农牧公司考察报告（精选6篇）
农牧公司考察报告 第1篇
澳大利亚新西兰农牧业生产机械化考察报告
一、考察概况
经省政府批准，省农机办组团由林建华主任带队，于5月7日至21日对澳大利亚和新西兰两国的农牧业生产机械化进行了考察。考察团成员有烟台市农机办主任耿玉通、潍坊市农机局局长孙向林、滨州市农机局副局长李军、莱阳农学院教授尚书旗、省农机鉴定站站长石宝成、省农机办科技处处长韩永平。考察的重点有三个：一是以播种、收割、打捆为主要内容的牧草生产机械化；二是以售后服务和机具租赁为主要内容的农机服务网络建设；三是农机新产品的科研开发。期间，考察团访问了澳大利亚国际农业研究中心，参观了纽荷兰(CNH)农机公司亚太总部、约翰迪尔农机公司地区代理商、新西兰农业装备研究所试验基地、惠尼粕里尔(LILL)农畅迪克森(DIXON)农机有限公司、林肯大学及所属的农机投资公司，并就双方感兴趣的问题进行了探讨和交流，为下一步加强合作打下了基穿
二、两国农牧业生产的主要特点
澳大利亚和新西兰在农牧业生产方面，有许多共同的特点：
(1)农牧业发展产业化。近年来，两国注重组织引导农牧民根据市场需求开展生产、经营活动，参与国际竞争，在竞争中不断改善品种，改进品质，优胜劣汰，实施技术创新，从而提高了农产品在国际市场上的竞争力。特别是牧草的种植、牛羊鹿的养殖、畜产品的加工和出口等各个环节，布局合理，环环紧扣，产业链越拉越长，农产品多次加工、转化、增值，农牧业的发展实现了与国际市场的接轨。据了解，目前两国70%以上的畜产品用于出口，其中新西兰畜产品的出口比重更是高达90%，畜产品出口值占到全国出口总额的44%。
(2)农牧业生产机械化。两国的牧草生产基本上是以农场为单位来组织进行的，生产规模一般在400至500公顷，每户分别养殖牛、羊大约在200头和2500头左右。自然放牧草场一般每10年播种一次，每年需施肥2至3次，如需品种改良，则播期缩短；专门收割用作干草饲料的草场，每年播种、收割一般3茬左右。从两个国家的情况看，草场耕翻、牧草播种、施肥、除草、收割、捡拾、打捆、挤奶、剪毛等各个环节都使用机械来完成，农牧业生产的全过程基本实现了机械化。考察团访问的新西兰惠尼粕里尔(LILL)农场，经营草场面积400公顷，主要从事牧草种子生产加工，同时养殖1000只羊。农场拥有140马力以上拖拉机2台,70至100马力拖拉机5台,180马力联合收获机2台,各类配套机具20多台件。平时由4个长期工负责农场的管理和机械的使用,牧草的种植、收割全部采用机械化作业。种子加工高峰期临时雇用12名季节工,使用2套种子加工设备进行牧草种子的加工、筛雪烘干、混合和包装计量。这个农场无论是牧草种植、羊群饲养还是种子加工，都体现了较高的机械化水平。从面上看，由于两国的农机工业不多，大型农业机械如大马力拖拉机等主要依靠进口，而中小型农业机械如割草机、捡拾打捆机、牧草播种机等，一般国内都有生产，能较好地满足农牧业发展的需要。
(3)草场管理科学化。绿色农牧业是澳大利亚和新西兰的一大特色。两国人口稀少，资源丰富，国家在发展政策方面积极参与国际分工，注重发挥本国优势，将发展的重点锁定在畜牧业，而国内所需的粮食等则基本上依赖进口，不存在毁草种田的状况。畜牧业的发展，特别是草场管理的科学化，减少了对土地的耕作，几乎所有的国土面积都被绿色植被覆盖，保护了生态环境。由于两国的农牧场完全实行私有化，农场主既种草又放牧，时刻注意牛羊的饲养量与草产量的平衡，避免过度放牧而使草场退化。实际运行中，农场主根据不同季节、不同品种，定期测算出不同区域、不同地块牧草的产量，再根据牛羊的食草量，计算出草场宜放牧头数和放牧时间，进行科学轮流放牧，保持了农牧业的可持续发展。
(4)农机服务社会化。一方面是农机作业服务的社会化。两国农场规模较大，各农场虽拥有不少经常使用的拖拉机、施肥机、除草剂喷洒器等农业机械，但一些成本较高、使用时间不是很长的农业机械，如割草机、打捆机、播种机等，一般由农机专业服务组织拥有，根据需要为农场提供机具租赁服务。在澳大利亚，考察团参观了一个农机服务公司，公司既直接提供作业服务，又开展机具租赁服务，还回收旧机具，服务范围覆盖方圆40至50公里。据了解，新西兰有专门的农业合作协会，约有200个农机签约服务组织为其成员，以签约服务的方式向农场提供机械作业等服务。另一方面是农机售前和售后服务的社会化。考察团访问了约翰迪尔农机公司设在黄金海岸郊区的一个地区代理分部，分部共有9人，拥有4辆专门的服
务车，90%以上的精力是跟农民联系，了解市场，讲解传授技术，宣传约翰迪尔公司的新产品，并对售后机械进行跟踪服务，服务范围涉及方圆100公里，每年的经销额达到600多万澳元。在新西兰，类似的服务组织也相当普遍，多数由农机生产企业、销售企业来承担，一般情况下一两个月上门服务一次，遇有故障随时服务到机。
三、收获与启示
这次考察时间虽短，但收获很大。主要有以下几点：
（1）宣传了山东。考察团通过多种形式，广泛宣传山东改革开放以来取得的巨大成就，宣传山东农业和农机化在全国所处的地位，宣传山东良好的发展前景，使澳新两国有关方面对山东有了一个比较全面的认识。尤其是在农机发展方面，山东的市场大，发展的潜力大，引起了有关方面和部分知名企业的高度重视。
（2）相互交流了经验。澳新两国有关方面向考察团重点介绍了牧草生产机械化的情况，考察团着重介绍了山东发展牧草生产机械化和玉米生产机械化的体会，双方就机具配置、生产规模、科研开发、示范推广等问题进行了多层次多形式的探讨，达到了相互学习借鉴、促进共同发展的目的。
（3）就有关项目达成了部分合作意向。纽荷兰(CNH)农机公司同意与山东省农机部门合作,共同开发山东市场，并决定安排玉米青贮收获机参加8月份在山东召开的玉米生产机械化现场演示会。与澳大利亚国际农业研究中心商定，建立牧草生产机械化信息交流渠道，不定期开展学术探讨和信息交流活动。与林肯大学就加强农业院校之间合作问题达成了初步意向，双方同意就互派留学生和外教等事项进行进一步磋商。此外，还就邀请对方参加烟台果蔬会、潍坊蔬菜博览会等，与澳新有关单位达成了意向。
（4）得到了不少启发。一是由于国情不同，我们在发展牧草生产机械化方面与澳新两国可以加强交流，相互学习借鉴，但侧重点不同，发展的总体思路应当有所区别。在主攻方向上，应当坚持发展牧草与利用农作物秸秆并重，在有条件的地方加快发展牧草，大面上还是要把工作的重点放在农作物秸秆特别是玉米秸秆的综合利用上。在机型的选择上，应当从实际出发，以中小型为主，着力引进开发播种、收割和打捆机械，不能贪大求洋。
二是要不断改革创新农机服务组织和运行机制，努力提高农业机械的使用效益。目前，我们的农机总量不少，但化的水平不能与之相适应，根本原因在于机械利用率不高。在这方面，澳大利亚的农机租赁公司、新西兰的农机签约公司办得都很成功，值得我们借鉴。应当以市场为取向，结合乡镇机构改革和农村税费改革，加大基层农机管理服务组织的改革创新力度，打破行政区划，在现有农机管理服务组织的基础上，本着扶大扶强的原则，对重点和龙头农机组织予以扶持和引导，大力发展以股份合作为主、多种所有制形式并存的新型农机服务组织，为农民提供农机作业和机具租赁等多项服务。
三是山东作为全国的农机大省和重要的农机生产基地，应当积极组织生产、销售企业参与国际农机市场的竞争。澳新两国本国生产的农业机械很少，相当一部分农业机械依靠进口，同类产品的价格比我国的农业机械高出一倍左右。东南亚地区农机市场开发的潜力也很大。要开拓国际市场，必须有强大的质量和服务体系作保证。这次我们考察的纽荷兰（CNH）农机公司,为了占领亚太市场，专门设立了澳大利亚总部，负责澳新地区信息的收集反扩机械和零配件的调配发送、人员培训以及售后服务的协调，主要农机产品在当地市场占有的份额达到40至60%。约翰迪尔农机公司为了开拓亚太市场，也在澳大利亚设立了5个代理分部。根据部分知名企业的经验，今后我们要开拓国际市场特别是东南亚市场，必须引导企业高度重视产品质量和售后服务工作。只有产品质量和售后服务搞好了，我们的产品在国际市场才有立足之地。
农牧公司考察报告 第2篇
二月初,在张副校长带领下，我们招生就业科两负责人从2月2日到2月8日往广东珠江三角洲东莞、深圳、佛山等经济发达地区考察一批优质企业，下面我就这次考察企业的过程、企业的情况做些介绍并结合我校学生顶岗实习及就业安置谈谈自己的一些体会：
一、考察过程及企业情况介绍：
２月２日：上午从玉林出发，傍晚抵达东莞市，路上落实了2月3日考察的两间工厂线路具体安排。
2月3日上午到东莞横沥镇企达电器制品有限公司考察，该公司是美法合资企业，主要生产开关电器产品，厂区环境优美，生产、生活设施齐全。向学生提供的工作岗位有小型冲压、装配、质检等，技术工也有少量车床、铣床、磨车工位。该企业可安置我校短期顶岗实习、寒暑假学生勤工俭学工作。
2月3日中午从横沥出发往东莞谢岗镇考察谢岗力基电器五金厂，该厂主要加工电器五金配件及生产一些小型电器产品，有中型冲压机床、剪床、车铣床、电火花等技术性工位，也有小型自动化装配工位及装配生产线，吃住及生产设施齐备，缺点不足是：冲压车间躁声较大，有一定安全危险性，（厂方人员说不存在危险性）、周边环境稍偏僻，按初步判断要安排毕业生就业，难稳定住学生，但有部份技术岗位对学生发展还是较有利的。
2月3日下午，赶到东莞长安镇振安科技工业园，看望我校安排在该工业区内的脉冲电子制造厂寒假顶岗勤工俭学的学生，并与企业管理人员商谈以后合作的方向问题，脉冲电子制造厂是一间日资企业，主要生产精密小马达及其它一些电子产品，厂区环境非常漂亮，卫生搞得很干净，无论是车间、办公室、食堂、员工宿舍或厂区道路、空旷地都有一尘不染，工厂伙食也不错，厂区有图书室，卫生室（免费看病拿药）、娱乐室等，各种生产、生活纪律管理制度完善，车间内的岗位工种设置主要是装配、品检、修边等一些工种，适合学生就业或做短期顶岗实习及勤工俭学工作。2月4 日上午，往东莞长安乌沙第六工业区考察台资企业-------金研塑胶科枝有限公司，该企业生产激光碟机机蕊、塑胶配件，虽然是塑胶公司，但由于车间排气设备很完善，生产环境还是没多少塑胶异味，各种机械种类齐全，能够提供
给机械类专业顶岗实习的工位较多，当然也有很多生产线装配工位，缺点是宿舍 卫生及食堂卫生一般，总体评价后还是比较适合我校机电、数控模具学生就业、实习或短期勤工俭学安置的。
2月4日下午，驱车到深圳龙华镇大浪工业区考察了我校寒假学生社会实践
勤工俭学的工厂——龙华翰硕宽频科技有限公司，该公司主要是加工生产电视机 机顶盒，工厂车间、住宿、伙食属中等水平。缺点是周边不够繁华，我校共有61 名学生在该厂打寒假工，从了解学生情况来学生还是比较满意，情绪很稳定。2月4日傍晚，继续到龙华民治街道考察我校学生寒假勤工俭学或毕业生就
业的工厂 ——深圳德爱数码科技有限公司，该公司属台资企业，厂区环境很好，绿树成荫，活动室、图书阅览室、厂内超市、饭堂设备及伙食条件住宿条件也不 错，该厂主要生产数码相机及电子手表等产品，企业生产管理很严格，外来人很 难被获准到车间参观，出入生产区及生活都要凭证。从了解学生情况看来，学生 情绪还是比较稳定的，对生产、生活都基本满意。但该厂有一个缺点就是工人上 班一般是站着作业，要工作一段时间才适应。
2月5日上午，到龙华德爱公司机械分厂考察参观，该分厂在龙华大浪同富
屯工业区，厂内生产车间机械设备很多，有冲床、普通车床、数控车床、普通铣 床、数控铣床、加工中心及电火花机等等，很适合我校机电、数控、模具专业学 生的实习与就业，企业管理人员对与我校合作也很有意向。
2月6日下午，到深圳宝安区考察我校07级学生顶岗实习工厂-------伊顿集团 深圳联正电子厂，该厂主要是生产电脑不间断保护电源，厂房较新，生产设备较 好，但由于适逢领导开会，我们没有入到是车间参观，该厂不专门设立员工宿舍，所有员工都要到外租房住，厂另补贴费用，这样造成我校实习学生住得分散，容 易造成安全隐患，该厂工资待遇还不错，但有些工种不太适合学生工作，如：烤 漆、喷漆等，总体来说该企业对在校学生顶岗实习不好管理不太适合，对已毕业 学生的就业适合。
2月7日，驱车到深圳主城区考察了深圳工业、商业、服务业就业环境，在
深圳主城区内工厂已很少，仅有的一些工厂主要在盐田保税区内或梅林，建于八 九十年代，大部份工厂厂房已很旧，住宿情况不太好，有的工厂员工要住在厂区
外面，住宿、伙食开支很大，就工厂来说不适合学生实习或就业，在商业、服务业方面，对刚走出校门的顶岗实习学生来说，由于住宿、伙食等消费很高，不太 适合在深圳主城区实习就业。
