安全管理人员任命书(与主管签)（精选12篇）
安全管理人员任命书(与主管签) 第1篇
安全管理人员任命书
为加强安全生产，落实安全生产责任制，防止事故发生，本单位决定任命
同志为专职安全管理人员，专职负责安全生产管理工作，主要负责做好以下几个方面工作：
一、协助本单位主要负责人贯彻执行国家的安全生产方针、政策和法律法规。
二、协助本单位主要负责人建立安全生产责任制、建立健全安全生产管理制度、安全生产工作档案、各类安全操作规程，并对其实施督促检查。
三、制定本单位年度安全生产工作计划、安全技术措施计划和安全生产投入计划，并组织实施。
四、了解掌握本单位安全生产状况，特别是薄弱环节、危险源、重大危险点，提出防止人员伤亡、火灾和职业危害的预防措施。
五、履行现场检查职责，对检查发现的事故隐患，提出整改意见，并及时报告本单位主要责任人，负责或监督落实整改。
六、组织员工安全生产宣传教育工作以及新职工“三级“教育工作，组织对工种变换、工作场所变换、危险岗位的安全技术培训，执行特种作业人员持证上岗制度。
七、督促单位按标准发放合格的劳动护用品，并监督员工按规一使用。
八、参与新建、改建和扩建生产性建设项目、技术改造项目的职业安全卫生“三同时“审查及竣工验收工作。
九、组织制订本单位的事故应急预案和年度应急演练计划，并负责组织落实实施。
十、及时报告单位发生的伤亡事故，组织或积极配合事故调查和善后处理工作。
如没有履行上述职责，按单位规章制度处理，造成事故后果严重的，有关部门按国家法律法规处理。
本决定自 年 月 日起实施。
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年 月 日
安全管理人员任命书(与主管签) 第2篇
一、目的：
为了保证公司安全管理机构得到合理的设置，并任命合适的人员到相关部门工作，特制订本制度。
二、适用范围：
本制度适用于××公司安全机构设置与人员的任命。
三、职责：
3.1总经理：
1、根据法律法规设置安全管理机构和组建安全生产委员会；
2、负责安全管理人员的任命。
3.2人事部：
负责对安全管理人员的招聘。
3.3安全管理部：
负责受聘人员能力测试及日常工作能力考核、培训等，为安全管理人员任命提供依据。
四、内容：
4.1总经理根据法律法规要求，设置安全管理部门和组建安全生产委员会，并制定主要负责人的职责和权限；
4.2安全管理人员的任命：
1、根据安全管理部门的人员配备、人事部负责招聘事宜；
2、由安全管理部组织专业人员对新招聘的安全管理人员进行能力测试，根据测试的结果决定是否任命。
3、安全管理部每年对安全管理人员进行一次绩效考核，根据绩效考核结果是否续用；
4、每位安全管理人员的任命书由总经理签发。
4.3安全委员会人员的任命：
1、根据公司生产和安全管理能力的需要，由总经理任命安委会主任和成员。
安全管理人员任命书(与主管签) 第3篇
2014 年和2015 年, 国务院总理李克强在第八届和第九届“达沃斯论坛”上提出要推动“大众创业、万众创新”, 推进简政放权、放管结合、优化服务等改革, 减免小微企业税费, 建立创投引导基金等结构性改革。全国政协外事委员会副主任、全国政协十二届三次会议新闻发言人吕新华在2015 年全国两会上回答中华工商时报记者时说:中小微企业对GDP的贡献超过了65%, 税收贡献占到了50%以上, 出口超过了68%, 吸收了75%以上的就业。总之, 小微企业是我国经济的重要组成部分, 也是最具活力的经济成分。尤其对于勇于创业的年轻人而言, 建立小微型企业是切实可行的也是必经的阶段。所以, 如何帮助小微型企业顺利成长, 是实现“大众创业”宏大目标需要研究的重要课题之一。
就像小船难于抵抗大风浪一样, 由于体量微小, 小微型企业财务风险巨大。相关研究认为, 小微型企业的财务风险主要来自于以下几个方面:首先是负债经营过度、财务成本加大;其次是资产流动性差、现金流短缺;第三是经营不善、投资决策失误;第四是外部环境变化、销售受阻;第五是财务制度不规范、呆坏账比例大。为了防范小微型企业的财务风险, 一些专家学者也提出了自己的建议, 比如增加管理人员的风险意识、建立规范的财务制度、建立现金流短缺预警系统和建立长期的财务风险预警机制等等。但是, 这些建议缺少实证研究作为基础, 对于企业管理者而言, 有些还操作性不强。
