ERP实施知识管理寓言趣谈（精选9篇）
ERP实施知识管理寓言趣谈 第1篇
在古希腊时期的塞浦路斯曾经有一座城堡里关着一群小矮人(好比我们的ERP实施小组成员)，传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒(为了企业生存与竞争力提高的需要)，而被关到这个与世隔绝的地方(被分到ERP实施组)。他们找不到任何人可以求助(别的人不懂ERP也帮不上)。
小矮人没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。神灵希望经过这次考验，小矮人能悟出以下道理：
资讯不代表知识。
分享、沟通与行动是将知识化为成果的关键。
知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
小矮人中，阿基米德(实施组组长)是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴暗的储藏室以外，其他的 25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水(咨询机构与ERP厂商的简单培训)，够他们维持一段时间(一些ERP的简单理念);而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石(有关ERP实施的人、财、物、流程、技术、制度等)，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状(实现人、财、物等因素的整合)，可怕的咒语就会解除(企业的管理就会改善、效益就会提高，竞争力就会增强)，他们就能逃离厄运，重归自已的家园(取得满意的工资与奖金，过着幸福的生活)。
第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴(分别为IT、财务、生产、销售、人力资源、研发、物流等业务组)，其中4个人都不愿意相信(现在每月几千元的工资满足了，不想再买车了)，只有爱丽斯和苏格拉底愿意和他一起去努力(虽然现在已经小康，试试看，如果有辆车就更好)。开始的几天里，爱丽斯想先去找些木柴生火(他有自己的主见)，这样既能取暖又能让房间里有些光亮;苏格拉底想先去找那个有食物的房间(他也有他的想法);而阿基米德想快点把240块灵石找齐(尽快掌握ERP实施的各种知识)，好快点让咒语解除(明天成功后就可以拿上高工资)。3个人无法统一意见，于是决定各找各的。但几天下来，3个人都没有结果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的4个人取笑不已(我说车不是好拿的罢你们还不信，不听老人言吃亏在眼前)。
但是3个人并没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种(先熟知ERP实施方面的知识与注意事项)，再找吃的(掌握初步的实施技巧)，最后大家一起找灵石(按ERP实施的步骤一步步来)。这是个灵验的方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水(取得了初步的成功)。
显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番(经过紧张的学习，又掌握了一些的技巧)，然后带了许多(将学会的教给团队的其它成员，分享乐趣)分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽莎。初步成功的快感也改变了其他4个人的想法(原来学习也不是多辛苦,看来车也能开上的)，他们开始后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求和阿基米德他们一同寻找灵石(团结就是力量)，解除那可怕的咒语(大家能够开上自己的私家车)。
小矮人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量(这是我对大家的要求，如何运用还要大家的共同努力)。
当然，事情并不如想象中那么顺利(事情只有付出才有回报，千万不要ERP实施只要稍加努力就能成功)，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个人太慢(没有最基本的功力，很难适应工作的要求);后来，当过花农的梅丽莎发现(先找原因)，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的(其实问题很简单);最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石(没有一套有效应对ERP实施问题的措施和经验，所以，做了很多无用功)，大家的信心又开始慢慢丧失，
小矮人们都没有注意到一个问题：
阻力来自于不信任和非正常干扰。
为了提高效率，阿基米德决定把7个人兵分两路(实施组长统一安排)：原来的3个人，继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前3天一直都坐在原地，特洛伊等4人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转(由于业务水平有高低，能力有限)。阿基米德果断地重新分配(安排还要合理)，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡(各人发挥自己的长处，帮带其他的成员)。
喜爱思考的阿基米德，又明白了：
经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果(相互监督、相互帮助产生的效果是1+1大于2)。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法(尝到了发挥大家的智慧的好处)。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会(开会应对事而不是对人，最主要的是将事情办好)。
性子急的苏格拉底先开了口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间(指看问题的表面，不找根源)?”
“那么多个房间，门上又没有写哪个是有石头的哪个是没有的，当然会找很长时间了!”爱丽丝答道([实施不好不是我的错，是资询公司和ERP厂商没有事先告诉清楚]。
“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有石头的，门锁是十字形的都是有石头的吗(没有见过猪还没有吃过猪肉啊?)?”苏格拉底反问道。
“干吗不早说呢?害得我们做了那么多无用功(有点心不在焉)。”其他人听到这儿，似乎有些生气(你看，这些业务不熟的结果)经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快(做起来容易，达到目标不太轻松)，但可能在房间里找到的石头都是错的(可实施前这些问题都没有人说明白)，而那些找得非常准的人，往往又速度太慢(虽然有些达到目标，但是实施工作内容非常啊)。其实，这个道理非常简单：
具有专业素质的人才很关键。
于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门(出现问题后，要能及时地解决问题)，然后，把很有用的那些都抄在照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路(ERP实施是有一定的规范与程序的)。这面墙上的第一条经验就是：
将我们宝贵的经验与更多的伙伴分享，我们才有可能最快地走出困境。