2月8日，考察结束。张付校长、曾科长两人回校，我继续留在广东处理学 生寒假勤工俭学实习学生一些问题。
二、考察体会
从这次考察来看，在珠江三角洲地区，电子行业用工量很大，机械加工业现 在也需大量技工，汽车服务待业商品流通销售、幼儿教育行业对人员也有需求，相反会计、计算机、电子商务还是比较难找到对口的就业岗位。2012年3月3日篇二：企业实地考察报告 《就业指导》课作业
昆明永赛电脑有限公司实地考察报告
一、前言
大学生就业问题一直是社会各界广泛关注的问题，大学毕业生供给增长的速度远高于经济增长，越来越多的大学生在寻找工作，而劳动力市场需要一定的时间逐步消化大学毕业生在短期内的超量供给，造成现在毕业大学生就业形势越来越严峻。作为当代大学生，我们必须在肩负时代重任的同时，努力在危机中寻找就业的契机。因此，深入社会中去了解社会的需求与企业进行面对面的交流成为了大学生进行自我提升，调整就业定位的有效途径。趁着寒假我到昆明永赛电脑有限公司进行了为期3个星期的实习，此次实习使我受益匪浅。
二、企业概况
昆明永赛电脑有限公司于1999年11月由全国优秀教师携手创办，它凭借高校的信誉与技术在短短的几年间便发展成为一个集电脑培训、电脑销售和软件开发为一体的实体，下设培训部、销售部、软件开发部三个部门，并已建成深受学员喜爱的永赛电脑网站()，包括“专家论坛”、“历届考题”、“学员专区”、“硬件空间”等等。2006年11月29日永赛培训成功与西安交通大学携手成立了永赛培训西安分公司，把永赛培训推向了一个更高的发展平台，使云南的计算机教育开始走出七彩云南，借此永赛培训也吹响了向全国进军的号角！永赛培训多年风雨坎坷创造了一个从小到大、从弱到强，从一人一桌的创业型企业发展成为一个注册资金过百万，拥有40多名优秀员工，40多名优秀教师，100多名教学辅导员的发展型企业，创造了云南本土企业的典范！
多年来，永赛培训与云南大学、云南师范大学、云南民族大学、云南财经大学、云南农业大学、西安交通大学省内外等高校教务处建立了紧密的合作关系，在这些高校都设有教学分支机构，目前在云南只有永赛培训同时与如此多的高校建立教学合作关系，与高校的合作保证了永赛培训教师队伍始终丰富、优秀。在昆明各高校搬迁至呈贡大学生城之际，永赛培训紧跟高校步伐于2008年10月18日正式入驻云南省昆明市呈贡大学城，并在云南民族大学呈贡校区广智院1号楼c区301室设立办公室，这保证了呈贡大学生城招生和教学的顺利进行。永赛培训现在可供教学使用的电脑达700余台，多媒体教室30余间，普通教室40余间。目前昆明各高校绝大部分的学生都认可和选择永赛培训，永赛培训在昆明计算机等级考试培训市场占有90%以上的份额，2004年被评为“全国计算机等级考试优秀培训单位”，2008年12月18日永赛培训被昆明市劳动和社会保障局评为“诚信达标单位”，12月29日永赛培训被昆明市五华区评为“2008—2011年五华区文明单位”。
三、企业文化
（一）企业精神
信誉为本、服务是根、团结进取、争创效益
（二）远景目标 以爱回报社会
（三）企业核心价值观
争创一流服务，打造一流企业，树立永赛品牌
（四）服务理念
滴水服务——随着科学技术的发展，企业产品越来越同质化，永赛培训认识到企业之间的竞争已不再是单纯的产品的竞争，而是服务的竞争，谁的服务做的好，谁就拥有了第一竞争优势，谁就能在市场上站稳脚跟。因此永赛培训提出了“滴水服务”的理念，专业、高效、快捷、真诚热情地为同事或学员提供工作或学习上的便利。
（五）管理理念
1、组织观
创建和谐永赛 ——和谐是一种责任，和谐追求共赢共享，是永赛全体员工的共同追求，也是永赛人对良好的经营环境和和谐工作环境的持续追求，只有和谐才能为永赛创造可持续发展的环境和条件。
2、工作作风
团结 ——“人心齐、泰山移”。一个人的能力是有限的，永赛人只有团结协作，懂得依靠团队的力量，才是真正的智者，才能产生强大的力量。高效——高效就是明确目标，以最少的付出达到目标效益的最大化，也就是事半功倍。永赛人只有懂得高效，我们的事业才会蒸蒸日上。务实——务实就是讲究实际、实事求是，工作从小事做起，抓住事物的本质和规律，注重工作实效。永赛人以务实为最基本的行为准则。
3、人才观
永赛培训在发展过程中始终坚持正确的人才观，在选拔员工和领导时坚持“德才兼备破格录用，有德无才培养任用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”的原则，确保永赛是一支充满生机和活力的团队。
4、管理之道
宁可犯错不能不做！——“人非圣贤，孰能无过”。在永赛培训讲求的是执行力，无论普通员工和领导，不管在什么时候都必须坚决执行公司上级领导的指示和任务。用总经理黄永赛老师的话说就是：做错了那可以原谅可以再改正，但是你不做那就是你的错。所以在永赛培训讲求第一执行力，第二执行力，第三还是执行力。
（六）行为理念
1、做人原则:低调、谦和、诚信、诚心——永赛人秉承低调、谦和、诚信、诚心的做人原则。“低调”使我们永远保持向别人学习的态度；“谦和”让我们形成海纳百川的胸怀；“诚信、诚心”培养我们“先做人，再做事”的品格。
2、能力要求:勤于学习、乐于学习——市场经济竞争的激励与残酷，要求我们具备迅速学习的能力，以迅速敏捷的反应能力来应对变化，勤奋学习公司的业务知识，把学习作看成一种乐趣，不断提高专业知识和技能，提高服务水平和技巧。
3、平衡之道——快乐工作，快乐生活。永赛培训致力于营造一种“快乐工作，快乐生活”的和谐发展氛围。企业的发展依靠我们每一个人的努力与发展来实现，需要我们把工作当做一项事业来做，同时倡导大家能“健康、快乐、和谐”的生活，只有快乐、健康，我们的团队才是真正和谐的团队。
4、社会责任——关爱他人、回报社会。关爱他人，助人为乐，是永赛传统美德，永赛内部互相关爱、其乐融融，同时永赛人也把履行社会责任和对外关怀、帮助、回报他人作为很重要的一项事业来做，开展捐资助学、救灾济困等公益活动，努力构建和谐、关爱、互助的社会大家庭！
（七）员工行为规范
着装整洁、言语文明、举止得当、尊敬领导、团结同事、互帮互助
四、企业调研、实习体会
1、在实习期间，我做的工作是对学员们进行三级网络技术的上机辅导，刚开始由于没有任何经验，也缺乏一些自信，感觉很艰难，很多问题在学员面前都阐述不清楚，慢慢的变得自信了一些。从中我也发觉到了自己在沟通能力、言辞方面有很多不足的地方，有的东西自己知道但如果要把它讲授给别人也并不是轻易就能讲清楚的。从事这个工作也需要很大的耐心，一个对我们来说是简单的问题对于初学者可能是很难的，当他们问到这些问题时你必须一遍又一遍不厌其烦的给他们讲解，因为这是你的职责，即使很累了也要保持微笑，从中我深深的体会到了教我们知识的老师们的辛苦。同时与同事之间的沟通、协作也是非常重要的，一个人的力量是薄弱的，自己不知道的东西同事可能知道，要多交流、多讨论。俗话说得好“三个臭皮匠，能顶一个诸葛亮”。
2、永赛培训是一个成功的企业，它的成功在我看来是因为公司有着完善的管理制度，注重吸收人才，更重要的是有着一位伟大的领导者和优秀的团队。公司的总经理黄永赛老师是公司的创始人，他来自农村，从一人一桌的创业型企业发展成为一个注册资金过百万的发展型企业，没有坚定的毅力是无法完成的，这种坚持不懈，勇于创新的精神非常值得我们学习。
3、大学生就业供求失调，隐含着自身的一些重要因素： ① 职业规划意识不够强，考证存在盲目性：很多大学本科在校生近年来各种培训机构层出不穷，为增强竞争力，大学生拼命考一大堆种类繁多的证书，对于以后的就业并没有明确的规划。而相比证书，企业更看重个人素质和实际操作的能力。
② 对企业不够了解：大多数大学生并不了解自己想要进入的公司发展前景、用人制度、企业文化、人际关系等等。
③ 就业能力不足，社会经验不足，处理不好从学生到职场人员的角色转换：对于大学生从学校到工作的转换，大学缺乏系统的职业指导与服务规划，导致学生或许有专业能力，但是缺乏“市场能力”——获取职业信息，展示专业能力，适应实际工作以及应对职业转换。④ 就业态度随便，工作不稳定，甚至心高气傲、我行我素：用人单位辛辛苦苦花时间培训大学生，还没到一年走人了。认为反正年轻，有的是时间和精力。
⑤ 大学生自主创业困难：一方面对创业的认识不全面，甚至存在明显的缺陷，其中重要的一点就是缺少管理经验，另一方面，对行业缺少深度认识，对市场和营销缺少深入了解。
4、面对大学生就业难的问题，我们应该做到以下几点：
① 选择合适的职业发展路径:“人放对地方就会成金子，人放错了地方就会成垃圾”。每个人的特征是有差异的，不同的工作对人的要求也是不一样的，只有做到人—职匹配，人才能适应工作，并且个人和社会都同时受益。
② 明确职业发展目标：如果没有明确的奋斗方向和阶段性目标，今天朝这个方向发展，明天向那个方向发展，那是很难取得成功的。
③ 满足动态的社会需求：我们在自身的工作过程当中，要时刻考虑工作服务对象的需求，我们的工作成果只有满足了客户的需要，被客户认可了，我们的职业生涯才有可能获得成功。④ 具备良好的职业素质：包括职业资质、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业技能。
⑤ 从基层做起：现在有些大学生眼高手低，一心想着做企业的管理者，不愿从事基层工作，认为那是在埋没人才，其实基层是积累经验和锻炼能力的最好地方。从基层、小事做起，在这些细节当中不断实践，总结成功和失败的经验，提升自身的能力，从而一步一步走向成功。提前进入社会，了解企业需要什么样的人才，为我们一年后的求职做好准备吧!篇三：公司参观报告
xxx（上海）有限公司参观学习报告 ——xxxx专业实习（2）内容之一
专业: xxxx 姓名：xxx 班级：xxxx 学号：xxxx
一、参观学习目的
12月18日我们外语学院的学生在老师的带领下前往青浦区参观滨特尔流体控制（上海）有限公司，作为英语专业实习的一部分，收获颇丰。和以往的校园生活不同，我们第一次真正近距离接触企业，深刻感受社会工作的氛围。通过理论联系实际让我们全面地运用所学知识去分析判断工作中的实际问题，进一步培养了我们独立工作能力，同时通过亲身观看现场工作人员的工作，了解在企业工作中应该具备的组织性、纪律性、集体主义精神等优良品德，为以后真正踏上社会打下了基础。
二、公司概况
滨特尔流体控制隶属美国滨特尔集团，是世界上最大的阀门、执行机构和相关流体控制产品的生产商，旗下拥有60多个品牌并在24个国家设有生产基地，其产品和服务在油气、化工、电力、石化、水处理、造纸、医药、食品和饮料行业以及特需市场处于领先地位。滨特尔流体控制的专业技术能为各种最复杂和要求最严格的流体控制需求提供首屈一指的全方位解决方案。
滨特尔在全球的业务中具有举足轻重的地位，为各个重要行业提供关键产品。从过滤、流程到流体管理，从设备保护到热控管理。
作为全球领先的水处理、流体过滤技术及方案的供应商，滨特尔的足迹遍布全球。在提供水设备的同时，还要根据客户的不同需求设计与其相配套的过滤系统。滨特尔的服务可广泛应用于民用、商业、工业及市政领域的饮用水系统、软水系统、反渗透系统、紫外杀菌及超滤系统等。
总部位于美国明尼苏达州的滨特尔集团成立于1966年，其下属水集团是世界上领先的专业水处理设备制造公司之一，在全球拥有50多家分支机构，现有员工1.5万人，年营业额约34亿美元，是美国500家最大工业企业之一。
三、参观学习的主要内容
公司的专业技术人员引领大家参观了公司生产区每个加工车间。参观展览厅，为看到这么多尖端技术产品而折服；参观生产线，为第一次近距离观察这些产品生产而叹服。听着工作人员耐心的讲解，原来懵懂的头脑顿悟了不少，我们每天所享受着的物质前提都是许多人的默默付出的心血。
参观期间，工作人员详细地向我们介绍了滨特尔流体控制有限公司生产运营情况并且耐心地回答了我们提出的有关实习问题，并安排公司员工与学生进行了交流。在参观过程中，我们既观察了公司的厂容厂貌，又聆听了管理人员的经验介绍，观看了滨特尔公司的产品展览，收获多多，启发深深。参观结束后，周经理也表示真诚欢迎我们去他们公司实习和就业。
三、参观学习的体会与收获
农牧公司考察报告 第3篇
2008年4月10日到16日, 顾惠忠副总经理率中国航空工业集团公司总部有关部门的领导, 访问了美国波音公司和联合技术公司 (UTC) , 就集团并购与整合、公司治理结构和计划、财务管理等问题, 对两家公司进行了深入考察, 并就双方关心的一些问题进行了广泛交流。