课题组的前期个人访谈发现, 除了制度的因素外, 小微企业财务人员的职业操守、道德品质甚至性格类型都可能与防范呆坏账的发生有关。所以, 本研究拟进一步细化, 针对微型工业企业的呆坏账比率进行实证研究, 论证其与企业财务主管人员人格特质的相关性, 并对微型工业企业的管理人员提出切实可行的财务主管人员选拔的人格标准。
2 研究对象的界定
首先, 本研究针对微型工业企业。工业企业是指依法成立的, 从事工业商品生产经营活动, 经济上实行独立核算、自负盈亏, 法律上具有法人资格的经济组织。而根据2011 年工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部制定的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》, 微型工业企业是指从业人员少于20人或者年营业收入少于300 万元的工业企业。课题组随机抽取河南省126 家微型工业企业为样本, 涉及农副产品加工、食品制造、精制茶加工、木材加工、家具制造、印刷、玩具制造、水泥制造、砖瓦制造、玻璃制造、耐火材料制造、日用杂品制造等12 个工业行业。
其次, 根据前期个人访谈的结果, 本研究涉及的财务主管人员定义为最高财务负责人 (每个企业一名) 。根据各企业情况差异, 88 家为主管财务的副总, 38 家为财务部负责人。
3 研究工具及其测量方式
3.1 微型工业企业呆坏账率:
2014 年的呆坏账占全年应收账款的比率 (呆坏账均已超过收款期一年) 。
3.2 EPQ人格特质量表:
该量表是世界著名心理学专家艾森克设计的判定人的性格、气质和神经类型特点的人格特质问卷。通过几十年的实践应用, 被公认为是测量神经类型和性格气质特征的有效方法。EPQ人格特质问卷包括E (内外向) 、N (稳定性) 、P (精神质) 和L (测谎) 四个量表。本研究采用龚耀先教授修订的88 道题目的版本。相关研究认为, 该量表具备较高的信效度。
3.3 统计分析:
本研究所有数据采用SPSS12.0 统计软件进行统计分析。
4 结果
4.1 基本情况:
呆坏账情况:126 家企业呆坏账率均值4.9%, 在0%~12.8%之间。其中, 低于2%的有29 家 (简称低坏账企业) , 2%~5%的67 家 (简称中坏账企业) , 大于5%的30 家企业 (简称高坏账企业) 。
财务主管人员情况:男性49 名, 女性77 名;平均年龄34.3 岁, 年龄范围在29~48 岁之间;大专学历89人, 大专以上37 人。
4.2 EPQ人格特质测评结果:
(1) 126 名财务主管人员的整体测评结果 (均值±标准差) :E量表 (11.13±4.49) ;N量表 (11.34±4.92) ;P量表 (3.92±3.19) ;L量表 (12.72±3.08) 。根据量表常模判断, L量表分数在正常范围, 该次测评被试均认真作答, 结果真实有效;E、N、P量表得分也都在正常范围内。
(2) 三类企业 (低、中、高坏账企业) 财务管理人员人格特质的差异:
(1) E量表:三类企业的测评结果 (均值±标准差) 分别为———低坏账企业 (10.99±4.12) ;中坏账企业 (11.20±4.53) ;高坏账企业 (11.15±4.47) 。方差分析结果表明, 三组无显著差异。
(2) N量表:三类企业的测评结果 (均值±标准差) 分别为———低坏账企业 (9.89±3.14) ;中坏账企业 (11.70±4.45) ;高坏账企业 (13.01±5.02) 。方差分析结果表明, 三组显著差异F=26.02 (P>0.01) 。LSD两两组比较结果显示, 低、中、高坏账企业组两两之间均显著差异 (P>0.01) 。
