客户差异化营销（精选4篇）

客户差异化营销 第1篇

价值工程(VE)是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能和费用进行系统分析,不断创新,旨在提高对象价值的思想方法和技术[1]。在价值工程当中,功能分析和费用分析是两大部分,而功能分析又是整个价值工程的核心。自从价值工程理论被创立到现在,其理论体系不断被完善,但是在实践当中,其真正意义被很多人所误解[2]。即使是在西方发达国家,在很多场合,实践者仅把VE简单地看成是一项降低成本(Cost Reduction,CR)的管理技术[3],而并不是从提高产品价值,满足客户所需要功能的角度出发。

实际上,价值工程中的功能代表了客户(使用者)的利益,成本(寿命周期成本)代表了企业的利益。只有这两者紧密结合,才能够为企业创造出更多的“价值”。但由于产品的定位客户群不同,产品都只能满足消费者的部分需求,对不同消费者的不同需求,我们应该有差别的对待。更多关注于我们产品的目标客户群,兼顾其他的客户,才能真实地评价我们产品的价值,突出产品的特色。

1 基于客户需求价值分析方法的一般步骤说明

一般用价值工程的方法来对产品进行评价分为四个步骤:对象选择,功能分析,功能评价和价值计算。但在实际操作过程当中,在进行功能分析之前,还应加入一个步骤,那就是产品定位。

功能不同于性能。性能是产品的自然属性,是客观存在的;功能是一种主观的认识,是依附于其作用对象而存在的。对于一个唐三彩的碗,对家里很奢侈的人来说这只碗的主要功能就是盛饭,而不会在意这只碗是不是真的好看;而对收藏家而言,这只碗有其历史、美学价值,那对他们来说这只碗的主要功能就是用来珍藏,而不会在意这只碗能盛多少饭。一般的价值分析方法没有考虑到产品的各种不同使用者对产品功能需求的差异性。所以,通过先进行产品定位,就可以明确我们的目标群体,而这部分客户群体,也是在我们产品定位的前提下消费我们产品可能性最大的一群人。我们在进行产品的价值评估时,应优先考虑这一部分人的需求。

由于我们的功能评价是建立在消费者的基础之上,所以,必不可少的是进行客户调查。虽然如前所述,我们会优先考虑我们目标消费群体的需求,但事实上很难对目标消费群体和非目标消费群体进行明确的区分,只能用不同程度来衡量。

对于产品定位的目标消费群体的限值,在此限值处的消费者使用此产品的可能性最大;相应的,离此限值越远的消费者使用此产品的可能性越小,呈现出连续变化的趋势。所以,在进行客户调查时我们应选取各个不同层次的消费者进行抽样,通过连续性的差别权重函数来进行区分。通过一定量样本的调查数据,连续函数的形式是可以通过相关计量经济学方法来确定的。

由于正态分布的优良数学性质,在期望值处概率密度值最大,而离此期望值越远,概率密度值越小,基本符合我们在前面对消费者购买产品可能性的定性分析,所以我们以正态分布函数为例进行介绍。对于正态分布N(μ,σ),μ是对客户分群的一个指标值,反映了在此种收入程度上的人最容易接受我们的产品。σ大小反映了客户对产品定价(或者是区分客户群体的因素)的敏感度,σ越大,说明我们产品的目标消费群体越集中,反之亦然。

在遵守一般价值工程方法的大原则下,我们提出了基于客户需求价值分析方法的一般步骤:对象选择(目标产品选择),产品定位(确定目标消费群体),功能分析,客户调查,功能评价和价值计算。

2 实际计算过程与算例

下面通过基于客户需求价值分析方法来完成一个实际项目的产品决策问题。

某房地产开发商要在某城区内的二级地段进行住宅开发,地块面积为200亩,一边临水,一边紧邻城市次干道,周边居民收入水平和环境条件一股。现对此住宅开发进行产品的档次定位分析[4]。

