IT项目管理中人员管理的七个要点（精选13篇）

IT项目管理中人员管理的七个要点 第1篇

IT项目管理中人员管理的七个要点

1.充分肯定人员在IT项目中的作用和价值

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

2.选择和招募正确的人

首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

3.为人员分配合适的工作

每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。

4.考核要真正体现个人绩效

做的事情越多往往犯错的可能也越多，从事预研和创造性的工作往往没有结果，是不是完全根据产出物质量进行考核?这些是经常遇到的问题，因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度，个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员，并且应在工作岗位和薪酬上得到体现，使其成为项目长期稳定的优秀员工。

5.更多的是培养人而不是管理人

IT项目经理除了在项目前期依据个人经验充当领导和管理角色外，项目的执行过程中更多的应该充当教练的角色。只有真正的从培养项目成员出发才能够将被动的管理转变为自发和主动的管理。我们认为管理难很多时候进行的是强制性的管理，而这种管理是每个项目成员都反感的。你不是去指责项目成员当前犯的错误而是协助他分析为何会犯这样的错误，你不是帮助项目成员解决当前的问题而是教会他们如何解决以后类似的问题，转变态度使每个项

目成员形成一种良好的工作习惯，希望习惯和学习方法是培养的重点内容。

6.经常和项目成员进行单独的沟通

项目经理花在沟通上的时间在70-90%左右可见沟通在项目管理中的重要性。沟通体现了项目经理对每个项目成员的重视，项目经理应该定期和项目成员进行单独的沟通，了解项目成员的工作和生活情况，个人的职业规划和工作想法，单独指出项目成员工作中的不出和需要改进的地方。很多时候沟通达不到效果往往是项目成员并不会说出自己很多真实想法，因此沟通双方应该是完全平等的，开诚布公的进行沟通。

7.冲突是不可避免的在项目进行过程中，项目内部，项目成员和外部接口或干系人之间出现各种冲突往往是不可避免的。PMBOK的观点认为冲突往往对项目是有益的，对于项目成员间自己可以解决的冲突项目经理尽量不要越徂代疱，同时也要尽量不让冲突升级。项目经理作用就是让冲突在项目可控的范围内，并在冲突过后促进项目成员反思和学习。

IT项目管理中人员管理的七个要点 第2篇

⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱，拖后工期就没有好的效益，要按合同工期的85%安排施工，投入资源，加快施工进度；②优化施组降造率——非常重要，施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化，重点在现场调查，在方案的比选，改变思路就是效益，一定要抓住出图前，盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上；③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上；④劳务分包降低率——要达到22%以上；⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上，“吃饭靠干活，挣钱靠变更”，通过办班培训，提高全员的变更索赔意识，掌握变更方法，在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同，再完美的合同也有漏洞，变更要胆大，讲步骤、讲方法，抓大放小，关键是看有没有变更意识，有没有胆量和方法；⑥上交款完成率——100%以上。这是衡量项目管理的最重要、最直接的指标，具有否决性，交不上钱说明管理有问题，不交钱就交权。以上6项指标要纳入明年各单位经营责任目标考核体系，集团公司要尽快修改相应的考核办法。实现“三破三立”。“三破”即：一破官本位思想，企业的官不是官，手中的权不是个人俯视员工的资本，要彻底改变部分领导干部脱离群众、无视群众利益、高高在上的“官老爷”做派；二破形式主义，要大力倡导求真务实之风，讲实话，干实事，求实绩，不弄虚作假，欺上瞒下，用扎扎实实的工作业绩展现个人价值；三破奢侈浪费风气，要坚决遏制公款大吃大喝的风气，坚决抵制部分领导干部讲排场、讲档次、高消费的不良习气，更要坚决打击部分人员生活糜烂、情趣低下的不良现象。“三立”是：一立平等的人权关系，领导与领导、领导与员工、员工与员工之间相互尊重，平等对话，干群关系才能更加和谐，群众基础才能更加牢固，群众才会更加愿意与领导者齐心协力共谋发展；二立公开公正的选人用人机制，以业绩论英雄，不拘一格选人才，让滥竽充数、不学无术者无立足之地；三立清正廉明的企业氛围。只有风气清正了，环境净化了，企业文化才有持续深化的良好土壤。几个观点

