IBM集团发展战略浅析-盘古文库

IBM集团发展战略浅析

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来源：火烈鸟

作者：开心麻花

2025-09-18

IBM集团发展战略浅析（精选7篇）

IBM集团发展战略浅析第1篇

高技术战略管理案例分析——

IBM公司在中国的发展战略

1.前言

明年，IBM将迎来诞生百年的生日，成为IT产业里第一个百年老店。在过去的一个世纪里，我们熟悉的王安电脑倒了，曾经著名的DEC公司、康柏公司的名字不见了，还有非常多曾经在IT领域里叱咤风云的企业不见了，也出现了“70后”的微软、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等为代表的一夜蹿升起来的互联网公司。如果按照每一个企业、每一类产品都有一定生命周期的产业规律，那么在经历了近一个世纪的变迁里，IBM应该已经死过多次。IBM在近百年的IT沧桑巨变中，没有死，而且还一直在产业里担当者预知、引领并驾驭产业需求的巨型企业代表，IBM靠什么? 2.公司简介

2.1 IBM公司简介

IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969 年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981 年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。2.2 IBM公司在中国

IBM 与中国的业务关系源远流长。早在 1934 年，IBM 公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979 年，在中断联系近30 年之后，IBM 伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。

随着中国改革开放的不断深入，IBM 在华业务日益扩大。80 年代中后期，IBM 先后在北京、上海设立了办事处。1992 年 IBM 在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是 IBM 在中国的独资企业。此举使 IBM 在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的 1993 年，IBM 中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM 在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明和乌鲁木齐等 16 个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着 IBM 在中国的发展，IBM 中国员工队伍不断壮大，目前已超过 5000 人。除此之外，IBM 还成立了 8 家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。

IBM 非常注重对技术研发的投入。1995 年，IBM 在中国成立了中国研究中心，是 IBM 全球八大研究中心之一，现有 150 多位中国的计算机专家。随后在 1999 年又率先在中国成立了软件开发中心，现有近2000 位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux 等领域的产品开发。

3.IBM公司的企业战略

3.1 融合：IBM要做最好的中国公司

这家在1979年中国打开国门之初，就进入中国的跨国企业一直积极但不失谨慎地推进着在中国的布局。

IBM在中国对外开放后不久，就以离岸运作的模式开始在中国进行销售业务。据IBM中国全球服务执行中心高级经理范津生介绍，IBM将1979—1989年这段时期定义为“战略尝试阶段”。在这一阶段，IBM一直在从投资中学习中国市场的游戏规则。

从1989年开始，IBM开始了在中国的“战略投资阶段”。在这一阶段，IBM也逐渐通过投资将业务拓展到销售以外的领域。1994年，IBM与长城集团合作以中方20%、IBM80%的比例在深圳成立了IBM在华的第一家合资公司——海量存储公司。这一事件日后被视为IBM实质进驻中国的标志性事件。IBM将中国变为其全球生产中心的大幕也就此拉开。

而之后的1995年更是IBM在华历史上值得大书特书的一年。是年，IBM中国研究院成立。这也是跨国公司在华建立的第一个研究机构。截至2007年，该研究院研究员的数量已突破200名。2007年，研究院提交并获IBM批准的专利申请共70件，百余篇学术论文被全球著名学术期刊和会议接受或发表。这一数字足以让部分对研发欠缺热情的国内企业汗颜。

而从2000年左右开始，IBM在中国转向了“全面融入阶段”。在这一阶段，IBM业务链上的其它环节陆续进入中国。据范津生介绍，IBM在深圳的全球服务执行中心就是在2000年左右正式成立的。而在1999年，IBM在中国的第一个全球服务执行中心在上海成立。

当然，IBM在中国的全面融入并不仅仅是指将IBM的全部业务链在中国布局。IBM的“融入”是双向的。不仅仅是将IBM融入中国，也是将中国市场融入IBM的全球棋局。而这又无可避免地涉及到了另一个关键词——整合。3.2 整合：转型全球整合型企业

IBM供应链的全球整合就是关于“整合”的一个绝佳例子。

2006年10月，IBM全球采购中心迁至深圳。IBM全球首席采购官约翰·彼特森也将办公室迁至深圳。这是IBM第一次将部门总部设在美国本土以外的地区。对于IBM而言，这不仅是地域上的突破，也是企业架构上的突破。

在深圳的采购中心是IBM全球三大采购中心之一。而在此前，IBM在全球采购中心的数量多达数百个。IBM亚太生产副总裁简凡希表示，减少全球供应商数量，锁定核心供应商的手段，使得IBM获得了更优惠的采购价格，大量节约了成本。

而采购的整合只是IBM供应链全球整合的一部分。据简凡希介绍，IBM在供应链全球整合的过程中，对生产环节的整合和全球流程的统一也倾注了很多的注意力。

简凡希表示，在1999年的时候，IBM全球有28个生产工厂，而现在只有9个，流程的改造使得IBM每家工厂具有生产多样化产品的能力。这从而也使得IBM得以在保持产量增加的同时，通过削减生产工厂，节省了大量的固定成本。她同时强调，流程改造之后全球流程的统一性也使得IBM进一步增强了响应市场的灵活性。

当然，简凡希似乎更愿意用数字展现IBM成就。在谈及IBM过去四年在供应链整合方面的受益时，她列举出了如下的数字：成本共节约250亿美元，订单及时交付率提高91%，可靠性提高98%，客户满意度提高2%。但是，整合过程中细节的改变、转型的阵痛就不是外人所能体会的。在IBM的“矩阵管理”架构下，每一位员工都将同时面对两位上司，一位是主管员工个人职业发展的people manager，另一位则是主管项目实施的project manager。IBM企划传播部的冯雨露也坦言，当她作为新员工加入IBM之初，一时也很难适应这种组织架构。

不过，IBM显然还将继续沿着“整合”的道路走下去。IBM董事长、总裁兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）在2006年亲自撰文，为IBM现在及未来的发展方向定下了基调——“全球整合型企业”（Global Integrated Enterprise，GIE）。3.3 创新：看好中国产业升级的战略契机

全球整合使得中国市场被更紧密地捆绑到了IBM的全球战略中去。但是，现在的中国。已不同于30年前开放国门之初的中国。现在的中国已不再会轻易地因为跨国公司的重视而沾沾自喜。现在的中国会更务实地关注跨国公司能为自己带来什么。IBM对此的回答是“创新”。

IBM的创新是“由内而外”的。简凡希始终在强调一个词“skill-base”。而在内部运营中，IBM也有相应措施鼓励员工进行技术创新。据她介绍，IBM内部有一个技术社区活动，鼓励员工把工作中的创新或是流程的改进写成论文。优秀的论文还可以申请专利。此外，IBM内部一个名为“best idea”（好主意）的活动还允许员工把未成形的创意以内部邮件的形式进行分享，并最终发展为一个成熟的解决方案。即使是在不同生产基地之间也可以通过最佳实践的分享，为彼此融入更多的创新元素。