在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石(掌握了实施过程处理各种问题的技艺和经验介绍)，但就在这时苏格拉底停止了呼吸(有人因故要离开了实施小组)。大家在极度的震惊和恐惧之余(少了一个员工，它的任务怎么办)，火种突然又灭了(实施组又出现了其他意想不到的事)。
没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈(为ERP实施产生了许多连带问题)。
本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6个人费了半天的劲，还是无法生火--以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰黯的情绪波及到了每一个人。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火(所有员工都应该熟悉掌握ERP实施的各种业务，不得只懂自己原来的业务范围)，他又悟出了一个道理:
一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。
在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了(只要有解决问题的决心，什么问题都能得到解决)。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：
知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
ERP实施知识管理寓言趣谈 第2篇
一、信息资源空前丰富, 会计职能充分发挥
在ERP信息系统环境下, 会计职能的拓展与业务流程、决策流程充分融合和集成, 有效形成了事件驱动模式下的会计处理系统。产品制造BOM (物料清单) , 装配BOM, 工艺过程卡片, 期量标准, 销售、采购和生产计划, 质量控制等传统非会计领域信息资源为财会人员所共享和掌握, 极大丰富和发展了会计核算和财务管理所能控制和掌握的资源, 进一步强化了财务对业务管理和控制决策的导向作用。例如, 财务部通过对关键信息资源的适时监控和追踪分析, 通过对比发现其资金管理水平远高于ERP系统实施应用前, 各项资金占用总体下降20%以上, 财务部门得以在更多层面、更高层次发挥管理效用。
二、变事后核算为事中控制和事前预测
传统的会计几乎把大部分时间耗费在事后核算工作上, 企业实施ERP信息系统后, 大量重复繁杂的核算统计工作均通过系统自动处理完成, 实现了公司关键业务的财务数据由相对滞后的手工汇总向过程化同步生成的方向跃变, 把财务人员从枯燥的数字中解脱出来, 一个显著样例是企业各类物料进销存的核单、汇算工作现仅由原有1/3不到的人员即可按期保质完成。同时会计监督职能更加突出, 由核算型向监控型转换, 监控的方式也多样化, 其中普遍运用电子化监控程序, 对物料出入库数量进行异常监控, 对各项计划进行符合性复核审定, 对价格偏离进行追踪分析, 对存货积压成因进行分析并采取对策, 对预算适时纠偏等。在实施监控的同时使企业各业务流与资金流适时形成一个完整的闭环管理。
结合ERP系统中物料需求计划, 通过产品BOM和工艺BOM及科学的期量标准, 财务可以据此预测企业未来某个时点和期段价值流动额度, 达到事前控制财务风险和经营风险的目的。总之, 信息及时性、准确性的提高, 为事前财务预测提供依据, 使事中财务控制具备能力, 确保事后财务核算准确可靠。
三、实施“精细化”成本核算和财务管理
实施ERP系统, “精细化”成本管理得以推行, 财务管理时空得以全面延伸, 财务风险得以有效控制。通过与SCM (供应链管理) 、PDM、CRM (客户关系管理) 等系统的全面集成, 在提供成本数据的精确性和完整性、业务信息的及时性和准确性方面, 消除了传统模式下存在的时空障碍和逻辑误导, 改变了过去财务有心无力、被动滞后的局面, 能够将财务管理的触角延伸到企业各个车间工段、作业班组甚至到机床组和个人, 实现了公司生产过程数据由定时手工统计向多点原生态数据直接与动态采集的方向转化, 这一跃变加快促使企业由定额成本核算模式向实际成本核算模式的转变。
财务总账模块分别通过应付系统连接采购管理, 通过应收系统连接销售管理, 通过成本系统连接车间控制、库存管理等ERP具体模块, 使财务核算数据能链接到最明细数据, 最底层单元, 真正实现“实物流、信息流与资金流的三流合一”。通过运用计算机技术、通讯技术和网络技术, 管理的能力延伸到整个系统中的任何一个节点, 管理模式从过去的局部、分散管理向全面、集中管理迈进, 能够实时分析可能的财务风险, 有效规避相关经营风险。
四、内控流程固化, 管理流程优化
ERP系统实施和应用不只是简单地将业务流程电子程序化, 而是始终以科学的管理理念、严格的内部控制思想融会贯穿于全部业务循环中, 通过事先设计和完善一整套涵盖计划、价格、供应、生产、销售、库存管理、收付结算和成本核算等业务的管理流程, 对不能增加价值、不能控制风险, 成本收益明显不配比的冗余环节一律砍除。通过对关键环节的控制点进行程序固化和优化, 达到信息共享、流程清晰、相互配合、有效牵制, 如企业将财务预算指标内嵌于ERP系统各子模块中, 真正做到全面实时控制和最大程度降低人工干预, 有效实现了预算执行的刚性, 在理顺管理关系的同时加强了财务监督, 提升了财务管理水平。
五、科学理论、理念充分运用
通过实施ERP系统, 价值链分析得到广泛运用, 作业成本法得以有效推行。通过系统平台, 可以建立标准成本系统、适时成本系统及对外报价系统。将企业全部产品价值链融入物流过程中进行分析, 确定价值瓶颈, 财务通过对价值瓶颈和产品关键零部件进行作业成本分析, 及时将信息反馈技术研发部门, 重新进行技术论证, 用成本控制反作用于产品设计、工艺改进, 以成本倒逼的方式从源头上有效控制产品成本。
六、挑战与机遇并存
计算机信息管理技术的应用既对财务工作者日常管理提供了极大便利, 但同时也产生了诸多挑战和面临着一些新课题。
(一) 财务人员综合素质需全面提升
可以说ERP的实施对财务管理人员是一场空前的革命 (不亚于新的会计准则实施) , 信息化对财务工作人员综合素质的要求是前所未有的, 财务人员不仅应当具备扎实的专业功底, 同时还需全面掌握相关经济管理、计算机应用、网络技术等方面的综合知识和技能, 只有这样才能在信息管理操作平台上游刃有余, 事半功倍。
(二) 财务人员应该具备持续创新能力
基于信息系统, 如何建立与成本分解结构相对应的活动分解体系及成本动因解决方案;如何基于强大的库存管理模块开展采购与生产衔接过程的储备资金占用分析、生产投入过程中的在制品资金占用分析、产销衔接过程的成品资金占用分析;如何建立多种内部核算模型, 满足不同内部结算和考核需要;如何完善财务数据信息与外部应用系统的适时、充分交换所有这些工作, 都没有一个现成的固有模式可供选择, 只有靠我们自身智慧不断实践、创造性地进行突破和开发。
(三) 必须高度重视会计档案信息安全
随着数据高度集成共享, 互联网技术的广泛运用, 传统财务信息资料在时间、空间运用方面进一步得到延伸, 而安全和保密工作则变得更加复杂多变。
总之, ERP系统只是一个先进的管理工具, 实施应用过程中要积极以ERP本身所蕴涵的科学管理思维和理念来驱动企业各项业务流程的重组、改造和优化。作为财务工作者, 唯有以ERP对财务管理全方位的冲击作为起点并以此为契机来不断推动和创新我们的财务管理模式, 才能站在全新的高度战略性地审视和分析我们的财务管理工作, 以进一步拓展财务管理功能、实现角色的成功转变, 达到切实提升企业会计核算和财务管理水平的目标。
参考文献
[1]沈俊杰.让ERP成为企业成本控制的利器[EB/OL].http://arti-cles.e-works.net.cn/erp/article59721.htm, 2008-10-29.
[2]常剑峰, 黄桂杰.ERP环境下的会计实时控制[J].财务与会计, 2008 (2) .
