目标成本制度培训（精选8篇）

目标成本制度培训 第1篇

目标成本管理制度

成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线

动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。

阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。

一、职责

1、实施执行成本管理制度

2、及时、准确编制项目目标成本

3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成本中及时体现。

4、按时上报动态月报 目标成本管理

二、编制原则

1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本）

2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中）

3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。

4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。

5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。

三、目标成本控制 直接成本的构成

1、人工费：

指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。

2、材料费： 即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：材料原价（或供应价格）、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费、辅助材料、构配件、零件、半成品费用。

3、机械使用费：

指在施工过程中使用施工机械所发生的费用。包括：折旧费、经常修理费、安拆及场外运输费、机械管理费、机械台班人工费、职工福利费、燃料动力费、养路费及车船使用税，替换工具及部件费、润滑及擦拭材料费。使用外单位中小型机械租赁费、以及按照规定支付的场外运输费、施工机械安拆费等。、措施费（其它直接费）：

是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目费用。包括措施费和其他费：指履约担保手续费，工程保险费，环境保护费，现场文明施工费，安全施工费，临时设施费、夜间施工增加费，赶工措施费，钢筋混凝土模板及支架摊销(或租赁)费，脚手架摊销(或租赁)费，垂直运输机械台班费，大型机械设备进出场及安拆费，施工现场用水电气费，生产工具用劳保使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程点交费，场地清理清洁费，冬雨季施工增加费，施工津贴，铁路公路工程行车干扰费，送电工程干扰通讯保护措施费，特殊工程技术培训费，井港工程辅助费，土方工程费，施工排水、降水费，已完工程及设备保护费以及因场地狭小等特殊情况发生的材料二次搬运费。间接成本（管理费用）的构成

1、项目管理人员的工资，工资性津贴，劳动保护费等。

2、管理办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的用费。

3、职工差旅交通费，职工福利费，工会经费，职工教育经费，工程保修费，工程排污费，其它费用。4、业务招待费

5、劳动保险费、进入间接费用的存货跌价准备，项目管理中发生的其它费用。工程项目成本控制方法 1 人工费控制

提高劳动生产效率的途径：提高机械化施工水平、优化劳务分包、实行专业化作业、按定额控制用工、提高员工危机感和责任感、精简管理层、压缩非生产用工等措施。严格控制分包队伍合同外的人工费开支。2 材料费控制

加强材料计划、预算料具编审工作，努力降低采购成本；坚持现场材料验收制度，控制料具消耗总量，加强预制品定价和现场配套供应，执行限额领料制度。提高模板使用“三率”（周转率、完好率、回收率），降低钢管、扣件分包价格。做到工完场清，减少日常浪费。3 机械使用费控制

合理配置施工设备，坚持定人、定机、定岗位，提高施工机械“三率”（完好率、利用率、作业效率），合理缩短工期。4 间接费用控制

间接费用的控制关键是要有精干的管理层，提倡管理人员兼职，实行可控费用包干，节约费用开支，减少浪费。成本控制重点

1、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工预算控制及工程决算、工程索赔措施，降低工程成本。

2、论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施，推广运用新技术、新工艺、新材料。

成本核算要点

1、工程项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，促进项目管理，降低施工成本。

2、工程项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、估计成本、定额成本代替实际成本。

3、项目经理部成本核算基础资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。

4、正确、及时核算施工过程中分包队伍发生的各项费用，计算施工项目的实际成本，是项目成本核算的中心任务；设立单位工程成本台帐，真实、完整的核算项目成本。

目标成本制度培训 第2篇

案例解析》课程培训心得 参加凯德智汇 《标杆商业地产成本精细化管控流程、制度及案例解析》培训心得

本人于10月19-20日参加了《房地产设计与成本管理细节执行力》培训学习,虽然只有两天的学习时间,但倍感受益。

培训开始：讲师对房地产成本管理体系进行了一些分析:简要介绍了房地产的几个季节。春天:前几年房地产最火热的时代,排队购房, 深夜开盘,炒房热,靠的是政策的优越;秋凉,现在房地产降温的过度时期,三级市场洗牌,购房者的观望,投资者的资金压力等。严冬:房地产严冬季节是否会来临?怎样面对?房地产从春天到冬天过程中，房产公司盈利下降，加上近年调控政策持续从紧，土地成本上升、销售价格下降，导致利润空间被蚕食。地产企业再次“过冬”引发“成本保卫战”！现在的万达则是更多的向一些商业地产进军，万科正在向制造业学习,他们的对策之一：加强成本管理,将成本管理细节深化,投入增加了,收入降低了、利润压缩了,必须向成本管理要效益,成本管理显得尤为重要,是未来企业的生命线。