IBM的创新也是有积极外溢效应的。

2006年，IBM就与商务部“千百十工作小组”签订了战略合作备忘录，共同推动中国服务外包业的发展。所谓的“千百十”是指在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其外包业务转移到中国，培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业。

而IBM在“服务科学”领域的创新不仅得到了中国教育部的首肯，也获得了高校的热情追捧。据IBM企划传播部的杨晓兰介绍，北京大学、清华大学、上海交通大学、厦门大学等近20所高校已开设了“服务科学”的相关课程。而浙江大学已成功申请了电子服务学科博士点，成为国内首家设立服务科学博士点的大学。3.4 民生：IBM下一个赌注

不可否认，IBM的运营成本相对于其他企业要高，而IBM的优势在于创造更高附加价值。所以IBM必须在不断保持原有市场优势的同时，下赌注和冒险去创造新的市场机会。每年IBM都需要投入大量的人力、物力去做超前性的技术、市场研究，以保持自己的敏感性和领先性。尽管IBM每年都在变，但是这几年IBM对新IT技术和新市场的布局还基本属于“小步快跑”的渐变式推进。

2008年2月，IBM研发主管约翰·凯利透露了IBM全球研发调整计划。一是在未来两三年内，将对四个项目各投入1亿美元，这些项目包括，发明取代现今半导体的新产品；设计处理数据更高效的计算机；以应用数学解决复杂的商业难题；构建大规模的计算集群，以“云”计算的方式运作，这些项目的核心将更为关注物理、化学和数学等基础科学研究。二是重塑和改变IBM的研究模式，IBM目前在全球有8个研究机构，但是十年以来都没有成立任何新的研究机构。新的计划是成立十个合资研究机构、“合作实验室”，让不同国家、不同公司和独立的研究机构都可以参与进来。种种迹象透露，IBM正在引爆一场“动静更大”的IT技术革命和市场的迁移行动。

为什么说IBM的系列计划对IBM以及IT产业都具有颠覆性的意义？其一，从IT计算技术的角度讲，IBM投入巨大的技术力量、换了一个新的角度，以更为关注物理、化学和数学等基础科学研究来推动IT基础核心技术，将导致半导体、集群计算到计算模式的根本性变化。其二，IBM正在改变传承了近百年的IT独立研发模式，以合资建立“合作实验室”的模式，邀请不同国家、不同行业、不同公司、独立机构一起来建立研发机构，一方面可以降低研发成本、另一方面可以通过融合让IT演进成为全新的产业，而这种融合绝不仅仅是我们昨天所看到的计算机、通信与互联网的3C融合，而是IT将融合生物工程、医疗工程、食品工程、能源工程等而成为全新的产业。其三，将带领IT从原来的产业支撑的幕后角色，进入一个更大的与老百姓息息相关的“民生”产业，带给IT产业一个更大的全新市场。

当然，目前IBM的主要业务依然还是我们熟悉的企业市场、行业市场，依然是以顾问服务驱动下的企业转型和软件与硬件解决方案的整合提供。但是IBM正在发生变化，而这场变化将在未来的几年带给IBM更大的变数，也许到那天，IBM是否还是一个IT公司，我们不好预估。

应该说，IBM的“这一步”的确给了中国企业更大的想象空间和提示：我们是否还应该继续在老路上走，我们是否可以在追求规模以求更大市场空间的线性思路下，有新的思路闪现。在这个全球化协作创新的时代，在利用资源进行创新的思路、模式和方法上，我们是否也可以把融合的步子迈得更大一点，胆子再大一点？

也许今天的IT产业也到了需要使用另外视角来重新思考产业问题的时候。也许汽车工程、医疗工程、能源工程等等与IT的融合，能把一直追求计算能力攀升的IT带到另外一个更大的融合空间中去。IBM的李实恭院长认为，IT已经领先其他产业走得太快，现在IT需要回归融合到其他行业里。我们已经进入一个全球协作创新的时代，大协作不仅仅意味着我们需要从地域上以全球化的视觉来跨地域进行协作，更需要以跨学科的方式来进行协作。

4.总结

正如IBM研发主管约翰·凯利所说：“可能单枪匹马在所有的领域出于领先地位，如今的科技十分复杂，成本也非常昂贵。我们必须尝试更大胆、更了不起的事情，如果没有失败，我们就不可能取得进一步的成功，从另一个角度讲，我们即便在获得成功之时，也应该追求更大的成功。”在面临各方面的挑战时，IBM公司锐意进取、努力创新，紧跟时代步伐，不断调整发展战略，顺应市场和消费者需求，这使得IBM公司的前程将更加光明！

IBM集团发展战略浅析第2篇

收购国际商业机器公司（International Business Machines Corp.，简称IBM）个人电脑业务的联想集团有限公司是中国最大的电脑制造商，也是中国企业成功的杰出代表。

即使在家门口受到跨国公司的竞争压力，联想集团仍在积极转型，尽力寻找增长战略。这两年来，联想集团的市场占有率不断被跨国电脑厂商侵蚀。伴随著中国个人电脑市场的成熟，跨国公司秉承先进的技术正在赢得越来越多的客户。中国是仅次于美国的全球第二大个人电脑市场。

联想集团近年来进行了重组以应对这种威胁。像戴尔公司一样，联想集团也开始向部分大客户直接供货，尽管目前的数量还不大。此外，公司也放弃了执行了两年之久的通过技术服务和合约制造等多元化业务增加收入的战略，这项策略导致公司裁员。

花旗美邦的分析师杨应超在研究报告中称，服务多元化战略的失败让联想集团别无选择，只有将目光转向国外以寻求增长。他说，如果联想集团不走出中国，就将失去90%的个人电脑市场。另一方面，该公司在试图进行如此大规模的收购工作方面可能力不从心，这样就更难以抵御国内市场中竞争对手的冲击。

如果能IBM成功达成交易会调整联想集团的结构，当然也存在无法达成交易的可能性。联想集团发言人称，公司对双方进行交易谈判的报导不予置评。她说，联想集团的管理人员也没有对此发表评论。上月联想集团公布季度业绩时，公司主席柳传志曾说，全球化是联想

集团的长期发展目标之一。收购IBM这些问题有助于它们跨进财富500强的行列。

联想集团有丰富的资源应对这种挑战。联想集团是从中国众多的科研机构中首个剥离出来的企业实体。其原有母公司中国科学院是主要股东，这确保了联想集团能够获得来自国有银行的贷款。