(3) P量表:三类企业的测评结果 (均值±标准差) 分别为———低坏账企业 (3.88±0.96) ;中坏账企业 (3.84±1.13) ;高坏账企业 (4.18±1.21) 。方差分析结果表明, 三组显著差异F=4.69 (P>0.05) 。LSD两两组比较结果显示, 高坏账企业组显著高于中、低坏账企业组 (P>0.05) , 而中低坏账企业组之间无显著差异。
(4) L量表:测谎量表无比较意义。
5 结论及讨论
5.1 低、中、高坏账企业在E量表得分没有显著差异
这说明财务主管的内外向性格, 不会影响企业的呆坏账率。也就是说, 无论内向还是外向型人格, 都是适合从事财务主管岗位的。
5.2 在N量表上, 三类企业得分显著差异, 且低坏账企业小于中坏账企业, 中坏账企业小于高坏账企业
也就是说, 财务主管情绪越不稳定, 企业坏账率越高。为什么会出现这个情况呢?合理的解释是, 情绪不稳定的领导心情波动较大, 在处理具体财务事物时, 标准不太统一, 更可能出现不坚持原则的情况。
5.3在P量表上, 高坏账企业组显著高于中、低坏账企业组
一般认为, P量表得分高的人性格古怪、难于相处, 但有时创造力较强。也就是说, 特别高精神质的人员也不适合从事财务管理工作。
总之, 情绪不稳定或者高精神质是财务主管人员人格中的重要缺陷, 可能带来较高的企业呆坏账率。这个结果最有新意, 也可作为创业者选择财务主管人员的操作性标准之一。
摘要：微型工业企业坏账是运营的主要财务风险之一。本研究从财务主管人员的人格特质入手, 考查其与企业呆坏账率的相关关系。我们采用2014年全年呆坏账比率为标准, 把企业分为低、中、高坏账率三类。对所有企业的财务主管人员进行EPQ人格测评。结果表明, 三类企业财务主管人员人格内外向维度没有显著差异, 而情绪稳定性和精神质维度差异显著。结论为, 企业的财务主管情绪越不稳定其呆坏账率越高, 而且高精神质的财务主管也会带来呆坏账率的增高。
安全管理人员任命书(与主管签) 第4篇
企业文化（Corporate Culture）是一种来自人的内在的力量，它是组织成员默认的价值观,也是思考行为的规范体系。组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式，是组织文化的主要展现，它规定了企业内部的游戏规则，包括人们办事的方式、人们相信的东西、人们相互交往的方式以及对工作的态度。因此，企业文化决定了组织能力和能否有效运作。
企业文化不是有和无的问题，而是优和劣的问题。企业文化是企业的灵魂也是企业的魔掌，在企业中每一个人都时时刻刻有意识或无意识地在其掌控下从事工作。把握企业文化建设，就是使人的力量成为企业发展之本，与企业核心竞争力的要求相适应。否则，文化就成为消极负面的甚至破坏性的力量。
一、 企业文化与企业核心竞争力的相关性
1987年美国著名管理学家约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特开始针对“企业文化热”的争论进行了为期四年的合作研究，以确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系。他们的研究涉及美国实业界22个行业，在207家公司范围中对22家进行了深入考察，最后集中在10家公司范围的实践基础上。在企业文化与企业长期经营业绩相关性的本质特征和存在相关性的原因，以及这种相关性是否可以用于解决企业经营业绩增长的研究方面获得了巨大成果。主要在以下几点：
１、企业文化的特征
他们的研究发现，企业中的文化特征表现为两类，一类易于察觉，主要体现在企业行为方式或经营风格。另一类难于察觉，主要是代表企业的基本价值观念部分。前者，由于企业成员将行为规范传授给企业新的成员，同时企业实行奖惩措施，能形成长期延续的、共同的、普遍的行为方式，这类部门行为规范易于察觉也易于改变。后者，因为企业共同价值观为企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即便企业成员改变，也会由于长期存在的重要目标和切身利益， 这样的共同价值观念是难以察觉的，也是难以改变的。