成本管理主要集中在:项目策划、设计管理、采购管理、工程管理之上,建立成本管理体系与实施作业过程成本控制。合约、合同的管理尤为重要,采购供方的选择和现场的管理都与成本有关

联,动态管理的纠偏,责任体系的建立都是实现成本控制的手段和措施。

怎样做好工程管理是成本管理工作的一个重要环节,设计变更和签证是成本管理的一个重要组成部分,设计变更具体在变更投入是否合理,有的直接影响销售,变更要考虑盈利,销售好又快,变更的成本盈利就在其中,反之就是成本亏损,对设计变更要慎重考虑。

选择什么样的资源,选择什么样的乙方,怎样的品牌定位,这些都是公司基于市场状况而定的,还有公司的经营计划的制定,目标的要求都是很大关系,都要考虑进去。

一、成本管理分三个方面:目标成本、动态成本、责任成本。

1、目标成本:整个项目需有明确的目标,花多少钱、建多少栋楼,定格什么样的层次水平,服务对象是哪个阶层,尤其是资金管理目标的建立、怎样使用资金合理分配和安排资金的细化分析、注意市场的变化和材料价格的变化作出分析,关键是控制点的确定,有控制点就有主要的目标。

2、动态成本:怎样控制成本的风险,建立有效的管理体系,主要落实到每个点面去,要管理好每个点面,怎样检查、核算你的钱花到哪里去,花去的钱是否有好的成品实现,这些只有通过计算才能看得出来。成本与财务接轨的问题,怎样去结算成本,分期分批的界面在哪里,成本的盈利在哪里,怎样体现出来,都是动态成本管理的工作。

3、责任成本:责任成本体系是通过确定责任主体和评价部分,通过经济指标的设定执行和考核来保证目标成本的实现,责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平,加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责,有机协调的成本管理体系,体现结果与过程并重的原则。

责任成本的分解方式:

根据成本的科目对各项目费用的责任部门及主要职责予以说明,包括控制内容,控制要点和手段,形成成本控制的指引。根据合同分类,将目标成本分解成1、合同控制清单:将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门,以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。

2、设计:开发设计部门落实成本目标。

3、招标:采购部门负责在招标中落实成本目标。

4、签约:签约部门负责将成本目标落实到合同。

5、履约:项目部、工程部在建造实施中实现目标。

6、最后是建立成本管理架构的确定:a、投资管控型b、战略管控型c、运营管控型d、职能管控型e、矩阵式管控型f、项目管理型。

二、确定考核成本的可行性:

实施方案设计是这方面的重点,设计图出来后要把资金框死在这个范围内,设计主体图纸出来后要概算出成本的范围,投资回报率的计算是成本管理的重要环节。

三、目标的调整可行性:

目标成本的调整是有条件的,整体规划的调整、产品定位的调整,开发计划的调整都是要考虑进去,只能有限制的调整,不能随意调整,不能无限制的调整,会影响整体规划和总目标的实现。

“三大纪律”:结果导向:保证目标成本的顺利实施。过程导向:开发过程中全方位方案优化管理。效率导向:实施过程中图纸管理。

“八项注意”:注意现场布局管理、注意招标环节、注意合同制定和执行、注意签证变更、注意配套管理、注意现场管理措施、注意组织协调关系、注意成品质量。

目标成本制度培训 第3篇

梳理现阶段的相关文献可知, 许多作者都尝试着给予对策构建, 部分结论也具有很强的指导意义。但其中仍存在着一个问题, 即他们似乎并没有注意中小企业的现有生产形态, 既项目制形态。这就使得有关问题的探讨, 集中在了同质化生产的情景之下, 而忽略了中小企业在产品转型上, 对市场需求极为敏感的内在要求。本文以产成品生产企业为考察对象。