根据地块的城市规划用途、地段特征及周边城市居民的收入状况,现拟定建设3种不同住宅标准的住宅小区,其建造标准如表1所示。

*成本系数Ci=Si/ΣSi

对于产品定位来说,A方案定位于高收入阶层,月薪10000左右;B方案定位于中等收入阶层,月薪6000左右;C方案定位于中低等收入阶层,定位于月收入3000左右。由于对于不同的方案,不同收入的被调查者来说,其权数不同,而各被调查者的权数变量Aij看作类似服从正态分布(Aij~N(μi,σi))。其中,i表示方案号数,j表示调查的消费者编号。在此,我们假设σi都相等,且都等于样本标准差,样本标准差计算可得σ=4364.25(在样本容量N>30的大样本前提下,样本方差近似等于总体方差,本例为计算简便所以取小样本计算)。那么,我们可以得到:A1j~N(10000,4364.25);A2j~N(6000,4364.25);A3j~N(3000,4364.25)。在每一方案下,我们就可以得出一个权数的集。

对于本项目,我们抽取了6名不同收入水平的消费者来进行调查,在方案A的条件下,其收入水平与各消费者权数如表2,方案B和方案C的计算相似:

在方案A条件下,用MATLAB绘出不同收入水平消费者评定各消费者权数的连续曲线进行参照(如图1)。

本例中,我们把住宅分解为5个上位功能和10个下位功能(参考文献4),通过业主方、承包方、用户和第三方来联合打分得出各功能权数,并让6位客户用0-4评分法站在他们各自需求的角度进行打分,以之前得到的aij进行加权,得到每个方案的价值系数。

根据这种思路,我们可以相应算出B、C方案的功能评价系数,并计算其价值系数,如表3所示。

假设我们用相同的数据,不考虑目标消费群体,即所有顾客打分的权重相等(aij=1)的话,我们计算的价值系数如表4所示。

我们可以比较得出,考虑了我们产品的定位后,对客户权重进行差别量化,所得出的最优结果与不考虑顾客差别权重的结果并不相同。很明显,对客户的差别化权重是符合我们产品的真实定位的,这样得出的结果才更具说服力。同时,在形成一套完善的功能系统图的前提条件下,通过这种差别权数,我们可以降低因为改变产品定位设计而带来的重复性市场调查,为企业降低相关成本。

3 总结

我们现在所处的市场经济时代,已经从过去的以生产为导向转为以消费需求为导向。企业在产品设计的时候,必须以顾客需求为导向,只有这样,产品才能真正被顾客所接受。通过价值工程的方法,我们不仅考虑了顾客的功能需求,同时也把企业的成本考虑在内,这样,我们同时也获取了成本优势,达到顾客和企业的共赢。同时对于企业来说,针对产品定位差别化对待各种层次的消费者的需求,才能最科学地评估产品价值,为产品及企业的成功奠定坚实的基础。

摘要：通过价值工程的方法来进行产品的价值评估,以客户需求为基准来对产品的各项功能进行评价,同时,主要考虑产品定位的目标消费人群,兼顾所有其他消费者的需求,以期在未来销售中能够迎合更多的消费者,又能够突出产品定位的特色。

关键词：价值分析,客户需求,客户差异化,产品评估

参考文献

[1]中国国家标准化管理委员会.GB/T8223.1-2009,价值工程第1部分:基本术语[S].北京:中国标准出版社,2009.

[2]李坚,黄声优,张彩江,王春生.VE/VM的理论发展:困惑、机遇和挑战——国外对价值工程理论应用出现问题的反思[J].价值工程,2007,9:1-5.

[3]S.Alasheash(1993).Why some managers think of value engineering as cost reduction.Save Int’l Conference Proceedings.http://www.value-eng.org/catalog_conference1993.php.

客户差异化营销 第2篇

企业客户营销管理首要的目标就是，在确保企业从市场上获得收益最大化的同时，尽量降低营销成本。

企业客户营销管理的实质，是以客户管理、销售过程管理为核心的，以采购库存、财务应收应付、售后服务为辅的一系列企业管理过程。我们可以把这些过程统称为客户营销管理链。

客户，对于企业来说，意味着收入，是企业最核心的资产，所以客户管理，也是客户营销管理中最核心的管理部分。

而企业通过在销售过程中，不断与客户进行沟通交流，最终与客户达成交易，完成销售，获得收益，因此销售过程管理，也是客户营销管理中核心部分。

采购库存管理，一方面确保企业的产品或服务能够及时送到达客户手中，另一方面在仓库库存与成本两者之间保持平衡。

对于贸易型企业，采购库存管理，就是采购和储存产品，在合理的周期里为客户提供所需要的产品。

而对于生产型企业，采购库存管理，主要是采购和储存原材料和可能有的委外加工件，以确保生产部门能够在确定的时间内，将产品生产出来，储存半成品，成品，以达到客户订单要求的交期，