基于与中国航空工业的合作关系, 波音和UTC非常重视这次访问, 事前做了比较认真的准备, 并分别派出高层领导接待了访问团。在芝加哥的波音集团总部, 波音业务发展与战略高级副总裁迈克凯夫率发展高级副总裁约瑟夫劳沃、国际关系高级副总裁斯坦利罗斯和民用飞机集团CFO罗伯特帕斯特里克与访问团成员进行了交流与座谈。在哈特福德的UTC总部, UTC的几个团队分专题与访问团座谈, 详细介绍了有关方面的情况, 并组织访问团参观了惠普GT7000和V2500发动机生产线、GTF齿轮系统测试台架、发动机试车台、培训中心等。新任总裁兼首席执行官路易谢纳沃和普惠发动机全球总裁史蒂文芬格分别宴请了访问团全体成员, 席间, 双方就有关问题进行了交流探讨。
这次考察访问, 使访问团对航空工业跨国公司的情况有了新的了解, 加深了对一些重要问题的认识。
一、公司治理结构与组织模式
高效的公司治理结构与组织模式, 是确保战略成功的基石。波音与UTC作为美国老牌的跨国公司, 在近百年市场经济的竞争与搏击中, 其治理结构和组织模式也持续调整和变化, 不断走向成熟, 其最大特点就是不断适应和贴近市场, 为核心发展战略服务。
波音是世界最大的民用飞机和商业卫星制造商, 在先进军用飞机制造方面也占据重要地位。其业务范围涵盖民用飞机、军用飞机、商用/军用卫星、火箭、载人飞船、以网络为中心/无人化军用系统等领域。2007年实现营业收入664亿美元, 员工16万余人。其中, 波音民机有6.5万余人, 2007年收入334亿美元。在役飞机占全球机队75%左右的份额。
作为一个世界级大公司, 波音形成了具有自身特点、支撑其稳健发展的企业治理结构。12名董事的董事会是最高决策机构, 由董事长、总裁兼首席执行官和11名独立董事组成, 下设五个专业委员会:审计委员会 (Audi Committee) 、治理/组织和提名委员会 (Governance, Organization and Nominating Committee) 、薪酬委员会 (Compensation Committee) 、财经委员会 (Finance Committee) 、特别程序委员会 (Specia Programs Committee) 。除特别程序委员会外, 其他各专业委员会成员必须由独立董事担任, 董事会负责公司的重大决策。公司运营由12人的执行委员会承担, 执行委员会由董事长、总裁兼首席执行官和其他11名高级副总裁组成, 职责是评估公司运营的战略和进展、批准新的动议和计划、实施董事会决策等。其治理结构如图1所示。
波音核心业务主要由民用飞机和综合防务两大板块构成。波音总部共有九大综合功能, 即业务发展与战略、传播、工程/运营与技术、财务/共享服务/波音金融公司、国际部、法律、内部治理办公室、人力资源/行政、公共政策, 形成了一个典型的矩阵式组织结构 (如图2所示) 。波音在业务上采用事业部制, 事业部是波音集团的利润中心, 九大综合功能主要围绕两大业务板块提供服务。
UTC在《财富》杂志2007年美国最大公司排名第42位, 世界500强排名第126位。主要经营航空发动机、直升机、空调冷冻系统、电梯、消防安保设备、燃料电池等。2007年营业收入548亿美元, 同比增长14%;净收益42亿美元, 同比增长13%。员工22万余人。
UTC的治理结构与波音类似, 14名董事成员的董事会是最高决策机构, 由总裁兼首席执行官路易谢纳沃、董事长乔治大卫以及其他1 2名独立董事构成, 下设6个专业委员会:审计委员会 (Audit Committee) 、执行委员会 (Executive Committee) 、提名和治理委员会 (Nominating and Governance Committee) 、薪酬和高层发展委员会 (Compensation And Executive Development Committee) 、财经委员会 (Finance Committee) 、公共事务评估委员会 (Public Issues Review Committee) 。下设管理委员会, 管理委员会由谢纳沃总裁和7个子公司与研究中心的总裁组成, 负责公司日常运营。UTC治理结构如图3所示。
二、战略引领下的并购与整合
在战略指导下, 以资本运作为工具的并购与整合, 在世界大公司的发展中起到非常重要的作用, 纵观其发展历史, 都可看到一条很明显的持续的轨迹。归纳这次考察结果, 波音和UTC在并购与整合中主要有以下几个特点:
(一) 并购与整合要有强烈的驱动力
在波音和UTC的发展历程中, 并购整合起到了相当关键的作用, 特别是要实现跳跃式发展, 这条路是非走不可的。“在经济全球化下, 你必须足够大, 这样才有立足之地!”凯夫先生在介绍中反复强调这一点。
发展战略是企业并购整合的直接驱动力。四个战略目的将导致企业整合并购活动:一是扩大经济规模的需要;二是扩大市场占有率的需要;三是获取某种专有能力的需要;四是减少竞争对手的需要。而并购整合的最终目的是获取市场竞争优势。为了加速发展、抢在竞争对手前面, 大公司不断进行并购与整合, 已成为一种常态。波音和UTC采取了不同的并购路线, 但目的是相同的。
1. 波音在并购中不断壮大
1996年, 波音年收入约230亿美元, 而民机业务占大约75%, 防务占25% (如图4所示) 。
波音在并购整合中采取的是专业化战略。重点是做强做大自己的主业即民机和综合防务。为此, 近十多年来采取了一系列的并购整合措施。1996年收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统部;1997年与麦道公司合并;2000年与通用汽车公司达成协议, 出资37.5亿美元收购其休斯电子公司航天和通信业务部;同时还收购了北美航空公司等。到2007年, 波音年收入中, 民用飞机和综合防务收入变为基本各占半壁江山 (如图5所示) 。
在波音与麦道的合并中, 充分体现了波音的战略。波音对麦道可以说早有图谋, 伺机吃掉对方, 且准备充分。对这个竞争对手, 波音战略部门长期跟踪掌握, 包括运营和财务状况、新品研发、重大项目进展等。在合并中, 波音扩大综合防务战略得到了充分体现。民机的市场周期性波动, 对波音带来很大的影响, 而美国防务市场也在发生一些变化。1996年后, 美国国防采购急剧下降, 政府强烈要求军工制造商为进一步明晰分工、形成各自核心竞争力而进行整合。在这种情况下, 天赐良机, 麦道在第四代战斗机F22竞争中失利, 给了波音一个出手实施并购的难得机会。这再一次说明, 机遇偏爱有准备的人。
通过一系列的并购与整合, 波音在减少竞争对手、保持世界最大民机制造商地位的基础上, 大大增加了军用飞机的市场份额, 同时也成为世界上最大的商业卫星制造商。
2. UTC在并购中进入新领域
UTC的并购以重点进入某个新业务领域为特点。作为母子公司体制、多元业务发展的公司来说, 它不仅仅关注于原有的几个专业领域, 而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。例如, UTC当初决定发展消防安保业务, 是基于对消防安保业务未来巨大市场的专业判断。当时消防安保业务量在UTC只占很小一部分的情况下, 毅然把其作为一个独立的子公司来扶持发展。在很长一段时间里, UTC的大量并购活动, 重点是围绕消防安保领域进行。2005年向波音收购罗克内因 (Rocketdyne) 则扩展了航空航天推进业务。并购对象的选择过程如图6所示。
(二) 并购与整合需要有一个强有力的团队
“强有力的整合领导力”, 这是对方介绍时多次强调的, 也是访问团考察时感触很深的。强有力的团队大体包括以下几点:
一是高层领导的决心和承诺。论证确认后所定下的决心和目标不能动摇, 同时, 定期对整合运作状况进行回顾并与职责绩效挂钩。有趣的是, 他们强调, 在整合项目未走完规定程序前, 领导不能做任何预测, 以免影响作出正确的决策。
二是高层领导挂帅。例如UTC并购德国林德公司时, 并购团队就由UTC的人力资源副总裁、首席财务官、整合事务副总裁和开利空调公司总裁等来组织进行。
三是形成专业团队。UTC的并购重组业务主要由财务部门负责。在总部财务部门中, 有一个12人的团队, 他们能够充分理解公司的发展战略意图, 把眼光聚焦在公司外部, 运用管理工具, 选择并购业务。下属的七个子公司, 也都在财务部门里有专门负责收购业务的团队。每个收购案都要投入10人以上, 最大的整合团队曾达到75人。团队有全职的负责人, 成员要具有专业知识和公司长期工作经验。
四是责任明确。UTC母子公司在并购业务上有明确的职责划分 (如图7所示) 。母公司主要侧重于战略制定, 确定资本金的使用和资本结构, 并购决策, 主导大规模 (超过2500万美元) 并购;子公司主要侧重于获取专有能力 (如新产品、专有技术、新市场等) , 考虑运营和节约成本的需要, 遴选并购目标, 主导小规模 (低于2500万美元) 并购, 以及并购后的整合等。
日常关注的并购对象也按经济规模进行了明确分工 (如图8所示) 。A、B、C、D、E五个并购对象规模都超过2500万美元, 是母公司的关注对象, 其他十个并购对象, 规模较小, 不足2500万美元, 由子公司关注。
通常并购都由子公司来组织进行并承担责任。同时, 根据项目计划和行动时间表制订了一套进展跟踪与风险评估办法, 一般是每周评估一次, 特别关注项目延迟可能性及后果的预先警告。
五是整合团队即是将来的管理团队。这是很重要的一点。两个公司都有类似的规定, 即组织并购的团队, 基本上是将来对新公司进行管理的团队, 这样有利于及早熟悉情况和整合责任的落实, 也有利于新公司整合后减少对日常经营的冲击, 使新公司及早得到融合。
(三) 并购与整合有一套完善的程序
每项整合都要有细化的计划与流程, 以保证整体进程的有效与统一。两个公司都有比较明确的并购程序 (如图9所示) 。
在整合前, 要有最初90天的整合管理指南以及行动单, 其内容从整合团队的组建到被整合企业的信用, 以及被整合企业的内控制度与文化、最终的管理团队等。
在整合中必须回答的敏感问题包括:一是能够获得的技术与生产能力的情况;二是市场的占有与客户群的扩展情况;三是需要满足的法规要求事项;四是获取的人力资源情况;五是经营结构的改变和运营的可持续性。
(四) 人才的评估与延留
企业并购与整合, 最关键也是最实质的是对人的整合。为此, 他们形成了一套比较完善的考虑和做法, 主要内容可通过UTC的“我们共同的公司”计划来体现。
“我们共同的公司”, 主要是关系到人才和文化两个方面, 比较复杂, 其中关于人力资源方面就分解为几十类小项, 包括员工关系、培训发展、薪酬转换、员工招聘、全球雇员等。
在人才方面, 一是基本约定。并购中要与被并购公司有两个约定, 即不罢工的约定和离职与重新安排工作的约定, 在确保不出现停工情况下转入新轨道, 这是决定是否并购的重要条件;二是采用领导能力评估办法决定骨干的去留。UTC主要是由人力资源部门和子公司有关人员组成评估小组, 分为当期业绩和发展潜力两个方面, 同时考虑到整合中的表现, 对被并购企业骨干进行评估。评估结果表现为负面、中性和正面三个部分, 同时要与工会沟通, 以决定使用和去留, 最终要“在员工诉求和股东期望之间取得平衡”。波音整合麦道后, 据介绍, 多数麦道管理人员没有进入波音。在UTC并购林德公司过程中, 其三名高层管理人员经评估后, 一个因不能融合而走人, 一个因不能承诺完成指标而请辞, 最后只留下一名高管;三是薪酬的转换。关注被并购企业员工的真实价值, 分析新薪酬制度对员工的影响, 制订薪酬转换方案, 及早与员工沟通。UTC一般是三个月转换到新薪酬模式, 需要时可分时段安排, 确保大面积实施中的“软着陆”。
(五) 文化的整合乃至融合是关键
“我们共同的公司”中, 文化整合是一大方面, 也是整合团队要做的重要工作。UTC并购林德公司后, 首先组织了子公司40名干部与原林德公司管理层的40多名干部, 展开文化整合培训, 一对一地讨论交流, 灌输UTC的文化与制度程序, 展开“建立世界一流制冷公司”的大讨论。还大力推行其道德准则和商业规范, 并为此在合并宣布6个月后对原林德公司员工组织了专门培训。同时, 建立了员工与管理层对话制度、劳资关系监督人制度等。