鉴于以上所述, 笔者将就文章主题展开讨论。

一、项目制度成本管理的难点分析

从产业组织经济学的视角来考察中小企业的生产特点, 其因相对于大型企业存在着较少的沉淀成本, 并因大都集中于普通商品的生产领域, 从而它们根据市场需求变化来调整产品结构具有比较优势。而这种比较优势, 又为项目制成本管理带来了如下难点。

(一) 采购成本管理

中小企业受到自身组织资源存量的限制, 往往习惯于通过加深产品线来获得细分市场。这样一来, 在原有产品基础上的有限改进, 则成为提升产品差异化的重要手段。但在新产品项目生产中的原料采购阶段, 却因该类使用价值产品已进入成熟期而难以准确预测未来的销售前景。这样一来, 在无法精确确立产能水平的情况下, 采购成本可能会受乐观预期的影响而出现采购经费投入过剩的情况。

(二) 销售成本管理

抛开极少数的高科技、创新型企业不论, 大多数中小企业所生产的产品存在着较强的替代性。由此, 企业在开展产品销售时, 往往借助广告宣传、促销等方式建立起产品差异性。这种差异性包括两个方面, 即与竞争者产品的差异性、与企业前期所投放产品的差异性。可见, 这时的成本生成将集中反映在差异化的构建措施上。在缺少量化指标的情况下, 企业难以有效控制上述销售成本。

二、分析基础上的目标定位

通过以上两个方面的难点分析发现, 针对中小企业所实施的成本管理面临着诸多外部挑战。其中, 作为普通商品类型和可替代性较强等因素决定, 都将因产能水平很难准确界定而产生额外成本发生。在解决短板问题的原则下, 以下的目标定位就需要围绕之来展开。

(一) 针对采购成本管理的目标定位

在目前社会分工体制下, 以供应链为载体的企业协作机制已经成型, 而作为产成品生产的中小企业则处于了供应链的中间, 并直接拉动着上游原材料供应商的中间品销售。因此, 能否建立起一种契约关系, 来增强供应商与中小企业间的供求联动, 则成为控制采购成本的关键。

(二) 针对销售成本管理的目标定位

在目前宏观经济前景仍不容乐观的情况下, 着力于市场销售环节已成为中小企业的必然选择。然而, 作为新产品项目的市场推广存在着建立差异性的难题, 而破题则需要所元素的营销组合在支撑。从而, 针对销售成本的管理就需要建立在弹性控制的基础上。

三、定位驱动下的实践

之所以上文没有涉及生产领域的成本管理问题, 归因于:在标准化生产形态下, 生产成本的控制幅度较小, 可不作为本文讨论的重点。根据上文所述并在定位驱动下, 关于项目制成本管理的措施构建如下。

(一) 对产品项目的市场前景进行分析

从我国企业数量占比来看, 中小企业占有差不多2/3的比例;同时, 该类型企业又以普通商品生产为主。从而, 二者所形成的叠加因素, 就增大了对成本控制的要求力度。为此, 在市场需求导向下应首先对产品项目的市场前景进行分析。关于这一点, 属于市场营销学范畴, 这里只是提出引起重视。

(二) 分析基础上确定企业的产能水平

根据预测的市场需求情况合理确定产能水平, 才能从整体上完成对企业成本的控制。这里需要指出, 成本控制的目的在于规避无效成本的发生, 而不是其它。因此, 需要建立销售部门、生产部门、采购部门等多部门的联动机制, 来进行产能水平策略。

(三) 根据产能水平制定原料采购预算

随着产能水平的决策完成, 便为原材料的采购经费预算提供了前置性保证。为了保障生产的连续性, 并防止市场供应断裂, 在采购经费的预算上应给予弹性。如, 可增加0.2个系数来适度增加原材料的采购量。另外, 应强化与供应商的契合管理力度。

