ERP系统供应链金融（精选10篇）

ERP系统供应链金融 第1篇

本文将用一些实际的例子来处理这些问题, 还讨论了四个有助于将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。目标是帮助制造企业中的管理人员定义特定的措施, 以构建精益供应链。

窍门1:解决生产效率和客户服务之间的矛盾

在实施了ERP系统后, 希望通过运用最新获得的运营可视性来实施精益供应链项目。在实现企业运营精益化前, 需要先了解当前的运营和流程。在了解现有的情况后, 可以知道应修改哪些流程, 以及修改的程度, 从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列的分析后, 很明显, 这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问题。那就是, 提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。

生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。这可提高原材料采购的效率, 以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。大批量生产是把单位生产成本最小化的一个好方法。单位成本降低听起来确实很吸引人, 但这与销售部门的目标有冲突。

生产部门受益于生产率的提高, 而销售部门将从满足客户需求中获益, 这还可进一步提高销售额和佣金数额。如果生产部门致力于大批量生产, 但却没有把它和客户需求紧密地系联在一起, 那么, 当客户需求发生变化或浮动时, 企业将很难满足客户的新需求。由于现有产能都被调配用来完成大批量生产计划, 客户要求的某个产品可能既不在库存中, 也没有被列在短期生产计划之内。

另外, 大批量生产还意味着, 在实现任何销售额之前, 成品库存将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造业中, 由于原材料和成品在仓库中存放的时间过长, 大批量生产还可导致产品变质。这家油漆制造商的做法显然是明智的降低批量生产的规模。以后, 生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生产计划等决定, 以避免过分强调生产效率的倾向。相反, 他们应根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。

这也就是说, 每个产品的生产频率更高, 同时批量规模更小。为了推进这些举措, 企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标 (KPIs) 。这些机制和指标更全面, 且基于客户服务水平和库存周转率, 而非单纯以产量为基础。现在, 有一些专门为把生产和销售预测有效结合在一起而设计的方法。销售和运营规划就是其中之一。通过在长期目标的指导下进行短期规划, 以及把生产计划和销售预测紧密地结合在一起, 将为客户提供他们需要的产品, 同时还可改进客户服务质量, 并提高响应速度。随着库存周转率的提高, 库存水平会相应降低。商品在供应链中的流通速度越快, 库存周转率就越高, 库存在任何时间所占用的资金就越少。同时, 原材料在供应链中的流通速度越快, 商品过时或原材料过期的可能性就越小。

窍门2:将系统推广到供应商

当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后, 阻碍供应链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始设备制造商 (OEMs) 的供应商对此十分了解。他们知道, 这些制造商都在努力消除这个瓶颈, 并积极主动地与其供应商合作, 以提高响应速度。在这个过程中, 科技将扮演一个十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商为例, 他们面临的主要问题之一是包装。这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。这就意味着, 该供应商无法最后确定其生产计划, 除非他们明确知道涂料制造商的灌装量。实际上, 包装罐的生产比产品生产本身更耗时。虽然, 与产品生产相比, 包装罐的生产成本较低, 但是其供应日程却是生产计划中最关键和难以处理的一个环节。针对这个问题, 解决方法之一就是建立一个供应商门户系统, 这样包装罐供应商和其他供应商可查看生产计划, 并相应地制定他们自己的计划。在与供应链合作伙伴的沟通过程中, 这可省略大量的人工和管理工作, 并可消除所有的人工干扰和管理延迟。这种类型的门户系统还可用于更远期的生产规划, 这样供应商既可更高效地管理库存, 还可根据预计需求进行产能规划。

窍门3:并行运行MRP流程

窍门3与并行运行制造资源计划 (MRP) 系统没有必然联系。主要是指:除非有明显、已知或明确的需求, 企业可延迟生产计划。虽然企业试图关注与精益供应链理念相关的规则, 但是企业常常忽略的是, 他们首先须转变一些根本观念。举例说, 很多企业只有一种MRP工艺。假设一家企业采用的是按库存生产 (MTS) 的生产模式, 该企业的高层管理人员认为一个MTS企业系统就足以满足其需求了。这种看法没有问题只要该企业的所有产品需求十分稳定, 且可预测性高。但是, 事实上, 制造商很少会遇到一成不变的需求。在大多数情况下, 帕雷托原则 (Pareto Principle) 更适用。根据该原则, 20%的产品有稳定的需求, 可以以高效的方式大批量生产这些产品。而另外80%的产品型号订货量不稳定, 因此, 在运行企业流程、系统和计划排程时应针对其不同情况采用不同的处理方法。这就是为什么MTS制造商在实际操作中应采用不同生产模式的原因。大多数MTS制造商会从并行的按订单制造 (MTO) 系统中获得收益。MTO模式可更高效地处理库存, 避免库存大量积压, 从而为其他产品释放资金和产能, 同时不影响响应度或客户服务质量。通过连续分析需求模式和库存周转率, 可以灵活地调整延迟点, 以获得效率和响应度的最佳平衡。一个现代化的、灵活的企业应用系统应包含所有适应多模式生产的工具。除了确保这些系统具备适当的使能技术, 制造商还需要仔细分析其成品的需求模式, 并把它们按MTS和MTO模式分类。

窍门4:控制需求预测过程

很多企业都不十分重视需求预测, 甚至是最锐意进取的精益供应链项目都常常忽略这个问题。需求预测越精确, 就越有可能提供满足市场需求的产品。反之, 在不准确的需求预测基础上实施精益供应链就好像在沙地上盖房子。如果能够提高需求预测的准确度, 就可降低库存, 同时提高客户服务水平。遗憾的是, 大多数企业把制定需求预测的任务分配给多个部门。有时候, 当销售部负责这个任务时, 他们的预测数据通常太乐观。销售人员天性都比较乐观, 他们可不希望因为库存不足而让客户失望。最后的结果是, 没有人能真正为预测准确度负责, 造成这个局面的部分原因是企业缺乏制定准确预测的工具。所以, 难怪在很多企业中, 这么重要的职责却被忽略了。所以, 对于制造企业来说, 非常迫切的事情就是把需求预测任务分派给一个独立的工作组。与销售部、生产部或任何特定部门不同的是, 这个工作组对企业状况有更全局的了解。

没有一种技术或企业应用系统可独立为企业带来精益供应链的所有益处。但是, 当开始实施精益项目时, 如果企业软件系统可支持和简化精益流程, 而不是为精益供应链实施制造障碍, 那么精益项目会更加成功。

企业应用系统中的需求预测工具越精良, 供应链的精益程度就越高。越了解客户的需求, 供应链的精益程度就越高。确保需求计划模块可允许多个用户同时审核需求计划和提供反馈, 这可缩短审核时间并提高准确率。同样重要的是, 需求预测工具可允许把预测数据导出到不同的常用办公应用系统中, 以便通过e-mail把这些数据发送给相关的负责人。为了提高准确率, 必须能够轻松地监控预测错误并采取相应的措施。因此, 我们建议选择具有强大的错误管理功能的工具 (如:平均误差, 平均绝对误差, 平均绝对误差百分比, 泰尔U统计量等) 。

企业应用系统中的工具应可支持拉式生产以及看板管理。强大的看板功能可允许企业在供应链中拉动产品, 从而实现供应链精益化, 在制品最小化, 响应度最大化, 并避免成品库存积压。

无论在多少生产场地上进行生产, 企业的应用系统应可支持多场地的生产运营。因为已经开始从供应链以及相关的供应商、分销商、客户、分销中心和库房等角度构思的企业应用系统, 这其实就包含多场地运营环境问题。这些不同场地之间的运营衔接越顺畅, 响应的能力就越强, 因为不论这些场地是否受直接控制, 信息都可在这些节点、物流中心、客户和供应商之间畅通无阻地流通。从现在开始了解多场地管理模块的本质:一种用于在供应链上下游之间协同的工具。

主数据管理是关键, 特别是对于那些最近经历了合并或并购的企业。如果企业内不同部门对相同的物料有多种编号, 那么主数据管理系统可帮助该企业提高效率。当同一物料的信息和记录出现重复时, 企业很难实现企业范围内的可视性和供应链集成。即使企业的内部运营已可支持所有的业务, 通过系统扩展来确保可支持多币种和多语言的企业环境仍十分重要。没有这些必要的支持, 任何面向客户或海外供应商的应用系统扩展都会导致数据重复, 并迅速破坏精益供应链的改进措施。不论是内部的命名规则, 还是外部的沟通, 底线是必须有一个标准的、通用的方法来定义客户编号和物料号等。只有这样, 才能整合业务, 实现计划共享, 并把精益效能推广到整个供应链。

运用ERP系统构建精益供应链结论

易达科讯供应链ERP系统 第2篇

构建有效的供应链系统

供应链管理专家、斯坦福大学教 授Haul Lee指出：“市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”因此，企业为了创造更大的股东利益，占据最有力的市场竞争位置，必须建立有效的供应链系统。

供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身资源的充分利用。随着对供应和需求管理研究的开展，供应链被扩展到企业与供应商之间，并进一步加强了与渠道、客户之间的联系，形成了涵盖从供应商到生产企业，再到最终用户，包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。

有效供应链系统的构建，必须注意对管理战略、管理流程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及IT系统方面的相关建设。

建立满足供应链需要的管理战略

为了使供应链运转顺利，首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立满足供应链业务流程的组织结构，使之扁平化。然而，许多公司都无法实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理，尽管这些公司也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链，但他们的决策流程通常是自底向上的。改变这种流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要削减部门之间的界限。

相对供应链流程重组而言，更复杂的是要确定一种特定的供应链管理模式

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如何能与目前和未来的业务流程吻合。在供应链范围内进行业务流程重组（BPR）是建立满足供应链需求的管理战略的唯一出路，通过业务流程重组不仅可以在企业内部建立扁平化的组织结构，加速日常决策，而且可以使企业之间的协同更清晰、更便利，为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。