凯夫先生最后总结波音近十几年来的并购与整合经验时, 特别强调了五点:
一是民机业务具有周期性, 全世界都是如此。波音要想稳定发展, 必须在调整中不断扩大军机业务, 来抵消这个波动周期;二是在经济日益国际化、全球化条件下, 企业必须首先有相当规模, 有了规模才会有影响, 才能有大的市场份额, 各个行业基本如此;三是在并购中, 必须非常专注计划的执行和绩效的考量, 而不是被其他事务分散注意力。所有部门都要围绕计划来提供支持, 保证并购的有序展开;四是需要一个团队来专门负责整合, 要有一些德高望重、值得信赖、有经验的人来从事这项工作;五是并购与整合过程基本上要公开透明, 使大家都能了解整个过程。特别是人员安排处理上, 一定要提前说明, 使所有人心里有数。特别是要做到相对公平, 这很重要。同时要注意与客户和利益相关者的沟通、通报。
三、波音和UTC的财务管控
财务管控和资金运作是大公司管理的核心业务之一。
(一) 财务管控模式
国际大公司的财务管控不外乎两种模式, 即集权式和分权式。集权式的财务管控权力和财务资源基本集中在总部, 子公司、分公司不具有很大的财务管理权力;分权式则正好相反, 子公司、分公司具有相当大的财务自主权, 总部财务管理主要集中在政策控制层面, 进行宏观协调。采取何种模式, 完全是根据业务发展需要。波音的财务管控是集权模式。而UTC是一个多元化公司, 其子公司的自主权相对较大, 所以, UTC的财务管控是集权与分权相结合的。这两家公司都是总部财务部门负责计划、预算、司库、税务、审计、投资管理、养老金管理等, 两个公司都特别强调资金的集中管理。每天全球各地子公司都要把富余现金通过司库上交总部, 同时加强银行账户的管理, 总部成为一个强有力的资金调度中心, 集中后的资金为集团资本运作、并购等提供了支持。
(二) 通过预算管理把战略目标落到实处
预算是总部财务部门非常重要的一项职责, 由于波音和UTC的计划职能在财务部门, 比较有利于预算的编制。预算一般在每年的第三季度末开始, 第四季度全面完成并下达执行。
波音分三个步骤来完成预算编制工作: (1) 销售部门根据竞争力和市场需求来进行预测, 预测分析后确定销售目标; (2) 规划部门根据销售目标编制战略规划, 一般战略规划要向后延伸十年, 在编制过程中要与相关部门沟通并得到支持; (3) 财务部门根据战略规划分配资源, 并通过预算落实到单位和项目上。一般编制五年和年度预算, 通过预算来平衡资源, 并提出实现目标的具体措施。
波音强调, 预算的编制、执行、考核由财务部门负责, 各部门之间要加强沟通、协作, 强调各部门的全力配合。UTC非常强调预算的严肃性, 子公司对预算指标有意见, 大家可以讨论, 但是一旦定下来, 就要不折不扣地执行。
(三) 确保投资、并购的成功, 重组投资者关系
对投资、并购中可能出现的风险给予充分重视。波音和UTC都是上市公司, 经常要与众多的券商、投资者和分析师对话, 其中最主要的内容就是会计信息以及未来战略方面的问题, 而对话的结果直接影响股票价格, 因此要有相应的财务团队来运作, 以维护公司在资本市场上的形象。
(四) 通过内部整合大幅减少财务报表合并范围内的单位数量
上市公司有严格的信息披露制度, 公众关注的是上市公司母子公司的数量和质量。如果数量过多、多数规模又不大, 既影响编制合并报表的速度, 也影响公众对公司运营状况的信心, 从而会对股市和公众产生不良影响。
UTC原有近千个直接向总部财务部门报告的下属公司, 都是独立法人单位。2005年UTC进行财务管理体系整合后, 主要是集中在6个子公司披露收入、利润状况, 其报告结构如图10所示。其中最小的西科斯基公司收入也达到了47.9亿美元, 为公众对公司的了解提供了方便。
(五) 财务部门在资本运作特别是并购过程中发挥着重要作用
首先, 以财务部门为主进行的尽职调查结果直接影响决策层的决策。必须通过尽职调查, 向决策层提供真实的财务会计信息, 了解被并购的公司是否存在法律风险, 是否有逾期贷款等信誉方面的不良记录, 是否拖欠工资、税款等。
通过尽职调查可以判断对方的卖价是否过高, 为准确把握收购价格、降低收购成本提供依据。
其次, 财务人员在并购团队的人数占较大比重。如UTC在收购林德公司时, 共有50人组成并购团队, 其中运营专家12人, 人力资源专家6人, 法律专家5人, 财务专家14人, 税务专家9人, 沟通交流专家4人, 财务专家人数最多。并购开始后的第一件事, 就是要由财务专家接管并控制被并购方银行账户, 并使其按收购公司的财务管理模式运行, 防范并购风险。
(六) 较强的财务团队
波音总部有1200余名员工, 其中财务管理人员有400多人, 占总部人数的三分之一左右, 形成了较强的财务团队。财务管理职能包括年度计划、预算、财务、审计等, 其中把计划职能从规划部门中分离出来, 置于财务管理部门之中, 审计部门未单列, 也放在财务管理体系内。
UTC总部有600多名员工, 其中财务人员200多名, 占总部人数的三分之一。UTC与一家主要银行合作, 并形成了一套经加密后传输的会计信息系统。这样, 不管何时都能掌握子公司的资金状态, 随时可以与债务市场和资金市场进行交流。
子公司需要资金, 如果是境外公司, 财务部门通过公司借贷形式将资金提供给子公司, 而境内公司则由财务公司通过投资公司给其增资, 境内外的区别主要是因为税收政策不同所致。
在报表编制上, 除子公司统一向总部报告外, 300多个下属公司还要另向总部财务部门报告, 实行双轨报告制度。在报告时间上也有严格的规定 (如图11所示) , 这样既满足了上市公司及时披露信息的需要, 也加强了对下属公司的管控。
UTC的资金集中按国内、国外分别管理 (如图12所示) , 每天资金都集中到这两个点上, 由财务人员统筹安排, 国内头寸资金可用于购买美国债务, 也可用于资本市场的投资操作, 以追求资本的最大收益;国际资金主要用于各下属公司头寸不足的调剂, 减少贷款规模, 降低财务费用。
四、初步的体会与建议
由于东道主的认真准备, 这次考察有一些较深的体会:
第一, 企业的发展战略至关重要。企业战略是企业发展壮大的灯塔, 确定下来后, 企业各项工作都要紧紧围绕战略来实施。波音和UTC的扩张, 都是在清晰的战略引领下一步步壮大, 成为今天傲视群雄的巨无霸企业。这个战略一定要明晰。波音以航空业务为主, 同时又不失时机地进入航天领域。它的整个计划、财务以至并购整合都以此展开。波音收购罗克韦尔的航空业务、兼并麦道、收购休斯公司等, 都是这样。此外, 凯夫明确表示, 波音不搞航空运输, 一是因为与现行法律有冲突, 二是航空制造业的获利要高于航空运输业。凯夫说, 自己的下属公司购买其他下属公司的产品, 最终从经营上讲存在着较大的风险, 如果长期下去, 是有危险的。UTC实行的是多元化战略, 在航空航天和建筑内部系统两大领域的六个主要子公司各显神通, 加速发展, 只要是有发展前景就下决心进入。所以, 集团公司要加快发展, 应当在实践中不断修订完善自己的发展战略, 使之明晰。同时, 各主要业务子公司亦要有自己的清晰的战略和支撑措施。
第二, 并购整合要成为企业发展的重要组成部分。波音与UTC作为国际上知名的老牌企业, 在走过的近百年风风雨雨中, 并购整合已成为加快发展的必由之路和企业战略的有机组成部分。特别是在经济全球化的大态势下, “卖出去、买进来”是做大做强的有效途径。在UTC去年14%的营业额增长中, 来自并购的就占到2%。另外, 在并购整合中加快形成一套规范性做法。集团公司要在十年内实现“万亿”目标, 靠常规发展模式肯定是不可能的, 而采用并购重组来加快发展是重要的战略手段。为此, 首先要明确进入和发展什么领域;二是并购与重组是一个系统工程, 要逐步形成一套规范的并购办法, 有一套明确的程序;三是要明确责任制, 特别是母公司和子公司在并购重组中的权限和责任;四是在并购重组中要有进有退。
第三, 加强集团总部的财务管控。这是提高集团公司行为能力的重要措施。从UTC和波音的情况看, 首先是职能, 财务部门不仅要管核算、资金、收益分配等, 还要管年度计划、预算、审计、并购等。其次是资金的集中管理。现在集团公司通过财务公司进行了部分集中, 但集中度还不够, 应该进一步加强和提高。三是不仅要管好子公司, 对一些重要的三级公司亦要加强财务监管。
农牧公司考察报告 第4篇
雏鹰农牧（002477）：公司公告与山东新冷大食品集团有限公司于2014年6月4日签订了《战略合作协议》。双方初步规划合作的交易金额为4-5亿元，合作期限为5年。
2013年底，公司在拓展下游方面做出调整，主要体现为停止新设立连锁店的重资产模式，计划逐步转向开拓电子商务等新渠道，以及重塑“雏牧香”品牌，将品牌定位为高端生态肉。此次合作是公司营销战略调整的重要体现，山东新冷大在下游经营方面的经验，将在中长期推动公司在品牌运作和渠道管理方面的提升。另外，此次合作，对于公司而言还能够提升产能利用率，加快品牌向终端市场渗透的速度。
生猪价格方面，经过5-6月震荡调整后，猪价三季度将实现快速上涨，并将在2015年达到高点。预计公司在养殖环节的成本优势依然突出，商品猪单位成本约在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步减亏，公司有望从三季度开始实现单季度盈利。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的下滑开始缓慢回升，5日均线抬头向上，预计未来市值回调可能性较大，建议积极关注。
华业地产：三大业务格局确保持续运营能力
华业地产（600240）：2014年公司房产业务进入业绩收获期。根据公司年报披露，2014 年计划销售102 亿，同比增长161%。公司2014年的销售计划中，大部分货值位于一线城市，完成计划的概率较高，预计公司2014年签约销售额为80-100亿元，同比增长100%-150%。
同时，公司2011年涉足金矿行业，目前在陕西拥有2个金矿探矿权，预计年底前取得采矿证；在新疆拥有新疆托里塔尔巴斯套金矿，计划于年底前正式投产。另外，公司通过参股国泰君安申易投资基金，进入金融行业。
目前，公司已经初步形成“房地产、矿业、金融”的三大业务格局，未来公司将进一步优化产业结构，实现多元化发展的发展目标，以确保公司的持续运营能力。公司2013年末在手资金26.32亿元，2014年我们预计销售回笼资金将超过80亿元，公司在手资金丰富，转型步伐可期。
总的来说，公司是走在转型前列的房企，正准备从传统的开发业务，向多元化的方向迈进。除了房地产金融，公司可能将地产行业的产业延伸作为公司未来几年的主要发展方向。
操作策略：二级市场上，公司股价震荡上涨，短期均线呈多头排列拐头向上。成交量缓慢回升，建议积极关注。
林州重机：业绩拐点显现
林州重机（002535）：近日，公司发布了近五年（2014-2018年）的战略转型规划纲要，提出了在巩固好当前公司煤炭综采成套设备市场份额的同时，通过稳步转型，将公司打造成为国内领先的能源装备综合服务商的战略构想。
一方面，公司已与中国科学院自动化研究所合作发展工业用智能机器人业务。规划期内，公司将通过持续增加投入的方式，着手研发适用于装备制造业的工业机器人产品。这一业务将有效地培育公司新的利润增长点，助推公司的战略转型计划。
同时，公司计划投资30-50亿元，先发展油服业务，再用油服业务带动油气装备业务的发展。规划期内，公司计划投资30亿至50亿元，在持续扩大油服业务同时，积极进入油气开采装备及工具设备制造领域。预计未来公司能源装备综合服务商的战略目标将有效得以实现，最终完成公司的战略转型。
另外，2014年一季度公司收入增长44%，净利润增长10%；母公司净利润同比增长15%。公司业绩拐点显现，预计未来一年业绩将逐季提升。
操作策略：二级市场上，公司股价稳步回升，短期均线拐头向上，中长期均线也开始呈现抬头趋势。同时，成交量大幅攀升，预计未来股价上涨可能性较大。
双鹭药业：回购彰显公司信心
双鹭药业（002038）：近日，公司拟在股东大会审议通过后 12 个月内，以不超过45元/股的价格，以自由资金通过深交所集中竞价交易方式回购公司股份。
公司系国内优秀生物制药企业，2013年业绩增速放缓主要受子公司亏损拖累。2014年一季度业绩已有好转，重回增长快车道。公司财务状况良好，现金充足，有能力支持回购方案。截至一季度末，公司拥有货币资金8.17亿元，远高于本次股份回购上限金额1亿元。公司在这种账面资金充裕的情况下，拿出1亿元现金进行股份回购，表明公司认为目前股价处于低估，彰显未来发展有信心。