公司的创始人及目前的掌门人柳传志过去就曾经历了众多挑战的考验。在90年代中期，根据中国科学院推出更具竞争力的产品，击败外国供应商的要求，当时名为联想电脑（Legend Computers）的该公司开始面向首次使用电脑的用户生产出了方便使用的个人电脑。1997年公司销售额大幅增长，一跃成为中国市场的领头羊。

联想电脑旗下的一家电路板制造商1994年在香港联交所上市。3年后，联想电脑将个人电脑制造资产注入到上市公司中，成为中国企业股份制改革和提高透明度的榜样。

作为首批向员工提供股票期权的中国企业之一，联想集团营造出创新的氛围，吸引了大批雄心勃勃的年青人。

公司的成本结构也高于部分竞争对手，尤其是与在福建厦门为中国和日本市场生产个人电脑的戴尔公司相比。联想集团公布的上季度库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近公司全球业务库存4日的水平。由于配件的成本和电脑成品的价格不断下跌，电脑厂商在保持低库存方面都面临巨大压力。此外，联想集团的领导层还欠缺国际经验。联想集团只有大约3%的收入来自于国外，主要是东南亚国家。如果收购了IBM的个人电脑业务，有可能会在留住IBM原有客户和员工方面遇到麻烦。联想集团会发现很难整合IBM的个人电脑业务。联想集团是一家面向中国市场的土生土长的中国企业。如果突然面向美国或法国市场制造产品，将会有许多新的物流和供应链问题需要解决。成为全球化企业要面临众多亟待解决的问题。

电脑业一直对与愿望背道而驰的并购记忆尤新。亚洲电子产品公司在购买美国个人电脑制造商的过程中多次遭受惨败。1997年，台湾宏碁集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将重点重新转向了欧洲;1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST Research Inc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST;多年来一直是日本头号个人电脑制造商的日本电气公司（NEC Corp.）在1996年收购了当时在美国商店中成绩显赫的Packard Bell Electronics Inc.。但也很快从零售市场上撤身而退。

IBM集团发展战略浅析第3篇

Rational大力推动Jazz平台的发展

最近三四年, Rational收购了三个公司, 分别是Buildforge、Watchfire和Telelogic, 使Rational在软件发布管理、软件安全性测试、嵌入式开发等方面实力大增。“经过这些并购, 再加上Rational自身开发和产品的成熟, Rational在开发和软件交付这个领域到现在为止成为全世界收入最高的公司, 不论是利润还是收入”, IBM软件集团Rational总经理Daniel Sabbah博士告诉记者:“Rational的最终目标不是通过并购来获得成长, Rational真正想的是在今天这个市场上怎么样才能重新思考软件交付平台化软件整个生命周期的管理”, 推动软件交付平台化软件的发展。Daniel指出, 在瞬息万变的全球化时代, 软件行业正面临三大趋势, 其一是软件交付方式的转变, 其二是软件在降低成本方面的重要性日益提升, 其三则是软件正在向“全球供应链”发展, 成为企业关键的业务资产。“在这种情况下, 尤其是现在在国际金融海啸, 大家的经济越来越难, 全球资源越来越少的情况下, Rational今年对外的方法是用自身的能力为客户创造更多的财富”, 大力推动Jazz平台的发展。“今后, Rational会以更快的速度把Telelogic这条产品线融入Jazz平台。从今年到明年, 几乎整个Rational的产品线都会很快地向这个平台靠拢, 最后Rational会把这个平台的所有方法论都建立在这个平台上面。”

下一代软件交付平台Jazz

专访中, Daniel Sabbah博士向记者详细解读了下一代软件交付平台Jazz的情况:

Jazz是IBM Rational面向软件交付技术的下一代协作平台, 其取名之意即寄望开发人员能像乐队一样进行团队协作, 提升工作效率, 使Rational软件交付平台提升至一个新的水平。

Jazz平台的服务对象Jazz技术平台能够服务于各种规模团队, 尤其为全球化和跨地域的团队提供了良好的平台。Jazz可以很好地用于分布在全球、主要进行Java开发的团队, 也可以开发基于A-jax的Web应用。

Jazz平台的作用Jazz技术平台是以支持协作为目标而精心设计的, 帮助由于时间、地理位置或组织关系而较为分散的分析人员、架构师、开发人员、测试人员或其他主题专家进行协作, 并为工具编写人员提供机制和规则, 这些机制和规则可产生无缝集成的生命周期工具。同时, Jazz平台还提供了帮助开发新工具的有用构件和框架。

Jazz平台的优点首先, Jazz技术将改变协作构建软件的方式, 使软件交付更加协作化和高产。其次, Jazz技术使组织能针对各个项目和团队的需求采用合适规模的监管。最后, Jazz的开放性和可扩展性架构将使团队能组装团队专用的软件交付平台, 并自行选择软件提供商的产品和解决方案。

Jazz平台的目标Jazz平台的目标是支持跨软件生命周期各阶段的所有任务的无缝集成、促进团队协作、跟踪团队工作、为团队提供一个可扩展的平台和解决方案, 使团队能够更有效地构建软件, 让软件开发活动更加令人愉快。

Jazz平台的未来“在最近这六个月的时间里, Rational开始把这个平台的产品全部体现出来, 它们不仅有产品, 还有方法论。这些产品中, 第一样就是敏捷开发。当然, Rational做敏捷开发再也不是一个小团队的开发, 而是大团队开发, 全球性开发。此外, 这个交付平台还会有大批的工具集成在一起, 从而让整个软件开发交付平台的组织更有效, 更能做出好的软件。”

Rational Team concert作为第一款基于Jazz技术平台的产品, IBM Rational Team Concert集合了几种非常有力的工具。它提供了实时协作的能力, 增强了工作透明度, 让开发人员能够更快、更容易地进行软件交付。

Rational成功收购并整合Telelogic

最后, Daniel Sabbah博士就Rational成功收购并整合Telelogic一事作了简要说明。

IBM于去年成功收购了全球领先的解决方案提供商Telelogic, 并通过收购Telelogic来强化全新的Rational产品组合, 为企业以及产品的整个生命周期提供系统开发支持。IBM正在积极发展和集成现有产品, 如全新整合的Telelogic Rhapsody Test Conductor和Rational Test RealTime, 以及将在今年春季和秋季发布的Telelogic Team Webtop等。此外, IBM还将现有的系统软件开发解决方案与Jazz技术相结合, 创造完整、协作的工作环境。

汉江集团水电产业发展浅析第4篇

关键词：汉江集团水电产业发展

中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）08（c）-0181-01

汉江水利水电（集团）有限责任公司（简称汉江集团），前身为丹江口枢纽管理局，依托丹江口水库，逐步发展为一个由丹江口水力发电厂、王甫洲电厂、丹江铝业公司等20多家单位组成的集团公司。随着国家产业政策调整，公司发展重心逐步转向水电开发，如何发展集团水电产业成为集团战略研究的重点。

