房地产企业考核激励（精选9篇）
房地产企业考核激励 第1篇
当前,在对财会人员实行绩效考核,建立激励机制的过程中,存在几点问题:第一,对职工的业绩评价不全面,企业各部门以及各单位的考核体系和考核原则存在较大差异;第二,一些企业的激励制度比较随意,缺乏行之有效的制度;第三,激励机制和绩效考核存在严重脱节的情况,奖罚没有统一的标准,两者之间没有形成良性互动。
1 构建财会人员绩效考核体系
1.1 制定考核原则
企业在制定和研究绩效考核体系时,一定要明确以下几点原则:第一,公平性,企业在考核过程中,要以实际工作为标准,不能在考核中掺入个人偏见和因素,保证公平;第二,规范性,企业在考核中要坚持企业的相关规章制度,并且自愿接受企业所有职工的监督,确保考核制度的规范性;第三,可操作性,企业在考核中,要结合绩效考核的特点和实际情况,科学合理地设计考核标准,使其可以真实准确地反映工作人员的工作业绩;第四,定性和定量分析充分结合原则,制定考核制度要建立在数据基础上,对工作人员的业绩进行真实直观的考核。
1.2 建立评价机制
企业要充分重视业绩评价指标的制定,在实际操作中,企业要运用科学的定量和定性指标,建立评价机制,根据企业实际情况,合理选择具有一定代表性的指标,根据评价主体的特点设计评价指标,确保评价结果的合理性及科学性,通常评价标准分为定性及定量两种。
1.2.1 采用定量指标
定量指标可以分为岗位指标及基本指标两种,岗位指标主要按照实际工作需求和国家相关规定,制定具有针对性的业绩评价指标,其根据工作内容可以分为管理岗位、电算化岗位、出纳岗位、稽查岗位及核算岗位等五类指标;基础指标针对所有财会工作的共同特点,其中主要包括工作准确率、工作完成度及工作执行率等。
1.2.2 采用定性指标
定性指标主要是不能利用数据进行评价,需要针对工作内容客观分析和描述的指标。在财会人员绩效考核中,普遍的定性指标有会计控制、科研能力、工作困难程度、服务满意指数及职业道德等。在评价中,企业要积极听取设计对象、考核小组及专家的评议,对工作人员的工作业绩进行科学的评判。
1.3 实行上级考核制度
首先,企业负责人要根据财务实施情况和管理质量,对财务主管进行绩效考核;其次,开展计算机应用方面,特别是电算使用情况的考核;最后,要对财务管理和会计核算进行分析。
1.4 负责人考核
企业负责人对财会人员进行直接考核,可以确保绩效考核的可靠性和真实性。企业经理首先对财务主管实行绩效考核,财务主管再对部门下属的财务人员实行考核,将结果上报到相关部门,完成考核过程。
1.5 福利对应考核
财务主管工资与考核扣分结合,通过这种考核形式可以约束财务主管的行为,对企业财务实行科学管理。同时,这种考核模式要根据企业的实际情况以及财务主管的实际工资来科学制定。
2 建立财会人员激励机制
2.1 遵守激励机制相关原则
企业在建立财会工作人员激励机制的过程中,要遵守以下几点原则:第一,按需激励,企业要结合企业特点和岗位特点实行激励;第二,精神激励和物质激励有效结合,企业要以精神激励为基础,以物质激励为辅助,正确处理两者关系,促使工作人员取得更好的工作业绩;第三,奖罚并举,企业要对在工作中表现优异的员工给予正面激励,对工作态度及工作表现较差的员工给予负面激励,激发员工的工作潜力,提高危机意识,使其更好地为企业发展贡献力量。
2.2 与绩效考核结合
企业要将绩效考核和激励机制充分结合,更好地激励员工创造更好的工作业绩,企业要注意以下几点:第一,在制订和研究激励方案的过程中,积极听取职工的建议和意见,保证方案的公开性和公平性,获取职工对方案的支持和认同;第二,改变传统激励方案与职工职称、职位等因素结合的方式,以职工的收入情况、工作业绩以及工作表现为出发点,合理科学地建立职工激励机制,企业要扩大绩效工资在职工收入中的比例,提高激励效果;第三,企业要公开职工的业绩和分配结果,提高激励机制的公开性和透明度,避免出现暗箱操作的情况,确保激励制度的促进效果和正面意义;第四,企业要按时发放绩效工资和各种福利,保证激励机制起到良好的作用。
3 结语
绩效考核的方法很多,企业要根据自身实际情况及财会人员的结构,科学选择适合企业发展的激励和绩效考核方法。同时,企业要对绩效考核进行科学分析,改变传统的绩效考评模式,采取合理的考评方式,以先进的考核思想为前提,充分认识和了解绩效考核的关键性,结合财会工作的实际情况,将考评作为企业发展的动力,激发财会工作人员为企业发展做出贡献,提高财会工作水平,促进企业在激烈的市场竞争中健康、稳定发展。
摘要：本文主要针对企业财会人员的绩效考核及激励问题进行分析和探索,阐述了激励机制和绩效考核的关系,并且提出相关解决措施,希望为相关行业提供参考和借鉴。
关键词：财会人员,绩效考核,激励
参考文献
餐饮企业激励员工绩效考核奖惩制度 第2篇
一、绩效考核规定：
1)主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。
3)累计12月绩效考核为一个周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。
4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。
6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。
7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。
8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。
二、奖罚程序与权限：
1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。
3、奖罚权限：
1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理
2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；
3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；
4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长
6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）
7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）注：
1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；
2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。
4)管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。
三、奖励制度细则：
（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励: 1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；
3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；
6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 9)其它具体情况；
（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 1)行政检查多次受到表扬者； 2)顾客给予口头、书面、电话表扬；
3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；
4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；
5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 8)控制开支、节约有显著成绩者；
9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；
10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；
11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；
12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；
（三）其它奖励：
1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。
2)汇总绩效考核优秀率达8次，绩效考核加5分； 3)汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。
4)
四、处罚制度细则:
（一）1、其它处罚：
1)公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。
2)月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。
3)月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。
4)月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）
5)年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消晋级考核资格。
6)顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和晋级考核资格。
7)本工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消晋级考核资格。
8)连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。9)汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。
10)分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；晋级考核延长一个周期。
11)汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期晋级考核资格。
12)出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长晋级考核资格。
（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚： 1)上班无故迟到、早退2分/次；
2)事假2分/天； 3)旷工20分/天；
4)病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 5)管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；
6)管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；