公司业务方面，公司主导产品贝科能未来随着各地新一轮招标的顺利开展，1-2年内增速预计将继续维持。同时，公司的新药达沙替尼已申报生产并完成现场核查；来那度胺完成临床，正在申报生产，同时其他新药储备丰富，未来产品线将进一步丰富，打破公司依靠单一品种的经济格局，有效推动公司业绩的提升。
操作策略：二级市场上，公司股价呈上升趋势，5日均线成功站于中期均线之上。MACD指标方面，DIF线上穿DEA线，传递出较强的买入信号。
雪迪龙：拓展第三方检测领域
雪迪龙（002658）：近日，环境保护部发布《关于同意开展环保服务业试点的通知》，公司成为首批19 家环保服务业试点单位之一，重点开展环境监测社会化服务试点。2013 年受益于脱硝市场爆发，公司环境监测业务快速增长。2014年脱硫监测逐渐进入更换期，预计未来将迎来新增长。在脱硫脱销监测系统业务维持稳定后，环境监测服务业务将成为公司业务发展的重要推动力量，作为脱硫脱硝监测系统的龙头企业，预计公司运营服务业务发展将快于行业平均增速。
另外，公司储备新业务众多，例如第三方检测，对公司来说属于一个全新的领域。目前我国检测行业正处在快速增长期，随着强检市场的放开，我国第三方检测业务将在未来爆发，民营检测机构将迎来良好的发展前景。公司此次拓展第三方检测业务正是抓住了目前检测行业市场化、去行政化的机遇，布局第三方检测领域。通过此次设立全资子公司，可以拓展现有业务范围，有利于公司向综合型的环保业务领域发展，符合公司的长远发展规划。
操作策略：二级市场上，公司股价经过一段时间的低谷后开始回升，短期均线呈现上行态势。预计未来股价上升可能性较大，建议积极关注。
华平股份：有望中标大单
华平股份（300074）：近日，安徽省在线课堂招标正式开始，揭开50亿全国市场大幕，而华平股份将成为此次招标最有力的竞争者。
我国部分边远地区生源数量有限，而师资力量奇缺，当地学生缺乏与同学和老师的足够交流，不能享受高质量老师的授课，成为影响边远地区教育公平的主要障碍。通过技术手短，采用视频双向传播技术，用在线课堂的模式改变教育资源公平问题成为目前最为可行的选择。
未来凭借在线课堂的学校经验与合作关系，结合更多的并购与资源整合，华平深入全面布局在线教育行业将被看好。相比于目前主要从事在线教育的公司，华平这类视频会议厂商在视频传输和云平台搭建方面有明显的优势。在线课堂业务为公司的长期布局发好了基础。
除了远程视频教育之外，公司的数字化手术室业务也会推动今年业绩的增长。数字化手术室能实现手术直播、手术录播、专家远程会诊功能，是未来手术室发展方向，市场容量千亿级别，处于刚刚起步阶段，预计今年收入达到5000万元。
物业公司考察报告 第5篇
2005年9月5日我局组织城区物业公司经理赴全国率先实施物业管理的先进城市———深圳市房管局进行了实地考察，考察座谈会于9月7日上午在深圳市房管局宾馆进行，深圳市房管局物业处副处长、办公室主任、物业协会会长及二位物业公司经理参加，座谈会就怎样加强对物业公司管理，怎样推行前期物业管理招投标等问题进行了深入广泛的交流，从中使考察人员受益非浅，达到了考察的目的和效果，现将有关情况汇报如下：
一、考察情况
（一）政府重视，加强领导、健全机构。
深圳市政府把物业管理工作列入政府重要工作之一，把打造文明城市与建设文明小区紧密结合在一起，十分重视组织领导和组织建设。
1、组织领导层次高，深圳市成立物业管理委员会由市政府牵头，主管副市长任委员会主任，深圳市政府副秘书长、深圳市住宅局长任副主任、成员由6个行政区和计划、财政、国土等13个部门领导及深大电话公司等4个企业负责人组织；委员会下设办公室和物业管理招标办办公室，两个办公室均设在深圳市住宅局，负责日常工作；各区人民政府也成立相应机构，领导辖区内物业管理和老住宅区整治改造工作。
2、建立合理业主委员会组成监管管理机制，齐抓共管。一是各物业行政主管部门对业主大会，业主委员会的成立及活动进行指导，监督和管理。二是街道办事处，社区工作者或社区居委会负责业主大会的成立及首届业主委员会的选举工作，指导监督业主大会，业主委员会的日常工作，并处理物业管理与社会管理的相互关系。三是由物业主管部门、政法委、维护办、街道办事处、社区工作站或居委会、派出所、业主委员会、物业管理企业组织联席会，联席会由街道办事处召集和主持，主要协调解决物业管理中的疑难问题，（二）、重视法制建设。
深圳市物业管理起步早，政策法规建立超前，对发展物业管理具有前瞻性和预见性，1994年出台了《深圳市经济特区住宅区物业管理条例》。开创了我国物业管理法制建设先例，之后相继出台了《深圳市经济特区住宅区物业管理行业管理办法》《、深圳市家庭装饰装修管理办法》、《深圳市业主大会和业主委员会指导规则》等十二种物业管理政策法规。为深圳市物业管理的健康发展起到了重要作用，从时间上看，我国制定的一系列物业管理政策都是在深圳经济特区制定的物业管理政策法规的基础上修改出台。
（三）加强开发、物业综合管理推动物业产业发展。
1、深圳市现有注册物业管理企业898个，管理项目3500余项，对物业企业的管理主要是资质管理，除每年进行年检外，在适当时间与工商部门联合检查，检查内容包括：企业是否按申报项目操作，企业是否帐目公开，企业实际操作是否降低资质申报条件，对外来企业实行登记备案制度等，通过检查整顿规范提高管理水平，减少业主投诉。
2、严格推行物业管理合同和业主公约必须是在开发企业售房时就与业主签定，而不是在向业主交房时签定物业合同和公约。
3、加强物业管理从业人员培训，深圳市专门设有房地产和物业管理进修学院，为上岗培训和继续教育创造了先决条件，学院每年不断循环组织物业管理人员培训，新的物业管理政策法规和物业管理理念不断从这里输出，从而提高员工素质和管理水平。
4、建立物业管理招投标机制，把物业管理引入市场机制，2000年下发了招投标管理工作通知。成立了招投标办公室，制定了招投标有关程序规定，设立考评专家库，在一些规模小区开展了招投标工作，对达到5万平方米的小区准备强行启动招投标。
（四）全方位、多角度解决物业收费问题。
一是通过煤体加强物业管理宣传工作，二是要求开发企业与业主签定的物业服务合同和业主公约内容必须明确到位，三是物业企业的服务承诺要到位，四是对恶性欠费的业主物业管理人员耐心上门催收或找工作单位，单位解决不了的起诉法院，五是要求业主委员会成员带头交纳，不能拖欠，也不能领导业主集体拒缴或组织上访，深圳市物业平均收费率达98%。
二、我市与深圳市物业管理的差距。
（一）、起步时间的差别，深圳市物业管理起步于1981年，人们对物业管理的消费观念已基本形成，接受和认可物业管理已成为人们生活中必不可少的一项内容，而我市物业管理起步于2000年，人们从福利性住房管理过渡到商品化住房管理还有一个转变的过程，不可能一蹴而就。
（二）经济基础的差别，深圳是一个经济发达地区，城市整体生活质量和生活水平我市是无法相提并论的，在深圳人们追求的是高收入、高消费，深圳市物业收费每平方米最低 2.6元，而我市最高0.4元。
（三）、物业市场的差别：深圳具有一个庞大的物业管理市场，全市注册企业898家，一级企业50家，管理项目3500余项，管理面积6000万平方米。我市注册物业企业25家，全为三级以下企业，管理项目30项，达5万平方米以上只有8个小区，管理面积173万平方米。
（四）业主委员会管理机构设置差别，深圳市将业主委员会的选举与日常工作划归到社区工作站或街道居民委员会，有利于业主（也是居民）与社区的联系与小区管理的协调，我市物业小区业主委员会选举及投诉、归属物业管理主管部门。
（五）水电抄表的差别：深圳市物业小区的用电全部由电力部门抄表到户，水除高层二次加压外，也全部抄表到户，我市截止目前水电抄表到户仍没有落实，是物业投诉的焦点、也是物业管理的难点。
三、几点建议。
物业管理涉及面广，情况错综复杂，要走向成熟，还需要一个漫长的发展过程，尽管我市与深圳有许多不同之处，但深圳在管理理念和管理模式上还有许多我们可以学习和借鉴的地方，为此在今后的物业管理工作中注意作好以下几个方面：
（一）物业管理部门应积极主动的向政府及有关部门作好工作汇报和意见反馈，在认真调查研究的基础上，多拿建设性意见，争取领导的重视和支持。
（二）加大物业管理政策法规的宣传，要通过各种宣传形式使物业管理法规深入人心，不断转变人们对物业管理的重要性和必要性的认识，要通过宣传树立我市市民物业消费商品观念，增强业主自治自律意识，推进物业管理迈向规范化、法制化轨道。
（三）不断完善物业管理政策法规，目前我市出台的《安康市城市居住区物业管理实施办法》和《安康市住宅共用部位共用设施设备专项维修资金管理使用办法》等一批法规，为促进我市物业管理发展起到了积极作用，但针对性政策缺位，应加快出台《安康市物业管理投诉受理暂行办法》、《住宅共用部位共用设施设备专项维修资金使用续筹办法》和《安康市城市居住区业主大会指导规则》等地方性政策法规，进一步完善政策法规体系。
（四）加强领导，建立物业管理相适应的组织机构，一是应建立物业管理高层次的议事，决策权威机构，指导政策法规的执行和研究超越信访部门，物业主管部门权限的热点、难点问题，尤其是一些长期议而不决困扰政府部门工作秩序的问题；二是根据目前我市物业管理市场发展需要应组建安康市物业管理协会，提升物业管理自我约束，自我管理能力和发展空间，为繁荣物业市场，共创文明城市共负职责。
（五）强化物业管理监管力度，全面提高物业管理质量。一是要建立监督管理制度，不定期对物业企业进行综合检查和抽查，尤其对经过等级评定的小区，更要从服务标准上严要求严管理，达到服务与收费相一致；二是建立物业企业信用档案，从评定先进单位、文明小区活动中鼓励企业讲信誉、守信用；三是加强企业资质管理，对业主投诉多服务质量差限期整改、坚持不改的企业降低资质等级或注销其资质证书。四是要求物业企业服务行为公开化，接受业主监督，凡与业主签定的合同内容要公开，服务项目、收费标准要公开，五是加大物业从业人员技能培训，把坚持持证上岗与上岗培训结合起来，使物业管理人员不断提高管理水平，以适应物业管理产业发展需要。--作者：jionns--发布时间：2006-2-17 22:12:49--2003年11月4日至10日，我单位一行四人夏天、桂征宇、张金玉、徐皓前往物业管理的前沿阵地——深圳、珠海、广州进行了为期一周的考察活动。首先，我们到达了深圳，深圳是我国物业管理的发源地，自1981年第一家物业管理公司——深圳市物业管理公司成立至今已走过了二十多年的历程。早在1994年市人大就颁布了《深圳特区住宅区物业管理条例》，并于1999年进行了修订。在这20多年中，深圳市物业管理从无到有，从小到大，从不规范到规范，从单一的管理到全方位服务，从自建自管到市场公开竞争，从没有规矩到政策法规体系逐步完善，发展成为一个社会化、专业化、市场化程度较高的“朝阳行业”，成为城市管理的一个重要组成部分，为深圳创建花园式国际化大都市做出了积极贡献。目前，深圳物业管理行业共有从业人员79352人，其中经营管理人员有13247人，占16.6％，房屋及设备维护管理人员11368人，占14.3％，保安（转载自本网，请保留此标记。）、保洁、绿化等54606人，占68.8％。全市物业管理企业员工持证上岗率达90％以上，小区、大厦管理处主任、部门经理以上人员90％达到大专以上文化程度或中级以上技术职称。全市共有物业管理企业1100多家(取得资质证书的600多家)，从业人员达15万人左右；管理全市2万平方米以上的住宅小区400多个，工业区400多个，高层大厦2000多座，特区内物业管理覆盖面达到90%以上，涌现了一批如万科、中海、中航等在全国有一定知名度的物业管理企业，在全国各地承接物业管理的建筑面积达2000多万平方米。在我国物业管理行业始终处于领先地位。在深圳期间我们考察了中航物业管理有限公司托管的航苑大厦，带着一些日常管理中的问题及政策法规方面的问题，我们向管理处周主任作了一些简单的询问，通过周主任对该大厦管理状况的介绍我们受到了一些启发。在日常管理中该公司采用了保洁外包的方式，区域内所到之处，无一处有脏乱差的现象，室内墙体的面砖用纸巾檫拭法进行测试，根本检查不到任何污迹。保安工作由该公司进行独立管理，我们发现该管理处的保安所有的保安都趋向年轻化，并能注重自身形象——主动向来宾及管理处领导敬礼。