(四) 借助营销组合降低投入期的成本

由于中小企业的新产品项目, 往往是在过往项目上进行的局部改进。因此, 随着原有产品已步入成熟和衰退期时, 就需要将新产品投放市场。因此, 可以借助企业内部有限的产品宽度资源, 建立使用价值不同产品间的搭配销售。但其中的一类产品应处于成熟期。这样一来, 将降低新产品在投入期时的经费投入。

综上所述, 以上便构成笔者对文章主题的讨论。诚然, 针对本文主题的讨论还可以从其它方面展开, 但笔者仍在独特的视角下进行了问题探讨。

四、小结

本文认为, 相对于大型企业存在着较少的沉淀成本, 并因大都集中于普通商品的生产领域, 从而中小企业根据市场需求变化来调整产品结构具有比较优势。在目标定位基础上, 应围绕着:对产品项目的市场前景进行分析、分析基础上确定企业的产能水平、根据产能水平制定原料采购预算, 以及借助营销组合降低投入期的成本等方面进行实践。最后, 文章权当抛砖引玉之用。

摘要：诸多业界人士似乎并没有注意中小企业的现有生产形态, 既项目制形态。这就使得有关问题的探讨, 集中在了同质化生产的情景之下, 而忽略了中小企业在产品转型上, 对市场需求极为敏感的内在要求。因此, 在目标定位基础上, 应围绕着:对产品项目的市场前景进行分析、分析基础上确定企业的产能水平、根据产能水平制定原料采购预算, 以及借助营销组合降低投入期的成本等方面进行实践。

关键词：中小企业,项目制度,成本管理,实践

参考文献

[1]吕永霞.基于可持续发展企业财务管理目标的探析[J].中国乡镇企业会计, 2012 (2) .

[2]张文杰.关于强化企业成本控制的思考[J].中国乡镇企业会计, 2012 (2) .

基于作业成本核算的目标成本管理 第4篇

船舶目标成本-造船成本核算方法 第5篇

如果评估船舶采用重置成本法，则以普通钢质船为例，其重置全价包括材料费用、设备费用、人工费用、生产专用费、期间费用、利润及税金六大部分，其中材料费用、设备费用、人工费用为直接成本，构成船舶重置全价的主要部分。

一、材料费用

船舶的材料包括钢材、焊接材料、涂装材料、电缆、辅料及其他材料。

1、钢材

1）钢材净重

钢材是船舶的主要材料，按船舶主尺度估算法进行估算：

钢材净重的估算：

g=K1（L×B×H）(1)

其中：g－船体耗用钢材净重（吨）

K1－钢料耗用系数（见表1）

L－船舶总长（米）

B－型宽（米）

H－型深（米）

表1钢材系数 K1的取值

2）钢材实际消耗量

由于船舶零部件尺寸规格不统一和钢材供应的尺度问题，钢材不可能得到100%利用，在确定钢材实际消耗量时必须考虑钢材利用率。

G=g/钢材利用率（2）

其中：G－钢材总重（吨）

g－船体钢材净重（吨）

根据评估人员对有关船厂及金属结构制造厂的直接和间接调查，钢材的一次利用率在80~85%左右，二次利用率为3~7%，合计钢材利用率为85~90%。

2、焊接材料

焊接材料包括电焊条、焊丝、焊剂、钎料等，是构成船舶重置全价的重要内容。焊材的熔敷金属量以及在施焊过程中各种工艺性损耗是决定焊材消耗量的主要因素。焊接材料的选用必须与船舶所耗钢材的牌号相适应，全船焊接材料总消耗量的估算，主要依据全船钢材的总消耗量而定。