1、以业绩论英雄，以业绩论成败。作为国有企业的负责同志，必须树立正确的经营观、人生观和业绩观，干好自己的本职工作，为国家、人民和企业多做贡献。在生产经营中，要按上级的要求，多创效益、多交钱，这是义不容辞的职责。要时刻考虑企业的长远发展，而不是图一时名声和个人地位，造假数字，说假话，报喜不报忧，真的假不了，假的真不了。希望我们都能以求真务实的态度，真抓实干的作风，把各自己的事情做好。企业真正好了，大家都有好处，企业发展不了，对谁都没有好处。今后提拔任用干部都要看业绩，以业绩论英雄、论成败，要看为上级做了哪些贡献、交了多少钱、单位有没有效益、单位从项目到机关管理是否规范、项目盈利水平如何、人才成长等情况。要凭本事吃饭，凭本事为官。

2、先做人，后做事。要以感恩的心情回报社会、回报企业、回报组织、回报业主、回报员工、回报朋友、回报家庭。做人要厚道，做事要实在，老老实实做人，老实人是吃不了大亏的。

3、争第一难，不争第一更难。要么不干，要干就干成最好的。每个项目要以争第一的标准工作，即使争不到第一，结果不会太差。

4、注重细节，更注重结果。细节决定成败，成败决定未来，做任何事都要全力以赴，脚踏实地，注重细节，追求完美结果。

5、在其位谋其政，在其岗谋其责。做人要有事业心、责任感，做事要有良心，工作要有时效性。权力和义务是对等的，工作有成绩，才能得到广大员工的认可和尊重。

6、雁一样的团队，鹰一样的个人。做人要有集体荣誉感和荣辱观，干工作团队要象大雁一样步调一致，团结、整齐、守规矩；个人要象鹰一样勇于承担责任、不怕困难、不怕风雨、勇往直前。

7、弘扬正气，维护团结。“相互补台，好戏连台；相互拆台，一起倒台”。一起共事是缘分，要多沟通，相互支持，按程序办事，要善于化解矛盾，围绕目标，形成合力。

8、众人拾柴火焰高。要发挥大家的积极性，工作要有原则、讲秩序，以后要进行行政领导分工，各单位要按规矩办事，不越权，不越位，有事先找分管领导，逐级负责，大事主管来解决。

9、用人不疑，疑人不用。要用人所长，大胆使用，充分发挥积极性和主动性，提高工作效率。工作中出现问题，领导要主动承担责任，要保护下级。

10、讲政治、讲大局。这是当领导必备的素质，关系到政治立场和做人原则，决定每个人的政治生命和前途，大家要引起高度重视。

四、两种精神

1、“亮剑”精神。干工作、干项目，遇到困难要有李云龙的“亮剑”精神。“两强相遇勇者胜”，敢于亮剑，就意味着有思路、有办法，能够抢占先机，赢得主动。

IT项目管理中人员管理的七个要点 第3篇

一、购置前的可行性论证

医院需要对设备的立项、用途、使用效率、可达到的预期收益、回收年限等情况进行可行性研究和决策分析, 其目的是使医疗设备在投资中所造成的盲目性降到最低, 进一步加强对医疗设备采购成本的控制力度和投资风险的防范, 同时也为医院的领导做出决策提供科学的依据。因此, 审计部门在对医疗设备购置前期的可行性论证环节, 应主要关注以下八个方面:使用部门需要提出购置该设备的申请;该设备的立项手续是否齐全, 同时符合各项相关规定制度;需要对该医疗设备的技术参数、功能、规格、型号以及售后保障服务等进行多方面论证并做充分的市场调研和用户调查;需要组织专家对该设备进行充分的可行性论证和技术参数评估, 站在医院发展规划的战略高度和临床应用、科研及医疗市场的需求上充分论证评估;考虑该医疗设备在提高医院现有的诊疗技术和治疗水平上发挥的作用;核查该医疗设备的投入使用是否按照《大型医用设备配置与使用管理办法》等文件规定施行;该医疗设备的采购, 需要财务部门的配合, 资金的储备需要落实并具有充分地支付能力;需要对该医疗设备进行运行成本的效益分析, 充分论证该设备的投资所产生的经济效益和社会效益等。

二、招投标

这是医疗设备采购过程中的重要环节之一。由职能部门组织, 审计部门需全力配合, 对医疗设备的招投标的全过程监管督查, 确保医疗设备的购置严格遵守《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》的法律条文规定。采购项目按照《中华人民共和国政府采购法》文件规定, 按要求、按程序进行分类采购。审计部门应在医疗设备招投标环节, 主要重点关注以下八点:招标的文件是否完整并且符合招标规定;招标文件中的内容是否包括招标内容、技术投标文件、对投标商的资质要求、投标报价以及招标依据、评分标准、评审方法等要求;技术要求是否准确同时满足需要;对投标人的资格要求是否明确;评分的标准和评审的方法是否合理、公正;对投标人是否进行了限制或排斥的潜在内容;参与投标的厂商数量是否在三家及以上;招标参数中是否存在歧视或倾向性元素。