看到这一切我们在心里纳闷：多少薪水怎么能达到如此高的管理标准，经询问，该管理处每年支付给保安的薪水（包括奖金和福利）为3万元/人?年，比我们地区整整高出了2倍多。再问及维修人员的工资，管理处周主任介绍大概是5万元/人?年，这更比内地高出了一大截。如此高的支出，管理处的收益如何呢？周主任介绍，该大厦写字楼3.2元/月?m2，多层住宅0.8元/月?m2（深圳市规定普通住宅的物业管理费在0.8—1.0元/月?m2），如此高的物业管理费业主承受得了吗？据周主任介绍，该物业的物业管理费全年的收缴率基本是100%，极少有业主拒交物业管理费，业主对物业管理费的交纳基本就向交水电费一样，认为是理所当然的，在无锡，业主对物业管理的认识尚未达到如此高的境界。当然，物业管理公司首先要服务好，把服务工作放在第一位，这是周主任在给我们作介绍时反复强调的问题。说明了当地的物业管理公司，在服务理念方面已全面转变并适应，内地物业公司尚须进一步转变观念，真正从行动上确立“业主是上帝”的服务理念。另外，我们还了解到深圳市政府作了明确的规定，对两次供水的小区，物业管理费提升20%，以补贴物业管理企业，无锡对这一可行性措施应予以考虑，以减少物业管理企业的亏损面，真正把物业管理企业推向市场。接下来的几天内，我们一行四人在中海物业管理有限公司市场部鞠主任的陪同下，参观考察了该公司全权托管的中海华庭及世界贸易广场。唯一感到不同的就是，物业管理费更高了，此两处的小高层及高层住宅收费标准为4.0元/月?m2，商住两用楼为9.0元/月?m2，写字楼为10元/月?m2，但市场部鞠主任介绍物业管理费的收缴率基本是100%，这一方面说明了，物业管理公司的服务已确实到位了，让所有的业主感到物有所值；另一方面说明了，当地业主对物业管理的认识已成熟，真正确立了物业管理的消费理念。随后我们又考察了珠海及广州的部分小区，虽然没深圳那么完善，但已基本接近，给我们的总体感觉就是：这些地方的物业管理比我们地区发展快，各项服务工作已走上了规范化的轨道。为期一周的考察不仅对我们物业管理人大有启发，而且对业主及物业管理行政主管部门也有着深远的意义，总的概括有如下几个方面：
一、物业公司服务质量过硬，充分体现了人性化的管理。保安遇见业主面带微笑；物业公司充分考虑业主的方便，在地面的台阶转接处设置明显标识；内地物业管理公司难道在这些不需花费成本，又能讨好业主的问题上都做不到吗？显然不是，只是尚未真正确立服务的理念。2002年7月份，我单位在对无锡市物业管理企业的调查中发现有82.8%的企业处于亏损状态，主要原因还是物业管理费收缴率低，收缴率低一部分原因得归结于物业管理本身的服务不到位，随着市场的变化（目前，很多外地知名物业管理公司已大幅度地进驻无锡，如深圳万科、中海等），无锡物业管理企业如再不彻底转变观念那只能等待市场的淘汰。
二、业主已形成了物业管理的消费意识。在考察期间我们感到出乎意料的是，不管是大厦还是住宅小区，无论是中航物业还是中海物业，在如此高的物业管理费的标准下，收缴率竟然能达到100%。这说明了当地业主已形成了物业管理的消费意识，对物业管理的认识已日趋全面、成熟。我们期待无锡的业主能尽快成熟，这一方面得依赖于物业公司本身服务的规范化，另一方面得靠新闻媒体的客观公正的宣传。
三、政府对物业管理的重视程度高，物业管理相应的政策法规完善。在深圳我们了解到，当地政府制定了很多物业管理方面的政策。如：制定了普通公寓（多层）的收费标准为0.8—1.0元/月?m2；对两次供水的小区明文规定物业管理费可提升20%。这些政策的制定对无锡地区来说，目前可能偏高了，但我们是否可以制定类似的政策来促进物业管理的发展，使物业管理尽早走上规范化、良性发展的轨道。这些方面尚待相关部门去进一步深入的探讨，以制定适合无锡当地环境的标准。南方的考察对我们感触颇深，我们觉得要进一步搞好物业管理工作，在以下几方面需加大力度。
1、加大宣传力度，转变群众观念，创造良好的物业管理的发展环境。各新闻媒体要站在公正的立场上，以正确的舆论导向引导社会和群众，充分认识物业管理在市场经济条件下产生和发展的必然性，广泛宣传业主、物业管理企业、政府各主管部门、社会基层组织在物业管理发展中的地位和作用，使群众对物业管理的客观性、必然性、规律性有全面的了解，使全社会都理解和支持物业管理，形成物业管理发展的良好社会环境。
2、各级党委、政府要把物业管理工作列入重要议事日程，作为城市管理的重点工作抓紧抓好。物业管理是城市管理的重要组成部分。推行物业管理是人民群众改善生活环境的需要，是加快城市化进程、实现城市可持续发展的需要，也是实现房地产保值增值的需要；推行物业管理可以提供大量就业岗位，缓解就业压力，促进社会稳定，其本身也是一个重要的经济增长点。规范化的物业管理不仅有利于改善城市容貌，而且有利于社会主义精神文明建设，是逐步改革城市经营管理方式的重要措施。各城市党委、政府应站在城市管理体制改革和进一步加快城市化进程的高度，充分认识物业管理工作的重要地位和作用，把物业管理工作列入重要议事日程，根据各自具体情况，制定切实可行的工作方案，明确目标并层层分解，使其真正抓出成效。采取适当有效的方式抓好综合整治，为推进物业管理创造条件。
3、各级政府要加大扶持力度。物业管理行业是社会主义市场经济的产物，同其他新兴行业一样，在其起步发展阶段，需要政府部门给予多方面的政策扶持。一是政府在税收政策上要给予优惠。物业管理目前在我国定位为微利行业，实际运行中由于多方面原因更多的是在亏损经营。即便如此，物业管理企业也要按规定上交营业税，使企业更加入不敷出。在这方面，需要政府在政策上予以支持，使其尽可能多地享受到第三产业在税收上的减免政策。同时工商、财政、物价、公安、消防以及水、电、暖等相关部门也要从促进物业管理发展的大局出发，创造宽松的发展空间。二是要建立健全物业管理行业管理机构。深圳市在总结物业管理二十年的发展经验时就指出：健全、务实、高效的行政管理机构是推动行业发展的重要因素之一。
4、加快立法，健全法制。通过这次考察，我们发现，深圳在物业管理方面的法规已进一步细化，如制定了普通住宅的收费标准0.8—1.0元/月?m2，对两次供水的小区明文规定物业管理费可提升20%。虽然，无锡目前参照江苏省的有关规定制定了0.1—0.5元/月?m2的收费标准，但大部分老小区都是执行的0.1元/月?m2（6、8、10标准折合成每平方米的价格）的收费标准，这对无锡这样一个经济较发达的城市，这样的收费标准合理吗？另外，对两次供水的小区，政府无任何的补贴，这对本身微利甚至亏损的物业管理企业更是雪上加霜。这些都有待政府相关部门去进一步考虑，以尽快出台相应的政策法规来扶持物业管理的各项工作，为物业管理行业提供良好的规范化的发展空间。附考察物业概况： 【航苑大厦】总建筑面积13万m2，其中包括1幢高层写字楼、8幢多层住宅；托管公司：深圳中航物业管理有限公司；物业管理收费标准：大厦：3.2元/月?m2，多层住宅：0.8元/月?m2。【中海华庭】占地面积3.2万m2，总建筑面积11.5万m2，其中包括写字楼和小高层住宅；托管公司：深圳中海物业管理有限公司；物业管理收费标准：写字楼：6.0元/月?m2，小高层住宅：4.0元/月?m2。【世界贸易广场】总建筑面积11.6万m2，大厦集办公、商业、住宅于一体；托管公司：深圳中海物业管理有限公司；物业管理收费标准：写字楼：10元/月?m2，商住楼9元/月?m2，住宅4元/月?m2。无锡市金佳物业管理中心第二物业管理课题调研组二oo三年十一月十八日
金色交响小区物业管理项目调查分析报告
报告人：张银平（200911008214）唐统全（）赵 标（）
指导教师：邓晓盈
报告形成时间：2012年5月20日 分工：（赵标和唐统全负责物业基本情况部分调查并撰写相应部分报告，张银平调查并撰物业管理公司及本项目物业服务部分，其余工作共同完成）目录
1、项目基本情况
1.1、项目坐落区域和地段 1.2、项目规模
1.3、项目类型及户型 1.4、规划限制条件 1.6、建筑风格和色彩
1.7、项目调查时点交易挂牌总价和单价 1.8、项目建设、设计、施工单位
1.9、项目建设开工、竣工、开盘、入住时间 1.10、项目配套
1.11、业主大会及业主委员会情况
配图：项目区域位置图、项目平面效果图、主力户型图、项目大门（或大堂入口）图、项目现状图等。
2、物业管理公司介绍 2.1、公司名称 2.2、组织机构 2.3、性质 2.4、成立时间 2.5、资质等级
2.6、管理服务项目类型和总数 2.7、获得的各种荣誉等
3、针对本项目的管理服务分析 3.1、收费标准、收费时间
3.2、针对本项目所制定的制度名称 3.3、管理服务内容及实施部门 3.4、管理服务内容落实情况 3.5、管理服务效果评价和建议
配：到项目现场拍摄的项目各公共部位、共用设施设备现状图
4、调研分析体会
4.1、张银平的调研体会 4.2、唐统全的调研体会 4.3、赵标的调研体会
1、项目基本情况
1.1、项目坐落区域和地段：
金色交响家园属昆明市盘龙区青云办事处管辖,位于世博板块，世博吉鑫园 后沿东三环前行约3公里虹桥立交西北方向，位于东三环与人民路延长线交汇处，项目总投资为139000万元。1.2、项目规模
1.2.1、项目占地:本项目占地530余亩。1.2.2、建筑面积:609039平方米。
1.2.3、项目总幢数:分五个组团，共98幢，分别为：春莺组团共22幢，夏意组团共27幢，花语组团共15幢，水韵组团共18 幢，秋恋组团共16幢。
1.2.4、总单元数：724单元； 1.2.5、项目总户数：4303户； 1.2.6、居住户数：3522户。1.3、项目类型及户型
1.3.1、项目类型：普通住宅,商铺,多层,花园洋房。
1.3.2、户型分类：项目建设98栋住宅楼，分为d1标、d1底、d1顶、d2 标、d2底、d2顶、d3标、d3跃、d4标、d4底、d4顶 11种户型。沿东三环的10栋独立商铺均为二至三层。另外还有1栋综合楼。
1.3.3、主力户型：已知的主力户型为102平米的3室两厅一厨2卫和133平米4室两厅一厨2卫。1.4、规划限制条件 1.4.1、容积率：1.59。1.4.2、绿化率：44.20%。
1.4.3、建筑限高：24米（该小区处于巫家坝机场航空限高区）。
1.5、建筑风格和色彩：建筑风格是西班牙风格，色彩各个组团部同，分别 为：春莺，棕黄色；夏意，棕色；花语，棕灰色； 水韵，棕红色；秋恋，青灰色。
1.6、项目调查时点交易挂牌总价和单价 1.6.1、总价:7470元/平米。1.6.2、单价:62万（夏意组团，2房，坡地住宅）。1.7、项目建设、设计、施工单位
1.7.1、建设单位：云南金沙房地产开发有限公司。
1.7.2、设计单位：云南怡成建筑设计。1.7.3、施工单位：此项目面大量广，由很多施工单位分标段建设，具体为： 昆明市晋宁建筑工程公司负责：“金色交响家园”二期配套校区工程一标段；
云南万利金属结构工程有限公司负责：金色交响家园二期配套工程室内网球场； 云南恒上钢结构有限公司负责：“金色交响家园”二期配套校区工程二标段； 云南建工集团第七建筑工程有限公司负责：金色交响社区垃圾中转站、金色交响家园（一期）工程九标段、金色交响家园
（一）期工程七标段； 瑞丽市宏程建筑工程有限公司负责：金色交响家园
（一）期工程六标段、金色交响家园
（一）期工程十标段、金色交响家园工程（四标段）； 云南宏仁建筑工程有限公司负责：金色交响家园
（一）期工程五标段、金色交响家园（一期）十一标段；
云南思茅昌霖建设工程有限公司：金色交响家园工程（三标段）；篇三：物业管理考察报告 物业管理考察报告
（一）考察情况
1.物业管理人员专业素质和综合素质高：
荔湾分局副局长首先向我们介绍了荔湾区的物业管理情况，然后分别就物业管理宏观方面和细节问题发表了自己的见解。物业管理科科长谭耀光曾任是广州地名办的编辑，知识面广，具有很好的沟通能力，对物业相关的法律法规更是烂熟于心，娓娓道来如同在讲自己的经历一般，让人肃然起敬。2.政府重视，视物业管理为民生工程，一切皆依法办事；
（1）我们去参观的那天上午，谭主任整在参加一个物业管理项目的招投标活动，他们组织有100多名专家组成的评审团参加评选，一切皆依法而行。（2）荔湾区的物业管理工作在广州市算得上是优秀单位，他们自己编辑出版了物业管理文件、法律法规、制度的汇编书籍，并且积极参加国家组织的物业管理方面的学习班、研讨会等各项活动，管理工作与时俱进，不断学习、创新、进步。