焊接材料费用 = G×K2×焊接材料单价（3）

其中：K2—焊材消耗系数

G— 钢材总重（吨）

焊材消耗系数K取值见下表

表2 船焊材消耗系数K2

我们可以发现，上表中船舶吨位越大或全船钢材消耗量越多，则焊材占钢材消耗量的比例就越小；反之则比例增大。

3、涂装材料

1）涂装材料主要指油漆，其净消耗量由式（4）确定，Gy1 = L×（B+H）×K3（4）

其中：Gy1－油漆净重（吨）

L－船舶总长

B－型宽

H－型深

K3－每平方米油漆重量

2）油漆实际消耗量

Gy = Gy1×I/K4（5）

其中：Gy－油漆实际消耗量

I－油漆稀释系数，取1.15-1.2 K4－油漆工艺消耗系数，取0.5-0.55

4、电缆

电缆价格=电缆长度×电缆平均单价（6）

电缆长度计算公式：

电缆长度 = K5×（DWT）0.15×(∑KW)0.3（7）

其中：K5－电缆消耗系数，见表4

DWT－船舶载重吨

∑KW－全船电源总功率（kw）

表4电缆消耗系数K5

注：客轮可按载客量换算为载重吨。

5、辅料及其他

辅助材料指不构成船舶产品本身而是在船舶建造过程所需要消耗的材料，如二氧化碳、氧气、乙炔、高压气、高压水等辅助材料，这项费用可按船用钢材总重量估算。

辅料费用=全船钢材总重量×钢材平均单价×辅料消耗系数（8）

其中辅料消耗系数根据经验取值为0.04-0.05;

其他材料是指如木材、有色金属等材料的费用。可按材料总额的2%~3%估算。

二、设备费用

船舶设备包括轮机设备、电气设备、舾装设备三大类，品种杂、数量多，如果一一询价，时间和经济都不允许，另外也没有必要。因为占设备数量20%的主要设备，其价值占设备总价值的80%以上，所以通过对主要设备进行询价，就可达到目的。另外，一些标准设备，例如通讯、导航设备，完全可以根据经验进行估价。

以46000吨原油轮设备估价为例：

1、轮机设备

表546000吨原油船轮机部分进口设备

表646000吨原油轮轮机部分国产设备表

2、电气设备

表7 46000吨原油轮电气部分进口设备表

表846000吨原油轮电气部分国产设备表

3、舾装设备

表946000吨原油轮舾装部分设备表

三、人工费用

人工费用根据造船工时数量确定。

人工费用=造船工时数量×工时单价

造船工时数量的估算方法，通常按全船载重吨来估算。

建造总工时Hr=0.18×（DWT）0.6287万小时（9）

其中：DWT－载重吨

四、生产专用费

船舶生产专用费包括设计费、船检费、出口船佣金、出口船银行保函费、保险费、钢板预处理费用、胎架及支撑费、船台费、下水费、船坞费、系泊和试航费、码头费、专用工具和模具费、吊运费、保修费、船东供应品的报关和仓储费、技术服务费、不可预见费等。

其中设计费用含三部分，基本设计费，详细设计费（送审设计）和生产设计费。原中国船舶工业总公司以船总技 [1986]1324 号文《民用船舶产品设计收费暂行规定》对船舶设计费用标准进行了规定，此规定以船舶设计的复杂程度和工作量大小作为设计费用依据。

船检费是指按船舶入级的要求，从设计图纸送审起，直到交船止，依据船级社的规定，进行有关的船舶检验工作和发放各种合格证书所需要支付的费用。

出口船佣金是按国际惯例，因介绍业务而支付给中间商的酬金，其费用含于船价之

中。

出口船建造合同的还款担保费，通常采用银行信用担保，银行对买方开具还款保函，并收取的保函费为出口船银行保函费。

按国际船舶建造惯例，由于船舶项目占用资金大，建造时间长，期间存在着各种不确定性的风险，如在建造过程中的损毁风险，试航过程中的全损风险等。为了确保船东和建造厂的利益，防止发生意外事故而造成经济损失，一般在船舶建造期间，都应投保船舶建造险。

船台费是指高架吊车及船台折旧费，大、中、小修费，动力费、人工费及其他相关费用。

下水费包括两个部分，一是船舶下水时所需支架、木料、润滑脂、人工费等；二是观礼及招待费。

船坞费由进出坞、住坞、排楞、移位、倾斜试验等费用组成。

系泊和试航费包括主机设备、辅机设备、甲板机械、轴系等各项试验费用。

目标成本规划解析 第6篇

本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

分析房地产成本管理目标成本论文 第7篇

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:

首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。

第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”

首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。

其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。

其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。

第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。

3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作,通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版——目标成本“决算版”。