企业实施ERP项目过程的管理 第3篇
引言
ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。
一、项目管理概述
项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。
二、ERP项目过程管理的要素分析
ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：
（一）ERP项目组织
实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。
（二）项目目标必须明确
ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。
三、ERP项目实施的过程管理及风险控制
ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。
（一）ERP项目实施的过程管理
ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：
1、项目范围变化控制
ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。
2、进度和成本控制
ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。
3、项目实施质量的控制
ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。
4、人力资源的控制
人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。
（二）ERP项目实施的风险控制
ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。
1、ERP的持续优化
ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。
2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作
ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。
参考文献：
[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．
[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．
[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．
[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□
基于变革管理的ERP实施分析 第4篇
如何有效地提高ERP项目的实施成功率,已成为实施ERP项目的企业面前一道亟需解决的难题。根据国家电网公司直属产业单位的ERP项目的实施情况,认为在策划和管理ERP的实施时,有效地应用变革管理(CM,Change Management)是取得成功的关键。
变革管理给大多数人的印象是培训和宣传,其实不然。培训和宣传只是变革管理落实到实处的部分具体工作和方式。很多ERP项目的实施者由于对变革管理的认识不足,只注重项目管理,忽视变革管理,从而给ERP项目的实施带来了很多不必要的阻力。
2010年下半年,国家电网公司直属产业单位相继启动以ERP为核心的信息化提升专项工程。直属产业单位ERP项目的实施是推进落实国家电网公司“四化”建设,特别是集约化建设的必然之路,未来对于支撑产业管控体系的建立与完善也具有重要意义。其中,变革管理的组织架构分为总部CM组和各单位CM组,如图1所示。
总部CM组从总部层面统一加强变革管理工作,指导各单位CM组有序开展变革管理的各项工作,充分发挥资源优势,共同推进ERP项目的顺利实施。
1 变革管理模型
变革管理的模型包括4个方面,即变革的主体、变革的客体、变革的工作方式和变革的支持核心。
其中,变革的主体是领导,变革的客体是阻力,变革的工作方式是培训、宣传和沟通,变革的支持核心是考核。
变革管理模型的4个方面并不是相互独立的,它们是相辅相成、相互促进的,都是以ERP项目的成功实施为目的的。领导的全力支持将有效降低变革的阻力;有效的培训、宣传和沟通可以得到领导对ERP项目进一步地支持,同时也会降低阻力方面来自“人”的因素;考核则是通过激励的方式来促进ERP的最终使用者对ERP的认同,从而减弱阻力。
2 变革管理模型的应用
国家电网公司直属产业单位是指国家电网公司直属,除网省公司和金融企业外,经营电网运行和施工建设、信息通信、科研与高技术、能源生产、技术智力支持、辅助服务业务的产业单位。对于像国家电网公司直属产业单位ERP项目这样,行业涉及面广,参与单位多的情况,依据变革管理模型开展变革就显得尤为重要。
根据变革管理模型介绍国家电网公司直属产业单位ERP项目中变革管理的应用。
2.1 变革的主体
作为变革管理的主体,领导在ERP项目的实施中起着至关重要的作用。根据ERP在我国多年的实施经验,大家对ERP项目是“一把手”工程的看法比较一致,国家电网公司直属产业单位ERP项目也不例外。
项目在开始初期就得到了公司各级领导的全力支持,成立了以总经理(院长)为首的ERP项目指导委员会,以分管信息化的副总经理(副院长)为组长的ERP项目管理办公室,部分单位部门主任亲自担任关键用户,并建立了周、月例会制度,针对ERP实施过程中遇到的重大业务问题提出相应解决方案。这样的项目领导团队的配备,在以往各单位的项目建设中是从未有过的,体现了各单位领导对实施ERP的必要性和重要性的认同以及对ERP项目的大力支持。
2.2 变革的客体
变革的客体是阻力,ERP项目实施过程中的阻力来源有很多。为进一步了解直属产业单位员工应对公司业务发展、组织文化转变、信息应用深化等方面变革的适应性和思想准备情况,深度分析阻力的构成,总部CM组在ERP项目开始初期,特面向直属产业单位开展了变革管理准备度问卷调查,调查对象为直属产业单位ERP项目的最终用户。
为保证问卷数据的质量,要求各单位反馈数据原则上不低于最终用户数的60%。最后,根据问卷调查反馈的数据形成变革管理准备度调查报告。其中,对于直属产业单位ERP项目中变革的阻力构成的分析有3点:不知道、不能够和不愿意。其中,不知道是指不了解变革的目的以及如何变革,没有看到或体验到变革后的好处;不能够是指对变革后的未来不确定,以及由于自身能力的欠缺,心有余而力不足;不愿意是指不想学习新的事物,害怕失去现在所拥有的。
2.3 变革的工作方式
培训、宣传和沟通作为变革管理的工作方式,其共性的特征是与人打交道,即服务的对象是人。
1)培训。ERP的成功离不开培训。培训是帮助员工接受新系统、新流程最直接、有效的途径,是帮助大家从概念、理念过度到实际操作的过程。国家电网公司直属产业单位的ERP培训是一项艰巨的系统性工程。
针对直属产业单位行业范围广的特点,在制定培训计划前,总部CM组对各单位的培训需求进行调研,总结调研成果,制定培训方案:对于各单位共性的培训需求,总部CM组统一协调资源,并组织相关培训;对于各单位特有的培训需求,总部CM组指导相应单位CM组自行组织培训,同时帮助其协调向行业内ERP应用效果显著的外部单位调研学习。
总部CM组的培训计划按照ERP实施的进度,分别由内、外部顾问、专家就ERP理念、ERP实施方法论、SAP在具体行业的解决方案,以及SAP基础应用、运维管理、门户标准化、最终用户培训等方面开展了培训交流活动,涵盖了项目的整个实施周期。