（3）开创全国先河，建立了中国第一个物业管理协会，会员包括各个阶层的代表，通过这个组织听取各方的真实意见，把握舆论的导向，占有言论主动权。3.对居民小区的物业管理视具体情况，制定相应的管理方法。
（1）工租房的管理：广州房管局并没有把工房全部卖掉，现在仍然拥有大量的工租房。这部分小区房管局不参与管理，由房管站直接管理，没有物业管理费，只收取3元/月.平方米的租金，物业管理支出不足部分由政府承担。（2）80年代以前的商业房小区，由房管局下属的房管站对物业进行管理，物业费0.7元/月.平方米。物业管理只包括保安、保洁、路灯。绿化或大修需要投资的，由政府直接拨款。此类小区为亏损经营，政府补贴。
（3）80年代以后建立的商业房小区，完全推向社会管理。物业费2.8元以内自行定价，不必通过物价局批准，2.8元以上，需要经过物价局得批准才可以。物业公司的收入来源有三个，物业管理费、车位费租金及管理费、底商的租金及管理费收入。（车位费收费保准一般为车位费400元/月，管理费120元/月）主要是以租金维持物业公司的正常运转。
4.物业费收取情况：基本和内地一样，越是老、旧小区，物业费收取越难，越是新小区，收取越容易，很多新小区物业费收取率高达100%。对于不交物业费的业主，实施软硬兼施的办法：（1）主动和家里的老人聊天，帮他们提东西，进出门细心的搀扶，通过感化老人，来感化其他人。（2）派一个工作人员每天坐在他家门口予以催收，碍于面子，一般也能交。（3）通过法律手段解决。
5.建立合理业主委员会组成监管管理机制，齐抓共管。一是各物业行政主管部门对业主大会，业主委员会的成立及活动进行指导，监督和管理。二是街道办事处，社区工作者或社区居委会负责业主大会的成立及首届业主委员会的选举工作，指导监督业主大会，业主委员会的日常工作，并处理物业管理与社会管理的相互关系。三是由物业主管部门、政法委、维护办、街道办事处、社区工作站或居委会、派出所、业主委员会、物业管理企业组织联席会，联席会由街道办事处召集和主持，主要协调解决物业管理中的疑难问题。
二、我市与南方物业管理的差距。
（一）、起步时间的差别，广东的物业管理起步于1981年，人们对物业管理的消费观念已基本形成，接受和认可物业管理已成为人们生活中必不可少的一项内容，而我区物业管理起步于2000年，不论从政府部门以及领导的重视程度还是业主对物业管理的认识，都需要有一个过程。
（二）经济基础的差别，广东是一个经济发达地区，城市整体生活质量和生活水平我市是无法相提并论的，在广东人们追求的是高收入、高消费，其物业收费每平方米2.8元以下无须通过物价局的批准，自行定价，而我区目前收费标准为0.15元和0.2元，并且要经过物价局审批才可以。
（三）业主委员会管理机构设置差别，广州市将业主委员会严格按照相关法律法规选举产生（前期作好工作，尽量将选举结果导向便于政府管理的方向上来）。每年从物业公司的收入中拿出一定比例作为业主委员会的活动经费。而我区由于业主委员会没有活动经费，建立的第一个业主委员会已经无疾而终了。
（四）管理人员专业素质和 综合素质的差别。
（五）物业公司收入来源的差别：作为一个赢利的物业管理公司必备 的主要收入来源，我们没有或几乎没有。我们在荔湾区参观了一个包括四栋楼的小区，四栋楼房中间是一个豪华的商业中心，每平方米的管理费为38元，租金另计，这些收入全部归物业公司管理。而我们目前为数不多的车位，管理费仅仅700元/年，收入不可同日而语。
三、几点建议。
物业管理涉及面广，情况错综复杂，要走向成熟，还需要一个漫长的发展过程，尽管我区与南方有许多不同之处，但在管理理念和管理模式上还有许多我们可以学习和借鉴的地方，为此在今后的物业管理工作中注意作好以下几个方面：
（一）加强物业管理人才建设，积极选拔和培养物业管理人才，提高物业管理的档次。
（二）物业管理部门应积极主动的向政府及有关部门作好工作汇报和意见反馈，在认真调查研究的基础上，多拿建设性意见，争取领导的重视和支持。
（二）加大物业管理政策法规的宣传，要通过各种宣传形式使物业管理法规深入人心，不断转变人们对物业管理的重要性和必要性的认识，要通过宣传树立业主物业消费商品观念，增强业主自治自律意识，推进物业管理迈向规范化、法制化轨道。
（三）在已经建成的小区，通过铺设绿化砖增加停车位，解决停车问题。通过加强对车辆进入小区的管理，提高车位费的收取力度。在无拓展空间的小区，引进立体停车位的管理模式解决停车问题。
（四）在尚在规划中的小区，在设计之初把商铺、底商、停车位作为小区整体规划中一个重要环节，拓宽物业公司的财源，以保证其正常运转。
地产公司考察报告 第6篇
根据年初计划安排，为进一步开阔视野、拓展思路、寻找差距，学习借鉴其他城市的开发建设理念，提高济宁房地产的开发水平，市房协于2014年4月12日至15日组织了部分会员单位的主要负责人、项目经理，在市建委副主任马建国的带领下对北京、天津、沈阳、大连等4个城市的15个小区进行了观摩考察。此次考察过程中，市房协秘书处还与天津、沈阳、大连等地的房协进行了深入交流，学习了他们在协会工作方面的一些先进经验与做法，探讨了协会今后的运作模式及发展思路，受益良多，取得了较好的成果，现将有关情况报告如下：
一、考察概况
此次主要考察了北京的雅世合金公寓、金隅山墅、星河湾，天津的柴楼庄园、美域、星耀五洲、天津滨海新区，沈阳的唯美品格、河畔新城、万科城，大连的第五郡、小平岛海御、万科溪之谷、大连明珠、万科魅力之城、明秀山庄。
1、雅世合金公寓
雅世合金公寓1：60沙盘
雅世合金公寓由雅世集团投资、北京新岁丰臵业有限公司开发建设，今年通过了“百年住居示范工程项目认证”考评，并获此殊荣。雅世合金公寓2.2万平方米，总建筑面积7.8万平方米，容积率2.2。该项目最大的创新亮点，在于“小户型里的大空间”的设计，是由中国建筑设计研究院国家住宅工程中心和日本市浦建筑设计事务所强强联手，打造出紧凑而多变的居住空间，创造了小户型、多功能的精品建筑。雅世合金公寓所采用的部分先进技术 整体规划上，雅世?合金公寓通过一横两纵四院总体整合，以复合性街区，创造出居住、活动、娱乐混合型的都市空间。景观设计上，充分汲取亚洲园林智慧，打造独具匠心的禅意园林——在围合的空间中打造汀步、绿丘、林荫、裂岩四大景观院落。技术上，采用了住宅的结构体s（skeleton）和居住填充体i（infill）居住体系十项先进技术——管线与结构墙体分离系统、干式采暖系统、集中管道井系统、同层排水系统、无负压供水系统、内保温系统、负压式新风系统、烟气直排系统等。
丰富的空间应用系统，包括dk（对面）餐厨系统、三分离卫浴系统、居室分离系统，独立玄关系统，完全收纳系统，家务空间系统等，通过对小户型空间的充分设计满足家庭对大空间的需求，也让一套房能够适应一个家庭变化成长的各个阶段的需求。为了配合这样的空间设计，该项目建筑部品和建筑技术上充分汲取亚洲先进集成住宅优势，通过管线墙体全分离技术、24小时通风换气技术、中央空调、干式地暖技术、同层排水、废气直排技术、污废分流，中水回用技术等数十项新技术系统的采用，实现建筑的百年耐用、可变和安全。
2、金隅山墅 金隅山墅项目总体规划 车库入口 楼体外观 厨房设计 车位设计 内部空间设计
由北京金隅嘉业房地产开发有限公司开发，位于海淀区，西四环与西五环之间，地处田村山麓，环境优美，是少有的城市山景住宅。该项目占地面积10.5万平方米，总建筑面积13.28万平方米，分一二期开发，一期占地面积6.2万平方米，建筑面积约为6万平米，主要以联排和叠拼别墅为主，户型上都是低密度大户型。联排面积在225㎡-270㎡之间，每一户都享有地下室、露台的私密空间。叠拼别墅面积为210㎡-220㎡，户型设计合理，下层环绕入户花园、上层可透过露台观景，成为连接室内、外空间的自然过渡。产品设计有机结合了自然和人文特点，设计细致入微，7.8米面宽，让居住者能充分地享受到****。
3、星河湾 小区绿化
由星河湾地产投资、北京富华园房地产开发有限公司开发建设，属于高档住宅小区。该项目位于朝阳区东四环路朝阳北路四季星河路，占地面积34.7万平方米，总建筑面积约60万平方米。项目北临106.7万平方米森林公园，东傍133万平方米的绿化隔离带。项目总体布局北高南低，西低中高，顺应地形、不拘一格，体现了建筑的错落之美。园区内的珍稀植物丰富多样。共有乔木50多个品种，还种植了多种灌木、地被植物及水生植物。为保证自然更替绿色，植物配植采用平坡结合、乔灌结合及花草结合的手法，既丰富了植物的层次又达到扩大绿化面积的效果，同时采用常绿植物及落叶植物营造了四季景观，让业主足不出门坐享四季景观。星河湾以黄蜡石为主要园林景观用石。黄蜡石质地细腻、石料表面光洁度好，油润感强，外观色泽艳丽，最具特色的是富含玛瑙玉质纹，布于环境中，园林质朴自然的气息能达到双事半功倍的效果。小区水系景观
设计上，星河湾自然山水庭园，结合静态、动态水景，顺应地形特点，巧妙的运用了“对景”、“借景”、“障景”以中国古典园林于咫尺之地体现大自然山水之美的造园手法，利用丰富的差异性园林语言。在起伏跌宕的山势中，生气盎然的乔林灌丛间，极其自然地串引溪流、跌泉等活水体系，山为水用，木为林用。星河湾建筑南北均为水面环绕，形成水中楼阁的特色。楼体外观
精装修方面，星河湾以独有的整体设计理念，创造出更为实用与人性化的全精装品质，用材均为世界顶级品牌。多种户型与现代简约风格、现代古典的artdeco风格、现代经典风格等多种精装风格，将高档社区独有的空间气度，发挥到了极至。内部装修
4、柴楼庄园
柴楼庄园总体规划 卫生间设计
柴楼庄园住宅区由天津双发房产建设开发有限公司开发，坐落于天津市北辰区双街镇柴楼村原址，是天津市“十一五”规划中“新家园”建设的所在地，是天津市小城镇建设示范项目之一，列为北辰区政府确定的环境立区战略重点项目工程。柴楼庄园项目占地总面积22万平方米，总建筑面积70万平方米，全部住宅由60幢点式高层楼宇组成，并辅以规模化商业等配套设施，是天津市首个全部以现代化高层住宅楼组成的小城镇。客厅设计 厨房设计
柴楼庄园项目凸显环境生态、交通方便、配套齐全、布局合理、精装舒适五大亮点。项目位于享有黄金走廊之称的京津公路西侧，紧靠近外环线，距市中心仅10余公里。建在柴楼庄园内的公交客运中心站工程，占地1万平方米，建有0.2万平方米的客运大楼，预计有10余条公交线路通达北辰各镇、市中心区、武清杨村等地。项目留有规模庞大的商业用房，将陆续引入一批超市、餐饮、娱乐、金融等行业，形成配套齐全的社区服务设施网络，知名的集贤大酒店现已进驻。规划“以人为本”设计，使每套住宅采光通透；从60平方米到200平方米，从一室、两室、三室到四室，多种户型应有尽有。小区内30篇二：房地产企业调研报告 房地产开发企业在税务稽查中存在的问题及建议
几年来我市地房地产业发展得如火如荼，尤其河东新城的拉动影响，房价更始是一路上涨，尽管国家采取宏观调控政策，仍然抑制不住房价的上扬，销售形势一片大好。然而，很多房地产开发企业的财务报表严重亏损，这与房地产市场的繁荣形成巨大反差。为了规范房地产开发企业的征收管理，辽阳市地税局稽查局近几年每年都安排对辖区内的房地产开发企业进行专项检查。现对稽查中发现存在的问题及税务稽查的几点建议分析如下：
一、房地产开发企业组织结构和经营方式中存在的问题
（一）合作建房之一：“以房换地”双方均未纳税
以房换地是房地产开发企业取得土地使用权的一种方式，具体形式是房地产开发企业以无偿转让建成后的部分房屋所有权为代价，换取土地所有人土地使用权的一种行为。因其前期投入少，对企业资金需求压力不大而被房地产开发企业普遍采用。
房地产开发企业与土地所有人在房屋与土地互换过程中均没有进行货币结算，也不通过会计帐簿核算，房地产开发企业只依据实际收取的“预收帐款”为计税依据缴纳营业税，形成偷逃税款。实际上，在房屋与土地互换过程中，房地产开发企业以转让建成后的部分房屋所有权为代价，换取了土地使用权，发生了销售不动产的行为；土地所有人以转让土地使用权为代价，换取了部分房屋的所有权，发生了转让土地使用权的行为。因此双方都未按规定缴纳税款。
（二）合作建房之二：以出租土地使用权为代价换取房屋所有权，双方均未纳税
土地所有权人将土地使用权出租给房地产开发公司若干年，房地产开发公司投资在该土地上建造建筑物并使用，租赁期满后，开发公司将土地使用权连同所建的建筑物归还土地所有权人。在这一经营过程中，双方没有货币结算，也因此忽略了税金问题。实际上开发公司是以建筑物为代价换得若干年的土地使用权，土地所有权人是以出租土地使用权为代价换取建筑物。土地所有权人发生了出租土地使用权的行为，乙方发生了销售不动产的行为。这一经营过程中，合作双方均未缴纳相应的税款。