企业管理人员的行为大致涵盖以下四个部分：把握能力的组织运作行为——企业文化；把握结构的经营运作行为——企业经营体制；把握组织的持续运作行为——企业领导艺术；把握环境的战略运作行为——面对市场环境。企业文化是看不见的，但它确实是企业的经营资源。唯有具备良好的企业文化，企业持续发展才有支撑力。
２、不同的企业文化对企业长期经营业绩的影响
企业文化在特定的公司内部环境中有着特定的力量。某种特定的企业文化能够促进企业长期经营业绩的增长，而另一类型会削弱企业长期经营业绩的增长。
强力型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性很脆弱；策略型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性难持久；适应型企业文化模式注重企业中人的价值观念和行为方式与环境的适应性，能够促进企业经营业绩的长期持续性增长。
这三种企业文化模式本身不存在根本的冲突，但需要整合。经过在企业变革中的不断整合才能形成良好的企业文化，与企业核心竞争力相适配的企业文化需要建设和构建。这是一个系统整合的过程，是组织性变革工程的一个有机组成部分。
３、企业文化对企业长期经营业绩的作用
具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。
一成不变的企业文化在未来10年中，对企业经营管理和绩效将会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。对企业丰厚的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业变革的文化一旦存在，极难改变，因为它们是在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且常常是在获得较好经营业绩的时候产生的，因此不易被察觉，甚至受到企业内部权力机构的维护。
企业文化的转变错综复杂，需要时间，更需要具有与经营管理能力不同的领导才能。具有这种领导力能够明确地洞察哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。
二、组织发展的经验法则与企业文化建设的方向和核心要素
企业文化的基础建设是组织成员的能力建设，是建设一种鼓励、激发和培育员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。
企业文化以人为本，企业发展才有持续性。组织的高绩效来自三大基石：
* 组织中领导层的能力；
* 组织中员工的能力；
* 企业文化是否能培养能力并使之最大化。
从组织发展的经验法则来看，组织的绩效与主管人员的领导力成正相关，组织力量的发挥程度与其成员对愿景及职务目标的认知程度成正相关。因此，企业文化建设的方向和核心要素是企业的愿景、目标、价值观以及主管人员的领导力。
主管人员的共同价值观念决定着他们的行为方式。几乎所有的主管人员充分重视对企业拥有权利者——顾客、员工、供应商们等等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其他因素。主管人员行为方式和实践均与企业市场环境的合理经营策略相一致，必要时，他们运用自己的领导才能，创建和实施新的经营策略和行为方式使企业保持良好的适应性，他们还招聘、培训或提拔那些具有共同行为方式的人才，以及那些有共同经营价值核心观念的人才。