企业的财务应付应收管理来源于两个方面的要求。一是对资金运用和回笼的要求，同时也是销售真正实现的最终体现，俗话说“到手的才是真正靠得住的”。二是企业商用信任，以及与优质供应商形成长期战略关系的要求，而后者有利于企业在供应链上打造领先于对手的核心竞争优势。

客户投诉，并非是坏事，一则能抚平客户对于我们的产品和服务的心理不满，继续对我们充满信心和期待;二则能从侧面反映我们的产品和服务的水平，有益于我们找出存在的问题，从而改进和提升我们的产品和服务，进一步提升竞争力;而优秀的售后服务能为了获得较高的客户满意度和忠诚度，同时在客户间产生口碑效益，另外还能深度挖掘客户的其他需求，创造更多价值。

以上我们论述了整个客户营销管理的管理链，分析了它包含的各个管理部分的作用，以及对企业的影响，现在我们就来谈谈什么是精细化客户营销管理，它具有什么样的特征，它会带给企业什么样的好处了?

结果的好坏，处决于过程的好坏，所以我们应该注重管理过程和过程中的细节。精细化管理是一种典型的过程化管理模式，即对事前、事中、事后全过程进行闭环管理，其强调组织的持续改善。

“专职客户经理制”的差异化服务 第3篇

1 差异化服务的目标

国网怀化供电公司客户服务中心对怀化电力营销市场进行调研分析, 全面推行“专职客户经理制”。通过“提前介入、主动服务、全程跟踪、闭环落实”等差异化服务, 持续提升了供电服务水平, 努力将服务客户“最后一公里”变为零距离。

1.1 基于客户用电性质的差异化服务

不同的用电性质决定客户所需要的服务内容, 因此, 对于不同用电性质的客户需要提供不同的、周到的服务。一是给予更高的安全供电级别;二是提供上门服务;三是加强双方沟通, 采用面对面的沟通, 听取客户的意见和建议, 让客户参与到客户服务中来;四是给予优惠待遇, 实行优先服务, 优先占用资源等;五是提供有关电力法律、法规和政策信息;六是为客户提供用电分析报告, 提供节能降耗方案等等。

1.2 基于客户需求特性的差异化服务

不同的客户有不同的需求, 差异化的最高境界就是一对一营销。因此, 在辨析客户需求的基础上有针对性地提供相应的服务措施, 如对于出租用户采取定期派送电费通知单, 采取多种途径通知电费情况;对高能耗企业提供节能产品、技能技术信息, 或帮助企业采取节能措施等等;对安全性要求较高的用户提供上门安全技术培训、定期安全检查服务等;对于连续性生产客户加强停电计划的通知通告服务。

1.3 VIP服务体现差异化

按变电站一线路一台区划分客户经理管辖区域, 责任客户经理负责所辖区域内所有电力客户一切用电问题, 确保每个电力客户都有一个客户经理, 让每一个客户感受到“只要客户一个电话, 就能享受电力VIP服务”。

1.4 闭环每一个客户诉求实现差异化

对于客户反映的用电问题, 以工单形式在系统内实时流转, 从处理到完结实行全程督办, 及时回访, 实现闭环管理, 把客户当家人, 把服务当家务, 真正做到“只要客户一个电话, 其余的事客户经理来办”。

1.5 推行新型电力技术和新的电力政策需要差异化

客户经理在各个巡视点及时张贴供电企业用电信息, 对故障和计划停电信息不仅张贴到位, 还通过短信、微信、网络平台等多种通讯通道及时、准确的告知用电客户, 便于客户及时掌握了解停电信息。客户长期与所管辖区域的客户经理联系, 更能增加客户对客户经理的亲切感、依赖感, 让客户经理上门宣传供电企业相关电费、电价政策, 客户更容易接受, 有利于电力企业文化的传播和推广。

1.6 差异化管理预控电费风险

怀化市多数电力客户都是采取“先用电, 后缴费”的传统销售方式, 使电费的缴付在交易中产生一定的时间差, 为一些信誉差的客户提供了拖欠电费的条件。特别是近年来国家对经济的调控和市场经济竞争的日趋激烈, 一些生产技术落后、管理不善的企业亏损或倒闭破产, 部分企业因经营不善, 往往一走了之, 而电费回收的滞后性使电费催收工作面临更大的困难。推行客户经理差异化管理, 客户经理长期与所管辖区域的客户联系, 更能及时了解客户生产经营状况, 适时让客户经理给所在区域的客户推行预付费、网上交费等新型结算方式, 有效地预控电费风险。