在医疗设备的开标、评标、定标过程中, 审计部门还应重点关注以下八点:招标方式的选择是否符合规定;接收投标文件是否在规定时间内;投标人的资质是否真实完整;是否当场检查投标文件的密封状况;倡标、评标过程是否完整、公正;评标专家是否从专家库抽取;评标委员会是否按相关要求填写偏离确认、商务标计算、技术标、重大偏差审核等;开标、评标、定标程序是否符合相关规定。

三、合同管理

确定中标厂商后, 就需要和厂商签订购销合同, 这一过程也是审计部门需要关注的重点。在医疗设备采购合同签订环节, 审计部门应重点关注以下六点:设备的采购合同是否合法并符合规定;合同的签订是否以招标文件和中标文件中的规定为依据;合同内容的相关条款是否合法合规, 标的与中标设备是否相符;合同中所涉及的内容是否表达清楚, 表述是否严密, 尤其在售后服务保障方面的相关条款是否准确、详细;对医疗设备的使用过程中, 保修期内和超过保修期的各项维修保养费用是否清楚;合同中规定的对于该医疗设备的定价是否明确合理, 是否对该笔费用的支付条件得以规范, 并需明确该设备的质量保证金等方面。

四、验收管理

医疗设备在购置后需要进行科学的管理、质量控制以及对合同的严格检验, 验收管理这一环节是对以上程序的执行水平的严格把控, 这是医疗设备购置的重要部分。医院的设备管理部门参照招投标的文件和采购合同的条款内容等相关文件, 按照规定的验收程序和验收标准, , 对设备的规格型号、品种、数量和质量等情况进行全方位验收, 验收通过后, 由验收部门出具验收报告, 并办理入库手续。审计部门在医疗设备验收环节, 重点关注以下四点:所购置的医疗设备是否与合同条款和招投标文件规定要求相一致;随设备必备的物品是否与发票、装箱单、合同明细清单进行核对验收;验收完毕后是否做好验收记录, 验收记录单是否详细、完整;供货单位提供的发票内容与合同中规定的内容、合同的价格是否相符。

五、付款结算

在医疗设备的付款结算环节, 审计部门的工作人员应对设备的采购单、采购合同、验收报告、入库单、购货发票等结算凭证进行审核, 确保采购程序及验收程序的合法真实和完整。审计部门在这一环节应重点关注:设备货款的结算是否依照合同规定的内容执行;货款的付款方式、付款时间、付款金额以及收款单位与合同、招投标文件条款是否一致;质量保证金是否预留等;单据是否完整、合法。

六、绩效评价

审计部门需要对医疗设备的经济效益和社会效益进行合理的评价, 向医院管理层反映设备实际的运行状况、效益情况以及存在的问题, 同时提出审计建议, 为领导决策和管理提供参考, 同时为提高设备社会效益和经济效益, 以及改善对医院的经营管理提供重要保证。

在对医疗设备绩效评价过程中, 审计部门需科学、合理的选择经济效益分析方法和评价指标, 对医疗设备的经济性、效率性进行综合分析, 对医疗设备购置的经济效益和社会效益做出合理地审计评价。常用的经济效益分析方法有: (1) 本量利分析法; (2) 投入产出法; (3) 动态分析法; (4) 对比分析法; (5) 投资回收期法; (6) 投资收益率法; (7) 净现值法等。评价指标有: (1) 经济效益评价指标; (2) 社会效益评价指标。

七、设备维修保养

在对医疗设备进行维修和保养的过程中, 审计部门应关注:设备的维修是否由该设备的使用科室提出故障维修申请, 对设备进行保养后是否有厂家的反馈单。

若该医疗设备因故障不大, 可进行修复, 则该维修人员需要填写维修记录, 将故障原因记录下来, 如需要更换的维修配件的设备, 使用科室提交申请报告并审批后, 购置修理配件, 维修人员进行维修, 维修人员记录维修过程等详细信息, 设备使用科室确认签收;若因设备损害较严重, 设备管理人员无法修复, 则需要提出外修的申请, 该申请需要由设备使用科室打申请报告并交院领导审批, 批准后再请生产厂家进行维修。医疗设备的保养按照合同的规定, 厂商定期进行保养, 保养完毕后, 由厂商出具保养反馈单。

摘要：伴随着新医改的各项政策在我国的普遍实施, 在医院的建设和发展中, 医疗设备的作用日渐重要, 成为医院事业发展中不可或缺的助推力。因此, 其在医疗设备的内部监督管理中的作用显得越来越重要。

关键词：医疗设备,内部审计监督,七个环节

参考文献

[1].吴玲, 翟晓玲等.医院内部审计在医疗设备管理中的作用与实践体会.江苏卫生事业管理, 2015 (02) .

