招聘技巧范文（精选5篇）

招聘技巧 第1篇

综合一些企业招聘工作的经历, 可以总结出面试工作中存在的以下几个问题:

面试问题设定不严瑾。主要表现为: (1) 遗漏重要信息。很多企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的前期准备, 而是表现出很大的随意性, 所以提问时遗漏重要信息的事就常有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题, 应聘者也反复解释, 浪费了大量的精力和时间, 反而忽略了更加重要的内容和信息, 影响了对应聘者的全面了解。 (2) 提出无关问题。面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题, 有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私, 搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同, 诸如“你为什么离婚?”“你为什么还不结婚?”等这样的提问都时有发生, 而面试官还振振有词、自鸣得意。 (3) 提问问题随意。长期以来, 一些用人部门主管的长官意识太浓, 在面试前没有什么准备, 面试中想问什么就问什么, 这样做一是不利于系统地考察应试者的真实水平, 把宝贵的面试时间浪费在东拉西扯中;二是这种做法会使应试者感到面试太主观随意, 从而对用人组织和面试考官产生不良印象。另外, 在面试中, 有时由于考官对某个话题特别感兴趣, 所以在那个话题上追问了许多无关紧要的细节问题, 这也是很不可取的。比如, 在某商场的招聘面试中, 由于主考官是位热衷于股市的人士, 结果当他在面试中发现一位似乎很精通股市的应试者时, 就忘了自己的主考官身份, 铺天盖地地问了许多有关股市方面的具体问题。

面试官缺乏专业水准。表现为: (1) 以自己偏好代替选才标准。比如面试考官很看重学历、对高学历者青睐有加, 在面试开始之前, 学历稍低者就铁定已失一分。或者另一位面试官是做市场、搞销售出身, 对能言善辩者就常有几分好感, 而忽略了目前企业所招聘岗位的特点和要求。 (2) 先入为主。面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如:面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的, 那么当发现应聘者的第一个谎言时, 会认为是无心之过或是过分紧张, 是可原谅的;而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的, 那么当发现应聘者的第一个谎言时, 会认为是习惯使然或是有意为之, 是不可原谅的。 (3) 以偏概全。面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点而草率做出整体的判断。比如在招聘项目开发负责人时, 某位应聘者显示出高超的软件开发能力, 面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上担任项目开发负责人一职, 更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力, 而不仅仅是有软件开发能力。

面试评价主观随意。面试评价是由考官根据应试者在面试中的表现给出的, 所以面试评价从客观上讲一定会受考官主观因素的影响, 在实践中我们总是力求控制这种主观影响, 使面试评价比较客观公正。但在现实招聘和选拔中, 我们经常看到有的考官在面试评价时主观随意, 看谁顺眼些就给谁打高分, 或者谁的观点合乎自己的胃口就给谁打高分, 这都是不可取的。这样做的结果, 不论是对考官自己所在的单位还是应试者来说都是不利的。作为一名考官, 首先在思想意识上要有为组织负责、为全体应试者负责的观念, 这样才可能认真地对每一位应试者进行评价, 这也是组织和应试者对面试考官的期望和要求。

要避免出现以上问题, 在面试中首先要选定科学的面试方法。近年来结构化面试成为人才招聘的常用方法。结构结构化面试是结构化面试过程和结构化面试手段的总称。结构化的面试提问方式, 根据应聘职位的不同可以采取不同的提问方式或几种方式的综合。常用的提问方式有:教育背景提问、工作经历提问、能力提问、压力提问等。在结构化面试中, 主要的环节可分为: (1) 开场白, 主要目的是营造轻松的面试气氛, 告诉应聘者面试中采用的面试方式。 (2) 主要背景回顾。 (3) 行为事件回顾。 (4) 附加信息咨询。 (5) 结束面试。 (6) 评估。其中行为事件回顾是主要部分, 面试人员应认真倾听、并作好记录。

行为事件面试是基于对应聘者过去工作经历的分析, 了解应聘者素质, 进而推测应聘者在新的岗位上能做出优秀业绩一种面试方法。行为事件面试是对招聘人员能力的挑战。首先要求面试人员的提问必须是结构化的, 也就是说面试人员的提问必须符合STAR原则:“S”指事件发生背景, “T”指任务, “A”指采取的行动, “R”指达到的结果。其次, 面试人员要具备把握面试进程的能力。如果应聘者的回答不是行为事件或偏离主题, 应聘人员必须适时、巧妙地打断并转换话题。另外, 能够从应聘人员对事件的描述中, 分析出素质并确定素质的等级。

根据招聘岗位的特点, 在实施行为事件面试的同时还可以采取其他的辅助手段。辅助手段有: (1) 无领导小组讨论。主要考察应聘者的团队合作精神与领导能力。常用于领导岗位招聘面试中。 (2) 案例分析。主要考察应聘者商业知识、自信心和分析、推理、沟通能力。 (3) 文件筐处理。文件筐处理通常又叫公文处理, 是评价中心最常用和最核心的技术之一, 常应用于高级管理人面试中。在测试时, 可在文件筐中放置信件、备忘录和电话记录等文件, 告诉应试者他就是管理者, 要他根据自己的经验、知识和性格全权负责处理文件筐中的所有文件。在测试结束后, 每位应聘者都会留下一些笔记、备忘录和信件。面试人员通过文件筐处理, 可对应聘人员的自信心、组织领导能力、计划能力、书写能力、决策能力、承担风险的能力和经营管理能力做出评价。 (4) 情景模拟。为应聘者设置特定的环境, 通过观察应聘人员的反应来考察应聘者的素质。