2 主要做法

2.1“免填单, 零往返”, 业务受理新举措

为提高业扩服务工作效率, 减少客户上门次数, 着力解决“最后一公里”问题, 营业及电费室对客户经理的职能进行了扩充, 客户经理不但是分区域管理老客户诉求的“贴身小保姆”, 也是新装客户、低保用户的“移动业务受理员”。营业及电费室为达到低压居民新装业务、低保业务上门服务“免填单, 零往返”的目标, 实施了统筹组织、集中调度、积极响应、定期分析等一系列为“移动营业厅”而服务的举措。

(1) 统筹组织, 统一标识打造品牌。“移动营业厅”由营业及电费室业扩专责、优质服务专责统筹管理, 负责下达总体目标、措施计划、监督及绩效考核, 协调处理“移动营业厅”上门服务业务过程中出现的问题。

(2) 集中调度, 实施流程全过程掌控。“移动营业厅”服务主要包括低压零散新装及低保用户业务, 由客户一个电话开始, 客户只需拨打客户经理电话, 客户经理一方面作为诉求的传达者便会联系项目经理, 在与客户预约的时间内到达现场进行勘查。另一方面作为诉求的执行者将会汇报客户诉求给“移动营业厅”负责人, 由负责人监督诉求的闭环。

(3) 积极响应, 规范现场服务礼仪。营业及电费室给“移动营业厅”成员配备了专属服务电话号码, 24小时开通, 并设置专业规范操作流程, 实行标准化作业。

(4) 定期分析, 不断改进促业务高效运作。为使业务更有效开展, 向每一位服务对象发放了回访调查表, 请客户对“移动营业厅”提出建议和意见, 并在部室周例会上根据“移动营业厅”对业务进行的统计结果、存在问题进行汇总, 结合客户意见和建议, 展开分析讨论, 对超时和违规行为严格考核, 并进一步梳理流程, 改进服务方式, 确保业务高效运作。

2.2“快反应, 近服务”, 架设沟通新桥梁

营业及电费室自实行专职客户经理制以来, 由客户经理负责牵头, 主动深入客户家中, 对变压器、线路、开关、电力设备等进行安全“体检”, 全面排查安全隐患, 同时, 还向客户发放安全用电、节约用电等宣传资料, 解答客户各类安全用电知识和常见电力保障紧急排除方法。

城区各小区的宣传栏、公告栏、电表箱等多处均能见到客户经理服务卡, 上面印有客户经理的服务电话、服务内容、项目等, 客户坐在家中, 只需一个电话, 客户经理就能服务到家。

2.3“小建议, 大作为”, 贴心服务受称赞

营业及电费室在全城多个营业厅、营业网点、邮政代办点、小区等地方设立了100多个客户意见箱, 每周三和周五上午开启意见箱、翻阅意见薄, 固定600余个客户服务回访点, 每月进行定期回访, 做好相关客户需求记录, 及时反馈处理, 真正做到闭环每一个客户诉求。

2.4“进社区, 优服务”, 共建和谐用电社区

通过进社区的活动, 帮助群众解决用电难题, 宣传电力法律法规, 帮扶弱势群体, 广泛开展爱心服务、延伸服务, 体现了差异化、个性化的专业服务。在客户经理“服务进社区”活动中涌现出“雷锋电力服务队”等经验作法。营业电费室已把客户经理服务进社区活动纳入常态管理, 与社区居民共建“和谐用电社区”。

2.5“助供电, 保服务”, 实现差异化服务不间断

客户经理每周对停电台区及客户的停电信息张贴情况、通知到位情况进行核实, 并对计划停电进行现场把关, 督促停电施工单位按计划实施停送电。开展差异化服务以来, 客户经理更是将部分客户的延时停电、保供电等特殊要求及时进行协调处理, 实现服务客户不间断。

2.6 严格执行绩效管理, 星级客户经理为客户服务

根据每月的客户诉求电话、诉求工单闭环情况、95598工单回复情况、名片发放数量、服务卡张贴情况、台区走访情况、现场把关次数、客户满意度等方面, 对客户经理工作开展情况进行点评, 形成客户经理绩效考核表, 作为星级客户经理评定的依据, 并在绩效看板上进行公布, 建立了独具特色的星级客户经理业绩考评制度。