供应链协作关系的构建

供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。因此，在企业构建供应链系统前，需要转变对伙伴的价值观，树立“风险共担、利益共享”，以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用。企业必须了解整个价值链过程，以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。

在20世纪90年代，产品创新、市场营销和客户认知已成为高科技企业的核心竞争力，而内部的生产能力却开始远离其核心竞争优势。外包成为高科技企业供应链的万应良药。

一个成功的案例是思科的供应链。思科只保留了25%的生产能力，其余75%的产品生产与交付都委托给合同制造商。它的行政总裁John Chambers一直为思科的“全球性虚拟生产”而自豪：“首先，思科在全世界范围内建立了工厂；其次，思科同主要的合同生产商建立了紧密的关系，客户无法区分哪些产品是我们自己的工厂生产的，哪些是合同生产商制造的。” 不过，这种外包生产形成的不应该是一种简单的企业对企业的供求关系，而需要协调彼此的流程，随着市场的演变而改变自身，相互之间形成深层次的信息共享与协同关系，否则，将给企业带来沉痛的教训。

由于供应链中企业之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，不同于企

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业集团之间的完全合作，它是企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判而形成的，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。

供应链绩效考核指标的构建

绩效考核体系是评价供应链管理的标准，它准确与否直接关系到供应链管理的成败。企业需要从自身构建有效供应链出发，与供应商、渠道等合作伙伴一起，确定合理的供应链绩效考核指标。

系统评价指标需要满足一致性、有效性、可用性、典型性。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标需要恰当地反映供应链整体运行状况，以及上下节点企业之间的运营关系。

因此，供应链管理的指标包括供应链总体指标和企业的个体指标。这两类指标之间往往存在着冲突，只能通过企业之间的合作，使这两类指标之间的关系转化为正相关，使之相互促进。和一般企业评价指标体系相同，供应链的绩效评价指标包括时间、质量、成本、客户满意度等多方面。

建立适合于供应链的管理流程

冲突性的管理目标会阻碍供应链管理的成功。在构建供应链之前，企业须了解本企业目前供应链的运作模式，以及为获得期望成本降低而必须进行的转变。

通常情况下，供应链管理流程之所以难于理解和被接受，是因为它需要对公司内多年来建立的许多部门产生影响。例如，对于供应链管理中最为重要的订单管理流程，它的目的是通过只接受最有利可图的订单来获取最大化的收

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益。但问题在于成本、价格以及其他一些决定订单收益的商业行动往往在公司中由不同的职能部门控制着，并在其间经常存在着一些冲突。如：

销售人员希望其收入最大化，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时给予销售客户短供货期的承诺；

客户服务部门为了维持客户满意度，期望超额生产，保证足够的产品； 而公司的生产厂要有效地利用各种资源，因此希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少公司产品的内部库存。

因此，供应链的订单管理流程必须能够集成这些部门的相关流程，并消除它们之间存在的矛盾，使部门之间、企业之间能够协同工作。利用IT技术支撑供应链管理

供应链管理作为新的管理思想，供应商、企业、分销商和最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化和双赢的。通过供应链业务流程重组而形成的适合于供应链管理思想的业务流程，需要通过IT技术进行固化，并利用IT技术加速流程的流转。

IT技术，特别是供应链管理软件，能为企业的供应链管理提供支撑，是建立有效供应链的必要手段之一。利用IT技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。

与企业资源管理软件（ERP）不同，供应链管理软件按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及供应链计划的实现。

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供应链管理软件包含了从订单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划等内容。实践证明，供应链管理的实施给企业带来了显著的效益。

ERP系统供应链金融 第3篇

【关键词】供应链金融；支付清算；风险

被称为“超级网银”的央行第二代支付清算系统已正式上线。与第一代由各家商业银行独立开发的网银系统不同的是，“超级网银”在网络层面把各家商业银行系统对接起来，从而是实现了跨行转账及跨行账户查询等功能。本文针对这一现象做探讨和研究，并提出面向供应链金融的支付清算系统。

一、供应链金融发展

（1）供应链金融内涵。供应链金融就是金融机构针对供应链上下游企业提供的一种全新的金融业务，该业务主要围绕供应链上某“1”家核心企业，从原材料采购，到制成中间、最终产品。最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务。银行可以为供应链中核心企业的上下游企业提供灵活的金融产品和融资模式，这就解决了中小企业由于信誉不高难以获得资金支持的问题。（2）供应链金融发展特征。供应链金融有两大鲜明特点：一是银行对授信企业的评级不在强调企业所在行业的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，转而强调企业的单笔贸易的真实背景和供应链核心企业的实力信用水平；二是银行围绕贸易本身进行操作程序的设置和寻求还款保证，因此授信业务还具有封闭性、自偿性和连续性特征。

二、我国现有支付清算系统

（1）第一代支付清算系统。2005年6月中国人民银行建成了大额实时支付系统，2006年6月便建成了小额批量支付系统。在第一代支付清算系统建成的推动下，我国的电子支付产业取得了阶段性的成果，并且促进了整体社会经济发展，但是随着该支付系统的运行，也逐渐暴露了很多缺陷，尤其是金融产业的快发展，更是暴露出新的问题：支付系统分级单一效率不高；支付系统的分割；支付系统服务服务不完整；支付系统监管被分割。（2）第二代支付清算系统。超级网银的“超级”指在原有的央行大额支付系统和小额支付系统之外，在各家网银基础上实现一个新的网上支付互联清算的平台。相当于在各家银行的网上银行之间实现了“桥接”，增强对网银资源的共享。通过构建“一点接入、多点对接”的系统架构，实现企业“一站式”网上跨银行财务管理。该系统的上线对银行之间的资金拆借有着非常重要的意义，最终将会给银行客户带来各种方便。支付可实现实时到帐，而新系统转账手续费标准有一定下调的空间，原因在于该系统减少了中间环节，能够使得客户交易成本降低，从而降低银行经营成本、单笔业务的成本，使得未来客户通过网上银行的手续费支出有下降可能。

三、供应链金融支付清算系统建设

ERP系统供应链金融 第4篇

1 ERP系统的基本内涵和特征

企业资源计划 (ERP) 最早由Gartner Group咨询公司在制造资源计划 (MRPⅡ) 的基础上提出, 是指将企业的物流、资金流和信息流进行一体化管理的信息化集成系统。随着人们认识的深入, ERP系统被赋予更深的内涵, 包括制造、财务、销售、质量控制、仓库管理、运输管理、设备管理、决策辅助、人力资源管理、售后服务等子系统, 并强调供应链管理, 是集计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统的宗旨在于通过充分调配和整合企业的各方面资源, 使企业提高市场竞争力, 取得更好的经济效益。

作为一种现代化的企业管理信息系统, ERP系统的特点主要包括以下几方面:第一, ERP系统的核心是计划管理, 通过全面计划管理消除企业供应链上存在的无序问题, 合理配置企业资源, 使企业资源配置更为高效和有序。第二, ERP系统的导向是流程管理, 该系统弱化和消除了传统职能部门的边界, 以业务流程为中心, 实现更密切的跨部门之间沟通和合作。第三, 该系统通过应用程序模块进行供应链企业各环节的管理, 这些模块包括物流、财务和人力资源三类, 各模块之间相互协作, 共同处理企业的经营管理任务。第四, 该系统运用计算机技术实现信息高度共享, 通过信息化加强各平台之间的联系和协作, 增强操作的灵活性和可配置性, 从而达到供应链管理的信息集成和共享。

2 ERP系统在供应链企业中应用的基本条件

综合分析ERP系统在国内外各企业应用中的经验和教训, 作为一种先进的管理工具, 该系统在供应链企业中的成功应用和实施应具备以下基本条件:

第一, 管理者的重视程度。ERP系统的开发与实施需要较大的投资数额和较高的技术要求, 且这一系统工程的实施涉及企业的各职能部门、人员、技术和资金, 将带来供应链企业管理思想和管理模式的变革。因此, 企业管理层的重视程度成为企业ERP系统应用成败的关键。第二, 业务流程重组。由于ERP系统对供应链企业的物流和资金流进行一体化管理, 需要企业的财务、销售、生产、人力资源等管理部门共享数据, 实现协同合作, 因而要求供应链企业对相应手工业务处理流程进行改进和重组, 使其适应ERP系统的操作要求, 这是供应链企业应用ERP系统的前提条件。第三, 良好的管理基础。供应链企业ERP系统的应用必须建立在良好的管理

长沙民政职业技术学院经贸系佘浩

基础之上, 即要求企业具备较完善的财务管理、经济核算、质量控制、生产管理等规章制度, 同时, 企业还应有较完整的各项记录和指标等数据资料。第四, 专业的技术队伍。由于ERP系统的应用对企业技术提出较高要求, 因而供应链企业应具备一支技术水平较高、专业知识丰富的技术队伍, 以保证该系统的正常应用和维护管理。第五, 充足的经费保证。ERP系统的实施、维护和扩展需要大量的经费投入, 包括较高的软硬件费用、安装调试费用、员工培训费用和相关咨询费用等。因此, 为保证ERP系统的成功实施, 供应链企业必须在项目预算的基础上保证经费的投入。

3 ERP系统在供应链企业中的应用

鉴于ERP系统具有的企业信息化集成系统特点, 该系统在供应链企业中的应用将有助于企业管理的发展, 进而提高整条供应链的运转效率和稳定性。

3.1 ERP系统的引进与开发

作为一种现代化的管理思想和方法, ERP系统率先在国外先进企业中发展和应用, 因而该系统的引进必然会与我国的传统管理理念和方式产生一定程度的冲突。因此, 供应链企业决策者应在充分了解和掌握ERP系统的基础上, 分析我国具体经济形势, 明确企业所处行业特点、供应链中的位置和企业的自身管理水平, 结合实际情况, 通过科学分析和论证, 采取谨慎的态度进行ERP系统引进和二次开发, 避免不加改进的生搬硬套, 力求给企业带来最佳资源配置和最大经济效益。