7)财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 8)上班期间仪容仪表不整； 9)当值区卫生不合格； 10)当值区摆台标准不合格； 11)当值区备品未按要求准备； 12)未按照标准化工作流程操作； 13)上班时间做与工作无关的事者； 14)工作时间吃东西；
15)上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 16)交接班未详细交接事宜就离开；
17)在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。18)越权擅自运用设施设备者；
19)随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 20)上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，21)前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 22)下班后无故在餐厅逗留者； 23)将闲杂人员带入工作场所者；
（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚： 1)第二次违反第一条过错； 2)私自换班、换休者、脱岗者； 3)上班睡觉； 4)损坏制服；
5)在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；
6)上班期间在酒店内喝酒； 7)擅自使用餐厅客用餐具； 8)擅自张贴、涂改通告、文件；
9)因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 10)无正当理由不参加例会、培训、会议者； 11)在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 12)因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；
13)代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 14)对所属物品保管不善或造成丢失者； 15)发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 16)未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 17)对宾客不礼貌，与客人争吵； 18)在店内聚众赌博或观看赌博。19)偷吃分店或客人的食物；
20)未经店长允许私拿店内公物使用者；
21)在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；
22)未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 23)丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 24)违反操作规程，造成损失； 25)所犯错误与上述条款性质类似者；
（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 1)未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；
2)上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒； 3)未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 4)将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 5)未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 6)打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 7)向顾客索要小费或其他报酬；
8)盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 9)接受供货商的宴请娱乐者；
10)店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 11)未严格执行检查制度造成安全隐患者； 12)营业时间内无正当理由拒客者；
13)擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 14)管理人员对员工投拆打击、报复； 15)遗失本店重要物品导致中度损失； 16)擅自越权打折、签字；
17)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 18)保安人员擅离职守、造成损失； 19)所犯错误与上述条款相类似者；
（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 1)对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 2)拒不执行公司对其最终处罚决定； 3)不服从或拒绝执行上级工作安排； 4)对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 5)蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；
国有房地产企业绩效考核 第3篇
目前绩效考核的理念已经被大多数国有企业所接受,“平衡计分卡”、“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉,许多企业也纷纷建立以战略为导向、从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系。但先进的并不一定是最有效的,在实际实施过程中“先进的绩效考核方案”往往存在很多问题,尤其在许多国有房地产企业,受房地产业务的特性以及传统管理体制和思想的影响,绩效方案的实施效果更不尽如人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体问题进行分析和探讨,希望能对国有企业的绩效考核有所帮助。
考核多元化,不搞“一刀切”
经过多年来的发展,很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式,转而进行KPI考核,从战略目标出发进行指标分解,建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系。这应该算是一种进步,但很多国有房地产企业在转变过程中存在两个问题。
第一,完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核。
KPI指标考核仅考核员工的工作结果,无法全面、客观地反映员工的贡献。在员工的绩效考核中,我们应该更加多元化地考核员工,除了考核员工的工作结果外,还需要兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺(考核指标不明确,无法直接反应员工的工作业绩等),但其从考核维度上来讲要比KPI考核更加全面,应该将两者有机地结合起来。
第二,在KPI分解过程中追求指标体系的统一性、完备性,不顾房地产行业的特性将指标全部硬性量化到岗位。
房地产公司往往是“职能制+项目制”的混合型组织架构。其业务既串行也并行,业绩指标的完成往往是多个部门多个岗位共同努力的结果,很多指标很难分解具体量化到岗位。比如“项目拓展目标完成率”往往是几个岗位甚至是几个部门共同努力的结果,无法具体落实到某一个岗位,或者到岗位时往往就成了“项目可研报告编制质量”、“项目可研报告及时性”等定性指标,评价标准难以量化或定义清楚,在考核中反而事倍功半。
针对房地产企业的业绩考核,我们可以根据不同性质的业务模块采取多元化的方式进行考核,并不需要搞KPI“一刀切”。比如针对销售模块我们可以将指标量化到岗位,通过设置岗位KPI的方式进行考核,而针对那些工作不能量化或不能完全量化的岗位,我们可以采取工作计划考核或者“KPI+工作计划”考核的方式进行考核,通过过程的控制使绩效考核达到目的。
多元化、全面地对员工进行考核是绩效考核未来发展的趋势,我们可以结合工作业绩(KPI+工作计划,绩)、工作能力(能)、工作态度(德,勤)三大指标体系对员工进行全面评价。
找好基准点,将部门与个人绩效有机结合
近年来,不少国有房地产企业逐渐放弃了那种年底全员互评的考核形式,转而改为分级分层考核。各个部门负责人由公司领导班子进行考核,各部门内部员工由各部门负责人进行考核。由于是集体考核,部门负责人的考核结果不会引起太大争议,但是对于部门内员工的考核,由于是部门负责人分别打分,而各岗位考核指标也无法完全量化,以及部门之间专业区别较大、可比性差,考核结果往往引起很大的争议,经常出现部门业绩比较差的员工考核整体得分比一些部门业绩结果好的员工还要高的现象。
公司业绩提升依赖于各个部门的业绩提升,忽视部门业绩而仅仅强调个人业绩的提升是不可取的,这会削弱整个部门的凝聚力和战斗力,也会强化部门间的矛盾。硬性地根据各部门业绩将部门内部员工强制分布,也会极大地挫伤员工的积极性。同时由于房地产企业某些部门人员本身较少也无法去强制分布,如何将部门绩效同个人绩效有机结合起来,成了摆在公司领导面前的一个大问题。
其实,问题的关键在于找到各个部门员工考核的“基准点”,把各个部门的员工放到一个水平线上去比较。既然部门负责人的绩效考核是由领导班子来考核的,考核主体一致,结果相对公平,而且部门负责人的考核结果就代表了部门整体的考核结果,我们就拿部门负责人的考核结果作为部门内部员工的绩效考核的基准点。部门内部员工的考核结果根据部门负责人的考核结果进行调整,保证部门内部员工的考核得分的平均分不超过部门负责人的绩效考核得分,从而将部门业绩同个人业绩有机结合起来。
明确考核范围,奖惩有据
由于某些特殊原因,国有房地产企业中往往存在一些能量很大的员工,其本职工作完成的不一定出色,但往往由于机缘巧合会为企业做出很大的贡献。笔者在企业调研时就遇到这么一件事。某员工从事工程管理工作,工作一塌糊涂,却利用社会关系,为企业及时地跑下来一批贷款,为企业做出很大贡献。这让领导为了难,在绩效考核中如果给他打高分吧,其他员工有意见。如果给他打低分,人家的确做出了很大成绩,也说不过去。
其实,问题很简单。考核应范围明确,奖惩分明。绩效考核,考核的是本职工作,结果应根据本职工作完成情况而定,在本职工作之外的东西无论做的多么优秀也不应纳入绩效考核当中去。如果员工真的在本职工作之外为企业做出了重大贡献,企业可以走其他的奖励,比如说“总经理特别奖”。圣经中说的“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”也是这个道理。
巧用绩效考核,实现多劳多得
某国有房地产企业中有三位项目经理,能力和资历都差不多,工资待遇也都一样。因为所承担的项目进度不同,有一个项目经理承担了公司当年一半的任务,而且完成的难度较大。根据多劳多得的原则,他应该拿到比其他项目经理高的多的工资。但根据现行的工资体系,大家基本工资一样,绩效工资基数也一样。如果给他涨了工资,必定会引起其他项目经理的不满,而且如果下一年没有这么多任务,工资也无法下调。如果不涨工资,这位项目经理的确承担了比其他两位多得多的工作任务,于情于理也不太合适。这怎么解决?