2)宣传。任何一种新事物从产生到被大家所熟知,都离不开宣传,ERP也不例外。
对于直属产业单位ERP项目实施范围广的特点,总部CM组从总部层面通过建立ERP专题网站和发行ERP专刊的方式加强宣传的力度和广度。网站和专刊的设立,既是向总部相关部门、直属产业单位各级领导展现直属产业单位信息化进展情况和信息化建设成就的主要渠道,也是直属单位变革管理工作的重要载体,对促进各单位形成“比、学、赶、超”的氛围,互通有无、取长补短发挥积极作用。
各单位CM组主要通过宣传栏、展板等方式开展宣传,总部CM组对展板内容把关,确保内容的准确性。
3)沟通。充分、有效的沟通,对于建立彼此间的信任和合作是非常必要的,能充分调动和发挥企业员工的主动性、积极性和创造性。
将变革管理中的沟通按照对象的不同,分为3类。一类是与领导的沟通交流,总部CM组在ERP项目实施初期对直属产业单位高层领导进行了系列高层访谈。通过访谈活动,及时就相关工作进展情况进行了沟通,了解各单位领导对ERP项目及信息化工作的期望,总结问题,积极推动各项工作的开展。另一类是与员工的沟通交流,在对员工进行培训的同时,总部CM组及时与员工就大家共同关注的问题进行深入的探讨并交换意见,掌握变革管理对员工的影响,同时还鼓励各单位的ERP用户围绕参加ERP实施和使用ERP的感受向ERP专题网站和ERP专刊投稿,进一步了解员工对ERP的切身感受,以便更好地指导CM的后续工作。最后一类是与各单位CM顾问的沟通交流,针对直属产业单位CM组织架构的特殊性,建立了完善的直属产业单位CM月度例会机制,指导各单位CM组正常开展工作,及时掌握各单位变革管理的进展以及存在的问题,提高变革管理的执行力。
2.4 变革的支持核心
变革的支持核心是考核。ERP项目成功实施之后,并不意味ERP就结束了,这绝不是终点,而是继续巩固、深化的起点。通过建立关乎员工切身利益的奖惩制度,对员工进行考核,保证ERP每个阶段取得的成果都能得以保持,并及时转化为员工的日常工作习惯,进一步深化了变革管理。
3 变革管理仍需改进之处
通过对国家电网公司直属产业单位ERP项目实施过程中变革管理的研究分析,认为在变革阻力、培训这2方面仍需进一步改进。
首先是变革阻力。目前变革管理工作开展过程中,对阻力的认识还是停留在ERP项目实施初期的变革管理问卷调查的结论上,但现在项目已经实现试点上线,领导以及员工对ERP的认识已得到较大程度的提升,现在的变革阻力也已有所变化,所以需要重新分析当前阶段变革阻力的构成,以便正确地开展变革管理工作。新阶段变革阻力的构成仍可以通过问卷调查的形式得出。
其次是变革工作方式中的培训。从项目开始至今的各项培训都根据项目实施的阶段及时开展了相应的培训,但是纵观项目整个实施周期中的培训,培训组织体系、培训管理制度、培训课程体系、内部讲师系统、试题库等方面,仍需要进一步完善和细化。
4 结语
基于变革管理模型,对国家电网公司直属产业单位ERP项目建设实施过程中变革管理进行了分析,凸显了变革管理在ERP实施中的重要性。古语说:变则通,通则久,变革管理是企业实施ERP的制胜法宝。要想使ERP体现出其价值,就必须实施变革管理,通过变革企业的战略定位,组织结构、业务流程、企业文化来提高企业的运行效率,从而增强企业在市场中核心竞争力。
摘要：变革管理作为ERP项目实施的一部分,对提高ERP实施的成功率起到了至关重要的作用。以国家电网公司直属产业单位ERP项目实施过程中变革管理工作的开展为背景,结合变革管理模型,分析了其在ERP建设过程中的应用、存在的问题以及解决的对策,为国家电网公司直属产业单位ERP项目中变革管理工作的深入开展提供了参考。
关键词：企业资源计划,变革管理
参考文献
[1]王艳红,吴浩.浅析变革管理在ERP实施中的应用[J].企业技术开发,2008,23(12):28-29,60.Wang Yanhong,Wu Hao.The Analysis of Change Management in the Application of ERP[A].Technological Development of Enterprise,2008,23(12):28-29,60.
管理是ERP实施成功首要条件 第5篇
其实信息化项目想成功因素很多，甚至不是一本书能写完的。这么大的话题为什么还要再写呢·在个人能力有限的情况下如何帮助项目一步一步走向成功是非常关键的。
回顾小M的悲催经历：
小M加入某企业不久，负责ERP系统的维护，但经过短时间的“补课”发现项目虽然项目尾声，但是问题却不少。面对小M提出的项目问题，可能是由于工作压力等问题企业中ERP项目负责人并没有提供足够的支持和指导，并让ERP项目的实施方项目负责人分配小M的工作，小M只好迷茫的接受了工作，开始了自己迷茫之路。
这样的ERP项目，在时间上貌似没有拖延很久，在功能上貌似没有人提出异议，可能性能也只是乙方公司一纸报告了事。但不管怎么说，乙方工作人员勤勤恳恳的工作，让甲方负责系统运维的人员看上去还是心理稍微平衡一些的。
但这样的项目算是成功的么·在前一篇文章中，我们分析了项目实施过程中，甲乙双方扮演着什么样的角色·什么人应该站在怎样的立场·这一篇我们讨论什么呢·业务需求，管理需求，这些都应该由谁来确定，看似很大的话题如何化解呢·也许看了本篇的内容可能会有所启发。
作为新人需要摆脱作为刚刚加入企业的新人常常暴露出来的通病：要么初生牛犊不怕虎的乱撞冒进，要么自保式的消极接受。但是这里不是职业发展的讨论，而是要讨论如何才能让项目顺利完成并投产，如何才能让未来的ERP运维工作能够顺利开展。所以作为小M可以做的有很多。
1. 摆清位置，借力发力
因为组织结构的不同，不可能所有公司的项目配备都非常清晰。遇到小M的情况那么就按照公司给你的定位执行，要么就要自行判断，项目这种事情，自保的话少做一点，学东西的话多做一点。虽说是看个人意愿驱动，但是仍然有些问题需要注意。
辨别项目的核心干系人很重要，在小M的这场戏中现在扮演的角色有足够的能力直接“叫板”历史问题吗·显然是不行的，一来作为新人，话语权并不高；二来项目管理的过程中ERP运维人员的较色，并不占主动和主导位置，所以要找到能够起到主导项目的关键人，阐明观点并做好利弊的分析。根据项目管理权力象限的划分，像小M这样的角色的建议很难得到最直接的采纳。所以甲方自己的项目负责人如果对项目不足够了解，那么一定找到一个或一些权力适中、话语权足够的人员阐明问题严重性。
2. 看清问题，让业务说话
作为新人，ERP项目的问题一定要从业务入手才有说服力，何况项目问题往往很难一眼看清，而且业务并不是几天就能熟悉的，所以与其直接关注项目的历史问题不如快速熟悉业务，让业务印证自己的观点。当然这个熟悉业务的过程可长可短，很难说这个过程的最初的看法会不会随着时间的推移而发生转变。
但作为ERP项目运维人员必须要做的一点就是对于ERP项目的交付物的梳理。
3. 理清交付物，为以后铺路
信息系统的交付物无外乎是软件产品本身，另外就是项目执行过程中的过程资产和知识的沉淀。对于系统运维来说关注软件本身，不如更多的经历去关注过程资产和知识的沉淀，毕竟乙方公司早晚有一天要撤出，系统运维的重担要落在甲方的运维人员身上。
关注操作说明，虽然乙方会有软件产品的操作说明，但是能否与当前版本的一致、根据甲方企业的定制开发是否有足够的功能和操作说明是非常关键的，这直接决定了未来运维工作和团队的效率。当然，仅靠乙方的交付物是很难完成整个系统的运维工作的，需要有自己对系统的认识和理解。即使不能模拟所有流程，也势必要在上线之前摸清主要业务流程的操作，以便清楚的知道上线后业务与系统的差异并加以应对。