3.2 ERP系统在企业财务管理中的应用

由于ERP系统能够支持财务法规和各地的报表要求, 因而在供应链企业财务管理中的应用更加得心应手。首先, 供应链企业的财务核算中, 可通过ERP系统与ABC成本法的有机结合保证财务管理的信息化和可操作性。ERP系统能够自动地从销售、采购、生产、财会等部门获取相关成本数据, 根据该时期向供应商的采购数量, 结合企业自身的销售目标和生产情况进行综合运算, 使财务管理更具有准确性和科学性, 从而保证供应链上的供应商、制造商和销售商的财务管理更为有序。其次, 供应链企业的ERP系统能在改善企业财务管理流程和会计核算的基础上进行会计数据分析, 进行企业财务预测、预算控制和管理活动, 同时力求达到事前计划、事中控制和事后反馈。

3.3 ERP系统在企业流程管理中的应用

引入ERP系统后的供应链企业流程管理将发生相应改进, 其基本流程如下:由供应链下游企业的销售订单和本企业的产品库存情况生成企业的生产计划, 通过生产计划和库存情况计算出本企业的物料需求情况, 并据此物料需求向供应链上游企业发出采购订单, 再通过采购票据生成往来账目, 最后根据企业自身的预算和销售情况综合形成资金流。通过这样的管理流程不难得出, ERP系统将企业的财会管理和业务管理的信息进行集中分析和处理, 从而得出最

摘要：在知识经济的时代背景下, ERP系统已成为企业实现现代化和科学化管理的有效工具。本文在介绍ERP系统的基本内涵和特征的基础上, 分析该系统在供应链企业中应用的基本条件, 进而提出ERP系统在供应链企业中应用的几方面内容。

关键词：ERP系统,供应链企业,应用

参考文献

[1]吴洪波.面向供应链管理的内涵及ERP系统的实施[J].管理现代化, 2000, (2) .

ERP系统供应链金融 第5篇

买卖与供求是构成这个世界交易和金融体系的基础，而在人口发展、买卖规模不断发展的情况下，供求关系也变得越来越复杂。而在供应中，由于牵涉的物品和人员越来越多，供应链也成了现代供求关系中重要的一环。

而随着信息化的介入，供应链也面临着信息化的挑战，其中以来自信息安全方面的挑战尤为严峻。下面就让信息安全领域的专家山丽网安为您分析现代信息化供应链管理系统——ERP软件的同时，去寻找当中安全防护的要领吧。

市场的高速发展 我国的供应链管理进入EPR时代

当今我国市场规模的不断发展，企业竞争已经从单一企业间的竞争朝着企业供应链之间的竞争发展、企业仅靠自身资源已经无法有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以进一步提高效率和在市场上获得竞争优势、针对这一需求，企业纷纷引进ERP系统，构建企业信息化平台、当前ERP系统是指针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件、ERP系统实现了对整个企业供应链的管理、适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要、鉴于ERP系统的巨大优势、目前绝大多数大型企业均实现了ERP系统的部署实施、然而，由于互联网上存在大量的网络攻击、木马、蠕虫等网络安全威胁。而ERP系统的正常运行依赖于大量的网络传输、数据处理和消息交互这就阻碍了ERP系统的应用与实施、因此，研究ERP系统所面对的安全威胁并采取相应措施进行规避是一项非常重要的课题。

ERP系统信息面临哪些安全威胁？ 安全问题的产生是一个非常复杂的问题，包含了多种因素的相互作用、总结起来，企业ERP系统所面临的信息安全威胁主要包括来自以下几个方面的内容。

(一)ERP网络应用的威胁

来自网络层面的威胁主要来自远程访问企业内部系统所造成的信息泄漏隐患、随着企业规模的不断扩展，对外的销售和物流网络也随之扩大。出差的业务员和某些客户经常需要在异地远程访问企业网络资源、为此，ERP专门提供了a/s的访问模式，使得异地用户能够使用浏览器通过虚拟专用网络VPN访问公司内部资源、由于异地访问行为不受约束，泄密行为时有发生，因此价值较高的商业机密有可能流失，比如企业产品的底价、设计图纸等等、此外，内部网络的窃听行为也给ERP系统的安全使用造成威胁、ERP系统应用时。其服务器端与客户端数据的传输、都是通过明文传输的、用户只需要在网络上安装一个监听软件、就可以全面的了解用户访问的内容。跳过客户端的权限设置，从而达到网络数据窃听的目的。

(二)ERP统应用的威胁

如果ERP系统本身管理不当，也不会存在数据泄露的危险、从ERP系统的角度出发。主要的安全威胁就是权限配置不当所造成的。这类威胁主要在敏感数据缺乏分级管理机制，比如某个报表，只要有查看权限的都能够看到全部信息，并且能够导出。这就给敏感数据造成了很大的威胁、此外，很多员工的终端系统密码设置较为简单，大多使用生日或者电话，有的其至使用“12345"等简单数字作为密码，这类密码强度不高，容易被破解。

(三)ERP统漏洞的威胁

ERP系统的构建需要大量的软硬件系统，涉及到网络传输、Web浏览以及服务总线等多方面的技术，这些技术的实现需要大量的软件，软件不可能避免存在一些已知或者未知的漏洞、黑客能够利用这些漏洞获取ERP服务器的权限，从而扰乱系统的正常运行，并窃取重要的商业机密。

保障EPR信息安全的一般措施

ERP系统的安全最重要，为了保障ERP系统在应用中的信息安全，针对上述三类威胁，具体来说有以下几种方法进行应对。

(一)网络传输安全保障ERP系统的传输安全可以从两方面进行强化(二)信息应用安全保障(三)系统漏洞安全保障

深入防护 数据安全还需从本源入手

尽管一般的ERP防护措施已经能应对企业大多数的信息安全问题了，但随着企业信息化的深入和国家信息安全问题的扩散，更多意想不到的威胁也会袭来，同时对于企业的“内鬼”一般的防护措施是无法有效地控制的。

所以想要深入的防护，数据安全还需更本源、更具针对性。而对于信息和数据的安全防护来说，直接作用于数据本身的安全技术，防护的效果往往最好。而为了要同时应对企业多样的防护需求和安全环境，采用多模加密技术或成了唯一的选择。

多模加密技术采用对称算法和非对称算法相结合的技术，在确保了数据本源防护质量的同时，其多模的特性能让用户自主地选择加密模式，从而能更灵活地应对各种加密需求和安全环境。而作为这项技术使用的典型代表，山丽防水墙不仅有功能强大的多模加密模块来保证企业数据本源防护的效果，而许多兼容属性和模块也是它能很好的结合企业原本的ERP软件来达到更好的数据管控和安全防护效果。

ERP系统供应链金融 第6篇

耐用品具有生产成本高、产品生命周期长的特点。在我国, 耐用品所依托的供应链重点考虑在满足一定客户服务水平的前提下怎样高效率、低成本地把产品推向终端客户, 而未考虑对报废品回收利用的逆向环节, 这也是造成我国报废品压力的重要原因之一。报废品回收利用的逆向环节主要包括报废品回收、拆卸检测、再利用, 也包括产品维修、退货环节。

对报废品的回收再利用, 可以使企业以极低的生产成本进行产品再制造, 研究表明, 再制造产品在质量性能方面比新产品表现得更加优异, 并且可以有效利用资源、减少环境污染、提高社会经济效益。本文基于ERP系统对包含“正向物流”和“逆向物流”的闭环供应链物流运行模式展开研究。

一、传统供应链与闭环供应链的比较分析

1、传统供应链。

传统供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中, 将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。其构成如图1所示。传统供应链管理是协调供应商、制造商、销售商之间的关系, 以求高效率、低成本地达到一定的客户服务水平。传统供应链是单向的, 以供应商为起点, 以客户获得满意的产品为终点, 相应的产品生命周期也从生产开始, 经过使用, 到报废终止。

2、闭环供应链。

闭环供应链是在传统供应链基础上发展的, 除了传统供应链原有的环节外, 增加了由第三方回收商运作的废旧产品回收环节、维保 (维修、保养) 环节和退货环节, 并且与正向环节相互作用。其构成如图2所示。

闭环供应链由“正向”和“逆向”两个方向的物流构成, 终端客户为“正向物流”的终点, 同时也为“逆向物流”的起点, 供应商为“正向物流”的起点, 供应商、制造商同为“逆向物流”的终点。闭环供应链的产品生命周期并没有在产品报废时停止, 而是在第三方回收商的作用下, 对报废品回收再利用, 使产品生命周期再延续, 依此循环。由于在回收产品数量、质量和回收时间等方面的不确定性, 使得闭环供应链系统相比传统供应链在物流、信息流和资金流三个方面更为复杂。

3、传统供应链与闭环供应链的区别。

传统供应链与闭环供应链在物流方向、结构、生产目的、产品生产周期等方面有着很大的区别。具体如表1所示。

二、闭环供应链运行模式

1、闭环供应链运行主体结构。

如图3所示, 整条闭环供应链由供应商、制造商、销售商、维修商、客户和第三方回收商六大主体组成。闭环供应链的物流由“正向”和“逆向”两个方向构成。“正向物流”以制造商为核心, 经过“原料→产品→商品”的变化和“采购→生产→销售”的活动完成;“逆向物流”以第三方回收商为基础, 经过“报废产品→可再制造 (可再用) 零部件→再制造零部件”的变化和“回收→拆卸、检测→再制造”的活动完成。第三方回收商从终端客户回收报废品, 从维修商回收报废零部件, 经过拆卸、检测将报废品划分为可再生物料、可再利用零件、可再制造部件。

(1) 可再生物料:此物料不可再直接重新利用, 但可作为零部件生产企业的原材料, 由第三方回收商运往该零部件生产企业, 有利于资源循环再利用, 如钢铁、铜、铜合金、铝及铝合金等金属材料以及橡胶、工程塑料、木材等非金属材料。

(2) 可再利用零件:该零件不需经过任何修理, 只需经过清洗、翻新和低成本维护即可重新利用, 如集装箱、瓶子等。由第三方回收商运往以该零件为原料的供应商或制造商。