1 汉江集团水电产业发展存在的问题

1.1 水电开发垄断严重

在电力体制改革中，国家电力公司拆分重组形成了五大发电集团，其庞大的实力对于水电市场是一个极大的冲击，目前五大集团已形成了势均力敌的水电竞争格局，其他发电企业难以进入，只能够在一些流域的支流上进行水电开发。汉江集团要想取得水电开发权，进行水电投资开发，必须考虑水电垄断因素，寻找合适的切入点开展工作。

1.2 所处地理资源条件有限

汉江集团所在地丹江口市地处鄂西北山区，运输交通不太便利，与外界的信息和物流交互不方便；信息资源及获取渠道短缺，消息闭塞；缺乏对高素质的人力资源的吸引力。以上种种因素表明，汉江集团所在地的区域资源条件有限，已经不能为集团所属水电产业的发展提供充足空间。

1.3 现有装备、技术有待提高

汉江集团的主要电厂建厂较早，受当时的设备制造水平限制，现有发电设备与新电厂的设备性能仍有一定差距，致使电厂运行维护成本较高，不利于今后电力竞价上网；因汉江集团隶属于水利部长江委，不属于国家电网公司系统，所属水电厂得不到国网系统内的技术指导和规范要求，运检人员对于先进的设备运行维护和检修技术接触渠道受到局限，制约了员工技术能力与素质的提高。

1.4 社会公益性带来的问题

汉江集团管理的丹江口水利枢纽是汉江上的最大水利工程，多年来一直承担着汉江流域防洪任务，同时为周边农田灌溉提供支持。但汉江集团从未分享过防洪和灌溉的综合效益，反而不断地进行投入，并且所投入的资金找不到分摊对象，使集团所属水电企业的运行处于一个尴尬的境地，从而导致集团水电产业电力市场中缺少竞争力，难以形成良性运行的机制。

2 汉江集团水电产业发展的机遇和优势

2.1 水电产业发展大环境利好

根据中电联《电力工业“十二五”规划研究报告》，国家在“十二五”期间将把水电开发放在首要考虑的地位，积极开展新能源发电的项目研究。从十二五规划中可以看出，国家将在“十二五”期间积极推进水电开发利用，进一步改善我国目前薄弱的能源结构。可以预见，水电开发有望在以后一段时期迎来新一轮的发展机遇。

2.2 电力竞价上网，水电利润空间增大

国家电力改革目标之一就是实施竞价上网，因此发电成本对于发电企业来说，成为企业竞争力的一个重要因素。一般情况下，水电厂的建设成本高于火电厂，但是，随着国家对环境保护的重视，要求火电厂开展脱硫、除尘等减低环境污染程度，这部分技术、措施的资金投入将增加火电厂的建设成本，使水电厂与火电厂的建设成本差不多，并且水电厂运营成本较低，在电站建设一次性投资后，后期的运营投入相对较少。另外，火电厂生产成本主要是煤炭的购置成本，随着煤炭价格的不断上涨，火电厂的发电成本将不断上升。因此，发电企业在进行竞价上网时，水电行业优势明显，对于集团来说是一个利好消息。

2.3 成熟的电冶联营模式

在积极开发水电资源，实现电力增值的同时，汉江集团还同步建设了电化、碳化硅等高载能企业，就地消纳电力，因减少了电力传输过程，企业的生产成本具有优势，提高了企业竞争力，而发电厂电力的及时消纳，发电收益得到保障，对于发电厂的建设资金快速回笼也起着良性作用。汉江集团的电冶联产模式与同行业单一的冶炼加工模式相比，能源成本优势明显，为今后水电开发的模式提供了多种选择余地。

2.4 丰富的水利水电工程管理、建设经验

汉江集团是在建设丹江口水利枢纽一期工程过程中成长起来的，通过建设丹江口水利枢纽和王甫洲水利枢纽工程等大型工程，积累了丰富的建设经验和水利工程管理经验，在企业发展过程中，汉江集团通过培训、人才引进等方式，培养了一批精干的水利工程建管队伍。经过多年的发展与积累，汉江集团在水电工程建设、水利枢纽管理、水电开发施工以及水电厂的运行管理等方面具有相当程度的技术力量储备和运管经验支持。通过大量援建水利工程的方式，锻炼了职工队伍，积累了经验，为今后汉江集团的水电战略发展储备必要的建设、运行、管理人才。

3 汉江集团水电产业发展建议

通过前面对汉江集团发展水电产业存在的问题、机遇和优势等方面的分析，在当前汉江集团所处的内、外部环境之下，要想更好地拓展集团水电产业，建议开展以下工作：

（1）汉江集团应利用与长江水利委员会和水利部的良好关系以及自身在水电建设方面的优势，积极参与水利部委推进的水电开发项目以及主动寻求战略投资者作为经营伙伴的可能；

（2）对于水电站为保障枢纽综合效益的人、财、物的投入，积极争取国家给予费用分摊或制定相应的补偿政策，减少水电站的经营压力；

（3）结合西部大开发的国策，考虑在水资源和原材料来源合适的地域，合理利用当地水资源开展电冶联营项目建设；

（4）结合湖北省的水资源分布实际，对于发电指标良好的区域开展小水电项目的建设；适时兼并收购水电项目，做大做强水电产业；

（5）在人力资源方面，汉江集团应以提高员工的素质为目标，加快人才结构调整的步伐，以核心产业急需的专业人才、科研人员和经营管理人才的培养为重点，加大教育培训的力度，为集团水电产业提供人才保障和智力支撑；

（6）扩展水电站运行管理和检修业务，为水电产业增加新的经济增长点。

4 结语

水电作为中国能源结构中重中之重的部分，可以预见在未来的几十年内水电建设将伴随着国民经济的飞速发展而呈现高速增长，汉江集团应牢牢抓住这个千载难逢的机会，加快水电产业发展步伐整，先行一步，占据有利的竞争地位。

参考文献

[1]简新华，叶林.论中国的“两型社会”建设[J].学术月刊，2009，41（3）：65-66.

[2]郭鹰.我国水电行业发展的机会、风险与趋势分析[J].武汉商业服务学院，2006，20（3）：32-33.

[3]吕晓飞.汉江集团多元化发展战略研究[J].华中科技大学，2006（4）：62-63.