这种情况如果是小的民营企业,老板年终悄悄给个更大的红包也就罢了。但在国企,要求规范化透明化的条件下,要采取更加规范的形式。笔者建议在绩效考核中引进“目标激励系数”,通过这个系数在不改变工资体系的条件下,灵活地改变绩效工资基数,激励承担更加重要任务的部门和员工。比如,系数可设定为1.4、1.2和1.0三个档次,直接和绩效工资基数挂钩,不改变基本工资和工资体系。今年你承担了更大的工作任务,我就给你更高的“目标激励系数”,在考核周期开始前你的绩效工资基数就可以先乘以相对应的系数,而不影响整个工资体系。这个方法也可以用来对付和领导讨价还价者。绩效系数规定1.2、1.0和0.8,如果你给项目经理1000万元的销售指标,他只敢承担800万元的指标,那你给他0.8的系数,而如果他敢于承担1200万元的指标,那你给他1.2的基数。同样这个方法也可以用来平衡岗位价值。国企中由于很多特殊原因,同一层级员工的工资水平往往差距不大,多数的差距是来自于学历、工龄和职称,无法体现岗位价值。不过,可以引进“目标激励系数”给重要的岗位更高的激励系数,在不改变工资体系的条件下,体现岗位价值。
房地产企业考核激励 第4篇
一、EVA考核的导向性
EVA考核的导向是注重资本成本和鼓励自主研发, 引入EVA考核有利于优化集团的产业结构和企业的业务结构。
1、EVA考核注重资本成本
EVA考核强调在计算企业利润时, 必须考虑资本的机会成本。在未引入EVA考核的情况下, 企业未分配利润可以无偿使用, 经营者无须对利润的增值能力作出评估, 对利润分配决议也常常存在抵触情绪。若引入EVA考核, 经营者会根据自身的资本投资回报水平主动提出利润分配诉求。这样, 对于在资金管理上实施有控制的分权模式的集团来说, 推行EVA考核有助于集团统筹安排冗余资金, 使之流向更有资本增值能力的企业, 实现集团产业结构优化。与此同时, EVA考核能够促使经营者放弃那些不能创造价值的业务和资产, 因为投资回报低于一年期贷款利率的业务或项目会侵蚀企业的EVA。
2、EVA考核鼓励自主研发
根据会计稳健性原则, 企业的研发费用除了开发支出部分资本化之外, 大多数必须在发生的当年一次性予以核销。为了确保利润的稳步增长, 在未引入EVA考核的情况下, 企业在研发投入上比较保守, 很难培育出新业务和新市场。EVA考核引导企业重视自主创新, 在计算E V A时允许将研发费用加回净利润中, 鼓励经营者进行研发投入和市场开拓, 从而为企业长期发展增强后劲。
二、EVA考核的方案设计
EVA考核的方案设计主要考虑EVA考核与现行激励方案之间的关系设计, 即独立方案、替代方案和并行方案的选择。从考核的稳定性和延续性来看, 一般来说, 取消现行考核方案而设计独立方案相对不可行, 下面对替代方案和并行方案进行分析。
1、EVA考核的替代方案
2009年12月28日, 国资委第84次委主任办公会议第二次修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (以下简称《考核办法》) , 随后并以主任令的形式发布, 于2010年起在央企全面推行EVA考核。按照正略钧策管理咨询公司EVA研究部在《中欧商业评论》中的观点, 国资委对EVA考核方案的选择, 通过对替代方案、并行方案及独立方案各项优点和缺点比较, 以及用不同方案对考核结果的多次测算, 最后, 按照国资委领导“平稳过渡”的要求, 确定为“替代”一个基本指标的考核方案。根据《考核办法》的规定, 在央企负责人年度经营业绩考核指标中, 利润总额指标保持不变, EVA取代原有的净资产收益率成为业绩考核的核心指标, 占到40%的考核权重。对于与央企负责人考核同步推进的集团, 可参照国资委的做法, 设计替代方案, 具体权重根据集团的激励导向进行调整。
2、EVA考核的并行方案
与国资委对央企负责人的考核不同, 实践中很多集团对成员企业经营者的考核采取收入和利润完成能力和规模增长并重的激励方案。对于该类集团, 引入EVA考核时, 可以考虑采取并行方案, 以现行方案为主, 以EVA考核为辅。“一主一辅”的复合考核方案的操作思路是:以现行方案的考核结果计算经营者年薪, 用EVA考核结果对年薪值进行修正。具体方案包括:
一是设定若干EVA档次, 以零和均值为临界点, 在不同区间设定相应的调整系数, 该调整系数用于调整现行方案的基本薪酬系数。
二是为各企业设定EVA基准值, 超过基准值按照一定比例给予额外奖励, 低于基准值按照一定比例给予额外惩罚。
三是把EVA与营业收入共同作为突破性奖励的考核指标, 当企业同时实现双指标突破时, 给予双重奖励:第一, 按年薪总额的一定比例给予专项奖励;第二, EVA增量部分按照一定比例给予额外奖励。若企业仅实现营业收入的突破性目标, 则EVA减量部分按照一定比例进行扣罚, 扣罚数以专项奖励为限;若企业仅实现EVA突破性目标, 则EVA增量部分按照一定比例给予额外奖励, 但赋予一定的折扣系数, 奖励上限为完成营业收入突破性目标时薪酬总额的专项奖励。
房地产企业考核激励 第5篇
天津市道桥工程公司
丁虓
摘要：绩效考核是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。企业通过对员工的绩效考核，使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。本文利用人力资源管理学中绩效管理和激励机制的基本理论，简单论述了绩效考核对建立员工激励机制的影响，以及如何有效的合理的通过绩效考核来促进和完善激励机制，并进一步增进企业的可持续发展。
关键词：绩效考核、激励机制、影响、运用
一、前言
绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德），并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。绩效考核是由上级和员工以共同合作方式来完成的。这就需上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。员工和上级之间应共同努力，排除影响绩效的障碍，最终达成共同的业绩目标。这也是上级和员工共同学习、共同提高、共同完成绩效的过程。
激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。激励机制就是企业中各种激励措施的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚员工在怎样 1的条件下，会更加愿意按时来工作，会更加愿意留在所分配的工作岗位上，会工作得更加有效率。实践证明，良好的激励效果就是企业善于灵活运用合乎客观规律和实际情况的激励模式来正确引导员工，使之更符合企业所倡导的行为方式和价值观，以达到企业目标。激励做为一种管理手段，一种管理途径，以动态的方式调动员工的积极性、其目的在于充分挖掘员工的潜能，释放员工的潜能，获得高的工作绩效。
二、绩效考核对激励机制的影响
通常在企业中，对不同性质的职位会采用不同的薪酬等级，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定了薪酬中变化的部分。目前大部分企业中薪酬仍在激励体系中占有非常重要的比重，因此，绩效考核不仅为制定薪酬水平提供了标准，同时也是影响激励效果的重要因素。企业在制度创新过程中，应针对自己的实际情况，对内部绩效考评系统进行诊断并结合绩效考评理论，建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系，通过对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，从而形成一支高效率的工作团队。
科学的绩效评估体系应将定性评估与定量评估结合起来，结合用工制度，建立起有效灵活的晋升、晋级等激励机制，体现公平与公正原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作与创新精神，尽可能降低其负面影响。评估结果做为企业“知人善任”、员工培训、薪酬晋升、职位晋级等激励机制的强有力的依据。客观、公正的绩效评估基准是对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作，是对员工努力工作自我价值升华的肯定。因此，企业建立客观、公正的绩效评估体系对于激励机制的完善就显得特别重要。
绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥牵引与激励作用，充分发挥好价值分配杠杆的作用。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升，职业生涯规划等奖励机制。从目前的物质分配来看，主要有工资、奖金、保险以及福利津贴等。要让绩效考核结果体现在物质分配中，并占有合理的比重。另一方面，通过考核找出员工与工作岗位间的适应点，要创造有挑战性的工作岗位给有创造性的、有进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间；对低绩效员工安排相应的培训，或调整到更适合的岗位，加强
工作本身的激励。因此，绩效评估已经成为企业激励机制中价值分配的杠杆。
三、如何有效的通过绩效考核建立完善的激励机制
绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？
第一、企业要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，强化考核者管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。企业考核者要通过考核对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。
第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。让绩效考核成为企业文化建设的价值导向。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；建立员工的投诉渠道；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈。
第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中将员工的价值创造进行传导和放大。
第四、要调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。企业可以以部门或者班组为激励点采取分段激励然后逐步聚合，实施以结果为导向的激励机制，使部门或班组之间形成良性竞争，使员工的价值在责任量化中得以实现，从而加大对工作质量和贡献的考核力度。
第五、实施大规模的绩效评估培训，使管理者和员工认识绩效评估本身。绩效评估系统往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过绩效评估培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义有了充分的认识。企业可以通过调查问卷、访谈等方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，也使员工从心理意识上进入状态，体会到自己在企业中的重要性和被认知的程度，从而达到激励效果。
总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。
参考资料：
1、付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社 2004年12月
2、张志强，张彩玲，“企业目标与激励方法”，《财经问题研究》，2003年第2期
房地产企业考核激励 第6篇
一、企业财务会计人员考核激励的现状及其重要性
从目前我国中小企业的现状来看, 在财务会计人员考核以及激励机制制度方面的建设不够重视, 过于重视经营的结果就是导致企业管理人员思维上懒惰, 这样的问题严重的制约了企业财务工作质量的提高, 阻碍了企业经济的发展。我国企业在生产, 销售人才的培养, 考核以及激励方面过于重视, 从而使得财务人员在工作中中找不到定位, 没有成就感, 工作得不到认可, 这样的问题积累久了, 必然会导致员工心理存在不满情绪, 这样在工作中则很难集中注意力或者是投入经历, 财务工作质量也无法得到保障。另外由于财务会计人员与企业经营业绩之间的联系属于间接性质的, 因此企业领导者或者管理人员往往忽视了财务会计工作各方面的建设, 企业需要正确认识财务会计工作的地位以及工作性质, 如果财务会计人员的整体素质不高, 业务能力较低, 职业道德品质差, 那么必然会导致企业经济活动受到阻碍, 经济利益受到损失, 因为内部会计人员本身素质问题, 导致企业业绩受到拖累的例子不乏多见, 因此构建完善的会计人员考核制度以及激励机制是非常必要的, 只有这样才能够规范企业会计人员行为, 激发工作热情, 使其建立主人翁责任感, 促进企业的发展与进步。
二、构建中小企业财务人员考核激励机制
为了建立一套较为完善的企业财务会计人员的激励考核制度, 就必须把握系统观的观点, 坚持以吸引会计专业人才, 加强会计人才专业培训, 把握与留住企业优秀的会计人才为基础。因此, 激励工作将成为我国企业现有阶段发展的重要工作之一。
1. 调整企业现有组织架构
对于会计岗位这一工作而言, 其相对于企业当中的其他工作而言, 是一种员工所学专业、所从事工作内容基本相似的工种。因此, 在对会计人员进行组织安排的时候, 就必须具有针对性的把握好不同独立的管理部门之间的差异与相同点。不能够过于相同, 但又不能够相差过大, 从而易于引发员工之间比较之后的不满。除此之外, 我国企业在进行绩效考核以及培训管理过程当中, 还应当设立具有第三方性质的公正人员, 从而利用其职责的形式, 有效的缺乏企业会计激励制度的实施, 并且能够帮助企业建立起较为完善的激励考核与评价体系。我国企业通常可以采用的方式是让一个公司的总会计师, 或者是财务总监对上述情况进行全权的负责。并且, 还需要在总会计师之下的职务当中专设辅助机构, 此机构应独立于其他机构, 并且内部具有严格且明确的岗位分工。
2. 优化绩效考核的指标体系
在我国现有企业考核指标体系的设计当中, 大多数企业采用的定性部分较多, 在总体评分当中所占有的权重过大。为此, 作者认为这种评分方式是极为不合理的。原因在于定性的标准过于依赖于领导的评价, 而缺乏了企业各个部门员工之间的评价。这种情况的存在就导致在领导对某一人进行定性的评价之后, 往往就决定了该名员工今后的工作方向及其绩效评分。为此, 大多数员工仅仅注重讨好领导, 而忽略了对自身工作专业化能力的提升, 或者是与其他部门员工之间的交流。除此之外, 还需要在现有的定性考核指标体系当中添加对企业会计人员有关“品德”、“素质”等与会计日常信息质量提升有着紧密联系的方面进行考核。对于企业会计人员, 对其进行要求的不仅仅是个人专业素质及能力, 而且需要对其本身所内在的品德、素质等方面考核的方面, 注重企业会计人员遵守基本的国家职业道德与操守, 并且对企业现有战略发展规划、企业资金使用情况进行严格的秘密保护, 不将企业重要信息透露给竞争对手或者是外部信息使用者。另外, 还需要对现有会计人员与人合作的能力、与人沟通的能力等进行充分的培养, 以期利用会计人员的工作不断完善企业内部环境, 促使企业内部管理整体质量的提升。
3. 完善企业考评评价与激励制度
第一, 应当将企业员工的日常考核结果要与其日常所能够拿到的薪酬相互挂钩。这一方面主要是为了解决员工工作的责任心所产生的问题。在对上述措施进行具体实施的时候, 通常是可以将薪酬与福利分成两个部分:其中一个部分主要是为了保证员工的保底工资, 也就是我国政府公布所公布的当地员工所应当能够拿到的最低工资。该部分通常是不与企业员工的个人绩效相互挂钩的;而另一部分工资的组成部分通常被称为员工的岗位工资, 该部分的工资在具体设置时, 应当将其安排在员工所能够拿到总体工资的百分之五十左右, 并将这部分工资与员工个人绩效相互挂钩。除此之外, 还应当将企业员工的考核结果与员工个人的晋升通道相互连接起来, 从而促使员工能够获得良好的激励。
参考文献
[1]唐冬梅.浅议中小企业会计现状与对策[J].科技信息, 2010 (09) .