(3) 可再制造部件:制造加工企业以该部件为基础, 经过拆卸、检验、清洗、更换部分零部件等工序使该部件达到“新产品”的状态, 如汽车发动机、轮胎、蓄电池、变速箱等等。由第三方回收商运往加工、装配该部件的供应商或制造商。

2、以制造商为例分析闭环供应链的运行模式。

制造商是

“正向物流”的核心, 在整条链中起着重要的作用。下面以制造商为例, 分析闭环供应链的运行模式。在物流的输入方面, 制造商从供应商输入原材料将其加工制成产成品, 从第三方回收商回收可再利用零件和可再制造部件, 从销售商输入有问题的产品和滞销产品;在输出方向上, 将产成品交付销售商, 向维修商提供维修用的零部件, 向供应商提供报废零部件。在制造商系统内部, 各个环节之间也存在着物流的流动。

在供应链中, 供应商和制造商的位置是相对的, 供应商也要从其上级供应商采购原材料为其下游企业提供生产原料或零部件。在闭环供应链中, 一部分可再生物料、可再利用零部件和可再制造部件是制造商生产所需要的原材料或零部件, 成为制造商在编制主生产计划 (MPS) 、能力需求计划 (CRP) 和物料需求计划 (MRP) 时主要考虑的因素。

三、基于闭环供应链的物料需求计划制定策略

主生产计划只是对最终产品的计划, 而每个产品由成百上千种相关物料组成, 要保证正常的生产, 必须制定详细的物料需求计划, 将最终产品计划分解到各相关物料。在传统的物料需求计划编制中需权衡主生产计划、产品结构 (BOM) 和库存信息三个方面;而在闭环供应链的基础上需权衡主生产计划、产品结构 (BOM) 、再制造部件结构 (BOM) 、回收商库存信息和供应商库存信息五个方面内容。再制造部件是在回收部件的基础上进行拆卸、清洗、更换零部件等工序而使其达到“新产品”的状态。

制造商在制定物料需求计划时应首先考虑消除已有的产成品、半成品及原材料库存, 以减少库存资金占用, 鉴于回收物料的价格低, 为降低企业成本, 在物料采购时应优先从回收商采购原料;其次, 回收物料的质量, 因为回收商如果仅仅对报废品进行检测和拆卸, 未对回收物料进行清洗、保养, 在回收商仓库中这些回收物料腐蚀速度快、强度高, 这样不利于资源重复利用, 会相应地增加制造商对回收物料的处理成本。由于回收物料的数量、质量、时间具有高度不确定性, 增加了闭环供应链的物料需求计划的制定难度, 因此必须提高回收商的物料检验精度, 并对回收商的回收物料库存实时动态询问。

四、结束语

对报废耐用品的回收利用, 是提高资源利用率、加强环境保护和增强社会经济效益的有效途。ERP系统整合企业资源, 对提高企业效益发挥了重大作用, 将ERP对供应链的管理拓展到闭环供应链, 对报废品的回收利用起着不可忽视的促进作用, 是建设“资源节约和环境友好”型社会的主要措施。在废品回收领域加强对闭环供应链的研究, 对提高社会效益、促进社会进步有着重要的作用。

摘要：随着我国经济持续高速发展, 耐用品的保有量迅速增长, 相应地, 报废量也在同步逐年提高, 给我国资源利用和环境保护带来了前所未有的压力。为提高报废品回收利用率, 本文提出了面向ERP系统的闭环供应链物流运行模式以及基于闭环供应链的物料需求计划的制定策略。

关键词：ERP系统,闭环供应链,物流运作,MRP

参考文献

[1]程控、革扬:MRPII/ERP原理与应用 (第二版) [M].清华大学出版社, 2007.

[2]徐家旺:闭环供应链鲁棒运作模型与仿真[M].经济管理出版社, 2009.

ERP系统供应链金融 第7篇

随着科学技术的进步和生产力的发展, 顾客的消费水平不断提高, 企业的竞争日益加剧, 使得各国企业被置于一个变化迅速又无法预测的买方市场。为赢得竞争优势, 世界强势企业先后采用了许多先进制造技术和管理方法。20世纪60年代以前, 企业通过确定经济批量、安全库存、设置订货点等方法来保证, 生产的稳定性。到了60年代中期, 先后出现了MRP (物料需求计划) 、MRPⅡ (制造资源计划) 、JIT (准时生产方式) 及精细生产、敏捷制造等的生产组织管理方式, 这些新的生产管理方式对提高企业整体效益和市场竞争能力确实做出了不可估量的贡献。然而, 进入20世纪90年代以来, “横向一体化”思想逐渐兴起, 整个世界的经济活动出现了未曾有过的全球一体化特征。对企业参与市场竞争的能力提出了更高的要求, 原有的管理思想和管理方法已不能适应新的竞争形势, 迫切需要围绕提高核心竞争力实现创新和突破, 进行各种改革。目前, 国内一些市场意识敏锐的企业已经清醒的认识供应链管理的重要性, 但如何有效地构建企业集团集成ERP来实现供应链管理, 降低企业成本, 抵御世界性金融危机, 己引起人们的广泛关注。特别是国际上的一些著名集团企业在供应链实践中取得的成就, 吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。

1 企业集团信息化现状与存在的问题

企业集团信息化在我国各行业应用属于比较先进。目前我国一些大型的整车汽车企业普遍采用了现代信息技术与制造相结合所形成的各种企业信息技术, 如计算机辅助设计CAD, 计算机辅助制造CAM、计算机辅助工艺编制CAPP、柔性制造系统FMS、计算机集成制造系统CIMS等, 同时拥有自己的网站和内部信息网络系统。ERP技术在行业也实现了广泛应用。如, 江淮的ERP应用, 经历了从MRPII、走向ERP的深化, 并实现与PDM系统集成的过程;东南的ERP系统的应用。电子商务已是集团企业的新模式, 如, 长安集团的电子商务平台上有近300家企业通过平台完成相关生产协同。SCM在业广泛实施, 如, 而东风股份公司的SCM系统则已经覆盖了近千家配套企业。企业集团信息化的发展仍然存在着一些问题, 其中最主要的就是的信息系统的不均衡。集团内部一部分子公司或部门应用ERP, 另一部分子公司或部门在应用MRPII或其他不同类型的信息系统;甚至有一些分子公司还没有建设自己的信息系统, 其信息的收集、整理工作仍然停留在手工阶段。由于这些信息系统, 彼此之间没有接口。因此使得集团内部的信息系统的发展是极不均衡。不均衡信息网络会使数据缺乏可信性与统一性, 使数据的分析效率非常低下。

2 建立基于集成供应链管理的Internet/Intranet ERP的集团企业信息网络的意义

2.1 重构了企业与客户的关系

集团要实现低成本地依据用户个性化需求进行定制, 客户和企业之间必须实现连续不间断的迅速的“一对一”的信息交换, 在基于Internet ERP技术没有出现之前, 这是很难做到的。基于Internet ERP技术使得人们之间相互沟通的方式发生了重大变化, 人们获取必要的信息变得更加容易, 也使得企业与客户之间的互动可以上溯到产品概念设计阶段。这为满足客户的各种需求, 提供了一种低成本、快速的交流渠道, 使依据客户需求进行批量定制变为可能。这种批量定制并没有牺牲批量生产的低成本和高效率, 节省了大量的社会成本。对于某一种产品, 哪怕客户只要一件, 企业也可照单生产, 这是一种基于Internet ERP协同的个性化定制的企业营销。它允许集团的客户定制产品, 甚至直接参与产品的设计, 消费者完全可以买到“独一无二”的东西。这种“批量定制”不仅仅是在制造方面, 从设计到组装、运输、付款及维修等, 每一个环节都可满足用户“量身定做”的需求。

2.2 重构了企业内部组织、供应商及合作伙伴的关系

集团内的信息可分为定期更新的静态信息及不断更新的动态信息。基于Intranet ERP可以成功地分发这两种信息。静态信息, 诸如电话号码、内部工作意见、职工利益信息、公司新闻发布、公司事务、技术文档、公司标准的政策及程序都是理想的基于Intranet ERP的应用。动态信息, 诸如销售与库存、费用及其他电子更新系统都不断地更新, 而且也能安装在公司的基于Intranet ERP上。静态的Intranet ERP应用的主要目标是创建信息仓库, 此信息仓库可根据需要知道什么来访问而不是根据某人的需要来分发信息。静态应用经常是低成本的, 不要求什么培训, 因为它依赖现有信息及通信媒介。因此它能被快速地加到公司的Intranet ERP中。静态应用的益处包括成本及时间的节约、更容易的数据维护。静态应用通常对组织的客户、供应商及中间商没有什么影响。基于Intranet ERP也能通过把客户与各家子公司的数据库, 现存信息系统及资产事务处理系统, 诸如库存与采购系统连接起来, 有效地应用于处理与交换动态信息。交换的信息涉及到通过电子表格收集及处理信息, 这些应用包括, 追寻客运状态、确定库存水平、评估生产水平、签发培训课程、安排会议、评估公司产品、政策及处理福利政策查询等。

3 企业集团建立基于集成供应链管理的Internet/Intranet ERP企业信息系统的前期工作

3.1 从技术上统一集团的企业信息平台

首先, 在经过充分论证并且对集团自身的情况有清晰的认识的前提下, 选择一家ERP厂商的一种产品来构筑集团的企业信息平台。企业选择ERP产品必须要经过充分论证并对集团自身的情况有清晰的认识。ORACLET 和SAPJ 世界上最大的两家ERP厂商, ORACLET是模块化的倡导者, 并率先实现所有模块可独立安装, 并带有开放的应用程序接口;SAP则是最佳业务实践的鼻祖, 已将R/3部分功能模块化。集团企业可根据实际情况进行选择。如果企业本身的发展已经很成熟, 不太可能再发生什么大的转型或调整, 集成在ERP系统中的最佳业务实践也很切合实际需求, 不妨考虑前者。否则, 还是应该考虑模块化且灵活性好的产品。