[2] .徐雪明.浅析信息化下的医疗设备效益.无线互联科技, 2014 (12) .

决策管理的七个“不” 第4篇

过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。在中国这个强调入际关系的交互主义文化的国度里，也就只会导致人与人之间关系的紧张，在降低决策竞争力的同时，也降低企业组织的执行力。因而，企业老板，也就必须有一个宽阔的胸怀，尊重每一个下属员工的价值。

(2)忽视决策信息的收集。

决策就是选择，就是一种优化选择。不占有充分的信息，图谋简单，凭空设想，拍脑袋决策，这倒是节省了决策的制定成本，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。相比决策失误成本，决策制定成本也就微不足道了，因小失大，这是真正的得不偿失啊!

(3)没有最佳决策时间的概念。

决策就是辨别机会，并为抓住机会作出努力。而任何一个机会也都是有时间限制的。对于企业组织运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成重要而紧急的问题之后，再来应对处理。可很多企业的老板，都没有最佳决策时间的概念。他们终日忙忙碌碌，往往忙的不是地方，决策的最佳时机也因此而错过。

(4)轻视决策分析方法的作用。

要在把握企业内外部实际的基础上抓住外部环境实际变化带来的机会，最根本的一点，就是要在企业发展所寻求的目标，与这种实际之间建立稳定而真实的联系。这也就是选用恰当的决策分析方法，以辨识机会，发掘机会。可如果没有科学的决策分析方法，决策也就成了想当然的拍脑门活动。这种决策，质量高了才会怪!

(5)缺少一个完整的决策体系。

企业组织运行过程，就是一圈佛珠。每一个决策就是一颗佛珠。而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。如果没有完整的决策体系，决策制定人难以发现不同决策之间的关系，以及这种关系的性质。按照不同的组织层次，授权分散决策，顾此失彼，发生失误也就不可避免了。

(6)漠视员工参与决策的作用。

任何一个员工都是一个主体性存在，都有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工提升工作能力的权力。这就可能使一个正确的决策在贯彻过程中受到下属员工的抵制，变成一个低质量的决策。

(7)把决策制定过程神秘化。

企业薪酬管理的七个病症 第5篇

几年以来，笔者对几家和上述企业类似的薪酬现状问题进行了对比研究。现根据对各企业薪酬现状分析和总结，提出一些企业薪酬可能存在的典型“病症”及其影响，以期为各位提个醒。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正“的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：

1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上；

2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多；

3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距；

4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。

3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：

1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作；

2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍；

3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人；

4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。

岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬对象

年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制；这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。

3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

病症七 薪酬制度不科学

通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。

研发绩效管理的七个常见误区 第6篇

误区一：绩效考核等同于绩效管理

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。

误区二：绩效管理纯粹是HR的事情

企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。

如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么?如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发;经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。

误区三：将绩效评价等同于绩效管理

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。

实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺(PBC)的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少，出错问题数目等等。

这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢?

基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形，但是还没有神”，

我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。

误区四：关键业绩指标空泛化

在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整;绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。

误区五：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩

很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等，着重强调员工对公司的贡献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，任务重。

同时很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。

误区六：考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好，但是其中部分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢?