房地产企业考核激励 第7篇
1.1 激励机制的含义。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式, 是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。激励机制通过这一机制所形成的推动力和吸引力, 使员工萌发实现组织目标的动机, 产生实现目标的动力, 引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价, 得到自豪感和响应的奖酬, 强化自己的行为。
1.2 激励机制的作用。
激励机制是企业管理中的一项重要内容。激励是现代企业管理的精髓, 激励就是激发人的内在潜力, 开发人的能力, 调动人的积极性和创造性, 使其发挥内在潜力, 为达到所追求目标而努力, 即主要通过内部、外部刺激来激发人的行为动机的心理过程, 也就是通过激发人的动机来诱导人的行为。激励的过程就是管理的过程。不同的激励会促使客体产生不同的行为。一个好的激励机制, 对于企业激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。激励机制运用的好坏在一定程上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
2. 行业现状剖析
由于本文作者在房地产业及其销售代理行业从业多年, 本文尝试通过目前房地产代理行业关于激励机制的现状描述, 并对业内某知名代理企业-同策咨询公司进行剖析, 从而得出及该企业乃至代理行业普遍存在的弊端, 并依据组织行为学的相关理论, 结合作者自身在管理同策杭州分公司期间的实践经验, 从中找到相应的解决之道。
2.1 行业激励机制现状。
2.1.1 激励目标单一, 难以实现。
我国房地产代理行业属于新兴行业, 企业成立时间一般只有十多年, 因此大部分企业采用的是粗放的管理模式。这些企业无论从宏观管理还是微观管理方面, 从上到下都推行了一定的目标管理, 并以此作为考核各级管理人员的主要依据。但目标的制定与下达, 并非十分科学, 激励目标通常仅仅考虑销售业绩这个单一指标。
这样的结果, 往往会造成大家过分注重业绩表现, 而忽视团队建设以及员工的全面发展, 不利于公司的长远发展。随着代理行业的发展和代理企业的规模扩张, 原有的薪酬体系和激励模式显然已经不再适用。
2.1.2 激励政策难以兑现。
由于激励目标的制定不尽合理, 这就带来了激励政策的兑现难。一是目标的不合理性在实践中显露之后, 造成政策兑现时矛盾错综复杂, 使激励政策不能到位。二是激励的标准定位难以把握, 一旦失衡也易造成很多矛盾, 影响激励政策的兑现。三是激励政策缺乏连续性和稳定性。特别是单位领导更换之后, 对前任制定的许多激励政策, 后任可以不执行, 使基层员工对此失去了信任感。
2.1.3 激励方式难以选择。
激励方式多种多样, 不同的对象对激励的需要不同, 可以采取不同的激励方法, 但事实上要做到这点很难。第一, 从激励的需要层次上看, 个体的需求各不相同。也就是说各人的具体层次不同, 要针对每人的激励需求去激励不是一件容易的事。第二, 许多非激励因素严重影响激励中的期望率。现实中不同部门、不同岗位、不同性别、不同年龄的员工存在着工作环境、工资报酬等方面的差距, 如果一味采用同种激励方式可能使结果事与愿违, 从而挫伤部分员工的上进心, 进而影响公司整体的运作效率。
2.4 弊端及成因剖析。
2.4.1 过于注重销售业绩, 现有薪资模式有待调整。
由于以销售佣金作为公司利润来源的盈利模式限制, 作为以销售结果为导向的代理企业过于看重员工的销售业绩, 因而业务员的薪金往往由较低的底薪加上较高的提成比率构成。由于销售提成远高于固定工资, 因此基层员工的流动性较大。一旦老项目结束而新项目尚未启动, 许多业务员往往耐不住枯燥的案前准备工作及较低的固定月薪纷纷离职, 对公司的长远发展和梯队培养造成很大的影响。
此外, 由于每销售一套的提成相当可观, 因此争抢客户的现象时有发生, 从而造成客户满意度和企业声誉的下降。
2.4.2 过分强调单兵作战能力, 忽视团队协作。
房地产代理企业往往重视对个人销售技巧的培养和锻炼, 但往往忽视了团队间的协作配合。一个人能力再强也是有限的, 只有销售团队的整体水平提升, 才能真正带动销售业绩的上扬。
2.4.3 对销售人才缺乏长期规划培养。
此外, 由于每个岗位都相对固定, 晋升空间有限。而且业务团队的主要职责是完成销售指标, 因此企业往往会忽视对业务员的培养和长期规划, 而业务员对自身的定位和发展也较为迷惘, 这对于有着长期发展目标的企业来说是相当不利的。
2.4.4 企业凝聚力不足, 员工缺乏归属感。
房地产代理企业一般采用项目制的运作模式, 每个代理项目的营销团队相对独立。每个项目结案后, 团队成员会打散由公司统一组建新的销售团队, 造成业务员往往缺乏团队归属感。
房地产代理业作为新兴行业, 企业往往忽视企业文化建设。再加上业务员长期在项目现场工作, 与公司总部相对脱离, 缺乏企业文化的熏陶, 使得企业对他们的凝聚力和向心力大打折扣。
3. 激励机制改进建议
3.1 薪酬激励淘汰单一提成模式, 采用新的薪酬体制。
3.1.1 增加绩效考核环节。
首先需要摆脱单一的底薪加提成的薪酬体系, 依据期望理论, 杭州同策引入了固定工资、绩效工资 (浮动工资) 、销售提成的薪酬方案。对于一线员工而言, 可以适度降低提成比例, 增加固定工资及绩效工资的额度。对于有着长远发展目标的企业而言, 上述做法的益处不言而喻。公司员工稳定收入上升有助于团队的整体稳定性和工作延续性, 在很大程度上避免了销售空档期的人员流失, 从而使企业在后续高速发展时不至于遇到人力资源的瓶颈。
3.1.2 因岗定效, 分级考核。
根据年龄、性别、职务等因素的不同, 个体的需求也不尽相同, 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。
1) 根据不同岗位确定不同的薪酬比例。由于代理企业的岗位设置较多, 从普通的业务员到副专案经理再到专案乃至主委、事业部总经理或分公司总经理, 中间一共有数个层级。而每个岗位的责任、目标、要求、工作内容都不尽相同, 采用相同的工资比例和考核系数显然有违初衷。随着职位的提升, 对于管理领导能力和计划组织能力的要求也逐步增强, 个人目标与组织目标的契合度也相应更高, 从而绩效考核的内容也更多, 导致相应的绩效考核工资在薪酬中所占的体系也相对更高。
2) 根据不同岗位制定不同的考核系数。前面已经提及, 不同岗位的考核目标是不相同的。因此依据公平理论, 我们需要针对不同岗位设置不同的KPI考核系数。例如,
普通业务员的考核可以分为以下内容:
个人销售指标的达成情况 (可拆分为销售达成率、签约达成率、回款达成率等多个指标)
案场纪律及各项制度遵守情况
客户满意度
而专案经理的考核内容则远远不止上述范畴:
团队销售指标的达成情况
营销费用控制情况 (含营销推广费用和案场日常开销及人力成本分摊)
团队建设及梯队培养 (可拆分为流失率、晋级率等多个指标)
开发商满意度
3) 根据不同岗位设置不同考核周期。对项目而言, 每月都有一定的销售指标压力, 因此在绩效考核中, 基层业务员的考核周期通常按照每月来衡量;而随着职位的提升, 员工的流动性降低, 并且也将更致力于公司的长期战略发展, 因此考核周期也将相应增加。
以杭州同策为例, 业务员的考核周期为每月, 销售专案经理的考核周期为每季, 部门经理的考核周期为半年, 而高管层的考核周期为一年。
3.1.3 有效沟通, 科学合理制定考核指标。
不同级别的员工考核因素不同, 同一级别的不同员工其考核指标也存在差异。以月度销售指标为例, 工作一年多的老业务员和刚入行的新人相比显然要有一定的区别。每个月的销售考核指标也并非随意制定, 而是根据市场大势、前几月的销售情况和库存现状、竞品动态等综合确定, 随后根据个人的层级、专业水平、经验差异制定不同的初始指标, 再经和该员工面对面沟通, 修订调整得出最终指标后方可实施。