3.2 从全集团员工思想认识上统一集团的企业信息平台

ERP是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出来的, 是对企业的物流、信息流、资金流进行全面集成管理的管理信息系统, ERP系统不仅仅是信息系统, 还是一种管理理论和管理思想。因此在实施前, 首先需要集团各级管理人员提高思想认识制定ERP实施计划;其次, 要实行业务流程重组 (BPR) ;第三, 在实施的前期工作中要对集团高层领导和部门经理、业务骨干作BPR/ERP的培训, 让他们理解BPR/ERP的深刻内涵, 在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训, 在进入以后的切换运行至新系统正式运行时则要由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训;最后, 建立项目监理制度。为了提高ERP应用水平, 企业有必要在ERP应用过程中建立项目监理制度, 用这种社会化、科学化和专业化的管理确保ERP项目按质、按期完成。

4 基于集成供应链管理的企业集团ERP信息网络的构建

集团公司首先要成功地构建ERP对整个集团内部资源的有效管理, 降低集团企业的管理成本和提高生产效率, 然后通过与 SRM、CRM的集成使得企业和供应商和客户之间的形成完整的电子商务闭环, 使企业的信息流、资金流、物流、业务流集成和整合, 不断提高企业的管理效率和水平。三者之间的关系图如下。

4.1 集团的ERP信息系统主要功能

在原有集团企业信息系统的基础上, 依据车集团企业生产、经营和管理特点, 建立ERP功能结构。其主要功能可以为:生产管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、采购管理系统、销售管理系统、厂领导查询系统、库存管理系统等。

4.2 集团的ERP信息系统平台与供应商SRM的集成

供应商处于企业供应链的供应端, 因此, 供应商也是企业的资源之一。只有建立以 ERP 功能模块为基础的供应商关系管理系统, 才能真正实现优化供应商关系。

SRM系统是集团公司实现信息一体化管理的第一步, 因为它处在供应链的上游环节。从功能上来说, SRM必须要在 ERP 实现了集团内部多个功能之间的集成和部门间信息高度共享的资源规划环境之下建立具有强信息交互的功能。因此, 集团想建立一套高效率的 ERP与 SRM的交互接口, 必须要以 ERP 的功能模块为基础来实现SRM的功能。纵观 ERP 系统的功能模块, J集团公司应该考虑让供应商参与采购流程、供应链规划、货物接收以及付款流程, 并可以参与相关生产的运作。因此可以以ERP 系统中的采购、供应链规划、财务、生产、物流相关模块为基础进行分析, 即实现这五大功能模块与 SRM的功能集成,

4.3 集团的ERP信息系统平台与客户关系管理CRM的集成

客户关系管理理念是随着市场营销思想的发展而形成并得到发展的。现代市场营销的主要思想是识别客户的具体要求, 然后优化地利用各种资源, 为客户提供需求, 并达到最大的客户满意度, 最终得到客户的回报。在搭建集团基于ERP的信息系统平台的时候, 首先要为运用CRM留下接口, 同时要为集团的有关客户工作 (营销、服务、物流、产品设计与生产等) 的流程进行重新设计。集团信息系统平台的建立, 使企业直接收集与处理客户信息成为可能, 并将把以前那种以企业为主、以产品为主的观念逐步转移到以客户为中心的轨道上来, 最后将变企业的产品由企业独立设计, 为“用户+企业设计”。集团基于ERP的信息系统平台与CRM系统主要通过客户信息、营销、销售管理、业务流程、一般信息交流等功能的集成。

4.4 集团的ERP信息系统平台与分销资源计划DRP的集成

DRP主要是实现对企业分销渠道的管理, 如集团总部、销售子公司、经销商、代理商或连锁店等, 管理的业务对象主要是订单、库存、财务往来等方面, 管理的组织对象的销售机构。因此, 集团基于ERP的信息系统平台与DRP系统的集成可以通过库存管理、主订单管理来实现集成, 从而实现集团的信息网络向下游延伸。

4.5 集团的ERP信息系统平台与其他信息系统的集成技术

当前较好的整合方法有两种, 集团根据自身的需要需求可进行选择:

一是几个信息系统出自同一个软件厂商, 两者己经高度集成。国外如在已有Oracle ERP的情况下, 上Oracle CRM并不需要另外增设服务器, 而只要在原有的Oracle ERP服务器上增设一个或多个CRM模块, 像订单号码这样的数据, Oracle的CRM可以直接到ERP的订单管理模块 (Order Management ) 中取得。Oracle CRM通过与ERP的集成, 可进行集中的雇员定义、订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、付款等工作。国内如用友NGCRM产品作为用友NC产品的一个组成部分。

二是提供标准的中间件, 运用 “新的模块化软件概念”, 提供ERP或CRM、SRM、DRP系统同第三方软件集成的标准件, 即业务应用程序接口BAPI。方便系统升级维护, 保护企业的有效投资。提供中间件:例如美国艾克国际以eBACP设计概念, 让企业轻易地将其现有应用软件与艾克国际eCRM系统产品结合, 而不需耗费过高的资金和时间成本。在国内, 创智集团推出的PowerCRM2000经过它的ERP接口模块, 经过简单配置后, 就可实现PowerCRM200 () 同Oracle Applications RIIi, SAPR/3等主流ERP系统的完美结合。

通过与供应商、经销商以及客户的集成, 集团的信息系统平台真正建成为集团的企业信息网络。

5 基于供应链管理的Internet/Intranet ERP集团企业信息系统框架

所谓基于Internet/Intranet ERP就是指以Internet/Intranet技术及其所提供功能为环境构建的ERP, 它向用户提供WEB化企业管理业务信息。目前, 国际著名大型的管理软件公司都先后宣称构建基于Internet/Intranet环境的ERP。传统模式下的ERP系统运行在UNIX或NT上, 由许多个企业模块组成, 整个操作模式建立在一个封闭的环境中, 但是可以提供对外的连接。而建立在Internet/Intranet环境中的ERP系统放在大服务器端防火墙的后面, 通过Front Office 和Self-service等模块, 用户只要登录到Internet, 就可以通过浏览器进入到ERP系统。这样整个的ERP系统就可以扩展到世界的各个地方, 并且应用起来非常方便。如图所示:

Internet/Intranet ERP融合了最新的企业管理理念及Internet技术, 从管理思想、应用模型及技术手段三个方面彻底的解决了传统ERP的瓶颈, 为企业管理提供了崭新的、总体拥有成本 (TCO) 最低的解决方案。Internet/Intranet ERP以供应链管理为核心, 包含企业级财务管理、制造管理、人力资源管理、决策支持系统, 能适应大型、集团型企业分布式、体系化的管理模式, 并能满足企业的跨国、跨地应用。贯穿其中的JAVA技术和面向Internet的数据库技术将使其具有良好的兼容性、安全性和扩展性, 可以使Internet/Intranet ERP完美的与电子商务、办公自动化、物流管理系统整合应用, 成为Internet时代最有效、最易用的企业管理工具。

摘要：就我国企业集团信息化现状入手, 提出构建基于集成供应链管理的Internet/Intranet ERP企业信息系统框架, 为企业集团提供一个可操作的需求方案。

关键词：Internet/Intranet ERP,企业信息网络,企业集团

参考文献

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[2]肖红, 唐兴莉.现代企业的供应链管理的几点看法[J].重庆大学学报, 2006 (1) :128-131.

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[4]余凯.我国连锁企业供应链管理研究[J].商业研究, 2006 (10) :86-89.

[5]潘一见.企业间电子商务如何运用IERP系统[J].科技经济市场, 2006 (2) :137-138.

ERP系统供应链金融 第8篇

1 基于供应链思想的采购管理

现代企业间的竞争使更多的企业认识到, 要想赢得胜利, 就需要将外部资源, 如供应商资源、客户资源融入企业的内部管理, 与其上游企业间加强合作, 形成战略联盟, 即抓住供应链以加强企业管理。供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 到制成半成品以及最终产品, 最后通过销售网络把产品送到消费者手中的, 将供应商、制造商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 同时也是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。通过整体的供应链管理, 既缩短了生产周期、降低了成本和库存, 同时又能以最快的速度交货来满足顾客需求, 而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。采购从供应的角度来说, 是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。因此, 供应链环境下的采购管理较之传统的采购具备了其自身的特点, 具体体现在以下几个方面:

(1) 实现了为订单而采购。在供应链管理模式下, 采购是以订单方式驱动的。用户需求订单促使制造订单的产生, 然后制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商, 使得供应链系统能快速响应用户的需求, 提高库存周转率。

(2) 实施了有效的外部资源管理。供应链环境下的采购模式能较好实施有效的外部资源管理, 改善了传统采购与供应商之间缺乏合作和柔性不足的问题, 加快了对需求的响应。

(3) 实现了准时化运作。供应链管理中的一个重要思想就是在生产控制中采用了基于订单流的准时化生产模式, 因此供应链环境下的采购能在适当的时间, 向适当的对象采购适当数量的物品, 使供应链上的业务流程朝精细化生产方向努力, 做到即时采购、即时供应、即时生产。

(4) 实现了采购过程的信息化。基于供应链的采购可通过采购管理系统, 实现采购管理的无纸化操作, 减少信息传递的中间环节, 加快信息的流动速度, 提高企业对市场的反应速度。

(5) 实现了与供应商建立战略伙伴关系。供应链环境下的采购注重供应商的质量而非数量。企业从多方面考察, 选择优秀的供应商, 并与之建立战略伙伴关系, 加强同供应商的协作, 从而保证供应链的协调性、集成性, 增强企业的竞争能力。

2 采购系统业务流程及其功能模块

采购管理系统是针对与采购工作相关的规划、请购、审核、收料追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理, 协助采购部门有效地掌握各采购活动信息的系统。其主要功能是依据物料需求计划 (库存的订货点需求) , 根据物料的采购提前期、采购批量以及对应供应商情况, 制定采购订单;按采购订单收到来料后, 根据订单进行验收、收货、再送检验, 合格后登记入库或交使用部门, 填写收获单。其中, 采购订单的制定是根据生产计划或物料需求规划自动生成或由采购部门有关人员跟据需求自行输入的。