目标成本及成本控制方法分析 第8篇

关键词：建筑工程,目标成本,成本控制,改进方法

在市场经济快速发展的今天,企业的生产成本对于企业竞争力的作用就显得至关重要。企业传统的管理方式是以财务的控制与管理为主要管理方向,对于现代化的企业来说,目标成本的管理就显得尤为重要,控制好目标成本可以在一定程度上减少企业对产品的投资,进而提高产品的收益率。随着经济的发展企业更多的选择改进企业的成本控制方法,通过在企业管理过程中目标的控制,使企业的目标成本得到有效的控制。

1成本控制主要方式

(1)标准成本控制:标准成本控制法是对成本相关指标的控制与反馈工作,事前需要对标准成本进行估测,一旦标准成本被确定出来,就需要对其进行严格地执行,从而达到对目标成本的控制;

(2)目标成本控制法:目标成本控制法是对产品生产的全过程进行控制地方法,通过对成本的控制进而对企业的管理进行全面具体地控制与管理。从企业生产原材料的控制开始,到产品的生产过程,最后到产品的销售与售后服务三方面全方位地进行控制,三方面的控制有机结合,从而得到对企业生产成本的有效控制。

(3)定额成本控制法:定额成本控制法与标准成本法相同,都是通过对产品的目标定位进行分析与调查,从而得出最优化的目标成本的方法。不同的是标准成本来自西方资本主义社会,而定额成本却是我国在计划经济过程中的产物。

(4)作业成本管理法:作业成本管理法的管理对象是具体的作业过程,所有的生产过程都可以分解到具体的作业过程。由此,对成本的控制与管理也可以通过对具体作业过程的成本进行。

2目标成本的具体程序及控制方式

(1)目标成本控制程序:目标成本控制的主要工作就是要控制企业的目标成本,其主要是围绕着企业的生产目标进行工作统筹。通过确定目标,具体展开目标,对目标进行具体的实施和事后的目标测评四个方面,包括九项工作,详见图1目标成本控制程序分解图。企业目标成本的控制包括三个方面,规划目标成本、对目标成本实现的过程以及对目标成本实现的反馈检查。通过上述三个阶段对企业的目标成本得到有效的规划,增加企业的收益率。

(2)组织目标的建立与各部分之间的关系:企业与职工作为利益共同体,需要对企业与职工之间的关系做出整体的规划,做出对企业发展、对职工福利保障都有利的方案。

3目标成本控制当中存在的相关问题

3.1企业成本控制意识不足

在企业管理的全过程当中,需要对企业的整个生产过程做出全方位、详细地管理,但是通常企业都将目标成本的控制工作交给财务工作人员,没有做到全员参与,成本控制的意识比较薄弱。企业运转从来都是有着明确的分工,企业员工的全局意识相对较为薄弱,且员工对于企业成本的控制理念完全来自其主观意识,如果没有一套成型的理念来约束与管理,从而造成了企业目标成本控制过程当中的盲目性与滞后性。

3.2成本控制机制不健全

健全的成本控制体系对于企业的目标成本管控意义重大,做好目标成本控制能够给企业带来长期的盈利,能够让企业良好的运转。但是现如今大多数企业虽然一直在推行更加有效的企业管理制度,但是具有相当大的局限性。如果部门之间配合不默契、信息交流滞后等相关问题不解决,即使有完善的机制也只能是成为纸上谈兵。目标成本控制机制不健全,主要体现在责权不对等与激励机制缺乏两方面。

3.3忽视目标“质量成本”的管理和控制

许多企业并没有意识到工程的质量和成本其实是辩证统一的关系,企业只是需要找到两者的切合点,才能实现双赢的局面,既能保证质量又不会导致成本过高。但在实际的施工过程中,项目人员往往由于重视项目质量而忽视了成本控制,造成了虽然项目质量很高,但代价是要付出巨额成本,导致整个项目的经济效益低下甚至项目拖累企业的场面,或为节约成本而制造出“豆腐渣工程”。最终也由于项目达不到结算要求而必须返工,造成额外的质量成本。因此,企业在施工的过程中要努力构建工程质量和成本之间的平衡。在项目进行施工前,就要做好计划,施工过程中不仅要保质保量,还要控制成本。但也不能一味盲目地追求超高质量,而忽视成本的发生。因为巨额的成本可能导致项目后期资金链断裂,项目不得不停工的结局。