关注验证结果，系统上线以前肯定会产生很多验收报告，不要小看这些验收报告，如果不是亲身经历其中的一些过程，真的很难相信这些报告因此当甲方能力不足以参与验收的时候，这些文档理解一定要清楚，必要的时候可以请乙方的项目负责人出面解释和演示验证结果的过程。
关注用户体验，甲方信息系统上线后决策者往往不是最终使用者。因为不同的业务人员对系统的要求和关注点不同，这就需要运维人员做好准备，要根据不同的角度逐一处理，乙方的交付物已然“标准化作业”了，这就要求系统的运维人员提高自己的水平深入的理解系统和用户需求，为最终用户排忧解难需要从用户出发。
关于大型企业ERP实施管理探索 第6篇
ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 是一个基于信息与网络技术的集企业经营活动中的资金流、物流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统, 强调管理理念和管理思想, 借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中, 通过对“供应链 (Supply Chain) ”的管理, 从而实现信息数据标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成, 使其协调运作, 从而实现整个企业绩效最优化。
ERP在我国近些年发展迅速, 但其实施效果却并不容乐观。据相关资料统计:按期、按预算成功实现系统集成的只占10%~20%;没有实现或实现部分集成的只有30%~40%;而失败的却占到50%, 企业所获得的效益与其在ERP上花费的资源相差甚远。
2 大型企业ERP实施特点
大型企业具有规模大、地域分布广、管理复杂的特点, 信息化建设由原来各分支机构独立建设发展到统一投资、统一开发的统建信息系统为主的新阶段。ERP项目又是一个涉及企业所有业务领域的信息系统, 所以实施具有以下特点:
2.1 项目规模大, 实施周期长
大型企业规模大, 业务复杂, 产业链长, 地域分布广, 以中国石油为例, 业务涉及油气勘探开发、炼油化工生产、管道运输、市场销售、工程技术服务等主营业务和综合管理等诸多领域。统一实施的信息技术项目规模大, 用户数多, 不少系统从覆盖范围、用户数量等方面为国际同行业首例。同时也由此带来系统的复杂性和实施的困难性, 系统建设的周期随之增长, 少则一年, 多则数年。
2.2 实施过程伴随着管理变革
因为ERP本身是一个新的信息化管理手段, 使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突, 涉及到企业内部管理责能再分配, 触动一部分人的既得利益。因此ERP实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。
2.3 项目团队结构复杂
ERP项目一般是由两个甚至更多的组织组成, 项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理, 又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理, 有时候还会有客户内部支持团队等第三方。这类项目中, 项目经理是临时性的, 团队成员是兼职参与项目的, 这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。
3 典型企业ERP实施管理
中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司, 是国内大型企业的典型代表。依据《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》内容, ERP系统为信息技术总体规划的核心内容, 包括财务管理 (FICO) 、工程项目管理 (PS) 等模块。2008年开始实施, 在实施过程中注重以下方面管理。
3.1 组建合理联合项目组, 共同推进项目实施
项目指导委员由企业行政主要领导任组长, 负责审批整个项目的策略、进度、预算、投资并定期听取项目经理部汇报。信息化主管领导任经理的项目经理部组织整个项目建设, 由实施顾问, 内部支持团队及实施单位共同组成。下设总体组、技术组、公共数据组及运维组。
总体组分为总体方案组和总体行政组。总体方案组是ERP项目实施的中央技术管理组织, 负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行以及总体架构的设计和通用方案的设计与实现, 提供集中的技术服务和实施。总体行政组承担项目经理部的日常工作。
技术组负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作, 其职责包括ERP系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理, 并在相对集中的技术架构下, 结合业务对项目进行上线支持和系统运维规范, 为各板块项目实施和运维提供支持和保障。
开发组的主要工作包括: (1) 制定ERP开发总体策略, 建立开发流程和开发管理组织。 (2) 协调项目开发资源, 协助项目确定关键技术方案, 保证ERP项目的开发进度。 (3) 制订ERP开发规范, 制作开发文档和代码模板。 (4) 制定ERP系统集成总体策略、方案和集成规范完成ERP系统的业务功能的增强修改和业务报表单据的开发。 (5) 采用各种接口开发技术完成ERP系统和各类非ERP系统的有效集成。
3.2 强调统一模板, 合理个性需求
在宏观层面, 对于企事业单位涉及到业务、流程和方案设计的大方向、大原则必须统一, 比如物料、供应商、客户等主数据的编码必须基于公共数据编码平台要求加以落实, 只有这样才能保证企业整体基础数据、统计口径等的一致。在微观层面, 对于企事业单位的特殊业务, 与其他单位有明显区别的业务, 可以通过一些特殊的配置或开发加以解决, 但是在流程和方案上, 也必须考虑到不违反共性的基础上开展个性化的设计。
中国石油通过在各业务领域选取有代表性的二级单位试验, 制订本领域模板, 再全面推广, 推广阶段除特别需求, 剩余全部按统一模板推进。实现了共性化和个性化统一, 保证ERP系统在各企事业单位间形成一个有机的整体, 从而使信息技术在企业的应用效益最大化。
3.3 适度集中方式部署
按照国际最佳实践经验, 能够集中部署的信息系统都采用集中的技术架构, 一方面使各层次业务人员在同一个平台上处理业务、共享信息, 另一方面大量节省信息系统建设投资和运维费用。
由于中国石油企业规模巨大, 所有的业务和组织机构集中在一套系统中, 从技术、性能和系统管理上都是难以实现的, 因此设计了适度集中的系统架构即各个领域的业务都在一套系统中运行, 从而实现集团层面的数据集成与共享。
4 ERP实施管理总结
中国石油集团公司于2008年开始统一实施, 2010年实现全部建成ERP系统。建设过程中由国际咨询公司、中国石油内部信息化支持单位、ERP项目建设单位组成联合项目组, 合同分工, 共同推进项目建设。实施过程采用整体设计、分步实施、快速推进的办法, 对于每个模板先试点, 建立标准模板, 推广完善模板后, 再快速全面推广。中国石油ERP项目考虑多业务板块情况, 按不同业务进行集中设计, 采用“适度集中”的系统架构方案, 形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。形成的良好效果, 达到预定目标。
参考文献
[1]贾君君, 李为卫, 杨扬.关于ERP系统在石油行业的应用分析[J].中国管理信息化, 2011 (15) .