采购系统业务运行流程如图1所示。

3 采购系统功能模块设计

采购系统主要包含了采购基础数据、采购计划管理、采购订单管理、采购收获管理、供应商评估管理等5个模块, 涵盖了从物料需求计划的生成、供应商的选择与评价、采购计划的生成、采购订单的执行到采购货物入库的采购流程。系统的功能结构如图2所示。

4 系统结构的实现

该系统的构建将采用了JAVA, XML, SERVLET, JSP, SQL Server等新技术。基于Web应用的B/S三层结构就是具体结合Web应用特点的三层结构模型客户端浏览器 (Browser) , 包括WEB服务器 (WEB Server) 、中间应用服务器 (Application Server) 和数据库服务器 (Database Server) 。具体介绍如下:

(1) 客户端的实现。该层的实现采用的是JSP技术。Java Server Pages (JSP) 是由Sun公司在Java语言上开发出来的一种动态网页制作技术, 该技术可以将网页中的动态部分和静态的HTML相分离。用户可以使用平常得心应手的工具并按照平常的方式来书写HTML语句, 然后, 将动态部分用特殊的标记嵌入即可;其执行时被编译成Servlet并由Java虚拟机执行;最后由服务器将生成的代码以HTML形式返回客户端。

(2) 中间层的实现。该层采用Servlet技术来实现, Sun公司提供的Servlet是应用服务层Java实现的技术基础。在服务器端, Java Servlet程序由支持Java的Web服务器软件负责管理和解释。在传统CGI (通用网关接口) 中, 如果有N个并发的对同一CGI程序的请求, 则该CGI程序的代码在内存中会重复装载N次;而对于Servlet, 如果处理请求的是N个线程, 则只需要一份Servlet类代码。在性能优化方面, Servlet也比CGI有着更多的选择, 比如缓冲以前的计算结果、保持数据库连接的活动, 等等。

(3) 用户服务层 (客户端) 与中间层的通信技术。客户端是由服务器端JSP文件通过编译后传送的超文本文件形成的, 而客户端与应用服务层 (中间层) 的通信则是通过提交与响应来完成的, 再提交给相关的Servlet来处理。而当Servlet处理完得到结果后, 它会将页面转发到某个JSP文件, JSP文件再从响应中获取产生的结果。

(4) 中间层与数据服务层的通信技术。数据服务层处理所有数据查询与存储操作, 实际上就是关系数据库系统, 所以应用服务层与数据服务层的通信实际上也是Java Servlet程序访问数据库的过程。JDBC是Java数据库的连接API, 它可以为Java程序员提供访问各种关系数据库的统一接口, 为访问不同的数据库提供了一种统一的方法, 具有平台无关性。

摘要：ERP是现代企业管理的重要手段之一, 在分析了供应链环境下采购管理新特点的基础上, 给出了供应链环境下采购管理系统的业务流程及其功能模块, 并简要介绍了采购管理系统的实现方法。

关键词：ERP,供应链,采购管理

参考文献

[1]Chopra S, Meindl P.供应链管理——战略规划与运营[M].北京:社会科学文献出版社, 2003.

[2]陈伯成, 叶伟雄, 李英杰.虚企业与ERP软件关系研究[J].管理科学学报, 2002 (5) .

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[5]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报, 2003 (2) .

ERP系统下的物资供应计划管理 第9篇

关键词：ERP系统,物资供应,计划管理

物资供应管理是企业经营管理的重要组成部分, 物资供应管理得好不好, 直接影响到企业的经济效益。物资供应计划工作是物资管理的重要环节, 是物资供应管理工作的重中之重, 任何业务操作都以其为核心。对企业而言, 搞好物资供应计划工作非常重要, 它要求企业根据需求和自身的生产条件、经济利益, 根据市场的供求规律, 做好市场调研, 综合平衡库存和储备定额, 充分挖掘和利用企业现有资源, 科学地编制物资需求计划, 尽可能及时地、安全地为企业提供性价比最优的物资, 有效地促进企业经济效益的提高, 使企业获得尽可能多的利润。

随着ERP系统的上线, 笔者所在的湖北化肥分公司物资供应计划管理较之以前管理模式更加先进, 管理水平明显提高。在本文中笔者以此为例进行分析探讨。

一、借助ERP平台工具, 优化物资供应计划管理模式

ERP系统是借助于先进信息技术, 以财务为核心, 集物流、资金流、信息流为一体, 支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信息系统。实施ERP是加速湖北化肥信息化建设的一次难得的机遇, 结合财务、销售、生产计划管理、物资供应、设备检维修等模块的实施, 将使湖北化肥的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化, 进一步规范公司的各项业务运作, 为企业的经营决策提供更全面更准确更科学的信息, 提高企业资源的利用率, 大幅度提升公司经营管理水平, 进一步增强公司参与市场竞争的能力和赢利能力。在计划管理方面, 借助ERP管理系统, 通过集成整合需求计划平台、信息标准化编码系统、BW系统、物资供应管理协同工作平台、供应商动态量化考核系统等, 使物资供应信息能实时共享, 能随时查询、输出信息;优化业务流程;加强了湖北化肥物资需求的调度, 提高了物资需求计划准确率;同时取消了纸质计划和线下采购计划审批流程, 提高了工作效率。

1.物资供应信息实时共享, 有利于编制物资采购计划。科学编制物资采购计划, 必须做到数据准确, 内容完整措施可行, 要做好“六平一改” (平库存、平积压、平闲置、平期货、平自制、平修旧、改代利用) , 需要综合平衡库存及储备定额, 确定是否采购及采购数量, 而物资供应信息实时共享, 可随时查询、统计数据信息, 为物资计划编制提供完整的统计数据和科学的依据, 为计划管理提供可靠的数据来源, 做到计划有依据, 核算有定额, 资金有来源, 定额有分析, 使物资计划具有严肃性、预见性和可行性。为满足生产所需, 物资供应部门编制计划既要掌握其品种, 规格数量, 还要掌握其安全库存数量;同时有些生产设备年代久远, 已遭淘汰, 其配件已库存积压多年, 没有合理利用;技改技措、工程项目等经常会有设计变更, 遗留很多工程余料。根据ERP系统物资库存信息可对其进行调度调剂使用, 有的还可以改造加工, 进行再利用。这样不仅有利于科学地编制物资采购计划, 还可以减少库存, 加速资金周转。

通过多个系统的整合, 优化了计划业务流程。物资计划流程是:申请编码编码反馈根据erp系统的需求平衡库存核实采购申请处 (室) 领导审批框架、寄售的物资由采购员形成合同非框架、寄售的采购申请上传物资供应管理协同工作平台的电子商务系统编制询价方案50万及以上的物资邀请招标50万以下的物资询比价处 (室) 领导审批下达询价方案给采购员按采购流程操作。整个流程要通过信息标准化编码系统、erp系统 (含需求计划平台) 、物资供应管理综合信息平台实施;同时BW系统提供预留综合查询、采购申请执行分析、需求计划的及时率、准确率、执行率、需求计划平均处理时间等统计数据, 为计划管理提供准确科学的依据;供应商动态考核系统对供应商及时评估、审核, 有利于供应商的优化选择及采购策略的科学合理编制。多个系统通过接口连接, 整合并用, 优化了计划业务流程。物资供应计划流程见图1。

2.通过集成变更, 提高了需求计划的准确性。为满足物资供应精细化、标准化要求, 湖北化肥上线了ERP需求计划功能提升系统。该系统充分实现了非集成需求计划 (包括存续公司) 的线上提报功能, 加强了需求计划的变更、审批和标准化管理, 提高了需求计划的准确率。它的管理功能是非集成物资需求计划通过线上提报、审批, 信息共享, 集成需求计划 (检维修、工程项目物资需求计划) 同步记录到物资需求计划管理平台, 统一分析管理。集成物资需求计划变更系统中都有详细的记录, 改变了以往无法跟踪记录检维修、工程项目物资需求变更的状况;同时物资供应部门需求计划管理工作向需求单位延伸, 参与到物资需求计划变更管控工作之中。通过这一系统的上线, 为湖北化肥减少库存积压发挥了积极作用, 提高了物资需求计划准确率, 使物资供应计划管理更加标准化、精细化、制度化。

3.取消纸质计划和线下采购计划审批流程, 提高了工作质量和工作效率。物资供应计划管理流程中的每一个步骤、每一项工作节点的实施都是通过ERP线上完成, 计划和采购之间根据采购申请直接完成资料备案和流程交接工作, 不需要纸质计划, 不需要编制纸质采购计划审批单, 也不需要找领导签字审批, 每一步操作系统都会自动留下痕迹, 包括需求计划的创建、提交、审批、变更、采购计划的下达等。取消纸质计划和线下采购计划审批流程可以说是物资计划管理的一次重大的革新, 它带来了对传统观念的冲击, 扭转了人们对信息化不信赖的心理, 无纸化办公省时省力, 大大提高工作质量和工作效率。

二、物资计划管理目前存在的问题

1.需求单位认识程度不够, 需求计划差错率高。在实际生产中, 特别是上项目的情况下, 需求单位往往过于注重物资采购的价格、质量, 注重是否能够及时供应, 保证生产;需求单位业务人员对物资特别是设备备件、电气仪表知识的掌握程度不高, 对现场装置不甚熟悉, 为急生产之所急, 在没有弄懂的情况下仓促提报需求;还有对ERP系统的标准化要求不了解、不理解, 还是延续旧的工作习惯。正是因为有这样的认识, 在提报计划的及时性、准确性、标准化程度上达不到要求, 随意提报需求计划导致需求计划差错率高, 给物资供应部门后续的系统预留、采购申请的清理, 计划和采购工作带来难度。