3.4全过程系统控制不到位

(1)施工企业普遍重视事中控制,而忽视准备阶段的事前控制:施工企业的成本管理,普遍认为就是在施工实施中尽量减少成本来实现最大经营利润,但这样的成本管理理念已不能适应激烈的市场。因为施工企业普遍重视事中控制,重点是对工、料、机等费用实施约束手段,却相对忽略了施工前的成本预算和计划,更缺少了事后的分析。

(2)实施阶段成本控制的问题:1合同管理思路不清:注重施工承包合同的管理,缺乏对其它类型合同(例如:材料采购、租赁、保险等合同)的全面横向管理。注重合同的履约管理,较少对合同前期签订文本、以及合同后期终结管理;2工程变更总是不可避免,很多情况下承包商希望的是变更工程增加投资,“低中标、频变更”的现象突出;3财务管理有待加强:财务管理还存在难以明晰地掌握资金的流向,财务监督力度还有待加强;4工程计量不准:工程现场签证的及时性和准确性还不够,对部分隐蔽工程的计量还不够精准,在施工现场难一形成统一意见。

(3)竣工阶段成本控制,事后分析力度不够:竣工阶段成本控制在实施中难免有所疏忽,将影响成本控制的成果。只有加强事后分析工作,才能够明确施工过程中哪里发生了浪费现象,用以指导下一步施工。

4现阶段加强施工企业目标成本控制的建议

4.1强化成本控制和竞争意识

在目前激烈的市场竞争气候下,施工企业要树立“低的成本、高的质量、可观的经济社会效益”为企业的经营理念。强化企业内部管理机构的成本竞争意识,提高企业各部门和全员参与的成本控制意识。以工程项目的科学成本预测、合理成本计划、硬性成本目标为基准,通过对比分析实际成本与计划情况,针对偏差找出问题的成因,并及时纠偏。严格执行成本考核,加大成本控制力度。

4.2完善施工企业成本控制的组织结构

要做好施工项目管理成本控制工作,只有依靠建立建全三权分立的内部治理结构,才能有体制上的保障,如果权力得到了合理的相互监督,项目管理机构就会不断降低成本以实现经济利益、社会效益的最大化。在普遍实行项目经理责任制的管理模式下,要实现有效的成本管理应做好如下几个方面:1要构建既协调又有制衡的成本控制组织结构;2明确界定成本控制的决策层、执行层、监督层的权力范围,和形成相互制衡的机制;3使决策层、执行层、监督层的权能在项目内部小系统中实现协调,并处理好与社会大系统的关系,达到项目成本的内外部系统控制。

4.3加强质量成本的管理

企业对于成本的降低程度切不可过度,企业必须要对其生产的产品负责,不能因为单纯的利益驱动而忽视产品质量对企业的影响,企业产品良好的质量会给企业带来良好的名声,提升企业的价值,扩大企业的竞争力。企业在生产过程中,既不能忽视质量,也不能盲目建设,不考虑成本,即便是对产品有创新或者改动,不能让企业生产的产品出现质量问题,确保在结算时为业主提供满意的工程。要制定并实施一整套能够适应企业发展、能够有效控制目标成本的财务管理方案。

4.4加强施工成本全过程系统控制

加强成本预算:施工企业成本管理的突破口是推动预算管理,由于预算管理工作具有较强的综合性,往往需涉及多个科室协同配合。加强预算管理具有十分重要的意义,它能比较精准地反映施工中所需要的人工、材料、机械等实际成本消耗。在施工实施中根据预算定额可以确定人工、材料、机械的数量,在CPI指数上涨时,如果能合理地安排工作就能够避免价格差带来的损失,这样就能促使企业加强计划管理。