其实，有很多指标是有关联性的。一般，原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。

否则的话，会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个 “短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

误区七：考核指标体系太大

很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。

股权激励协议的七个关键要点 第7篇

股权激励在企业界已经成为非常普遍的一个话题。但是如何设计股权激励方案，我估计对很多人来说还是比较陌生的，就这个话题，浅谈笔者在股权激励设计的一些心得。

企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策略，比如初创期，很难有现金奖励给员工，长期激励特别是股份就成为首选了。激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，给予一定实股，这样才能留住人才。但是在衰退期，股份就不起太大的作用了，企业随时可能倒闭，员工对企业的信心不足，给予股份还不如现金来得实惠。所以要发挥股权的激励作用，一定要根据企业的发展状况来制定符合现状的方案。

一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。

1、激励对象。

激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。

2、激励方式。

常用的中长期激励【是否应跟股权激励统一口径？】方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表

2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。

3、员工持股总额及分配。

这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。

对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。

4、股票来源。

股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。

库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。

5、购股方式。

购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。

如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。

6、退出机制。

退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。

7、管理机构及操作。

实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来办理，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。

新手避免 攻击的七个要点(一) 第8篇

都说上网最怕 ，一旦被 攻击，不但网络瘫痪，还有可能丢失好多资料，甚至是银行账号等重要数据，这是非常可怕的事情，其实，要避免 的攻击并不是意见太难的事情，只要做好以下七个要点，一般就不会遭到攻击。

要点1：盗版WindowsXP存在巨大风险，需要立即对其进行安全性改造。

如果你的操作系统是其它技术人员安装，或者有可能是盗版XP，比如电脑装机商的蕃茄花园XP，雨木林风XP，龙卷风XP等。这样的系统，很多是无人值守安装的。安装步骤非常简单，你把光盘放进电脑，出去喝茶，回来就可能发现系统已经安装完毕。

这样的系统，最大的缺陷在哪儿呢?再明白不过，这种系统的管理员口令是空的，并且自动登录。也就是说，任何人都可以尝试用空口令登录你的系统，距离对于互联网来说，根本不是障碍。

改造方法：

立即修改administrator用户口令，口令使用字母和其它特殊字符的组合，长度不低于8位。

改变登录方式，要求必须按ctrl+alt+del才可以登录。

要点2：任何时候离开你的电脑，建议拔掉网线，不能断线的计算机，建议立即锁定，不要让陌生人能够物理的接触到你的计算机。

随便找一个windowsPE的光盘(深山红叶修复工具盘等)，用这种光盘引导，可轻易修改你的管理员登录密码，修改你的注册表信息，当然也包括写入病毒，再启动病毒程序。

曾经有个例子，上海某白领的网上银行一次性被云南的 划走数10万元。对于一般的网上银行来说，大众版通常限制了一天取款1000元左右，是小额支付，一旦丢失账号，也不至于损失特别巨大。对于专业版网上银行来说，如果数字证书是存储在本机计算机，当你较长时间离开你的电脑时，攻击者可以远程控制你的电脑，在你的电脑上转移财产，

这和你本地进行在线银行业务没有任何区别。对于使用移动数字证书的网上银行用户，千万注意，用完就拔掉数字证书，不要给攻击者任何机会。

解决办法：

当你需要较长时间离开电脑时，锁定电脑，或拔掉网线。

要点3：确保启用网络防火墙

对于互联网用户来说，网络防火墙(注意，这里指firewall，不是很多人认为的病毒实时监控)是隔离你和外界的一道关口，正确启用和配置防火墙，将会使你减少很多直接面对攻击的机会。在你的系统有漏洞未修补时，防火墙可能是唯一可保护你的电脑安全的解决方案。

但是，不要以为开启了防火墙就万事无忧了，防火墙基本只是拦截由外到内(由互联网到本机)通信，由内向外的访问，很容易使用各种手段进行欺骗，木马就是这样逃避防火墙完成盗窃任务的。

尽管，防火墙不是总有效，但有防火墙比没有强很多，是必须要启用的。

要点4：切实关注安全漏洞信息，及时使用各种补丁修复工具，提升系统安全性

系统漏洞在正式公布前，通常会被 利用很长时间，这就是通常说的0day攻击，这样的攻击也越来越常见。漏洞涉及windows操作系统文件和其它应用软件，但风险最大的仍是windows系统漏洞。应用软件漏洞的利用会受到较多的环境制约，通常风险相对较低。

最近广泛引起人们关注的是flashplayer漏洞，攻击者可利用这个漏洞运行任意指定的代码。

解决方案：

能用windowsupdate的，一定要用，让windows进行自动更新。看到右下角windowsupdate正在工作的图标，别给阻止了。

部分盗版用户不能正常使用windowsupdate或microsoftupdate的，建议使用第三方漏洞修复工具。

要点5：安装使用杀毒软件，并经常检查是否工作正常，是否可以进行病毒特征的更新

实施全面质量管理的七个基本观点 第9篇

(一)质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣

任何产品都必须达到所要求的质量水平，否则就没有或未完全实现其使用价值，从而给消费者和社会带来损失。从这个意义上讲，质量必须是第一位的。

贯彻“质量第一”就要求企业全体职工，尤其是领导层，要有强烈的质量意识；要求企业在确定经营目标时，首先应根据用户或市场的需求，科学地确定质量目标，并安排人力、物力、财力予以保证。当质量与数量、社会效益和企业效益、长远利益与眼前利益发生矛盾时，应把质量、社会效益和长远利益放在首位。