3 取得的主要成效

3.1 服务“零距离”, 实现“零投诉”管控

深入开展用电服务需求调研, 全面诊断分析服务“短板”, 不断改善细化各项服务措施。成立“雷锋电力服务队”, 为客户解决用电方面的各种困难, “零距离”服务客户, 为客户全程提供“保姆式”跟踪服务。健全供电服务应急机制, 完善应急预案, 做到舆情早发现、早处理。根据湖南省电力公司下发的投诉、举报管控办法, 制定了营业及电费室投诉、举报管控办法, 并组织易引起投诉的高危班组进行制度学习, 同时开展规范催收服务的培训, 提升了避免投诉的风险意识, 规范了催收人员的服务程序。

3.2 服务进社区, 提高电费回收可控率

客户经理服务进社区, 帮助群众解决用电难题, 宣传电力法律法规, 帮扶弱势群体, 广泛开展爱心服务、延伸服务, 旨在体现差异化、个性化专业服务, 适应“客户导向型”服务发展潮流。此措施, 感动了客户, 方便了自己, 缩短了企业与客户之间的距离, 营造了良好的收费环境, 提高了电费回收率。

3.3 换位思考法, 实现差异服务最大化

客户差异化营销 第4篇

银行对公客户的营销时机的选择，对营销成败有直接和重大的影响。总的来说，当公司或公司高层人员发生各种“变化”时，就是银行进行营销的好时机。具体来说主要抓住以下时机：

（一）当公司财务实权人物发生重大人事变动时

当公司的董事长（法人代表）、总经理、主管财务工作的副总经理、财务总监及财务部经理发生人事变动时，新领导对原来的合作银行可能没有太深的了解，与原来的合作银行也没有深厚的感情，从某种程度上来说，所有银行又处在了同一竞争起点。这对其他银行来说是争取该公司成为本行客户的好时机。因此，在这个时候，银行应该不失时机地主动拜访公司新领导，向新领导介绍本行的金融产品和优势，务求让新领导对本行有深刻的好印象，争取公司和本银行在业务上的全面合作。

（二）当对公客户经营管理方式发生重大变革时

由于国家法规的规定，或者公司经营策略方式的改变，一些大型国有企业及其所属分支机构资金实行“收支两条线”管理，还有一些企业集团对所属分支机构的销售资金实行归集式管理。凡是出现这种管理方式的重大变革时，对公客户都会对银行提出新的金融需求，银行应该抓准这个时机积极向客户营销自己的金融产品，一旦成功，银行将会与这些为数不多的大型企业建立长期而又紧密的合作关系，为银行带来可观的效益。

（三）当对公客户在生产经营中遇到暂时困难时

一些经营较好的对公客户在生产经营过程中也会出现暂时性资金周转困难的情况，例如商品销售太好，急需扩大资金购买原材料，准备上马一个新的项目但缺乏资金等，这时候公司急需银行的资金支持。银行如果在这时候能急客户所急，主动上门表示愿意贷款给客户并迅速办理好贷款审批手续，客户一定会感激不尽，知恩图报，成为银行的忠诚客户，为银行带来超值收益。

（四）当对公客户与原合作银行发生重大矛盾时

当对公客户对原来的合作银行严重不满时，本银行应该抓紧时机趁机而入，主动上门与客户接触，通过为客户提供更优质的服务、更高效率的业务流程、更先进的网络系统、更符合客户利益的金融产品，与客户建立新的合作有关系，把其他银行的客户变成自己的客户。据媒体报道，轰动一时的南京爱立信公司“反水”交通银行和工商银行事件，就是花旗银行南京分行利用了爱立信公司对上述两家中资银行不能提供“无追索权保理业务”严重不满而营销成功的典型案例，涉及贷款金额达19.9亿。值得一提的是，银行在营销过程中，绝对不能采取不正当的竞争手段，否则可能受到法律的制裁。

（五）当对公客户举办周年庆等重大庆典活动时

当对公客户举办周年志庆、新大楼落成典礼、工程竣工典礼等喜庆活动时，是公司领导心情最好的时候，这个时候银行如果以祝贺的名义上门拜访（当然需要准备礼金或礼物），并在适当时候向客户推荐本行的金融产品，可能会收到意想不到的效果。当然，公司可能不会马上与银行合作，但为以后的后续营销打开了方便之门。

（六）当公司财务实权人物有喜事或为难私事时