2.需求计划的提报不及时、需求日期不合理。装置停车检修物资应提前6个月提报计划, 工程、技措、安全与环保等项目物资应在施工前3个月提报计划, 进口物资应根据采购周期的不同应在使用前6-10个月提报, 日常检维修和正常生产所需物资, 需求单位应在每月15日之前将月度计划下达到物资供应部门。用料单位提报的需求计划存在提报不及时, 需求日期不合理的问题很严重, 有的需求日期直接是默认的提报日期, 没有给物资供应部门足够的采购周期, 大大影响需求计划提报的及时性。

3.基层单位提报需求的业务人员素质有待提高。基层单位业务员新老更替经常变动, 新交接的业务员对新的装置不太了解, 对物资需求消耗规律、物资消耗的预测及把握能力不够。另外对ERP系统的标准化要求不了解, 编制出来的需求计划往往与实际需求有出入, 不能及时准确地反映出生产单位的实际需求, 影响物资供应部门作出正确的采购策略和供应措施。

4.需求计划的执行缺乏批量有效跟踪。ERP本身是个有效的、庞大的系统, 有着丰富的业务数据可供应用, 但目前系统还无法实现需求计划批量跟踪的情况分析。我们是通过电子版报表来实现物资需求计划执行状态的跟踪, 由物资供应部门的各个相关岗位人员协同完成, 需要大量的时间及人力, 且及时性不够。由于生产单位、管理部门没有及时得到物资计划的执行状态信息, 不清楚在什么节点出现问题, 形成了供应断链, 生产单位后续的预算提报等等工作没有依据, 同时物资供应管理工作也非常被动。

5.缺乏完善的供应部门提前介入需求计划编制工作的运行机制。没有健全的提前介入运行机制, 计划人员就不能在项目前期、检维修计划编制阶段提前介入物资需求的前期工作;不贴近现场实际, 没有第一手资料, 不了解需求的形成, 工作中就时常出现被动局面。

三、对物资计划管理问题提出的建议

1.加强对基层单位需求提报人员的业务培训, 提高计划人员的综合素质。一是贯彻ERP系统的标准化要求, 进行新增物料提报要求培训, 掌握物料描述规则;二是对计划提报人员相关专业知识和技能的培训, 特别要做好传帮带, 一旦人员变动, 新上岗人员能快速进入角色。加强计划人员综合素质、提高其工作能力, 就可以掌握物料提报的规范性、标准化, 提高需求计划的真实性和准确性, 降低需求计划差错率, 提高工作效率。

2.通过企业门户网站等多种渠道发出整改通知, 亮出需求计划及时性考核指标, 明确指标含义。要求各单位及时提报需求计划, 并预留审核时间和执行时间, 根据各种物资的制造周期的不同, 设置合理的需求时间, 以便在合理的采购周期内满足需求。建议在系统中予以提示其需求日期的合理性, 限制要求各需求单位认真核对到货日期, 给物资供应提供足够的采购周期, 为物资采购工作提供依据, 提高需求计划及时率。

3.加大对需求计划的执行过程的监控, 抓住物资供应管理的主动权。一是建立需求物资跟踪机制, 提高需求计划的执行力度, 特别是主要设备材料等物资的供应进度, 要做到每个节点都清楚;二是申请ERP外挂需求计划的执行情况跟踪系统, 利用系统强大的数据统计功能, 了解物资采购的真实状态, 及时核销已完成供应的需求;解决物资供应过程中状态不明、权责不清、衔接不畅等问题, 及时掌握物料消耗的动态变化, 查明并分析执行过程停滞原因, 有效解决出现的问题。同时让生产单位、管理部门也能参与进来, 能查询需求计划的执行状态, 能正确掌握库存信息, 及时出库, 准确提报后续预算及需求计划。需求计划执行跟踪机制是物资供应流程改造的专业化需要, 在提高内部管理效率的基础上, 将改变以往“被动”供应的局面, 变为“主动”保供。跟踪机制强调内部衔接与外部协调的重要性, 为供应部门与需求单位搭建一个交流沟通的平台, 达成流程顺畅, 状态清晰, 责任到人, 衔接无断点的状态, 实现对需求物资执行状态的自主把控。

4.建立健全的物资供应部门提前介入需求计划编制工作运行机制。从建设项目可行性研究阶段、检维修计划编制阶段提前介入需求计划的形成过程, 直接参与基础设计审查、技术协议的签订, 提前参与年度需求预测、市场供求关系分析、采购方式及供应商选择策略, 掌握动态的物资需求和消耗规律;对接物资需求计划, 合理提出设计选型和物资需求计划优化建议, 增强需求计划的预见性和主动性;确立供应部门介入制度, 加强相关部门沟通、协调、配合, 加深了解、理解, 增强协作, 增强物资需求的约束性和严肃性。

5.完善物资计划管理系统, 加强计划管理结果的考核。物资需求计划管理是企业设计、计划、机动、技术、物资供应以及需求单位协同工作的整体活动, 影响企业内部供应链的整体绩效。随着erp应用的不断深入, 使得各相关单位、部门之间能共享到物资供应管理信息, 能相互配合、有效沟通, 但是任何系统都是由人来操作, 任何技术都不可能代替人的工作, 只有各相关部门提高对需求计划管理重要性的认识, 尽可能地加强协作, 共同改进, 提出有效的意见和建议, 不断完善物资计划管理系统, 使其更加符合当前物资供应管理的要求。同时加强需求计划管理考核, 完善监督考核机制, 加大考核力度, 实施责任追溯, 对考核结果划清职责、奖惩分明、奖罚兑现。修订、完善、细化考核内容, 制定考核标准, 对各类计划提报时间、计划量和审批程序做具体规定, 并制定考核标准;对因需求计划提报不准确、设计变更、无计划或超计划采购造成物资积压等情况制定相应的考核标准, 并具体到奖惩额度以及责任主体落实工作。

四、结束语

物资需求计划是物资采购的依据, 其准确性、及时性是实现安全供应、及时供应、经济供应的基础, 物资计划管理是按照“集成需求、计划控制、批量采购、保证供应”的原则实现的。借助erp管理系统, 加强物资计划管理, 使物资供应管理走向规范化、标准化、程序化。

参考文献

[1]王海强, 刘维民.ERP下的物资集约化管理.中国电力企业管理, 2010 (22)

ERP系统供应链金融 第10篇

随着市场节奏迅速加快, 供应商在企业的价值链中扮演着越来越重要的作用, 因此, 有效的供应商管理是企业保持良好供应商关系, 优化供应商队伍的基础, 更是企业提高采购业务流程效率、采购质量、降低成本的关键因素。在企业“进-销-存”业务过程中, 良好的供应商管理是降低采购成本, 保障生产按时保质保量供应的重要前提。

1. 供应商管理综述

在ERP系统中, 供应商管理涵盖了从物料采购到财务处理等各模块中相应的信息管理。基于我们对技术需求的理解, 供应商管理功能应包括供应商主数据管理、供应商供货信息记录管理、供应商分析评估等内容。

(1) 供应商主数据管理

请参考后续采购主数据中的供应商主数据介绍。

(2) 供应商供货信息记录管理

在ERP系统中, 供应商采购历史信息详细记录了供应商的供货信息, 包括价格条款、供货方式、交货期、结算方式。它既是供应商价格管理的有力工具, 也是下次采购的重要参考。

在采购信息记录中, 可以迅速获取以下信息:

●不同供应商提供物料、设备价格的历史情况;

●供应商以前供应过的物料信息;

●供应过特定产品的供应商信息。

利用这些信息, 不但可以在选择供应商、进行谈判时参考这些供货历史信息, 更重要的是可以利用ERP的采购分析系统和数据仓库 (BW) , 对不同供应商进行采购价格、批量、时机的分析, 改善采购的策略。

需要特别指出的是, 供应商供货信息记录可以自动产生。按企业的业务要求, 在输入一个报价单、采购订单或长期采购协议 (即所谓框架协议) 时, 系统便可以自动生成或更新供货信息记录。这样可以大大减轻信息收集的工作量。

(3) 供应商分析评估

为了随时了解供应商的状况, 全面掌握供应商的表现, 必须能够采用某种客观而全面的手段对其供应商做出综合评价, 为合理地进行采购决策提供参考依据。

ERP的供应商评估系统, 对所有供应商采用统一的标准进行考评, 能尽量减少个人主观印象的影响, 保证更大程度的客观性。通过ERP的供应商评估功能可以大大优化采购操作, 简化选择货源的过程, 并且能够不断跟踪和考察现有的供应商关系, 及时为企业决策层提供决策参考依据。

a.评分及标准

对企业而言, 供应商的优劣主要体现在以下几方面:

●价格;

●质量;

●供货时间;

●结算条款;

●服务质量和速度。

供应商在这几方面的表现可以作为系统评价供应商的主要依据。在应用ERP系统进行供应商评估时, 企业可以根据自身的业务特性事先设定评估标准。

在ERP系统中, 用户根据需要最多可以定义99个主评估标准, 并按照这些标准在供应商表现中的重要性给出其权重。这样, 系统便可以据此计算出各个供应商的综合得分。为了使评估更加详细、具体, 企业还可以将各个主标准细分为若干个子标准, 并给定相应的权重, 根据子标准的得分再计算出每个主标准的得分。同样, 用户也可以自定义子标准, 最多20个。

评分的方法可以有以下三种:

●自动计算:根据系统已有的数据确定分数;

●半自动计算:用户手工输入某些子标准的分值, 然后系统计算总得分;

●手工输入:用户针对某个全局子标准直接输入某供应商的得分。

b.供应商评估结果分析

通过ERP供应商评估系统, 对所有的供应商进行客观的综合评分之后, 系统可以将结果以各种形式输出以便进行分析。

●根据总分来显示供应商的排序;

●根据某个特定的标准进行排序, 如质量;

●根据某特定品种来显示供应商的排序。

也就是说, 供应商评估功能可以按照您所设定的选择条件找出您最满意的供应商。系统能够对供应商评估的结果以日志的形式进行记录, 以用于对供应商评估历史进行长期性的分析。