[2]刘希俭.中国石油信息化管理[M].北京:石油工业出版社, 2008.
[3]贾君君, 高建华, 杨扬.关于中央企业信息化项目管理办法的探讨[J].信息技术, 2010 (12) .
ERP实施知识管理寓言趣谈 第7篇
【关键词】ERP，销售管理系统，实施。
【中图分类号】F273 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0140-01
E R P（E n t e r p r is e R eso u r e e Pla n n in g ）是将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。其功能模块不同于以往的MRP 或MR Pll的模块，不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导人E R P 系统进行资源计划和管理。在企业中，一般的管理主要包括3 方面的内容： 生产控制（计划、制造）、物流管理（销售、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相对应的接口，能够很好地整合在一起来实现对企业的管理。为此，就物流管理中的销售管理系统的开发与实施进行探讨。
一、系统构架设计
从确定项目计划开始，经深人分析公司销售环节现状，确定系统的总体功能需求，对该企业要求实现的各个功能模块进行分析，确定系统采用分布式多层结构模型。
（一）多应用软件的系统整合
E R P 积累的业务数据相对来说是规整的，数据仓库在这些数据之上，结合 OLA P（On line A nalyt ieal Proce s in g ）技术及数据挖掘技术，将非直观的、隐含的信息和知识以直观的形式描述，辅助领导层进行决策分析。E R P 项目实施的难点之一是难以引发企业老总的兴趣，增强E R P 系统的分析决策功能无疑会消除这一障碍，从而会成为E R P 厂商向企业推销产品的一个强有力的突破口。
将D W （D a t a W in do w ）和O LAP 技术应用在现有的E R P 系统，实现T E R P 从M R Pll 在事务处理控制方面的本质飞跃。MR Pl l 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而结合了D W 和O LAP 技术的E R P 系统，则强调企业的事前控制能力。它可以将设计、制造、销售等通过集成来并行地进行各种相关作业，为企业提供对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
（二）解决方案
经过整合的企业管理系统实现了客户信息部分、销售业务流程部分、决策支持部分以及一般信息交流部分的完全整合，从而方便了企业在新经济时代的高效管理，赢得企业长久的竞争优势。要达到Interne t环境下的信息共享，系统整合，必须遵循下列原则：要遵循支撑平台的开放化和标准化原则、不同的系统要做到开放化必须在软件上遵循下列标准、操作系统接口标准、图形界面标准；数据库访问标淮、网络通信标准、语言标准；文件标准等。如果系统符合这些标准，则对系统中任何的一个部件或子系统更换时，就不会引起整个系统的变动，而整个系统变动时，应用软件也不受影响。
（三） 系统功能构架
在销售管理系统中，结合在系统分析基础上得到的业务流程以及原先（ 原始） 的表格、报表，采用数据平台的方法，给出数据流图，在数据库中列表并示意出各字段约关联性； 最后，在流程、决策、初始化等模块分离的基础上，将销售管理系统的功能分为3 个模块： 销售管理，统计报表，客户管理。
二、系统功能模型分析
（一）销售管理
销售管理模块是销售分系统中最为重要的一个模块，用于帮助制定价格表，对销售的整个生命周期进行管理，并且帮助销售部门掌握订单的回款情况的。销售管理模块从功能上可进一步划分为新订单、当前库存查询、客户资金往来、销售订单管理、退换货、报价管理6 个子模块。
新订单子模块用来向销售分系统输入订单信息，并对订单进行审核，完成交货日期承诺； 当前库存查询子模块的功能包括库存修改、库存查询、关闭库存，能够从销售分系统中直接查询库存的现状，大大优化了企业的库存查询流程，能够实现对库存的实时控制； 客户资金往来管理子模块需要与财务管理分系统集成，查询客户的资金往来情况； 销售订单管理子模块用来对价格表进行维护和使用，销售订单的价格必须从价格表导人，从而严格规范销售价格并能实现对订单的分类统计，还能够查询订单的处理状态，如已审核、未审核、挂起、已关闭等，帮助销售部门掌握订单的处理流程。要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如客户要求延期交货、定货数量调整、客户希望提前交货等。因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护； 销售退换货管理子模块可以帮助企业组织产品的发货、退换货并提供相关的信息； 报价管理子模块用来对价格表进行维护和使用，实现对价格的严格控制。
（二）统计报表
销售统计报表模块对销售业务数据进行统计，并分析销售趋势。销售分析是指对企业实际销售效果的评价。销售分析的依据是具体而准确的销售记录，E R P 系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。销售统计报表的数据还依赖于成本核算中的各种信息。因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，而且还有利于分析销售管理的投人产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。销售统计报表模块从功能上可进一步划分为： 客户销售统计、商品销售统计、业务员销售统计、销售营业分析、商品销售排行5 个子模块。客户销售统计子模块实现对客户的分类汇总，能够及时掌握客户的资料； 商品销售统计子模块实现对销售商品的基本信息的管理，汇总之后生成商品销售统计报表，能够帮助企业掌握运营状况； 业务员销售统计子模块实现对业务员业绩的统计，能够为企业选拔出优秀的员工； 销售营业分析子模块用来生成企业所需要的销售分析报表，对企业现有业务进行全面、准确、详尽地分析，为企业管理者提供系统、直观的销售分析结果，评价企业实际销售效果； 商品销售排行子模块能够帮助企业掌握各种商品的排行信息，及时抓住市场机遇，大大提高企业的经济效益。
（三）客户管理
客户管理模块用来实现对客户基本信息的管理，帮助销售人员掌握各种客户信息，并能够实现客户服务管理。该模块从功能上可进一步划分为客户资料管理、客户资金往来、催款计划、信用管理4 个子模块。
客户资料管理子模块用来管理客户信息，记录客户的基本信息和购买活动。客户资金往来子模块记录客户资金的往来信息，包括对已经实现销售的客户和潜在客户信息的记录。潜在客户是指已经有接触但是还没有实现销售的客户。潜在客户信息的记录可以帮助销售人员关注潜在客户的动向并保持接触，从而有可能最终实现销售，将其转变为实现销售的客户。催款计划子模块根据不同客户的信用等级来确定催款的时间和方式，帮助企业尽快进行资金回笼。信用管理子模块能够制定客户信用额度、客户信用等级，方便企业对不同信用额度、信用等级的客户进行管理。
三、结束语
该系统是一套完全基于W eb 方案的企业级销售管理应用系统。以企业级的整体销售管理解决方案，协助企业建立统一的客户资源，拓展企业销售渠道，帮助企业寻求最佳市场方式，规范企业销售流程，以科学的方法建立企业持久的客户体系。其大容量、高效率的销售数据和客户数据处理能力，以及全部基于W eb 平台的市场和服务等功能，不仅能使企业从多渠道收集与销售相关的信息，更能快速发现客户和潜在伙伴，进而提升企业的赢利能力。