“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平，也不能不问成本一味讲求质量。应该重视质量成本的分析，把质量与成本加以统一，确定最适宜的质量。

(二)系统的观点

既然产品质量的形成和发展有个过程，这个过程包含了许多相互联系、相互制约的环节，那么不论是保证和提高质量，或是解决产品质量问题，都应把企业看成是个开放系统，应当运用系统科学的原理和方法，对暴露出来的产品质量问题，实行全面诊断、辨证施治。

(三)质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的

在生产过程中，检验是重要的，它可以起到不允许不合格品出厂的把关作用，同时还可以将检验信息反馈到有关部门。但影响产品质量好坏的真正原因并不在于检验，而主要在于设计和制造。设计质量是先天性的，在设计时就已决定了质量的等级和水平，而制造只是实现设计质量，是符合性质量。二者不可偏废，都应重视，但从我国目前现状来看，对于设计质量还需要格外强调。

(四)预防为主的观点

全面质量管理要求把管理工作的重点应从“事后把关”转移到“事前预防”，把从管理产品质量“结果”变为管理产品质量的影响“因素”，真正做到防检结合，以防为主，把不合格产品消灭在产品质量的形成过程中，

在生产过程中，应采取各种措施，把影响产品质量的有关因素控制起来，以形成一个能够稳定地生产优质产品的生产系统。

当然，实行全面质量管理、以“预防为主”，并不是说不要检验工作，不要“事后检查”，质量检查和监督工作不但不能削弱，而且必须进一步加强。为了保证产品质量，不让不合格品流人下道工序或出厂，质量检验工作是必不可少的。同时，我们也应该看到，质量检验工作不仅仅具有“把关”的作用，也有着“预防”的作用。

(五)“用户至上”，用户第一，下道工序就是用户

实行全面质量管理，一定要把用户的需要放在第一位。因而，企业必须保证产品质量能达到用户要求，把用户的要求看作产品质量的最高标准，以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。

在全面质量管理中，“用户”的概念是广泛的，它不仅仅指产品的购买者、使用者和社会，而且，还认为企业内部生产过程中的每一个部门，每一个岗位也是用户。在全面质量管理中，提出了“下道工序就是用户”的指导思想。上道工序将下道工序作为用户，为下道工序提供合格品，为下道工序服务，下道工序对上道工序进行质量监督和质量信息的反馈。

“使用本企业产品的单位和个人就是用户”，就是说，企业不仅要生产优质产品，而且还要对产品质量负责到底、服务到家，实行“包修、包换、包退”制度，不仅要保质保量、物美价廉、按期交货，而且要做好产品使用过程中的技术服务工作，不断改善和提高产品质量。

(六)经济的观点

全面质量管理强调质量，我们必须考虑经济性，建立合理的经济界限，这就是所谓经济原则。因此，在产品设计制定质量标准时，在生产过程进行质量控制时，在选择质量检验方式为抽样检验或全数检验时等等场合，我们都必须考虑其经济效益来加以确定。

(七)数据是质量管理的根本，一切用数据说话

IT项目管理中人员管理的七个要点 第10篇

营销中心施文国

翻开本书扉页，“献给那些下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人”的献词，便可深深体会作者写作此书的用心良苦。通过读此书，相信每一个读者都能领悟到那种管理者的责任心和使命感。因为管理本身的深奥，粗浅阅读此书，感觉颇为枯燥；但经过细读此书，再结合实际工作点滴，顿觉其字字珠玑。作为企业中层管理者，学习此书并且加以理解和思索，再结合部门管理，定能提高自身素养、领导团队的能力，并学会对资源进行计划，组织，领导，控制和协调，从而实现组织目标。

管理的常识一书使我更加深入的理解了管理观念、管理要解决的问题、如何有效管理及组织平台、权责利的组织匹配，“向上管理”的领导管理、发挥激励措施的有效作用，制定“集体决策，个人负责”的决策、计划与目标的有效结合。现以“什么是激励”为例，结合部门中个人实际管理工作，谈谈我个人的体会，理解.如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。企业最终的竞争力来自员工，在以人为本的经营时代只有通过有效的激励模式，才能使营销发挥出卓越的竞争力。