3.2 职位激励建立长效的晋升机制。
提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一, 让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。鼓励员工承担更大的责任, 让他们稳步成长为优秀的专业人才。
同策原有的晋升机制相对简单, 仅仅分为业务员、副专、专案、主委等层级, 每晋升一级所花费的时间较长, 晋级人员数量也极为有限, 且往往由领导指派, 而没有科学的晋级方法。现实中, 我们常常会遇到此种情况:某些员工表现优异, 但企业由于种种原因无法给其大幅提升工资水平或是提供更高职位空间而造成其流失。为了进一步完善晋升制度, 杭州同策作为试点单位在原有单位基础上进行了大刀阔斧的调整。
3.2.1 细分层级, 扩大晋升面。
首先, 将原有层级细分, 形成多级晋升制度。如业务员、专案分别拆分为见习、三级、二级、一级等四档子层级, 而副专和主委则分为见习和正式两个子层级。层级拉升后, 使得原来没有晋升机会的员工也有了晋级的可能, 使其能够获得物质所不能代替的激励。从某种程度上说, 对团队的稳定起到了相当的作用。
3.2.2 每个层级采取明确区隔。
为了增强员工对晋级的兴趣和参与度, 随着层级的提升, 固定工资、提成比例也做相应的增长。此外, 工作职责也不同, 高层级员工的工作内容更加丰富也更具有挑战性。如三级业务员的主要工作内容为完成销售业绩;而二级业务员除此以外还要进行新人带教、销售说辞编撰等工作;一级业务员则一般担任组长职务, 需要对整组的销售业绩负责, 包括帮扶组内业绩相对较弱的同事, 还有机会参与销售推案策略及价格策略的制定。
3.2.3 科学晋级, 体现公平公正。
企业员工需要晋级首先必须获得参加晋级考试的资格, 每个项目所获名额与案场人数相关。资格认定是通过自评、同事互评及领导评定等多项分值加权平均依据排名先后而确定。
获得考试资格之后, 将由分公司或事业部总经理与各部门经理成立专项考核小组, 共同拟定面试、笔试等不同科目试题。
笔试结束后, 晋升候选人由考核小组集体面试、轮流提问, 随后各考官根据礼仪表现、应变能力、说服力、专业性及回答准确性等多项内容对其进行评分, 得出综合值。
考试完毕后, 由工作表现评分、面试及笔试分数等确定综合排名, 按照人数比例确定晋级人选。
排名确定后, 将各分值及综合排名张贴公布在公司和各个案场, 尽可能做到真正的分配公平、程序公平、互动公平和信息公平。
4. 总结
管理是科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励。
房地产企业考核激励 第8篇
关键词：项目管理,绩效考核,进度管理
0 引言
房地产企业涉及专业较多,项目目标的实现有赖于各职能部门的充分配合。而近几年来随着专业化、精细化管理思想的冲击,房地产企业内部分工越来越细,使房地产企业的生产方式和组织结构发生了深刻变化,以工程项目管理为核心的生产经营管理体制已基本形成。项目管理是一种过程管理,这与传统的面向职能和专业的管理不同,项目管理要在企业纵向工作流程的基础上,建立横向工作流程,跨越职能部门界限,使企业现有的资源得到更有效的利用,增强部门之间沟通配合,提高项目的开发效率。而目前由于这种部门分工的存在,它们在本能上不愿相互联系,担心在组织中的利益和地位受到损害。有些公司认为是员工的积极性不高,尝试通过绩效考核体系的建立来解决这些问题,但随着各公司绩效考核体系的建立,各部门更多关注于完成部门工作,对于那些需要部门配合完成的工作,相互推诿。等造成项目进度滞后时,各部门想到的不是如何采取措施进行补救,而是相互推脱责任。
通过以上情况可以看到,专业化、精细化、绩效考核体系等现代管理思想在房地产项目管理中没有充分的发挥出它们的作用,这并不是这些思想的效用不大,而是没有将这些思想与项目管理的基本方法结合起来。进度管理是项目管理的重要内容,从事房地产开发过程中的各项工作都是以项目的进度计划为指引,而绩效考核又是对日常工作的考核与评价,两者之间存在着千丝万缕的联系。深入分析这两者的关系,研究如何将二者有效地结合,对提高项目进度管理水平显得十分的重要。
1 房地产企业进度管理
1.1 进度管理概述
项目的进度管理是指根据项目工期目标要求编制出最优的进度计划,并在经确认的进度计划的基础上全面实施项目各项具体工作,在一定的控制期内检查实际完成情况,并将其与进度计划相比较,若出现偏差,分析产生的原因和工期的影响程度,找出必要的调整措施,修改原计划,不断如此循环,直至工程项目竣工验收。进度计划是项目管理的核心,传统的进度计划系统是通过对项目的分解,网络计划的排定,以及资源成本的平衡优化来生成项目的计划安排。合理的项目进度计划是项目执行、跟踪与控制的基础,是项目成败的关键。加强时间进度管理,协调项目实施进度,才能使项目按期保质完成。
1.2 进度管理中所存在的问题
以项目进度管理为核心的现代项目管理技术在实际应用中,在降低项目成本、缩短项目工期、促进项目组沟通、合理利用项目资源等方面取得了很大的成功,是组织项目顺利实施、保证项目目标实现的重要手段。但项目在实际执行时还经常存在着如下一些问题,如:进度超期、预算超支现象严重;项目范围蔓延问题突出;某些关键资源在工作需要时不能满足;工序间或项目间的资源冲突现象明显;人的主观作用和影响被有意无意的忽视了。出现这些问题,一方面需要我们对传统的项目管理工具和技术进行更深入的思考和分析,不断地完善它们以适应新的情况;另一方面,需要我们在项目管理中,融入对人的行为的思考和研究,将新的管理理念融入到项目管理中去。
2 绩效考核在房地产企业中的运用
2.1 绩效考核概述
绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核包括二个层面的含义:一是绩效考核是从企业经营目标或项目目标出发对员工工作进行考评,并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合,推动目标的实现;二是绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价。
绩效考核的方法有很多,结合房地产企业以项目开发为核心的特点,适用于房地产企业的绩效考核方法有:目标管理法、关键绩效指标(KPI)法、平衡计分卡(BSC)法、关键事件法。绩效考核的理论和方法有很多,各有特点,各有利弊,实际运用中应当区分团队组织的实际情况、行业特点和工作性质等具体情况,并针对不同的对象和考核目的,使用不同的考核方法,或合理综合运用多种考核方法进行绩效考核。
2.2 绩效考核在运用中所存在的问题
目前除部分小型房地产企业外,大部门房地产企业都建立了绩效考核体系,虽然从一定程度上增加了员工的工作热情,提高了员工个人的工作效率,更合理的体现公司的薪酬体系,吸引了部分人才。但对有效实现企业或项目的目标效果不是很理想。深究其原因主要在以下几个方面:
2.2.1 重形式而轻实质
很多公司建立了公司的考核体系,但在实施过程中,有些部门认为绩效考核只是人力资源管理部门进行的一种形式主义的内容,是每年必须进行的形式化工作。大部分情况是为了考核而考核,考核方和被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段,并非是管理的目的。这背离了绩效考核的出发点,不仅不能有效地提高项目的开发效率,反而因为要应付绩效考核,浪费了企业的资源降低了企业的运营效率。
2.2.2 考核方法的选择不合理
对于集团型的房地产开发公司,集团总部职能部门与项目部之间工作的性质有很大的差别。而很多公司考核却采用了同一种方法,这显然是不合理的。对于集团职能部门的考核应该侧重与企业的发展战略和企业品牌建设。项目的考核应该侧重于项目预期目标的实现。那么在考核方法选择时,不能一刀切,要根据不同层次的特点选择合适的考核方法,或者采用几种考核方法综合利用。