参考文献：
[1] 付春云，赵春晖.销售管理系统的设计与实现[J]. 计算机系统应用，2003 （3 ）
[2] 袁长河，昊永明 基于数据仓库的决策支持系统研究与建设[J].计算机工程与应用，2001 （8 ）
ERP管理系统实施风险分析 第8篇
关键词：ERP,企业,系统,风险,数据
ERP—Enterprise Resource Planning企业资源计划系统。是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从20世纪40年代的库存控制订货点法;60年代的时段式MRP;70年代的闭环MRP;80年代的MRPII;90年代从MRPII走向ERP;21世纪从ERP走向协同商务。ERP经历这样的发展阶段, 日趋成熟。ERP系统已经从根本改变了传统成本管理报告的思维模式, 使得生产经营和销售盈利都带有系统的思想。ERP系统反映了时代对企业合理调配资源, 最大化地创造社会财富与要求, 成为企业在信息时代生存、发展的基石;它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。由于ERP系统的高效性, 逻辑连贯性等优点, 我国越来越多的企业逐步在引入EPR管理系统, 可以说ERP系统将为我国的企业管理开辟新的天地。
然而, ERP系统的实施过程中有很多不确定因素, 从而使整个项目的实施具有涉及面广、难度大、周期长等特点, 再加上ERP系统本身的复杂性, 更加大了ERP系统的实施风险。笔者认为ERP实施过程存在最大的7项风险因素为:企业与咨询方合作不够密切, 研发缺少企业业务部门的参与, 缺少企业高层管理的强力支持, 系统安全重视不够, 用户操作培训不充分, 规模因素导致数据不完善等。现就笔者的调查进行如下分析:
1) 企业与咨询方的合作不够密切:任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持, 以及知识传递。咨询方不可能对企业有深刻的了解, 也不可能为企业作决策, 只有企业与咨询方的密切合作和相互理解, 企业只有把ERP项目真正当作自己的项目, 才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
2) 研发缺少企业业务部门的参与。很多ERP项目早期只由IT人员和咨询顾问组成, 而没有业务部门的参与, 这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力, 而顾问对企业的了解较少, ERP项目小组的工作结果常常就不能被业务部门接受, 项目周期就会拖长。业务部门的充分参与, 使项目组有足够的授权, 不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短, 而且更重要的是使企业整体更早地做好迎接管理变革的准备。
3) 缺少企业高层管理的强力支持:如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险, 就不会注入足够的资源参与到项目中, 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中, 不会在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准各。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。所以应该在系统上线之前对企业高层管理人员进行ERP概念及SAP产品概述培训。
4) 系统安全重视不够:ERP系统安全包括应用系统的功能风险、网络设备权限、操作权限授权、数据访问风险、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、机房的安全管理、以及管理员的监督, 等等。除此之外, ERP系统风险还包括自然环境对ERP系统所造成的损害。目前, 许多实施ERP项目的企业普遍存在着系统安全风险, 很多归因于企业对系统安全的不够重视, 其直接结果是系统存在缺陷和安全漏洞, 容易遭受非法入侵。企业应建立远程备份和恢复机制, 以积极应对这类风险。
5) 内部控制失效:企业实施ERP系统, 在很大程度上改变了企业的业务流程———将之前所使用的手工业务流程转变为现在的跨职能部门业务处理流程。ERP系统实施之前, 多数企业的业务流程是围绕单一的职能部门或业务功能进行的, 诸如采购系统及销售系统、财务系统、人事管理系统等。而ERP系统实施后, 企业的业务流程实现了从采购到付款、下订单到开出发票等业务的集成, 实现了跨部门跨职能的业务处理。然而, ERP系统中单一的数据库简化了原来跨部门的业务审批流程, 消除了企业内部很多审计线索, 加大了企业内部控制风险。更甚者, 实施ERP系统后, 企业的业务操作更依赖于此, ERP系统自身的脆弱性与企业的这种依赖性共同作用, 形成了新的企业业务风险。
6) 用户培训不充分:ERP项目实施的最终目的是让企业的所有员工都能够正确认识和使用ERP软件。不能简单的把ERP视为企业管理的灵丹妙药, 认为既然ERP“功能强大”, 只要上了ERP, 企业的所有问题便迎刃而解, 或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。如果在上线准备阶段, 不让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”, 不对用户进行各模块具体操作流程的培训, 将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统, 业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误, 财务系统将产生紊乱这也是部分企业实施ERP失败的原因之一.因此在使用ERP系统之前对所有员工进行严格的培训, 改变员工现有的操作方式或流程, 使之完全适应现行ERP系统的要求。
7) 规模因素导致数据不完善:完善的数据管理是实施ERP的基础, 数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。中小型企业难以形成规模效应, 在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作关系比较困难, 从而使得中小企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。ERP实旌过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息;准确但不规范的数据, 也只能在局部区域内有效, 数据的传递和处理都很困难;准确但不适时的数据, 会使数据失去有效性, 甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此, 搭建数据平台、统一标准就成为成功实施ERP的必要条件。
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。由于软件功能强大, 而且它的实施会为企业带来巨大的好处, 但是也会陆续出现各种各样的问题, 新项目都需要经历一个痛苦蜕变和适应的过程。
参考文献
[1]曹群.DF集团ERP实施关键成功因素研究[D].