IBM公司人力资源管理浅析第5篇

发布者：合易人力资源管理咨询

美国国际商用机器有限公司(简称IBM)，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。在长期的发展过程中，IBM始终不渝地坚持三个基本的信念：第一，尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；第二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；第三，精益求精，无论做哪一项业务都追求尽善尽美。所有这些，形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界融为一体，深人人心。

IBM从事的科研领域和生产的产品包括芯片、计算机硬件、软件等计算机产业的各个方面，公司内设有服务器部、全球销售和服务部、个人计算机部、软件部、技术部等业务部门。IBM共有7个从事研究开发的研究中心，其中在美国国内有3个(一个在纽约州的菲西吉尔；第二个在佛蒙特州的伯灵顿市；第三个在加州硅谷)，在美国之外有4个：日本1个，瑞士1个，以色列1个和中国北京1个。在纽约的Watson研究中心是其中最大的一个，有1700多人在这里工作，其中华人约有200人。这里由华人领导的“深蓝”研制小组创制的电脑于1997年5月战胜世界棋王卡斯帕罗夫，引起了世界轰动。

IBM于1995年在北京市新技术产业开发区建立了北京研究中心。这是IBM在发展中国家建立的唯一一个研究中心。在过去20年里，IBM公司已经成为国内许多行业最可靠的信息处理工具，他在中国已经获得了很高的声誉，占领了很大的市场份额。

在《纽约经理人》杂志的“发展领导才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。而在《计算机世界》的评选中，IBM又被评为IT业界最好的工作场所之一。在人才流动频繁的IT企业，IBM的人力资源部门创造了拥有着一批效力达10年以上员工的奇迹。IBM能够在世界范围内取得今天的成功，其特殊的人力资源管理思想是功不可没的。

IBM人力资源部门的主要任务可以分为三个部分：第一，为公司的经营管理和发展提供人才；第二，人员培训及为各部门主管更好完成工作提供支持；第三，根据劳动力市场及宏观经济发展情况制定人力资源发展战略。

人力资源管理原则是公司的创始人建立的。八十年前，汤姆斯·沃森炒了他的一个雇员，这个人偷走了公司的商业秘密并离开了公司。事后他发誓，公司从此将彻底改变，在聘用另一批员工的同时，他创造了这样一个理念，这一理念带来了西方人力资源管理的一场革命。这一理念就是：尊重个体。这一策略确定：个体有权利要求公平对待、有权利明确工作项目、有权利要求根据个体业绩评价自己。公司针对个体提出的工作项目，每年举行一次与管理团队之间开放坦诚的讨论，被称作立项和评估。

这一策略确定：无论性别、种族、肤色如何不同，每一名员工都有平等的权利在良好业绩的基础上要求提高工资待遇。

沃森制定这些策略并非出自他的好心。他是一个精明的商人，他是首批认识到人力资源对一个组织的重要性的人物之一。那么，对一个组织而言，最重要的财产不是它在银行内的存款、不是它的产品、不是它的服务、大楼、甚至股票市场价格和股东，最重要的财产是这一组织的人——所有的员工。如果员工在这一组织的正确管理下，有良好的工作动机体系，他们足有力量把一个名不见经传的小企业造就成极富竞争力的世界级的著名企业。相反，如果他们被忽视，他们会对工作冷淡，甚至憎恨工作，那么他们同样有力量在市场竞争中破坏企业的好产品、好服务。

下面，我们将从几个方面具体谈一谈IBM公司是怎样体现这一个人力资源理念的。

一、招聘

招聘在全年都可以进行，任何对IBM公司有兴趣的人可以随时投递申请表，公平的原则贯穿整个招聘的过程。

1．招聘渠道IBM公司主要从以下几个途径搜寻候选人：

①内部的推荐系统。IBM公司通过设立推荐奖金鼓励公司雇员推荐他们的朋友。②猎头公司。这种方式主要用于招聘较高的职位。③IBM网站和专门的招聘网站。④在报纸上发布招聘广告。⑤校园招聘。这种方式主要是为了支持公司的长远发展战略。

在以上的各种渠道中，内部推荐是最有效的一种，申请者能从他的朋友那里知道关于这个职位的具体情况，企业文化及其它条件，并可以从推荐人那里得到比较专业的建议，录用后他们可以比较迅速地熟悉情况，离职率相对较低。

猎头公司能够在最短的时间内找到合适的候选人，但是同其它方式相比，它的成本最高。通过报纸和网站招聘效率相对较低，广告刊登后，很多人申请。但是申请人主要是被公司的名声所吸，并不知道他们自己是否适合相应的职位。

2．招聘程序在每一个财政的开始，各职能部门负责人向人力资源部门上报本部门的人力资源计划。通常这类计划每一个季度就要更新一次。

(1)发布招聘计划人力资源部根据各部门上报的计划编制整个公司的招聘计划，再通过以上招聘渠道发布出去。

(2)审阅简历收到简历之后，人力资源部门要在2个星期内给予答复。

简历的审阅标准如下： ①符合IBM公司要求的专业和专长，具备所申请的职位要求的专业资格，具有发展的潜力。②具有不断学习的能力。申请者需要迅速地并不断地学习。由于高科技产品的生命周期很短，所以从事高新技术的工作人员必须具备这种学习能力。③适应环境的能力。随着环境的变化和条件的不同，申请者必须有能力随时调整改变自己。④团队精神。申请者必须具备良好的沟通、合作和协作能力。现在没有一项工作能独自完成，所有的工作都需要和他人合作完成。⑤具有创造性和创新精神。⑥本身具有一定的相关专业知识和技术能力。举例来说，申请IBM的销售人员并不一定需要已经掌握了IBM的产品知识，这些可以在以后的工作和培训中学习，但是申请人必须掌握了销售所需要的通用知识和技巧。⑦最后也是最重要的就是身体及精神健康。

除了以上的标准之外，还有一些因素也很重要，比如申请人学业成绩和简历质量问题，如是否有语法和拼写错误等都有一定的影响。

(3)初步的IQ测试在审阅完简历之后。人力资源部门会挑选一些人员推荐给各个项目负责人。做一些基本的智力测试，测试他们的职业方向、性格特点及逻辑分析能力。测试一般来说都是英语，这主要是为了测试申请人的英语水平，现在也开始部分采用中文测试。

(4)人力资源部的面试那些通过智力测试的申请者，首先由人力资源部门进行面试，测试申请者的逻辑思考能力、个性，对公司及整个行业信息的了解程度，以及他们对所申请职位的兴趣、技术资格和领导能力。

(5)部门负责人面试由被申请部门面试考察申请人的专业技术水平和潜力。如果无法判断面试者的专业取向，则可招集不同部门的负责人进行面试，以正确地评估申请人。面试之后由相关部门进行讨论决定是否录用申请者。面试的过程并不是要增加申请人的压力，而是为双方提供一个可供选择的机会。IBM公司进行挑选的同时，应聘者也要相应地考察公司的企业文化，决定自己是否适合在IBM工作。目前，公司招聘的比例是10：1。