有些公司，随着经营规模的扩大和员工的增加，日常业务运作日益庞杂。公司高级主管为了解决内部出现的问题，招聘、培训或选拔了一些领导才能不高的主管人员，他们熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不了解企业发展方向、经营策略和企业激励机制，这些不适应企业发展的主管人员会造成病态的企业文化。表现在：多年的经营顺利，使主管人员们自傲不凡，夸夸其谈；主管人员不重视顾客、股东和员工这三大要素；公司以管理为重的思想，形成倚重公司经营稳定和秩序的状况，导致与变革所产生的价值观念发生矛盾和冲突。
因此，在企业中建立强有力的领导管理环节的作用，不在于取代常规管理环节，而是对常规管理环节的补充。这常常是企业文化重大变革中的一个基本内容。领导管理环节不同于最优异的常规管理环节，它的基本职能在于不断进行各种改革。仅有最佳的管理模式不能产生任何改革，企业领导者只有拥有卓越的领导才能和艺术，企业才会具有进行困难而艰巨的改革所必备的胆略、真知灼见和无尽的能量，缺少领导管理环节，任何形式的企业文化都是一句空话。
企业的稳定经营需要有效的管理，但主管的管理停留在抓细节上是不够的。经理阶层的诞生和管理的作用在工业社会时期使体力工作者的生产力提高了50多倍。而21世纪生产力却来自于知识工作。人脑中的智慧成为生产工具。如何提升知识工作的生产力，引导人的能量在组织中做最有效的运用，这无疑是对管理者提出的巨大挑战。监督管理一个雇员与激励培育一个追随者，对达到个人更高生产力的作用是不同的。GE公司前总裁杰克·韦尔奇在谈领导时认为：一个好的领导者远不只是一个好的商人，一名富有远见的公司领导应该创造一种氛围、一种环境、一种机会、或者一种精神境界。使身处其中的每一个成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。
主管人员从管理自己到管理他人、到职能经理、到业务经理、到项目经理，每一层次都需要领导技能和价值观的转变。企业面对的挑战是保证领导岗位人员的领导技能、时间应用和价值观与其被委任的层次相适应，确立从中阶领导模式是使企业在变革和发展中获得新生和可持续性必须具备的。从中阶领导模式在于：企业的发展变革必须依靠组织中的中层来推动；中阶主管必须有能力根据组织的愿景目标、价值观与核心能力来领导，成为企业能继往开来发展的中坚力量；企业必须靠利益相关者的关系网络支撑，才能生存发展。
组织的扁平化和市场化，使中阶主管的工作范围和职责向水平方向拓展，他们不能再以自上而下的管理者自居，而是要看能否带领部属迎接变革，他们的角色必须从中层管理转化为从中阶领导。由于主管人员工作内涵的演变，要求他们的视野必须从垂直关系向水平关系扩大，在提升自身领导能力的同时，以释放组织成员的活力来实现组织经营业绩的长期增长。
企业文化建设的核心要素是中高层主管人员的价值观念和行为方式，他们必须带来组织和个人的最优结合，才能达到企业变革的最终目的，成为适应性组织。
三、透过领导式管理，构建以人为本的企业战略经营系统
把握企业文化建设的革新方向就是要建设以人为本的企业战略经营系统，即在组织共同愿景与价值观的基础上，建立适应性的战略机能，组织成员活性化机能以及主管人员的执行机能。而组织成员的活性化必须依赖于中阶主管领导力的提升，只有建立以人为本的战略经营系统，企业才有长期持续增长的竞争力源泉。
培养实施领导式管理的主管人员，是构筑有核心竞争力的企业文化要点，领导式管理系统体现了以人为本的企业文化建设理念和管理原则。针对21世纪的企业经营三大环境特质——变化、顾客导向、竞争，并基于组织人力资源发展的七大趋势提出中阶主管必须具备的领导管理能力，领导式管理对中阶主管提出了必须履行的领导管理职责是三项领导职责：愿景描绘与目标导向；带动变革；建立热诚的团队。四项管理职责：计划；执行；检讨；调整。这七项职责构成了主管领导式管理的双循环，即领导循环和管理循环。中阶主管的领导循环是要引导团队方向、激发团队动力，让员工从雇员状态进入追随者状态。而管理循环强调其有效性以整合运用资源达成组织目标的执行力。
主管人员履行上述领导管理职责应该具备的职务能力包括：主管人员个人四方面的核心能力：知识、技能、心态、习惯。主管应用到人际方面的核心能力：情绪智慧、创造能力、激励与培训、咨商与辅佐。