“涨工资并不会带来满足感，只会降低不满”，合适的激烈手段，让工作变成爱好、乐趣、动力，有很多种办法，其中最常用的是薪酬

和晋升，另外授权是一种激励，分权是一种激励，提升职位也是一种激励。

合理的激励方式，“不是满足需求，而是引导需求”；激励方式是正向激励还是反向激励，是分开激励还是个人激励？满足感并不一定带来高绩效，我们要不断的激发员工的成就需求，而不是满足员工需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效就是无限的。

薪酬是最重要的激励措施，但不一定是有效的。这对于急需解决生活问题的基层普遍员工来说是重要的，当然赞赏也同样重要。薪酬奖励并不是发挥作用，尤其在以下三种情况：

1、工作量所造成的疲惫。

2、角色不清、任务冲突。

3、不公平。公平是一种感觉，不公平是绝对的，公平是相对的。管理者认为公平，不见得看法相同，因为我们比较的对象不一样。

授权、分权的激励方式，管理者的需要包括权力需要和成就需要，从工作本身得到满足。授权形成良性激励竞争状态，分权形成相互激励状态，相互协作氛围，另外给予每一个人适合的期望激励，让每一个人都成为他所期望的样子。

管理者确定激励方式时，要始终站在对方的角度来做，不能站在自己的方向，要确信激励方式对获得者是有价值的；为了满足不同员工激励的要求，应由管理者设计激励项目，由员工自己选择制定原则。首先要依据企业战略方向明确激励方向，其次逐步建立企业员工相适应的激励氛围，确定激励的效果。根据团队目标确定员工目标，培养激励制度化。

不断更新有效的恰当激励措施，避免激励失效。薪酬、晋升、福利、认可赞赏、员工持股、社会地位成就以及特别的奖励、鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式等，都是经过实践检验的激励措施。结合以上措施，我们完全可以在实际工作中通过引导员工需求，让激励发挥出有效的作用。

零售店管理的七个关键字(上篇) 第11篇

很多老板发出如此的感慨，究竟如何进行突围?如何改变现状?江猛老师在本文中所指的零售店，根据每个行业的叫法不同，零售店泛指：专卖店，商场专柜，众多的零售店面;每个行业，甚至每个企业都有自己的专卖店名称，就举例汽车轮胎公司：邓禄普轮胎来说：

他们的零售店分几个级别：优轮家，捷轮家，邓禄普专卖店，邓禄普轮胎形象店，邓禄普轮胎招牌店等等，这是企业零售时的一种常态，各个企业都进行分类进行销售，

那么，我们如何才能做好零售店的管理和销售，我们应该做哪些事情呢?

江猛老师结合多年的服务零售店的经验，总结了七个字：人，财，物，进，销，存，息。

我们举例来分析作为零售店老板的您，如何做好这七个字的管理：

零售店管理的第一个字：人：顾名思义，就是指我们零售店的员工，零售店的人员构成有两个特点：一个是夫妻两人组成，一个是自己的亲戚朋友组成，这无疑对管理也造成一定的难度，不管理不行， 管理也不知道从何下手。

一个老板这样描述他现在的员工现状:我每天还要为他们做饭，甚至一道菜做不好他们就有意见，比照顾自己的孩子还难，他们对你的销售好坏不关心，他们只关注自己每月领取的工资，少给他们发一毛钱，他们就会半夜给你打电话，告诉老板，把我的工资算错了，

他们对工作没有太多的责任感，想做就做，不想做直接就告诉你不做了，没有前期的任何预兆，有一次，我的一个员工要走，我前后去了他家四趟，他最终还是要走了，有些员工很有想法，但是干几天就泄气了，

到底现在这些员工怎么了?到底出现了什么情况?

这些问题不是一个老板在抱怨，似乎成了一种社会风气，一种社会现状，我觉得现在中国人比以前富裕一些，不缺吃和穿，父母给孩子考虑的太多了，同时独生子女也在增多;无疑会给我们的管理造成压力和挑战。

那么：我们从何做起呢?