以上的招聘程序主要是针对较低职位的申请，较高职位一般通过猎头公司进行挑选，人力资源部主要是进行背景的核实，并由相应的部门进行第五步面试决定是否录用。

二、培训

新员工进入IBM后，首先要进行四个月的入门培训，再经过一年的实习，通过师徒帮学，培养学习新技能、接受新观念、适应新环境的能力。

实习结束后，IBM提供的是“自助餐式培训”，由员工自选培训项目，以确定将来的发展方向。每年年初，员工要制定个人工作计划和发展计划，可以继续在现有岗位上工作也可以提出变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续留在现有岗位，可以提出自己还需要参加培训的内容，想参与哪个项目，也可以要求继续由一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。IBM向员工提供管理和技术两种成长方向，为员工提供更广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出希望向管理方面发展，公司要首先考察该员工是否有这方面的发展潜力。如果通过考察，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还会交给学员一个具体项目，切身体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。

如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以逐级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：完成一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

为给员工的自选培训提供更多的便利，IBM建立了网上大学。网上开设了几千门课程，并向员工提供帐号，供学员根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合。“自助餐式培训”体现了企业“尊重员工，协助自重；适才适职，发展潜能；人才培养，技能提升”的培训思想，在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值和满足感。

三、工作表现评估系统

评估通常是由员工的直属上司进行，并由更高一级的上司进行调整。在年末，每一个人都要做一份总结，并可以和上司讨论这份报告，当评估一个人的表现时，一般是与相同职位的人比较。根据其成绩是否突出而定。评估分为10到20个项目，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如：“在简单的指标下，理解是否快速，处理是否得当。”

IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工的工作情况。第一是win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM独自做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对于一些部门，如秘书、宣传、总务等部门，公司则需要设法把“感觉”换成数字。以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报道加以收集整理，把有利的报道与不利的报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力者，D等是生病或其他原因达不到标准者。一般来说，A等与B等有年终奖金，可以加薪，有训练和其他的机会。而C等和D等则没有年终奖，不能加薪，受训和其他的机会也会受到影响。

从历史看，65％-75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5％-10％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数的人都能在下一年完成任务，并且干得不错。

从去年开始，IBM公司采用了新的评估系统。把员工分为三类，除了犯了严重错误的人以外，大多数的员工，都属于第二类人。第一类人一般指没有完成定额任务，必须要更加努力的工作，以便取得更好的表现。第二类人指能达到目标定额，第三类人是指取得了非常好的成绩，超额完成了任务，并且没有犯任何错误。在这种新的评估系统下，每一个职员都会发现，除了年末他的直属上司的评估之外，还会有其他六个同事匿名对他的工作表现作一个评估。

除此之外，每一名员工每年还要自己设立一个目标，为了使这个目标可行，他可以和他的上司讨论。事实上，有些类似自己和上司定下了军令状，你的上司非常清楚你的工作情况和你来年的工作目标。你自己知道需要什么，应该怎么做才能执行你的计划。年末的时候，你的上司就会根据你定的目标，来评估你的工作表现。当然你的上司也要被评估，他也有自己的目标计划，没有人能例外。IBM公司的经理有权力进行评估，在他负责的那一组他有权力决定分配薪金的增加比例。

如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two Way Communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈(ExecutiveInterview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。第二条通道是员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。第三条通道是直言不讳(Speak Up)。第四条通道是申诉(OpenDoor)，IBM称其为“门户开放”政策。

IBM的四条特别通道，可谓纵横交叉，密而不漏，直达员工，大有与员工肝胆相照的坦诚。组织严密，运行高效的企业，也总有层次复杂，偶有漏洞，对员工关心不周的时候。而且企业管理越规范，组织就越庞大，越容易促成官僚之气形成，不利于员工反映情况。现代企业讲究人性化管理，员工的情绪对企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅是金钱是不够的，必须了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。所以无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。特别通道将企业制度界面人性化，给员工一种心理上的安全感和随和感，人在放松的情况下才有活跃的思维，特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从低层向高层流动。Internet的最大特色是信息传播平民化，现代企业无法逃离技术带来的信息新流向。所以开通企业上下级的特别通道，是未来企业在组织模式中极具活力和极其重要的部分。

曾经有人著文批评中国企业缺乏对员工的关心，大量人才流向外企的事实时悲叹道：哪怕企业给员工一点点“温柔”就够，可是事实总是哪怕一点点“温柔”都是奢求。和员工建立直接通道在IBM作为一种文化影响着IBM中的每一个人。任何一种制度的实施，在很大程度上依赖员工对这项制度的价值的真正理解和接受，如果一项制度将员工推到不可信任和需要教诲的对立面，真正的沟通是无法形成的，只会形成相互的不信任，失去信任感的企业很难将一种很好的管理制度执行下去，好的沟通渠道，能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动，就会激发员工开动脑筋，改进工作，形成健康活泼的企业文化，这将从根本上保留一个企业的价值。这就是IBM当初为什么吞并Lotus后仍保持其独立性的主要原因。重视企业文化的建设，相当于给企业作保健操。

四、薪酬和福利体系

IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。IBM的薪酬和福利主要由以下四个部分构成：

1．基本福利只要作为IBM的员工都有权力获得这一项福利。主要包括失业补助、住房补贴、养老、保险、医疗以及继续教育等。

2．基本工资同福利一样，每位员工都可以领取基本工资，但是每个人的工资水平是根据个人工作的重要性和难易水平分别制定的。具体来说根据各个部门的不同情况分为A到E五个等级，在五个等级内又分别规定了工资的最高额与最低额。其中A是最简单价值最低的工作。从B到E则难度和价值逐步增加。A中的最高额并不是B中的最低额。A中的最高额相当于B中的中间偏上，但又比C中的最低额稍高。

IBM一直坚持一流的企业支付一流的工资，所以IBM的工资水平一直都是同行业中最高的，为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整。3．奖金和补贴只有完成了目标或具有更高潜力的员工才有机会获得。该项奖金或补贴可分为两种，一是短期的奖励，通常是现金或旅行。二是长期的荣誉项目，又被称为成功者计划，候选员工将有机会参加领导能力或专有技术培训。

4．股票期权对公司做出突出贡献或有着杰出表现的员工将给予股票期权的奖励。他们主要是高级管理人员和一部分非高级管理人员及技术人员。在亚太地区的50000员工中仅有300名高级管理人员，他们当中有25％的人员不能获得期权，原因可能是他们已经达到了职业的顶点，或者是他们已经获得了足够的财富。针对于非高级管理人员，公司重视的是他们突出的技能和未来的管理才能，他们将是公司未来的主要支柱。

股票期权的发放并不是一次性发放的，举例来说，以100美元的价格发放给某员工10年期的1000股，分四年发放，意味着第一年后，该员工只可以支配250股。如果该员工这时离开公司，则他将丧失其余的$75000。