[2]姜年晓.中小企业实施ERP风险管理研究[D].
[3]田野.企业资源计划 (ERP) 同化影响因素及其作用机制研究[D].
[4]田成方.基于生命周期的ERP项目风险评价研究[D].
ERP实施知识管理寓言趣谈 第9篇
【关键词】ERP；油田企业；财务管理
ERP是利用以系统化管理为主，给企业提供正确决策的控制管理平台，在企业管理中具有很大影响，不仅加强了企业内部工作的联系，还可以详细划分细节，保证了企业内部工作的稳定开展，提高了财务管理工作质量，对企业财务管理具有很大意义。因此，必须对ERP的应用情况进行分析。
一、ERP对油田企业财务管理的应用意义及作用
1.应用意义
ERP 应用到企业管理中，可以促进管理活动的开展。同时，还可以优化企业内部资源，了解企业管理中出现的问题，尤其在财务管理中，可以更好的管理财务工作的内部操作，减少财务资源浪费问题，实现了企业内部资源统筹管理，提升了财务管理效率，从而促使企业的管理水平不断提高。
2.应用作用
第一，在会计核算中的作用。会计核算可以对已经发生的经济活动进行核算，能够客观准确的反映企业的财务资金运行情况。一般核算时，财务人员需要从总账、应付张、应收账及先进等完成核算。会计核算是企业的核心，可以保证企业的长期运行。所以，必须利用先进的技术对企业相关数据进行分析，保证企业核算工作的顺利开展，提高数据精确性。同时可利用ERP构建总账模块、应收与应付模块及现金管理模块，可自动生成凭证，提高了总账计算效率。第二，在财务管理中的作用。财务管理主要进行利润分配、现金流及资产购置管理，管理人员必须充分分析财务数据后，才能做出精确的管理，进而实现会计核算与财务管理的结合。
二、ERP 在油田企业应用现状分析
第一，教育与培训不足，导致油田人员不能适应管理方法。目前我国油田企业主要存在装备较差与人员素质低下等问题，导致油田企业管理水平较低下，影响了油田日常工作的进展。ERP是一种新型的方法，由于企业没有对管理人员培训与ERP相关的知识，导致很多管理人员难以正常应用该系统，影响了企业工作的进展。第二，生产不稳定，影响了ERP运行。ERP 是在企业正常运行的基础上发展的，但同时油田企业因多种因素，出现质量问题时，就会影响油田企业的正常运行。第三，企业管理基础工作不符合ERP运行需求。使用ERP系统时，必须保证企业内部具有较完善的数据和资料，但是由于很多油田企业还没有构建数据库，导致ERP运行中存在较多问题，实际运行效果较差。
三、ERP系统在油田企业中的实际应用
1.利用集成与共享缩减会计核算程序，提高管理职能
集成与共享是ERP 系统的核心，在财务管理中应用时，可以形成管理会计、销售分销、物装、大型项目管理等模块。集成业务主要由原料采购、产品销售、建工计算等组成。传统业务处理模式是，业务部门在各自的系统运行业务，然后给财务部门传递原始单据，再对原始单据进行处理，进而生产会计信息。此种人工模式容易导致信息断裂。以原材料采购-储存-使用为例，在ERP应用下，用料单位首先发送请求，然后系统对库存进行检测，如果库存满足条件，自动冻结，否则系统产生采购申请，展示采购物品与数量；采购员可根据申请进行物资采购，进而根据凭证在系统内验收入库，此时系统生成材料库记账凭证；财务部门根据预留号完成结算；供应部门库房管理员负责发货，并生成记账凭证。此流程中只有采购业务在线下完成，其余均为系统在线完成，省略了财务人员填写记账凭证环节，并可以查阅原始凭证，完成审核，加强了各部门协同作用，实现了集成管理。
2.成本中心与内部订单结合，实现细致化核算与管理目标
深层次、细致化目标是企业财务的主要目标。未实施ERP管理前，企业成本管理目标只能达到三级，实施ERP后提升到四级。ERP 利用成本中心与内部订单方式，给企业提供了灵活的核算工具。结合油田企业实际生产管理状况，将成本中心设为有限公司—二级单位—三级单位—四级单位。完成后再设置了几种虚拟的成本中心。第一，核查成本中线采油队管理的水井和油田为标准核算的水井成本，可以根据采油队管理对象设置油井与水井，进而确定成本中心类型，分类归结两项生产过程中的驱油注入与油气提升费用。第二，归集本单位不能精确预测的真实成本费用，或者在内部考核中不能计入到成本中心的费用，可以在采油厂、有限公司设置成本中心。成本中心均为平行设置，具有层级关系，所有支出必须体现成本中心，进而形成了完善的四级核算。除此之外，还可以将联合站、管线等单项资金列入到统计型内部订单中，实现部分费用单井核算。
3.整合物资供应链，明确存活信息，避免物资积压
油田企业之前主要利用80%物资供应采购业务与20%自购业务组成。很多材料直接由供应处提供给二级采油厂，此种管理方式具有很大问题，首先，分级核算，只有期末才能对油田存货进行分析，不能实现动态材料供求状况把握；其次，二级供应站自主定价，单位存在与成本难以成正比；最后，横向的库房信息沟通不足，不能调剂库存余缺。
实施ERP后，可利用设置集中供应中心，二级库房主要为供应库存点，库房采用统一编码，统一定价。生产材料只能发生实物转移，不会影响资金情况。各个单位可以根据生产计划提出用料需求，系统生成预留号，并自动对库存信息进行检索，如果满足需求，直接发放材料；如果不能满足需求，生产采购清单；然后向生产单位发料，减少了原材料与二级库房的积压，加强了物质配置与调度，减少了库房占用。
四、结束语
本文主要对ERP提升油田企业财务管理水平进行分析，首先，分析了ERP对油田企业财务管理的作用，然后分析了应用中存在的问题，并介绍了应用过程，在今后发展中，还要提高人员水平，加强各方面信息沟通，不断提升油田企业的财务管理水平。
参考文献：
[1]汤丽梅.探析ERP系统在油田企业财务管理工作中的应用[J].中国外资，2014，（05）.
[2]胡琳蘅.探究ERP在油田财务管理中的应用价值[J].财经界，2015，（23）.