（三）合作建房之三：按一定比例参与分配房屋，双方均未纳税
在合作建房中，甲方以土地使用权、乙方以货币资金合股，成立合营企业。房屋建成后双方按一定比例分配房屋，在此经营过程中，合作双方也未进行货币结算，在分得房屋后将房屋进行销售而未按规定纳税。在此经营行为中，未构成营业税所称的以无形资产投资入股，共同承担风险的不征营业税的行为。首先甲方向合营企业转让的土地，发生了“转让无形资产”行为，而对合营企业的房屋，在分配给甲乙方后，如果各自销售，则发生了“销售不动产”行为，因此合作双方都未按规定缴纳税款。
（四）合作建房之四：按一定比例参与收入分配，取得利润未纳税
在合作建房中，甲方以土地使用权、乙方以货币资金合股，成立合营企业，合作建房房屋建成后甲方采取按销售收入的一定比例提成的方式参与分配或提取固定利润。合营企业能够按照所取得的房屋销售收入缴纳营业税，而甲方在取得相应的利润或收入时未缴纳相应的税金。在这种经营行为中，甲方不属于营业税所称的投资入股不征营业税的行为，而属于甲方将土地使用权转让给合营企业的行为，那么，甲方在取得固定利润或从销售收入中按比例提取的收时，发生了“转让无形资产”的行为。
（五）“拆一还一”回迁户未依成本价计税
房地产开发企业对老城区或旧有居民点进行开发时，对原有住户普遍采用以建成后新房等面积换取需拆占原住户面积，对原住户在“拆一还一”的基础上增加的面积依市场价或优惠价出售的方法（俗称“拆一还一，多增补价”）取得土地使用权。对原住户增加面积缴纳的购房款，房地产开发企业仍能依预收帐款计提营业税，而对“拆一还一”等面积的部分直接视为拆迁成本，而未计算并缴纳营业税。
（六）假代建、真开发：双方同时不缴纳税金
开发商以土地所有方的名义报建，所需资金由开发商“借给”对方使用，实质为对方
（七）有挂靠关系的房地产企业之间应缴未缴税费现象。包括被挂靠企业向挂靠方收取的代扣缴税费未按规定时间申报等。
二、房地产开发企业在财务核算中存在的问题
（一）隐匿收入方面
1.企业“预收账款”不及时结转收入，造成少缴各项税金及附加。一些企业的财务人员将预收的定金长期挂账，不及时结转收入，认为只要不给购房人开具正式的发票，不将预收帐款结转到销售收入中就可以不缴纳营业税。致使“预收帐款”结转销售收入的时间滞后，通过推迟“预收帐款”结转“销售收入”时间，有意识的延缓销售收入实现，影响纳税义务发生时间。2.有的企业将预收房款记入“其他应付款”，从而隐瞒收入，部分企业将向业主收取的“代办费”、“手续费”、“车位费”等相关收费记入“其他业务收入”，未缴纳相应税金。3.提供虚假或不完整的销售面积。销售面积不属于企业纳税申报中必须填写的内容，但该数据却能直接及时反映出企业销售的进度，为初步估算销售收入实现的状况提供依据。所以企业有关人员有意识隐瞒、不肯如实提供实际销售面积，增加税务人员核算企业收入的难度。4.以物易物隐匿收入。在大额费用支付中常用其开发的商品房抵顶其所欠施工款、材料款、广告费、职工福利等费用，而在商品房“销售收入”中却不记载，造成了税款的流失。5.将自行开发的房产用于赞助、职工福利、奖励、对外投资、分配给股东或投资人、抵偿债务、换取其他单位和个人的非货币性资产等行为，发生所有权属转移时未按规定视同销售房地产，取得其收入未按规定申报缴纳税费。(二)虚增成本方面
1.利用成本核算特点虚增成本。目前多数房地产企业结转销售成本的方法是以每平米的单位造价×销售面积的金额来结转成本。由于项目开发周期跨度一般在1年以上，企业开发项目中的单位项目较多，对口的施工单位、供料商多，项目开发早期财务不能及时的取得各项目的“工程结算单”，所以在会计核算单位造价时往往使用以预算造价计算单位成本的方法。一些房地产企业的财务人员利用这一特点，自行加大早期单位平米的计划预算造价，从而达到少缴企业所得税的目的。
2.支付工程款、材料款未取得国家规定的发票，加大成本支出少缴税款。3.房地产商自用房产、出租用房产不及时从“开发成本”结转至“固定资产”，而是混入“开发产品”科目中，直接转增“经营成本”。同时少缴或迟缴房产税、土地使用税。4.企业管理人员的私家车，在企业列支并计提折旧，虚列成本，少缴企业所得税；
5.企业将预缴的土地增值税一次性计入当期损益，虚增当期成本，造成少缴企业所得税。(三)超标准列支费用 1.利息支出问题。（1）未在成本对象中分摊借款利息。由于房地产公司借入资金量大，利息支出较多。部分企业财务处理未将其予以资本化，而作为财务费用全部直接在税前扣除，影响了当期的税前利润，造成纳税滞后。（2）高利率融资。存在的问题主要有：在企业内部进行集资，超国家规定同期银行贷款利率标准扣除费用；在支付给职工利息时，有未按规定代扣代缴个人所得税的行为。
2.销售费用列支问题（1）销售人员的人数以及提成工资未如实纳入企业正常人员工资管理，而是直接混入其他销售费用中列支，销售人员的人员数量随意性大，工资支出较多，造成企业所得税及个人所得税计税依据计算不准确。（2）虚增代理费用。由于对销售代理费提取比例税法尚无明确规定，各代理公司收取费标准不一致，一些房地产公司通过支付销售代理费的形式，将收入进行转移隐匿；或将一些“灰色”成本（如无票支出、非法支出）以代理费的形式支出、转帐，挤占税前利润。（3）广告费、业务招待费超支。超标准的广告费、业务招待费支出企业混入“会议费”、“销售费用”等其他科目中，减少“业务招待费”等明细科目的账载金额。(四)其它问题：
1.发票管理问题: 该行业大多数企业都存在未按规定开具、取得发票的行为。2.印花税问题：少数企业存在合同及实收资本未贴印花问题。3.不设置帐务，特别是挂靠企业。因为目前很多房地产开发企业都是私营经济性质，有的根本没有设置帐务，也没有专门的财会人员，只在房屋销售（预售）时才临时安排开票的收款人员，致使税务机关无帐可查。或者虽设置了帐务，但不齐全，也不规范。有一部分房地产开发企业，虽然设置了帐务，但科目不全，核算不准确，会计人员多是家庭成员，财务会计水平较低，基本上只将销售（预售）收入进行了核算，其余成本、费用帐大多没有进行核算，致使所得税检查无从入手。4.土地增值税的清算问题。
为了不缴或少缴土地增值税，一些房地产开发企业采取各种手段规避土地增值税。有的房地产开发企业将全部成本和费用都放在清算税款的房地产扣除项目中，对于未销售完的房地产，不进行成本和费用的分摊；也有的房地产开发企业将具有产权的会所、地下车位等的成本也在清算税款的项目中列支。有的房地产开发企业对综合类房地产项目，如纳税人既开发普通住宅又开发底层商业用房的，在清算税款时不按项目细类分别核算，而是全部按照普通住宅对待，以偷逃土地增值税。
由于房地产开发财务核算的复杂性，加上房地产开发的时间跨度长，开发成本大，有的房地产开发企业虚列房地产的扣除项目金额，有的企业对开发成本费用进行不同项目间的分开核算，有的企业甚至存在凭证造假现象。
三、对房地产开发企业税务稽查的几点建议：(一)在稽查前对房地产开发企业进行全面了解掌握
1.在对房地产开发企业进行稽查之前，应该充分了解企业的基本情况：
其中主要包括：该企业的业务性质、经营规模、经营方式、组织机构和经营情况；财务会计机构及其工作组织；以前年度接受审计和税务检查的情况；企业的内部控制制度和财务管理制度；公司的重要会计政策的选择；企业会计销售收入的确认时限；企业销售成本的计算方法等。
2.要求企业提供一些与项目基本信息有关的证件资料 税务稽查前期工作中需要企业提供的政府部门的批件包括以下方面：⑴建委的立项批复⑵建设部颁发的建设用地规划许可证⑶城镇国有土地使用出让合同以及相关补充合同⑷国土资源和房屋管理局颁发的国有土地使用证⑸土地开发协议及补充协议（通过协议了解列支拆迁费和开发费的依据）⑹城市规划管理局建设用地许可证、建设工程规划许可证（7）建委颁发的施工许可证⑺企业与施工企业的施工合同，了解企业的建安工程支出⑻规划局颁发的建设工程规划验收合格通知书和建委颁发的建设工程竣工验收备案表（确定开发成本的终止日）⑼房地产管理局测绘队颁发的测绘明细等登记表⑽房屋所有权证，作为检查人员了解企业自用产权、移送产权、转让产权以及销售产权的依据⑾房屋管理局颁发的商品房销售（预售）许可证，作为可售面积的依据⑿企业签署的所有商品房预售契约和商品房买卖合同，作为衡量销售收入的依据。3.实地观察了解企业的建设项目相关情况
检查人员要到建设项目现场实地巡视项目的进展情况；要注意到企业的销售部、工程部、预算部、财务部、人力资源部、档案等部门实地观察了解企业各部门的职责及彼此之间的相关资料传递流程，掌握企业与财务信息有关的内部资料的传递和保存方式。(二）检查房地产行业的方法及技巧： 1.把好收入关。
（1）结合企业的售房合同、销售方式、物业管理部门的入住档案资料、企业负责协助办理房屋产权的部门办理房屋产权底册，同企业“销售收入”和“预收帐款”明细帐进行比对。（2）根据企业“销售费用”科目中发生的房管局收取的房屋买卖交易服务费（根据售房面积按定额费率收取），可以估算企业应按照其会计口径确认的收入，用倒算结果和企业的帐面销 售收入进行比较，测试其销售收入的完整性。篇三：xx房地产公司运营管理部考察报告 运营管理部考察报告
运营管理部全程参加了此次考察活动，对国内、区域标杆企业如中海、万科、绿城、中铁、华润、中天等大盘代表项目的现场管理、开放区（销售部）现场展示、装修样板间、开发节奏等进行了重点的学习和交流，汲取了一些先进的经验，对我们公司下一步开发大盘的开发管控模式有一定的借鉴经验。
在对中海公司项目的考察过程中，我们和他们进行了很多具体的交流，从中感受到中海的员工职业素养很高，敬业心、责任心很强，对整个项目团队的合作协同意识很强；无论从工程现场安全文明施工、目标成本管理、工期把控、到样板房展示以及开发节奏等各个方面进行了重点的学习和交流，对我们下一步提升工程管理水平和运营管理效率有诸多借鉴作用。下面重点谈谈我们对中海项目公司的学习参观感受。
一、工程管理方面：
中海作为国内龙头公司，管理制度完善、工程管理人员职业素质较高，从工程开工、开盘、竣工验收等各个时间节点把控严格，执行力较强，严格按照中海集团工期模板，落实各个关键节点；施工现场企业形象展示、安全文明施工、工程质量管理等方面有很强的把控。我们目前的工程管理水平与其相比存在较大的差距。在今后的工作中要重点做好以下几个方面的工作：
1）借鉴中海公司工程管理的先进经验，加强横向交流，加大工程技术人员的培训力度，提高职业素质；
2）借鉴中海公司的工程管理经验，完善公司的工程工期标准；
3）完善公司的工程巡检制度，加强对工程质量把控、加强施工现场安全文明管理、开放示范区管理，推进工程管理标准化建设，全面提升现场安全与质量管控能力；
4）借鉴中海优秀经验，完善和建立工程技术、工艺标准、验收标准，完善总包及重要分包单位（装修、园林、门窗、电梯等）选择和评价标准；
5）组织本部门员工定期学习和交流，提高自身业务水平。
二、运营管理方面： 中海作为国内龙头公司，对工程快速开发、销售快速回款都有很高的要求。在运营管理方面，尤其是落实和执行公司一二级计划，部门之间的协调等方面，管理制度明确，积累了很多经验。
他们项目从拿地到开工，一般为6个月左右（作为上市公司证照要求较严），在此期间，前期、设计、营销、工程等各部门分工明确并紧密配合，相互协调并共同督促，确保6个月必须顺利开工。
在项目正式开工阶段，围绕展示区开放、开盘销售、竣工验收、业主入伙等节点，以项目年度计划为考核依据，各部门制定年度计划，分解到月度计划，并严格执行。
每个项目的年度工程计划的制定以集团下发的工程工期标准为唯一依据，工程管理部负责编制和下发，各部门遵照执行，不得更改（集团根据市场加快或放缓开发建设节奏，进行统一修改的除外）。
工期标准按照不同的基础形式、是否含地下室（地下车库），标准层、层数等方面进行制定。在确定总包单位这一个关键环节，制度流程清晰明确，工程管理部牵头，工程、成本、招采等紧密配合，从组织考察到考察报告的形成、从招标文件标书编制定到标书发放、从组织招标答疑到总包单位最终确定及合同签订等各个环节严格把控、认真评审，最终确定综合实力强（资金、管理、进度要求）的总包队伍。选择一个好的总包队伍是完成公司年度计划的基础，在这方面，中海、中铁公司做的尤其突出，值得我们借鉴和学习。