IBM并不是完全依靠高工资来吸引和留住员工，同时公司很注重为员工创造一个公平、安全和成功的环境，使员工相信，在这里他们可以实现自己的梦想。

五、分析和总结

IBM能够成为全球最优秀的跨国公司之一，离不开公司一流的人才，而公司一流的人力资源管理为公司招募、激励和留住人才打下了坚实的基础。从以上分析我们可以看出，公司的人力资源管理部门已经不仅仅作为公司的一个职能部门出现，我们很难将人力资源的工作与其它部门严格分开，它已经成为公司发展的“战略伙伴”。

IBM完备的人力资源管理满足员工从物质到精神方面的全面需求。公司员工提供了全行业最好的工资；如果没有犯下重大失误，公司极少解雇员工。为了更好满足员工娱乐需要，公司提供多种俱乐部活动，IBM仅每年在此项上的预算就达人均2000元。同时提供各种免费服务和网上在线大学。自助餐式的培训使员工更好地发现自己的潜力，发挥自己的作用。完善的评估和双向沟通系统更好地体现了公司公平的原则，更大的激励了员工。

IBM集团发展战略浅析第6篇

森工企业包括木材加工业是我国企业中的一个特殊群体，龙江集团木材加工业在黑龙江省的经济、社会生活中占有相当重要的地位。面对激烈的国内外竞争新形势，虽然国家政策大力扶持，但龙江集团仍然没有摆脱困境，企业整体竞争力不强。因此，龙江集团要加快综合改革，适应市场发展要求，认真研究营销战略，深入分析市场环境，为改革发展提供可行的方案，特别要针对营销模式中存在的问题重新审视，制定清晰的营销战略以应对挑战。

一、SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，是现代企业管理中广泛应用的一种战略分析方法。SWOT分析包括内部分析、外部分析和战略选择等内容。

内部分析：任何企业都只能在某些领域具有优势或存在劣势，即S、W。企业战略设计的目的之一就是要放大企业已有的优势，弥补或回避企业存在的劣势，甚至将劣势转变为优势。内部分析就是要通过收集企业如管理、营销、财务、生产、研发等各方面的信息，客观地认识和评价其中存在的优势或劣势。外部分析：外部分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的、同时并评估重要的外部因素，可以帮助企业制定出更明确的任务，设计出能顺利实现长期目标的战略。

战略选择：按照“依靠内部优势，克服内部劣势，利用外部机会，回避外部威胁”的原则，将企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行匹配，可以形成SO、WO、ST、WT等四类可行的备选战略，从中即可选择或确定最佳战略。

二、龙江集团木材加工业营销战略SWOT分析(一)内部优势分析

1．龙江集团木材加工产业原材料基础不断改善。黑龙江省是全国林业大省，有得天独厚的资源优势，森林资源丰富，其中龙江集团林区经营面积就有1006万公顷，约占全省国土面积的四分之一。尤其是天保工程实施前，木材资源丰富，木材产量高，约在20000万立方米左右，木材加工厂众多，木材加工业蓬勃发展，不少原木运往外省和出口国外。实行天保工程后，龙江集团木材产量大幅度调减，但木材拥有量仍多于其它省份，由于毗邻俄罗斯，俄远东丰富的木材资源运往黑龙江省也非常便利，所以从某种程度来说，还具有一定的优势。

2．龙江集团木材加工企业发展具有明显的地理区位优势。黑龙江省地处东北经济区和对俄经济区的重要结合部，具有沿边、沿江等地理区位优势，以及对俄重要港口和四通八达的交通网络，也为龙江集团林产品加工企业的发展提供了有利条件。

(二)内部劣势分析

1．市场营销观念落后。龙江森工集团中的一些企业经营观念还处于从产品推销观念向市场营销观念的转变之中，营销观念落后。因此，森工集团在确定营销目标时往往突出品种、产量、产值、成本和利润等短期性的目标，而对于市场占有率、产品形象和声誉、顾客满意度、忠诚度和巩固率等长期目标重视不够。所以，这不利于龙江森工集团木材加工业营销活动的长期开展。

2．市场营销组合不配套。在营销手段上，龙江森工集团木材加工企业有重局部轻全局的现象。往往专注某一时期或某一市场，通过单一的价格手段来夺取市场，促销方面过于依靠展销会，而缺乏对营销组合的潜心研究，忽视各种营销手段的整合和运用。营销组合不配套是制约着龙江集团木材加工业深入发展的限制因素，也是龙江森工集团木材加工业的薄弱环节。如果龙江森工集团仅仅停留在满足生产木材加工产品的阶段，不深入研究与之相配套的营销组合，单纯依靠产品制胜，龙江森工集团成功的可能性很小，即使成功也很难长远发展。

3．创新意识不强，专利及新产品较少。龙江森工集团木材加工企业普遍存在观念传统，技术落后，创新意识淡薄的问题，多数企业只是沿袭老产品或模仿抄袭别人的样品，自己的专利较少，新产品的研发受到阻碍。

(三)外部机会分析

1．天然林保护工程实施。黑龙江省抓好重点工程建设，进一步实施天然林保护工程，完善和规范森林资源管护经营责任制，严格天然林采伐管理。实行严格保护、积极培育、保育结合、休养生息，尽快扭转森林资源逆向演替的局面。实施林业生态效益补偿制度，实现森林生态效益由无偿使用向有偿使用的转变。搞好以森林为主的资源型城市的转型，加快产业接续项目建设，尽快形成布局合理、结构优化的现代新型森林工业基地，为龙江集团木材加工业的发展提供充足的自然资源支持。

2．中俄区域合作前景广阔。俄罗斯如今的战略方向是提高森林加工业比重，要在林区更新设备，建立加工企业，不仅要初级加工，还要深加工，要用木材废料发电，借助发达国家的企业在接近产品销售地的地方建立造纸厂。尽管我国对俄罗斯森林资源需求旺盛，但目前“走出去”在俄投资的木材资源深加工企业大部分仍然投资规模较小，开发和加工能力有限。更加有利的条件是，森林资源开发和利用合作已经成为中俄经贸关系的重要组成部分。黑龙江省企业参与俄森林资源开发合作的空间十分广阔。作为黑龙江省最大的森工企业，龙江集团必将成为俄罗斯合作伙伴的首选。

(四)外部威胁分析

1．社会服务体系不健全。目前，黑龙江省为木材加工企业服务的中介组织，在信息服务、技术服务、市场服务等服务体系建设上严重滞后，导致技术、市场、产品信息不畅，制约了龙江集团木材加工企业的发展。

2．行业内竞争日益激烈。随着消费者收入水平的提高，越来越多的消费者开始关注木材加工产品的其他功能，这就使得越来越多的企业关注开发木材加工产品新的功能，并使之参与到木材加工市场竞争中来。因此，木材加工产品的品质会不断提高，功能会不断完善，其市场的竞争必将越来越激烈、越来越残酷，竞争的焦点也将涵盖到木材加工业的每一个环节。龙江森工集团应该认清形势，采取相应措施，积极应对行业内的竞争。