安全管理人员任命书 第5篇
为实现公司安全生产的管理目标，经公司决定:任命 未付建 为北京锦通京南汽车销售有限公司兼职安全生产管理员。具体工作职责详见《安全生产责任制度》。管理员有权对公司内安全相关项目进行考核及处罚。
本任命自2011年01月执行。特此通知。
北京锦通京南汽车销售有限公司 2011年01月01日
被任命人签字：
HRRM2011-01-01
分管及安全管理机构负责人任命书
为实现公司安全生产的管理目标，经公司决定:任命 陈松 为北京锦通京南汽车销售有限公司分管及安全管理机构负责人员。具体工作职责详见《安全生产责任制度》。管理员有权对公司内安全相关项目进行考核及处罚。
本任命自2011年01月执行。特此通知。
北京锦通京南汽车销售有限公司 2011年01月01日
被任命人签字：
HRRM2011-01-02
职能部门安全管理（二级）人员任命书
为实现公司安全生产的管理目标，经公司决定，任命以下员工为北京锦通京南汽车销售有限公司职能部门安全管理人员。具体工作标准执行《安全生产规章制度》，职责履行《安全生产责任制度》。
名单：
行政部：谢维娜 客服部：匡娱 销售部：朱宁 维修部：王艳芬 财务部：于悦
本任命自2011年01月执行。特此通知。
北京锦通京南汽车销售有限公司 2011年01月01日
被任命人签字：
HRRM2011-01-03
班组安全员（三级）任命书
为实现公司安全生产的管理目标，经公司决定，兹任命以下员工为北京锦通京南汽车销售有限公司班组安全员。具体工作标准执行《安全生产规章制度》，职责履行《安全生产责任制度》。
名单：
行政部：行政组：王蕊；人事组：吕昊 客服部：市场组：曹爱巍；客服组：王溪 销售部：展厅：牛改萍；销售二部：杭有望
维修部：业务组：杜亮亮；定损组：任润生；机修组：李剑；钣喷组：杨永春；备件组：刘海宁；续保组：蔡锦强
财务部：会计组：吕学渊；收银组：邵静 本任命自2011年01月执行。特此通知。
北京锦通京南汽车销售有限公司 2011年01月01日
食品安全管理人员任命书 第6篇
根据公司的安全管理需要，决定任命：
[ ] 食安 号 签发人：
关于专职安全管理人员配备的决定
兹任命 为我单位专职安全管理员。已经过安全资格培训，并考试合格，具备从事工贸企业安全管理的从业资格。
特此任命！
企业安全管理人员任命书 第7篇
任 命 书
为建立我公司安全生产管理机构，完善安全生产责任制度，加强安全生产管理，提高我公司安全管理水平，经公司研究决定：
余锦霞同志为公司安全生产第一责任人，公司安委会主任，负责公司安全生产全面工作。
朱杰祥同志为公司安全生产直接责任人，公司安委会副主任，对公司的安全生产工作负直接领导责任。
XXX、XXX同志为公司安委会委员，责任各自部门的安全生产管理工作。
陈国勇同志为公司安全生产办总监，负责公司安全生产日常管理工作。
本任命书自2015年06月20日起生效，任命有效期限为一年。特此通知。
怡丰工业城
安全管理人员任命书(与主管签) 第8篇
关键词：飞行签派；人力资源管理；非人力资源部门；绩效管理；激励机制；信息系统管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0021-02
对于国有大型企业来说，薪酬体系的建立从无到有，从简单的层级区分到系统性的薪酬体系评价，可以说是一个巨大的改变和飞跃。其目的就是立足于形成科学有效的激励机制，以达到激励员工，更好地实现企业的战略目标。因此，如何将绩效管理和激励机制更好地应用于企业各个层次（决策层、职能层、业务层）就是摆在企业面前的十分大的难题。而对于企业的各个生产业务序列单元来说，在绩效管理和激励机制方面的矛盾尤为突出，企业的价值生产链对于企业来说是至关重要的，而实现其生产链价值最大化的恰恰是各个生产业务序列。因此，作为生产业务部门（非人力资源部门）来说，一定程度上积极地解决好生产业务序列与企业的薪酬体系的匹配关系，更好地将实际生产业务序列的业务与现有的薪酬体系相结合就变得至关重要。通过利用信息系统管理建设实现非人力资源部门的人力资源管理，以达到发挥薪酬激励机制和绩效管理的作用的目标，才是实现企业生产链价值最大化的前提保证，也是企业生产效能最大化的坚强后盾。