2.2.3 考核指标设置不合理
很多公司没有一套指标的设置标准和考核指标制定的步骤流程,导致考核指标缺乏系统性、连续性。使得考核指标既不能体现企业的经营目标、项目的建设目标,又不能体现各部门之间的相互配合关系。在时间上,人为的将一个项目的全生命周期划分成了若干个小段(大部门公司以月作为考核单位),切段了项目的连续性,造成目标缺乏整体性与宏观性。在空间上,由于考核指标没有体现各部门之间的相互联系,各个部门各自为政,这加大了部门之间的界线划分,大大的降低了团队的合力作用。
3 绩效考核与进度管理有效结合
一直以来,房地产企业都是以项目的开发与运作为核心。高效的进度管理,可以大大的缩短项目的开发周期,节约项目开发所用的资源。高效的进度管理除了采用先进的进度管理理论方法外,还有赖于项目管理者的主观行为。绩效考核作为整个项目开发周期内企业对项目管理工作者工作成绩的评价手段,将对项目管理工作者的主观行为有很大的影响。一个好的进度计划,能让项目管理者目标明确,工作思路清晰,从而大大提高项目管理者的工作效率,达到绩效考核的作用。绩效考核不合理,将影响项目管理者的工作积极性,转移工作重心,从而影响项目的进度;如此可见,绩效考核与进度管理之间存在着这种作用与反作用的关系。因此应该深入的去探讨如何让两者的有效结合,让两者都能发挥更大的作用,具有重大意义。通过笔者将近一年的项目实践,加上大量文献的阅读,我认为可以从以下三个方面实现绩效考核与进度管理的有效结合,在保证项目质量与资金预算的前提下,提高项目开发的效率。
3.1 绩效考核方法与进度计划管控体系相匹配
一个房地产企业,可以将员工划分为:高级管理层、中级管理层、执行层。不同层次对项目的关注点是不一样的。高级管理层从企业的整体经营目标出发关注项目的总开发周期、项目取得合法性的时间、实现资金回笼的开始时间等关键性节点;对于中级管理层关注更多是如何对项目进行整体规划以满足企业对项目的总体要求。执行层关注的是如何从专业角度出发安排各项工作支撑项目的整体规划。根据各层级关注点的不同,应该编制不同层次的计划来增强不同层级工作的目的性,引导各层级将工作重心放置在他们应该关注的内容上。
考核内容与员工工作内容一致是绩效考核取得良好效果的必备前提之一。不同的考核方法考核内容的特点各不相同。对于各层级工作内容明显不同的房地产企业,要想让绩效考核取得良好效果,就必须对各层级使用不同的考核方法。
而不同层级的计划又指引着不同层级的工作重心,影响着其工作内容,所以应该将进度计划管控体系与考核方法有效地匹配。结合不同层级的工作特点,可以将房地产企业的进度管控体系与其相对应的不同层级的考核方法及其特点总结如表1所示。
3.2 考核指标与进度计划制定的有效结合
员工所的日常工作都是围绕着项目的进度计划进行,当考核指标与进度计划不一致时,员工会为了在绩效考核中取得一个好成绩而使其日常工作偏离项目的进度计划。所以在进度计划制定以及考核指标制定时应该注意以下几个方面,让考核指标与进度计划保持一致:
3.2.1进度计划节点尽量选取具有阶段性成果的节点,这样可以将对计划节点完成的评判转化为对阶段性成果的验收,增强对完成判断的直观性。以便于其转化为考核指标时可对其进行良好的评价。
3.2.2进行考核指标设置时,不能每个考核周期设置一次指标,这样降低了对整体的考核,不利于项目目标的实现。应该参照进度计划的编制步骤,首先以不同层级计划为参照进行考核指标的分解,尽量让所有的考核指标都为进度计划的支撑,任何一位员工完成一个考核指标都推进项目整体目标。高级管理层以企业的战略规划周期(例如企业以3年为一个规划周期)为整体进行分解,项目管理人员以一个项目周期为整体进行分解。并且在分解过程中确定好各个指标的相互关系,明确每一个指标的前置任务。在项目启动时通过对进度计划的再分为每一个工作岗位建立起整个项目开发周期内的一整套考核指标。在项目的实施中,因客观环境的变化需对进度计划进行调整,这时考核指标也应进行动态调整。这样就可让考核指标与计划保持一致,从而增强员工工作的目的性,让所有员工都在朝着项目的整体目标努力。
3.3 增加互评比重,提高进度过程控制的有效性
项目的整体目标的实现要靠所有员工之间的通力配合。一项工作能否高质量的完成还取决于其前置工作的完成质量,很多工作完成的质量在其刚完成时还不足以判断,还有需其后置工作进行检验。若仅仅以工作完成时间满足进度要求来考核一项工作,会导致责任人在发现一项工作来不及完成时草草了事,而把工期滞后的隐患转移给其后置工作,这样不仅不能体现绩效考核的公平性,还不利用团队之间的团结合作。若能在构建每个岗位考核指标时,明确各指标的前后置工作,那么在工作过程中员工就能提前知道他与其他同事之间的配合关系。同时我们采用前后置工作互评的办法,可以促进他们之间的合作。例如:由A负责报批建筑单体方案的前置工作为由C负责的完成建筑单体方案设计;C所负责的建筑单体方案设计工作,并不能以其提交了建筑单体方案作为完成标志,而应该由A去对其进行评价,这样在报批过程中C会主动地去了解其建筑单体方案所存在的问题并及时解决,以便C能在建筑单体方案设计这个指标的完成考核时,能获得A的好评。同样仅仅有A评价C,可能会存在A在建筑单体方案报批前对建筑单体方案设计不闻不问,等报批出现问题时,将所有的责任推与C。所以我们应该增加C对A完成建筑单体方案这项指标任务的评价,迫使A提前介入单体方案的设计,提出报批时的要求,在出现问题时与C一同解决。这不仅增强了绩效考核合理性,还促进了员工之间的相互合作从而提高了项目进度控制的有效性。
4 结论
目前对绩效考核与进度管理之间联系的研究并不多,本文从二者的基本内涵出发,结合自己将近一年的绩效管理与进度管理的实践,分析了二者在运用中所存在的问题。最后从三个方面提出了实现绩效考核与进度管理之间有效结合达到相互促进的方法。然而这仅是笔者对这一问题的探讨,至于其在工程实践中运用时效果如何,还有待检验。
参考文献
[1]张雅涛.工程项目管理团队的绩效考核研究.天津:天津大学,2008.
[2]蒋彪.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计研究.西安:长安大学,2010.
[3]刘昌江.正大公司房地产项目进度计划与控制研究.哈尔滨:哈尔滨工程大学,2009.
房地产企业考核激励 第9篇
房地产企业传统的考核体系是以财务指标为主的体系,指标计算基本上依赖财务报表数据,而财务指标反映的是企业已发生的、历史的经营状况,不能及时地反映企业正在进行的创造未来价值的活动,这种考核体系现状及其弊端主要表现为以下几点。
第一,以项目静态经济指标为核心,其他动态管理指标为辅的基本模式。绝对量经济指标:投资总额、销售合同额、销售回款额等,静态比例经济指标:成本利润率、销售利润率等,而该类指标对于开发周期长、不确定风险较大的房地产企业来说,很难动态并全面地反映项目的整体经营成果和潜在风险管控效果。
第二,传统考核体系重结果,而对经营过程考核重视不足。房地产开发项目只有到项目整体结束后,才能最终测算出项目整体利润,但项目结束算出的整体考核结果与初期目标责任值存在的偏差,只能追究相关责任,却无法再次纠偏而形成新的效益。
第三,多维度的全面考核体系尚未形成,单一考核指标难以形成合力。房地产企业经营阶段性强,若对整个经营过程只设置单一或为数不多的几个经济指标,就无法依靠该考核结果对全体项目管理团队形成最有效的激励作用,更无法使管理效能形成聚焦和合力。
第四,传统的房地产项目考核评价体系对现金流量重视度不够。在传统的考核理念中,利润被作为分析和评价企业经营业绩的重要指标。但是利润的实现和现金流入往往不具有同步性,按现行会计制度计算出的利润存在某种程度上的失真和扭曲。一方面,在计算利润指标时是不确认和计量权益资本成本的,这实质上是虚增了利润;另一方面,由于在权责发生制下,会计方法的可选择性和财务报表编制具有的弹性,均可能被管理当局利用来操纵利润。而现金流量则不同,它是企业在经营过程中实际发生的,更客观更真实,不容易被改变和操纵。