2. 供应商关系管理

此部分功能需求在ERP物料管理模块 (MM) 中只能实现简单的操作, 无法完全满足需求, 但可以考虑使用ERP公司的供应商关系管理套件来实现此部分需求。

使用ERP的SRM模块, 可以满足:战略性地确定货源, 组建供应商网络, 实现内容管理、电子采购等需求。供应商关系管理平台 (SRM) 最具创新意义之处在于它为您评估供应战略、建立供应网络, 并且为结成互惠的供应关系提供了必需的协作解决方案。

采用供应商关系管理解决方案, 可以及时获取采购与货源方面的信息, 从而更好地控制整个运作过程, 制定正确的战略决策, 并从此供应商的合作关系中持续获得最大程度的回报。整个供应网络中采购流程的自动化是从繁杂的采购活动中节约更多费用的最迅速、最轻松的方式之一。供应商关系管理解决方案能够以全新的方式与最重要的供货合作伙伴实现业务流程的同步, 能够帮助公司和信任的供应商建立有效的业务协同的能力, 从而能够帮助评估供应战略、提高供应网络的效率, 并通过与所有供应商的关系持续获得最大程度的回报。

二 库存管理

1. 库存管理综述

传统的物资台账管理需要手工记录每笔收发以及进行价格计算, 或者使用不与财务系统集成的库存系统, 造成库存账和财务账的脱节, 出现账账不符和账实不符的管理漏洞。

ERP系统的库存管理子系统支持实际工作中各种业务的收货、入库、出库、物料状态的改变、物料的调拨及物料的盘点, 提供全新的电子账务管理。由于ERP系统是一个集成的系统, 库存物料数量的更新, 同时将会自动触发财务相关的总账科目的价值更新。

此外, 也会更新相关的采购订单中的相关信息。使用ERP库存系统后, 仓库部门只对有效的采购订单进行收货处理, 收货时只需要关心所收物料的外观、数量或重量, 不必要审核价格, 价格将在创建订单时控制。这样既可摆脱手工记账的繁重工作, 也使各部门的职责更加清晰, 管理流程更加顺畅。

库存系统提供集中储备的物流中心运作模式, 也支持分子公司自有仓库的分散管理模式。库存管理的范围如图1所示。

库存管理系统能够实现按数量和金额管理库存, 完成所有库存事务的计划、数据录入和凭证单据编制, 支持不同的物料盘点方法如周期盘点、连续盘点和抽样盘点。库存事务包括收货、发货、申请预留、转库、盘点、品种转化等各种复杂的形式。系统还可以详细管理物料的各种类型:在检库存, 在途库存, 已订购未交货数量, 客户特定库存, 订单预留库存, 项目预留库存等。类型的细分可以使企业方便地区分库存中物料的不同情况, 进行合理的计划和收发控制。

库存系统提供实时的库存账, 以及多维的查询、报表和分析, 内含了大量的库存物流管理的分析模板和指标。

2. 库存事务管理

(1) 收货管理

库存收货时, 收货单的数据录入可以参照系统中已有的一张或多张采购订单, 从中拷贝缺省数据 (例如采购物料、数量、库存地点) 。这样可以简化数据录入, 监督收货情况 (延期、未交货) , 以便实时做出相应的处理。还可以同时更新采购订单历史和供货商评估数据 (交期和交量) , 从而采购人员能参照订单历史, 在未收全某批物料时采取必要的催货程序。财务人员也能以订货和交货数量为基础校验供应商发票。如果交货单上没有注明采购订单号, 系统用户可以用物料编码、名称或供应商代码找出对应的采购订单。

对于已经运达但有质量问题不能入账的物料, 可将该批货物收入冻结库存。这样在采购订单历史中有该零部件运达的记录, 库存报表中也可见该零部件处于收货冻结状态及其数量。但会计账面无变化, 也就是说只产生了物料凭证, 而没有产生会计凭证。处于冻结库存的物料, 在批准接受后, 转入非限制库存并记入会计账。或者拒收, 将库存退回。

如果物料是进入库存的, 则会增加库存的数量和金额账。如果采购收货直接用于消耗 (如直发到部门的耗材、送到工程现场的备件等) , 则不会增加库存账, 而是直接计入费用科目。收货物料凭证通过工作流可以自动通知相关人员。

(2) 预留

预留用于对库存的使用计划, 如指定使用日期的用料申请。预留单是一张独立的单据, 可以包含一行或多行物料。当在系统内输入预留时, 系统可以自动检查现在或将来是否有可用库存, 如果有库存, 是否已被预定为其他用途。预留的数量减少了MRP计划中的可用库存, 并在库存报表中作为预留库存显示。

在建立一个预留时, 需要指明如下信息:什么物料、多少数量、库存移动的时间, 从哪里领出, 谁使用或移入到哪里。预留可以手工建立, 也可由维修项目或订单自动建立。

(3) 出库管理

库存系统支持计划内和计划外发货。对生产订单的发货、对销售订单的发货、对预留的发货、对维修的发货以及对项目的发货等, 这些都可以看作是计划内发货。部门领用、质量部门的样品抽样检验、物料的报废出库等, 可以看作是计划外发货。在系统中执行发货动作后, 系统立刻会减少库存数量, 同时相应的财务数据也将被更新。如果缺货, 系统可以查询采购订单和在途库存, 从而给出可发货的建议日期。

(4) 库存调拨

库存调拨指公司内部的平库与调拨。可以分为三种:仓库之间的调拨、工厂之间的调拨和公司之间的调拨。

库存调拨可以采用一步法和两步法进行管理。一步法使用库存转移单, 库存从发出地发出的同时记入接收方的库存。两步法使用库存调拨订单进行:发料时, 零部件从发料库中移出;运输途中, 系统中显示其为在途库存;收料库经检测后, 收料入库, 减少在途量, 增加接收方库存。用户可以在系统的库存浏览中看到所有库存状态的情况和数量金额。对于跨公司代码 (二级单位之间) 之间的调拨, 系统自动产生内部往来的会计凭证。

库存调拨订单是一种特殊的内部采购订单, 使用这种方式有如下好处:

●可在系统中将发出方记为内部调拨供应商;

●可在库存调拨订单中统计转库成本, 如运费等;

●库存调拨订单可以根据总体MRP计划自动产生;

●调拨发料可在系统中作为发出方的销售发货处理, 统一流程;

●在系统中整个库存调拨过程可利用接收方的采购订单历史记录进行控制管理。

(5) 库存盘点

为了保证库存信息的准确, 库存盘点是系统中重要的一个步骤。库存管理系统支持多种策略的物料库存盘点方法:期间盘点、循环盘点和抽样盘点。期间盘点是常见的盘点方式, 按照一定的间隔 (如月末、季末) 进行所有物料的盘点。循环盘点按照物料的重要性, 对于A、B、C等不同类的物料, 制定不同的盘点间隔周期和允许的盘点误差, 定时系统会自动挑选出需要盘点的物料, 进行轮番的盘点。抽样盘点是指在出资产负债表日, 公司随机地抽取库存进行盘点, 如果盘点差额足够小, 则认为对于其他库存, 系统账与实物量无差异。抽样盘点方法通过一定数量的盘点结果推断总体的盘点差异, 可以节省盘点的工作量和时间。

盘点的业务流程如下:

●财务和仓库管理人员选择盘点的方法和盘点的范围;

●在库存系统中选择需要盘点的仓库和物料;

●冻结盘点范围的库存事务处理, 防止此时发生出入库业务。系统中可选择两种方法冻结:一是盘点开始 (生成盘点文档) 直至盘点结束 (差额过账) , 被盘点物料的所有出入被冻结。这种方法适用于生成盘点文档后可以立即进行实物盘点的情况;二是系统仅冻结进行实物盘点的那一时刻的系统内库存, 相当于保存了库存数量状态, 此后物料仍然可以出入库。系统将根据实际盘点的结果, 来比较冻结时刻的系统库存, 计算差异;

●打印盘点表;

●开展实地盘点工作;

●在库存系统中逐步将实际盘点的结果输入系统;

●进行差异分析, 打印差异分析报表;

●针对差异项目, 生成重盘表后重盘。重盘如果仍然存在差异, 必须解释差异原因, 提交差异审批;

●差异审批通过后, 在库存系统中将差异记账, 自动将库存数量和金额调整到实际值。

(6) 报废管理

当物料由于意外损坏或已超过质保期后就可考虑报废掉该物料。如果进行货架有效期的管理, 当商品快超过商品保质期时系统还会提示相应的警告信息。一旦决定报废该物料后就可通过系统报废出库的功能将此物料报废。

(7) 估价管理

库存系统中可以设置库存估价范围, 即是对每种物料, 是在公司代码级统一库存单价还是在工厂级统一单价。

在每一个物料的物料主数据中, 都可以指定在某个估价范围内 (如某个工厂) 是否需要进行估价管理。如果是的话, 采用移动平均价还是标准价。采用移动平均价情况下, 随着每笔库存收货都会实时地采用移动平均法更新库存单价, 这样就可以实时反映市场价格的变化。采用标准价时, 库存计价采用相对不变的标准价格计算, 标准价和实际采购价的差异记入差异科目。主数据还通过“估价类型”来确定库存需要记入什么总账科目 (如“原材料”, “备品备件”, “自制件”等) 。

三结束语

综上所述, 基于ERP系统进行供应商管理、库存管理, 能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理等业务需要, 提供仓库货位管理、批次管理、保质期管理、出库跟踪入库管理、可用量管理、序列号管理等全面的业务应用, 达到战略性确定货源, 组建供应商网络, 事半功倍, 效果显著, 对企业的可持续发展起着重要的作用。

摘要：介绍了基于ERP系统的供应商库存管理应用, 其能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、盘点管理等业务需要, 提供仓库货位管理、批次管理、出库跟踪入库管理、序列号管理等全面的业务应用。