优化原设计方案:运用限额设计、价值工程来优化原设计,能有效控制施工成本。在环保工程的施工过程中,针对一些成本不合理的分项工程,可从现场实际情况出发对原方案进行优化。将审定的投资额和工程量先行分解到各细目工程,对各子细目的投资额进行系统控制。在保证正常使用功能性的前提下,抓住施工图设计的不规范之处,采用限额设计的原理对原设计方案作相应优化变更。采用价值工程优化原设计方案,就是要在项目成本、产品功能和可行性,三者之间寻找最佳平衡点,就是多方平衡前提下的最优方案。

实施全方位工程合同管理:施工合同主要包括土建承包合同、设备安装合同、材料供应合同等。工程合同的横向管理是指对不同类型的合同管理;工程合同的纵向管理是指从时间顺序来说,包括订立、履行、终结等环节上的管理。制定分级分类的工程变更及精准计量的管理程序:1工程变更应遵循“经济规范、必要可行”的原则;2应有“分类管理、分级审批”的程序;3要实现支付的电子化,需建立工程计量电子台账;4变更工程、隐蔽工程的签证要注意时效性;5隐蔽工程计量一定要准确。

坚持施工成本全过程系统控制:施工企业普遍过于重视事中控制、忽视事前事后控制,针对此问题,我们应坚持全过程系统控制:1在项目管理内部实行全面预算,充分发挥它在协调控制和考核中的作用;2成本控制应当包括施工准备阶段成本预测及计划、施工过程中实施成本控制、完工后成本核算纠偏及成本评价考核,每一个阶段对成本管理都起着至关重要的作用,应强调全过程控制,每个阶段具有同等重要性;3强调成本控制主体的系统观,依据成本计划设定的目标值,组织体系内部各子系统以及成本管理总体管理系统,要根据各自的责成成本、齐抓共管理发挥整个系统的作用。

规范化的全过程成本管理工作流程:成本预测才→成本计划→成本控制→成本核算→成本考核,而成本分析贯穿于成本管理全过程。具体成本管理流程见图2。

4.5采用“净值法”对成本、进度进行协调控制

美国国防部推出的“成本—工期控制系统规范”几经改进形成了“净值管理”,一直广泛应用于成本、工期的两关键要素的协调管理。

(1)净值法基本变量有:1 BCWS—计划工作量的预算成本;2 BCWP—己完成工作量的预算成本;3 ACWP—己完成工作量的实际成本。

(2)净值法的评价指标有:CV、SV、CPI、SPI(见表1)。

(3)净值法—评价曲线。依据净值法三个变量、四个评价指标,可测得某一时点成本和进度的偏差。我们用横坐标表示时间、用纵坐标表示成本,BCWS、BCWP、ACWP,事实是3个关于时间的函数,其表现形态见图3。

图中3个基本变量在理想状态下3条函数曲线会平稳上升,说明项目成本、进度管理效果较好,但在现实中曲线会出现偏差。当BCWP在BCWS曲线以下,表明进度滞后计划,需及时分析偏差原因,并采取解决方案。

(4)偏差调控方案:采用净值法能发现成本与进度的偏差,纠偏时需分析偏差产生的因素,通相应的纠偏方案,进行有效控制。当进度提前时可考虑改变进度计划,缩短相应工期;当进度延误时,承包商应当采取各种措施加快进度;当进度正常时,应总结现阶段经验加以推广,并分析尚存的问题,不断改进管理工作。

5结束语

在企业竞争如此激烈的当今社会中,如果想夺得市场竞争中的胜利,除了对自身产品的改良之外,对企业目标成本的控制也是极为重要的。对目标成本的控制,是直接性对企业生产成本进行降低,其所带来的是直接经济利益。在同类生产企业多如牛毛的市场当中,在产品性能上取得优势必然重要,但是在企业的生产过程中,对成本进行控制是更加有效的方法之一。进行有效地成本控制,是所有企业在企业管理当中必须要做好的问题,其对企业的发展具有长远的意义。

参考文献

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[2]狄新颖.目标成本法在我国企业应用研究[J].经济研究导刊,2015,(19).

[3]尹云阁.目标成本法的研究综述[J].金融经济,2014,(8).

[4]高文所.基于作业成本法和挣值法的我国公路施工企业动态责任成本考核系统研究[D].中国海洋大学,2011.