二、将IRR指标纳入房地产企业考核管理体系的必要性
1、规避传统考核体系带来的弊端
基于房地产企业传统型考核体系暴露出来的弊端,试点型地将IRR为核心的经济指标纳入现有考核体系,分阶段稳步实施,这显得十分必要。由于IRR不仅对绝对量和静态比率指标敏感性强,也对有关时间维度的各项管理指标非常敏感,将IRR指标纳入房地产企业考核体系予以实施,可以弥补传统考核体系对动态指标和过程考核不足的缺陷,同时也提升了现金流管理在企业考核中的重要性。
2、利用行业转型机遇,全面提升企业管理品质
面对国家层面的新一轮改革浪潮,房地产行业转型势在必行,尤其是传统房地产企业应紧跟步伐,努力探索转型升级的具体方式,重点抓企业“供给侧”管理,即从拿地、设计规划、开发建设、融资管理、营销管理等各输入环节发力,全面提升企业管理品质,以优质产品抢占市场。而将反应更全面、以现金流为基础的IRR指标纳入重点考核对象,并以此为核心指标展开企业全过程监控与管理,这对企业利用行业转型之机遇,稳步提升自身管理品质,大有裨益。
3、面向未来,积极进行制度创新
任何一项考核管理制度都不能解决所有问题,更何况在新形势下,房地产企业传统考核机制已经难以持续为企业带来更有效的价值创造,也难以全面激发员工的工作积极性。因此,梳理现有考核制度,积极进行制度创新,具有十分重要的现实意义。与房地产标杆企业一样,IRR考核管理体系应分别与公司已有的跟投计划、全面预算管理等制度一起捆绑实施,切实建立以IRR为核心,其他指标为辅的新型考核制度。
4、实施房地产项目IRR指标考核管理的要求
(1)统一思想,统一规划,分步实施。要实施房地产企业项目IRR指标考核管理,首先要解决的是企业员工的思想认识问题,特别是领导层对IRR指标纳入绩效考核管理的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策,对房地产企业顺利实施将IRR指标纳入考核管理的成功转型起着决定性的作用。同时,在考核项目IRR指标前期,需要严格的成本收入测算工作,并要随时应对各管理层级、各管理系统的不同意见,最终形成该项目以IRR为核心指标的项目经济指标值(集),并签订目标责任书,直接与个人绩效考核挂钩。而过程中,企业内部的矛盾和摩擦在所难免,这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以,选择IRR指标纳入项目考核管理机制,就是选择了转型变革,各级领导应做好充分准备。IRR指标纳入新型考核机制予以实施的过程,实际上就是“一把手工程”,没有各级领导的支持,持续推进该项工作将举步维艰。
(2)打造信息化管理平台,全面有效地支撑企业贯彻实施以内部收益率为核心的全面预算管理工作。实施IRR为核心指标的全面预算管理,其非常重要的工作是对现金流量表为基础的大量数据信息准确有效处理。然而,房地产企业项目开发周期长,涉及项目IRR指标的全面预算管理若采用传统的手工计数、纸质存储等方式予以实施,必然会导致低效率、分析结果易失真、多样化决策信息需求难以满足等现状出现,最终导致该指标在应用中无法凸显其潜在价值。因此,信息化环境下,房地产企业将IRR纳入全面预算管理予以实施,必然要借助信息化软件的高速处理能力,以此加快专门信息的处理速度,提高管理效率。同时,信息处理效率的提高将有利于企业实施更复杂更有效的IRR指标控制措施和控制方法,进一步提升企业全面预算管理的效果和效率。
(3)建立健全考核管理制度,标准化和规范化各项基础管理工作。IRR指标纳入全面预算管理顺利进行的基础是各项工作的标准化和规范化,而基础管理工作的标准化和规范化同时也是企业信息化管理能否可靠运行的基石。基础工作若没做好,将极大地影响IRR指标纳入房地产企业全面预算中运用管理,继续执行该指标的管理和应用,其原有价值恐无法实现。以信息化平台为支撑,实施房地产企业IRR指标为核心的全面预算管理,简单地说就是利用计算机网络处理系统,将企业管理层以会议形式通过的新项目IRR等经济指标及辅助数据信息输入电脑,作为该项目内部控制的目标值,以人脑来控制电脑,用电脑来控制流程,过程中依据已实现的运营节点、销售签约额、资金流、其他动态经济指标值、流程控制等环节进行科学管理,动态预警并管控各项指标值朝着目标指标值发展,最终实现企业价值最大化。因此,在实施IRR指标纳入全面预算管理之时,应完善各项基础管理:一是建立、健全各项适应IRR指标管理要求的规章制度,实行标准计量、统计、分析、名称等规范化要求。二是建立数据信息即日录入制度,做到业务日清日结,以保证数据录入的及时性。三是建立严密的内部审核制度,以保证初始数据录入的规范性和准确性,减少数据录入的差错率,因为基础数据错误,不但不会给管理带来效益,同时还会误导企业的经营决策,给企业带来难以估量的损失。四是健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度,以保证IRR为核心的项目考核管理信息系统的规范透明运行。
三、信息化条件下,房地产项目IRR指标考核管理的具体实施
1、设计项目IRR及其辅助经济指标概预算管理表格和信息系统
(1)严格设计管理表格(如图1)。IRR及其辅助指标值是完全建立在项目现金流基础上计算而来的,包括IRR在内的各项指标大部分依赖于同一数据源,指标间关联度十分紧密。因此,基于数据间的紧密联系和各项指标的内在逻辑关系,设计出一整套完善的IRR及其辅助指标概预算表格对具体管理该指标十分重要。
(2)依托信息管理系统,将复杂数据测算整理工作简单化。测算表格设计及运用如果不依托信息管理软件,可能会增加人工成本投入,并且指标考核的准确性或会大打折扣。IRR及其辅助指标值在测算、实施管理考核及后评估等各环节中主要是依托较为复杂的计算过程实现的,除了基本数据录入外,人为参与计算越少越有利于树立考核结果的准确性和权威性。
2、制定管理制度,标准化管理流程
制度只有与具体实践相结合,不断与时俱进,其所蕴含的力量才能充分释放。反之,如果拥有了符合企业管理现状的IRR管理工具,却没有切实可行的管理制度作保障,IRR指标考核管理实施工作同样会在过程中变形,无法充分发挥其应有的效能。
制定管理制度,明确、细化IRR及其辅助指标的管控流程,即公司董常会或类似决策机构审核通过IRR考核管理制度,并对制度约定的各环节制定出标准化管控流程,同时在信息管理系统中开发对应模块和流程,最终形成制度与信息化相辅相成、相互制约,以规范管理人员准确执行各项基本工作。
3、依托信息化管理系统,动态监控各项指标变化,适时形成决策支撑报告
组织项目及上级管理团队共同论证目标指标值的可行性和合理性,以会议方式通过有关该项目的目标经济值(如图3),并签订各系统责任书。签字盖章的待考核管理目标值及辅助数据信息上传至信息化系统予以固化,并设定管理权限,未经审批,不得修改。
依托信息化管理系统设定的流程,适时更新预测值为实际值,动态预警实际指标值与目标值的差异,并深入具体业务和管理流程进行分析,查找负偏离程度的原因并形成决策支撑报告(如图4),以供管理团队持续有效地开展工作,时刻保持项目朝着最优目标发展。
4、设定项目各项指标考核结果评价等级,赋予不同权重,纳入绩效考核。
根据项目季度或者年度各维度指标考核管理结果(如图5),分别与对口部门,甚至管理责任人的绩效直接挂钩,可以重要性和管理责任大小为标准赋予一定权重,分享绩效奖金。
四、结束语
新经济发展形势下,IRR指标在房地产企业项目考核管理中的应用,尤其是依托企业信息化平台,将该指标纳入企业全面预算管理中予以执行,必将有利于房地产企业提升自身管理水平,创新并完善绩效考核制度,更好更快地实现房地产企业“供给侧”改革,以优质的产品和服务博得市场认可。
参考文献
[1]吴敬琏等:供给侧改革[M].中国文史出版社,2016.
[2]杨玉静、王宏英:企业管理考核问题的分析[J].今日财富,2010(4).