一、人力资源管理在国有企业中充当的角色
近几年来，随着国内航空业不断地发展和壮大，无论是航班数量还是机队规模都有了质的飞跃。作为国内三大航之一的中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）来说，面临的挑战也越来越多，比如说包括航空市场的竞争和开发、运行环境的日益复杂、航空安全管理的持续稳定、企业的自身风险管控、一线生产的应急管理等等方面。航空公司不仅面临着外部竞争的压力，而且面临着内部管理难度日益增加的压力，企业的发展离不开企业的每一位员工，作为国航来说，发展与挑战并存，而国航的人力资源管理恰恰在发展与挑战的过程中发挥的作用至关重要，因为人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助飞企业的成长。
国航运行控制中心作为国航的二级生产部门，在整个企业中充当的是业务层角色，其核心职能就是保证航班安全，保障航班正点，提高运行效率，降低运行成本。其职能的重要性不言而喻，而要真正更好地发挥其职能，为国航这个企业在航班运行方面做出贡献和创新，实现业务层创新和差异化，保持技术领先，无外乎也是帮助提高企业自身竞争力地重要方面。但所有这些目标的实现，都离不开每一个业务部门的人力资源管理，对于国航运控中心飞行签派来说，作为非人力资源部门，人力资源管理也充当着十分重要的角色，只有将飞行签派的人力资源管理和现有生产信息系统管理很好的相结合和匹配，才能真正将飞行签派的职能有效地发挥出来。因此，飞行签派的人力资源与信息系统管理管理的不仅是管理飞行签派的未来，而且管理国航运行水平的未来。
二、飞行签派（非人力资源部门）的人力资源管理现状
国航自从2008年至今，始終在围绕着企业组织转型开展着公司各项生产活动，其中很重要的一项活动就是公司各部门的人力资源管理改革，作为国航的二级生产部门，运行控制中心下的子部门飞行签派，也不例外。飞行签派从以前的一个部门，重组拆分成三个部门：运行控制室、飞行监控室、总签派室，各自分别承担了航班运行控制、航班地空监控以及航班签派放行工作职能。应该说，这次业务组织结构调整，为今后的业务工作细化奠定了基础。而围绕着国航的SOC建设，这三个部门面对着不同的信息系统模块，分别为航班动态模块（MM Movement Management）、飞行监控模块（FE Flight Explore）、签派放行模块（DM Dispatch Management）。如何将人力资源管理与信息管理系统有效的结合匹配，实现人员素质稳步提升，系统资源高效利用，开拓业务发展，促进业务创新，最终更好地服务于运行控制中心的业务战略目标服务于公司就显得至关重要。
我们清楚地知道，对于国有企业来说无论是转型还是改革，都是一个漫长和循序渐进的过程，当然国航也不例外。在连续的两次组织转型中，国航的人力资源薪酬体系通过美世咨询公司，搭建了一套科学而完整的薪酬体系结构。这套薪酬体系在国航的业务部门中的应用也是在不断地深化，从过去的吃大锅饭，到现在的具体级别区分，应该说是一个很大的转变。但仍然存在一些实际的问题，以作为生产业务部门的总签派室为例进行说明：
1．飞行签派员级别以前是没有明显区分的，而公司组织转型后，将飞行签派员分为运行业务员、一级签派员、二级签派员、三级签派员和高级签派员。在级别上做了具体的划分，而在我们的实际生产中，可能存在运行业务员、一级签派员、二级签派员、三级签派员所从事的生产岗位没有明显的区分，工作量和工作时间都是一样的，无法很好的达到激励的作用。当然，在这点上有人员执照构成的因素存在。也就是说，人力资源薪酬体系的评定在现有阶段还没有与业务部门的实际生产情况相结合，这样就会导致实际生产过程中员工之间的比较，以至于部分人心里不平衡，难以达到很好的激励效果，反而产生了懈怠