三、基于SWOT分析法的龙江集团木材加工业战略选择为了切实保证龙江集团木材加工业的良性发展，实现龙江集团木材加工业的营销方面的突破，通过上述对龙江集团木材加工业SWOT分析，结合龙江集团在开展木材加工业营销中存在的主要问题，对龙江集团木材加工业提出如下战略选择：

(一)树立现代市场营销理念

一方面是切实建立起以消费者为中心的营销观念营销的主要目标是追求消

费者的满意。龙江森工集团应真正树立起“顾客就是上帝”的理念，认真研究和分析消费者的购买行为，把握消费者的心理、欲望，引导消费者树立现代消费的绿色观念，使消费者的消费行为符合现代社会发展的要求。这就需要形成定期市场调查制度，运用科学的方法，有目的、有系统地收集、记录和整理有关市场营销的资料，并根据市场调查的资料和相关资料进行市场预测，推断未来的市场状态和发展趋势。

(二)实行市场营销优化组合策略

结合市场状况和自身资源等条件，建议黑龙江省木材加工企业选择混合直供模式。混合直供模式是以完全直供和联合直供为基础。不仅与各级经销商共同开展联合直供，还同时对部分零售终端进行完全直供。加强对零售终端市场的开发，对大型零售终端，如大型酒店、连锁酒店、大型超市、大型百货商店、连锁超市、连锁百货店，以及经销商难以进入的较大的零售终端，可采用完全直供方式进入，加大直供模式的供货比例，对经销商己有的网络可采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传，鼓励经销商开发新的零售终端。充分利用专业经销商所具网络优势，打开市场销售通路，发挥专卖店在收集消费者信息，竞争者信息的作用，及时了解消费者需要及其变化趋势竞争者的竞争行为等信息。(三)扩展营销方式

龙江集团木材加工企业要突破地域限制，走出企业，加强与消费者的沟通和联系，可以建立直销专业市场，也可以进行连锁经营和联网经营等方式。要注重人力资本积累，建立专业营销队伍，搞好售后服务，以占领更广阔的市场要通过具体的营销策划，对品牌标志、宣传口号、辅助形象、专用字体、产品名称、应用范围等进行注册，努力通过广告宣传、电子出版物及网页宣传、展示与展销宣传等方式。突出木材加工企业的品牌，形成对外开放的有形载体。

天津财经大学商学院企管系2010 － 2011学年第 2 学期期末考试

课程名称：人力资源专业英语

论文题目： SWOT分析法浅析龙江集团木材加工业营销

战略

作者：吴冲

专业：人力资源管理

班级：人力0801

IBM集团发展战略浅析第7篇

我国石化集团需要在物资供应系统内部网上建立网上交易系统，利用电子商务环境的有利优势，发布有效物资信息。这样既可以降低采购成本，增强服务意识，又可以避免单据传递出现的一系列问题。石化集团应当积极推进会计电算化工作，使财会人员由核算型转为管理型，使财会人员从繁重细致的会计核算事务中解税出来，有更多的精力注意诸如现金流量预测、资产负债结构、资金周转分析研究等问题，提高参与管理、参与决策的能力。当前为实现供应链的最优化，越来越多的石化集团将物流职能外包给第三方物流服务提供商，建立自己的基于互联网的虚拟供应链。这样可以减少物资供应人员仓储和运输费用和很多中间环节，有效降低采购成本减少库存资金占用，增加物资供应部门的经济效益。

2充分做好石化集团物流人才培训工作

在我国石化集团新型物流人才培养方面，石化集团可以从国内外引进熟悉成品油等方面物流业务的专业人才，还需要在集团职工教学培训内容里，增加物流教育课程，培养既熟悉成品油流通，又通晓物流管理的各级物流管理人员，培养集团公司的物流人才，为集团公司的物流管理合理化奠定坚实的人才基础。当前引进第三方物流服务是石化集团企业经营方式的重大改变，它对企业物流绩效和物流成本等方面将产生积极影响，但同时它也需要企业内部进行大量的改革。企业高层领导必须参与物流的宣传和动员工作，拟定富余人员安排方案和相关人员培训方案。在加强人才培养的同时，我国石化集团需要建立配套的物流人才绩效管理系统，保证物流人才在企业发挥最大的绩效。

3全面实施石化集团绿色会计绿色物流

全球范围内环境保护对石化产业的要求越来越高，迫使石油化工企业减少生产过程的污染物排放以实现清洁生产。目前，国外不少大石油石化公司已开始付诸绿色化行动，生产过程绿色化和产品绿色化已成为其行动的目标。在我国和谐社会构建的大背景下，各大石油集团在追求为社会创造更多财富的同时，也将更加重视环保投资，不断采用新技术，推行环境友好工艺，对现有污染严重的生产装置和工艺进行改造，以节能降耗，合理利用现有资源，提高环境质量，满足日益严格的环保要求。今后，在石化集团企业的会计和审计过程中，需要充分考虑生态环境资源成本价值，平衡人工资本和自然资本，综合评估环境绩效及环境活动对企业财务成果的影响，全面反映自然资本和企业社会效益。迫求环境友好和可持续发展的绿色会计和绿色物流是我国石化集团的必然选择。

4加快石化集团物流统计系统设计

石化集团物流统计信息系统是采用先进的统计管理理念、管理方式、管理手段，依托企业计算机网络，建成能快速、全面地反映石化集团生产物流状况的生产统计网络。石化集团物流统计信息系统能够实现石化集团统计管理的.规范化和标准化。我国石化集团可以根据自身的实际生产情况，对系统的数据入口和信息的呈现形式进行完全定制，把企业自身的实际统计业务映射到系统中，使生产实际与信息系统有机地相结合。通过对日、旬、月、季、年各种基础生产数据的采集和处理，监督、控制企业的整个生产物流过程，防止物料的流失，规范和细化了生产过程中的物流管理。石化集团物流统计信息系统可以为石化企业将来的ERP数据仓库以及绩效考核体系提供数据源，为分公司、分厂、基层单位生产经营管理提供数据支持。

四总结

在不久的未来，我国石油企业将面临国外企业的冲击，物流管理的竞争将占据重要的地位。由于行业自身条件的限制，目前我国石化集团物流管理的发展已经落后国外甚至国内其他行业物流的发展。我国石油集团要抓住有利时机，加快物流系统优化步伐，实现物流体制的创新，完善物流信息系统，大幅度降低物流费用，提高与国外石油企业的竞争能力。

参考文献

1.赵桂娥.石化炼油企业物流管理改革的发展趋势.中国石化[J],,(6)

2.陈国辉、杨维军、曹坚.我国“十一五”石化行业发展环境分析及对策建议.国际石油经济[J],2006,(1)

3.马景辉.优化我国石油企业成品油物流探讨.商业现代化[J],,(10)