从管理思路转变开始：我们要对这些人鼓励多，表扬多，引导多，因为他们有想法，有思想，就是没有成熟起来，我们在管理的同时少批评，少指责，少谩骂。

多去关心员工的生活和家庭，有时候关心员工的家庭比关心员工本人效果还要好;

甚至有些企业做出这样的决定，把员工每月的工资中间抽出几百元邮寄回家里的服务，他们定义为孝敬父母的资金。

还有一些零售店老板，看到一些比错的员工，明明知道未来自己要创业了，就找他们谈谈，成为你的合伙人，开连锁店让他们去管理，这也是一种思路，我们零售店老板可以尝试一下。

还有老板为了留住零售店的员工，主动给他们买了保险，等等。

这一切都是管理方式在转变，我们也要做好三件事：

第一件事：员工的招聘工作：

IT项目管理中人员管理的七个要点 第12篇

1、未与战略问题相联系。在流程分析中是否特别关注核心流程、企业战略的竞争优先级、顾客接触度与批量的影响以及战略适应性?

2、 没有以恰当的方式包含恰当的人员。流程分析是否只依赖于组织内部和外部的专家，而没有包含执行流程的人，或是作为内部顾客或供应商这些与流程密切相关的人?

3、 没有给设计小组和流程分析人员明确的授权并让他们承担责任。管理层是否设立了对变革的预期，并为了争取成果而保持压力?是否因为要求过多的分析而允许在流程改造中停止流程的运行?

4、 除非进行了根本性的“再造”，否则就不满意，

对彻底性变革的期望是否是以牺牲增量为代价的?如果是的话，就会损失由许多小改进累积的效果。尽管会有工作的消减或结构的改变，但流程管理不应局限于缩小规模或重组。虽然会经常出现技术变革，流程管理也不应局限于大的技术革新项目，特别是当自动化恰巧固化一个不合逻辑的流程时更是如此。

5、没有考虑对人的影响。变革是否与实施流程再设计的人的态度或技能相联系?了解和处理流程变革中人的方面的问题是很关键的。

6、 没有关注实施问题。流程是否被重新设计了但却从未实施过?如果所提议的变革没有被实施，绘制流程图和采用标杆法所做的大量工作就仅仅只有学术上的意义。需要进行实实在在的项目管理时间。

7、 没有为流程的持续改造打好基础。是否有一套测量机制以监控关键指标随时间的变化?管理者必须进行检查，以了解重新设计流程所预期的收益是否实际上得以实现。

IT项目管理中人员管理的七个要点 第13篇

一、经常换Title标题。

百度对Title标题文字特别敏感，Title标题就像是一把双刃剑，用得好，百度会给你很高的权重，用得不好，就废了。实验证明，经常换Titl e标题可能会被百度降权。举个例子，如果你在做一家公司，今天你换公司号码，明天你公司地址，客户是不会对你产生信赖感的。

二、不注意meta标签。

有些SEO新手对meta标签不熟悉而随意使用，这是要注意避免的。标准的meta是Title标题控制在20字符以内，description说明控制在100字符以内，keywords关键词控制在200字符以内。

三、经常更换网站程序。

网站建成之初，蜘蛛会形成了对目标站的爬行规律，经常更换网站程序，会使蜘蛛辨别不明，最终导致搜索引擎收录减少，严重者可能被降权。有很多SEO新手处于个人喜好，喜欢不断更换网站程序，这是不可取的。

四、胡乱添加垃圾友情链接，

很多大型互联网公司将友情链接划分为一个部门，可见友情链接是非常重要的一个环节。一些个人刚建立起网站，随便到处寻找外部链接，也不管能不能帮上忙。寻找外部链接时，第一要看对方网站的P R值;第二要看对方网站友情链接数目;第三要看对方网站排名是否作弊;第四要看对方网站是否有被降权过;第五要看对方网站服务器中是否有被降权的网站(一般的网站就不要这么讲究了);第六要看是否与自己的网站相关。做友情链接一般都是文字链接，文字链接有利于蜘蛛爬行，间接提升网站排名。

五、不注意关键词密度。

很多人喜欢把关键词密度设置得非常高，并且在一个区域内甚至一行出现好几个关键词。这样做是很不好的，严重的会被搜索引擎K掉，关键词密度最好控制在2～8%，并且要分区域。

六、选择非DIV+CSS的程序。

大家都知道，DlV对搜索引擎非常友好，所有的样式都在CSS里，正文里只有l D调用部分。显而易见，这有效减少了正文的代码和HTML代码，正文得以突出显示，因此很容易被搜索引擎收录。

七、选择能生成HTML的程序。

能生成HTML页面的网站程序是大部分SEO的首选，基本上搜索很多关键词，HTML语言的页面肯定会排在其他语言页面的前面。对于SEO新手来说，也算常识吧。