情绪。
2．薪酬体系评定解决的仅是定级定岗的问题，但是真正有效地将定级定岗的激励作用发挥出来的话，就需要具体的绩效管理，将不同的岗位的绩效管理具体区分，落实细化，这样才能更加有效地将薪酬体系的作用发挥出来。
三、飞行签派的人力资源管理思考和建议
虽然存在上述的两个突出问题，但对于现有阶段来说，作为业务部门也有一定的办法和途径在一定程度上发挥其非人力资源部门的积极作用，帮助有效的规避其目前薪酬体系的负作用，而尽可能发挥其优势，具体的建议如下：
对于飞行签派这个业务部门的人力资源管理系统与信息管理系统的搭建本人有以下几点设想：
（一）搭建飞行签派员管理系统
1．实现飞行签派员排班管理，打破班组式排班管理，将局方对签派员的执勤规定通过计算机语言写进程序中，在不违背局方规定的前提下，实现人力资源共享最大化。通过排班以科学地区分目前公司所制定的岗位级别，将工作以定量的方式展现出来，为公司人力资源部门进行后续薪酬调整提供依据。
2．实现飞行签派员资质晋级考核管理，更加科学的分配考核人员和考官进行晋级考核。
3．实现飞行签派员业务倒休与休假管理，休假申请统一通过系统来实现。
4．实现飞行签派员资料档案管理。
5．实现飞行签派员培训与业务考核管理。
（二）将现有的4名项目经理（即一线生产带班和行政管理经理）的职责打破，重新分配
1．一名负责业务开展与推广工作。
2．两名负责日常生产管理工作。
3．一名负责日常飞行签派人员与行政管理工作。
四、关于生产业务部门（非人力资源部门）的人力资源管理总结
由此可见，作为非人力资源部门来说，将其人力资源管理与信息系统管理有效地结合和匹配，就能帮助公司的人力资源管理体系在其各个业务部门发挥其更多的积极作用，从而有效地将其薪酬体系与绩效管理工作在各个业务部门中深化和应用，最终目标就是为实现在现有的公司人力资源薪酬体系的前提条件下，将业务层面与薪酬评价体系更加科学地匹配，实现其业务层面的业务战略，从而最终为企业战略实施与实现做出一份贡献，帮助公司在航空业市场中占主导地位。因此，人力资源部门与非人力资源部门是互促互进的，而非人力资源部门的人力资源管理与信息系统管理又是相辅相成的。
作者简介：李玺（1985-），男，北京人，中国国际航空股份有限公司助理工程师，研究方向：飞行签派。
（责任编辑：周加转）
兼职消防安全管理人员任命书 第9篇
消防安全管理人员任命书
为全面落实公司各项消防安全工作，全面贯彻落实安全标准化及国家与地方政府的法律、法规、条令、条列。经公司研究决定，现任命张建东同志为我院兼职消防安全管理人员，带领安全小组负责本院日常消防安全管理工作。
加油站安全管理人员任命书 第10篇
兹任命杨越同志为我单位安全管理员,该同志经过济宁市安全生产监督管理局组织的安全资格培训,并考试合格,具备从事危险化学品经营企业安全管理的从业资格。
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卫生管理人员人事任命书 第11篇
经公司研究决定，任命同志 为公司卫生管理负责人，全面负责天波宇化工卫生管理工作，主持公司卫生部门的日常工作，执行及监督公司各项卫生工作任务。
以上任命决定自发布之日起即开始执行。
特此通告
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危险化学品安全管理人员任命书 第12篇
（1）制定和监督实施危险化学品安全管理规章制度。危险化学品安全管理人员任命书
兹任命 为我单位危险化学品安全管理人员，全面负责危险化学品安全管理工作。
单位（盖章）年 月 日
（2）检查危险化学品设备的日常运行、维修和安全附件校验等情况。
（3）组织危险化学品安全检查，督促有关部门实施事故隐患的整改。
（4）编制危险化学品的年度定期检验计划，并负责组织实施。
（5）负责对危险化学品设备操作人员进行安全教育培训。（6）负责对危险化学品进行使用登记及档案资料的管理。（7）制定并组织事故应急预案的演练。
