台的合作，有些集中于首付贷、众筹购房等产品，虽然能帮助房企提高成交量，推动项目去化，加速销售资金回笼，但是存在助长房价上涨和涉嫌非法集资等法律风险，部分地区已经叫停。而现在房企与互联网平台的合作，更加重视场景与金融的结合，挖掘消费金融潜力，譬如围绕购买房地产过程购房、装修、物业管理的消费需求，借助互联网为客户提供金融解决方案。（10月13日，国务院办公厅发布《互联网金融风险专项整治工作实施方案》的通知，要求房地产开发企业、房地产中介机构和互联网金融从业机构等未取得相关金融资质的，不得利用P2P网络借贷平台和股权众筹平台从事房地产金融业务；取得相关金融资质的，不得违规开展房地产金融相关业务。）此外，多家房企引入保险等机构作为战略投资者。保利地产引入泰康人寿、珠江人寿、安邦保险，远洋地产引入中国人寿等，推进地产与保险在战略层面的长远合作，二者在融资、运营、业务开拓方面实现协同发展。譬如在当前热门的养老地产领域，保险作为低成本长期资金的投入者，地产企业作为养老社区的承建者、运营者，双方的结合将带来持续良好的效益。

04 转型风险：不可忽视

房地产与金融虽然都是资金密集型行业，但是二者在政策监管、市场竞争等方面存在很大的不同，房企转型金融业务过程中不可避免面临诸多风险：

（1）金融行业竞争激烈，转型金融同样面临盈利困难的风险

以寿险业为例，2015年上海人寿、恒大人寿、人保健康等均出现净利润亏损亿元以上。我国经济进入新常态后，金融机构不良贷款处于上升通道，房企转型金融不得不面临这个风险。我国银行业不良资产总量和占比最近几年持续双升，不良资产率已经突破2%，银行利润增速出现锐减。（2）我国金融机构牌照采用审批制，获取牌照的难度极大，通过发起设立金融机构获取金融业务牌照的房企不得不面对漫长的审批过程，也有可能无法通过审批。监管机构对产业资本获取金融牌照采取严格审核的态度，譬如目前有200多家企业排队申请保险牌照，但保监会15年至今年上半年仅批准24家筹建，对发起企业提出财务报表良好、有持续出资能力、股东社会信用要好、有专业人才队伍等多项要求。（3））热门的房地产互联网金融，目前并没有严格的行业规范，也缺乏相关法律的监管和约束。

部分房企的互联网金融产品甚至存在自融问题，即旗下平台将募集资金投入到关联公司的房地产项目上，而这种隐蔽的风险很难被监管部门及时发现。有些互联网金融平台的房地产P2P产品还存在资金监管缺失、重复抵押等问题，面临房价下跌、逾期等风险，如果因此出现兑付问题，对行业发展和房企品牌都是巨大伤害，投资者更是面临严重损失。（注：见上文，《互联网金融风险专项整治工作实施方案》中叫停了互联网金融）

（4）从监管层面来看，房地产参股金融，受到住建部、央行、证监会、银监会、保监会等多个部门的监管，涉及多个部门的协调，有可能存在一定的监管空白。

而房地产与金融作为关联度很强的行业，二者的融合，存在影响金融系统稳定的隐患——以房企入股银行为例，房企可能一定程度上影响银行的决策，银行信贷政策、利率政策、风控机制独立性减弱，如果房企或银行一方发生问题，风险将会叠加放大。

05 转型建议：战略先行，重视人才

房地产企业纷纷切入金融业务，企图从“地产+金融”的融合中获取企业新的发展动力，再加上“互联网”的因素，地产与金融的创新更是层出不穷。房企在转型金融业务过程中，应该在如下四个方面努力：

（1）制定转型金融业务的战略目的，做好顶层设计规划，譬如选择整体转型金融业务还是走产融结合，选择战略投资或者财务投资，实现全牌照的金控集团还是集中某一行业深耕等。

（2）结合企业自身的运营模式、资本实力等条件和优势选择实现路径。以国有大型房企为例，它们资金实力雄厚、股东背景强大，可以直接获取金融牌照，甚至直接成立金控集团，在发展房地产主业同时，做大金融业务，推动企业跨越式发展。中小房企则资本有限，可选择互联网金融平台，开展金融创新，服务地产业务发展。

（3）建立符合金融行业特点的人才管理与激励机制。金融行业是资本密集型+知本密集型行业，人才是核心资源。房企需要建立起市场化的激励机制，完善职业上升通道，并着手培养地产+金融的复合型管理人才。

（4）建立地产业务与金融业务的隔离机制，在分业监管的模式下还应建立不同金融机构间的防火墙机制。企业内部建立严格的风险控制体系，对房地产与金融机构间、不同金融机构间的关联交易建立审查制度和机构，在符合法律规定的情况进行关联交易，并向监管部门报告。

面对房地产转型金融业务的浪潮，政府也应与时俱进，制定相应的政策，及时引导和监管“地产+金融”的创新。对于房地产主导的金融控股集团，由于其控股的金融机构属于不同金融行业，监管层面需要加强协调。应严格控制企业关联交易，加强信息披露；对房企与关联金融机构间的资金流动及时跟踪监测，严控同一控制人下不同金融机构的监管套利，保障房企与金融机构在合法合规的轨道上运行。