无论是行为事件面试还是上述的其他辅助手段的基础均是素质模型。所谓素质, 是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。它是一个人决定为与不为某事的原动力, 是个体表现出个体与众不同的行为的驱动力。素质模型是指通过对特定群体的研究, 找出在特定岗位上绩效人员应具备的素质, 并将这些素质归结成模板应用于人力资源管理过程中。

企业里建立素质模型的途径通常是行为事件访谈法。具体是指通过对同一岗位绩效优秀的人与绩效差的人访谈和对比, 找出绩效好的人具备的素质。在素质模型建立中最困难的环节是行为事件的获得。它与行为事件面试一样, 要求访谈人员能够用结构化的问题进行提问。其次, 对行为事件进行编码。要求分析人员能准确地确定编码语言, 并确定该语言包含的素质, 并区分出素质的等级。结构化招聘是大势所趋, 但结构化面试需要一个过程, 对于大多数企业来说要经历非结构化、半结构化、结构化、高度结构化这四个转变。根据企业实际情况, 可先从半结构化的面试着手。通过半结构化的招聘积累结构化提问的技巧和能力, 在条件成熟后实施结构化面试。

为了消除面试的操作随意性, 对面试问题的敲定要进行仔细斟酌。 (1) 确定测评要素。分析被测人员工作岗位的《工作说明书》及工作规范, 列举工作职责, 所需知识、技能、能力倾向和其他的资格, 从中分析确定测评要素。测评要素主要包括五个方面:个人修养及礼仪;求职动机及价值观;职业兴趣与偏好;一般能力倾向;可发展的潜力。 (2) 确定测评要素的权重。根据完成任务的重要性对每一个要素进行排序, 识别出相应岗位所需要的主要测评要素, 并确定各个要素所占的权重。 (3) 依据测评要素命题。根据鉴别出来的主要测评要素确定面试的问题, 同时拟定评价要点。可以先通过岗位分析确定好不同岗位相对固定的测评要素库, 然后根据应聘者的实际情况进行筛选。4.安排面试的场所。首要条件是要有助于消除面试双方因地位不同而存在的隔阂, 在安排座位时, 应力求淡化面试双方的地位差异。所以, 在安排面试时尽量不要放在办公室或公众场所, 同时尽量采用圆形或椭圆形会议桌, 若采用方形办公桌, 尽量不要面对面进行提问。

注意面试人员的选拔和培训。面试是科学与艺术的结合, 因此不是高阶的主管都适合作面试官。面试官需要选拔。面试前人力资源部门要组建面试小组, 严格地筛选、培训结构化面试的评委, 并要针对招聘的岗位组合不同的人员。面试小组成员建议由部门主管、招聘专员、专业领域专家等成员组成。面试人员通过通过培训要掌握以下面试技巧。在结构化面试的过程中, 问、听、观、评四个动作的实施会直接影响测评材料的准确性, 所以要充分掌握好四个动作的实施要点:

问。 (1) 自然、亲切、渐进、聊天式的导入; (2) 问题的安排要先易后难、通俗易懂、简明有力; (3) 选择适当的提问方式达到问准、问实的目的, 所问的问题要适合职位要求; (4) 善于恰到好处地转换话题、收缩与扩展话题、结束面试过程; (5) 为被测人员提供弥补缺憾的机会。

听。 (1) 一般在结构化面试中, 面试人员提问的时间占总时间的20%, 听的时间占80%; (2) 把握与调动被测人员的情绪; (3) 注意从言辞、音色、音质、音量等方面判断被测人员的素质水平。

观。 (1) 谨防以貌取人; (2) 发挥目光、点头的作用; (3) 有目的地、客观地、全面地观察; (4) 注意被测人员的反应过程并对面试结束场景进行观察; (5) 充分发挥感官的综合效应与直觉效应。

招聘技巧总结 第2篇

对于一个企业来说，选人比育人更重要。

在招聘的前要做好足够的准备工作，首先要识别招聘空缺的职位，并且要对所空缺的职位做个评估，在心里创建一个理想的人员，这样才有利于招聘更快，效率更高。再来确定如何来弥补这个空缺，认真看应聘者的个人简历，了解应聘者的一些基本信息，并且要对感兴趣的话题记清楚，方便应聘时了解应聘者。看完简历后回顾下有没有什么好的印象。不可以以人比人，要以职位来取人。作为一个管理者，首先要从公司的利益来考虑招聘人员，若公司所空缺的职位不是占据主要的工作，那么首先要考虑在不影响公司运程的情况下公司内部人员是否可以分工完成，在面试过程中，要注意提问方式，开放式提问，假设性提问，压迫式提问，封闭式提问，这些是应聘时常用的提问方式，了解应聘者的长处和短处，相应的要应聘者做自我评价，问一些比较基本的面试问题，比如：你在前一份工作中所取得的主要成就是什么？你过去给你自己定下的一个重要目标的例子是什么？为达到它你都做了些什么？等等。我们还要避免些引导性问题，批评性问题，歧视性问题等。并且，应避免许多不良回应，在尊重别人的同时去询问是最好的，在询问中要去判断别人信息的真伪，还要有足够的观察力，从肢体语言中获取些信息。面试还需要注意许多问题，1，要安排好面试的时间 2，要给应聘者表现的机会

3，工作经历比学历重要

4，做好相应的面试记录 5，切不可当场做决定等等。

浅论企业招聘的思维和技巧 第3篇

1 拼图型招聘

这种招聘主要是根据企业的发展战略和经营业务的拓展需要,为弥补企业某些业务领域的空白或不足所采取的一种特殊性招聘,这种招聘针对的往往是一个成熟的团队,他们拥有自身的客户群或研发项目,且在该业务领域有一定建树。他们往往是因政策的准入性不够、财力薄弱或与原企业存在不可调和的管理矛盾,才希望依靠新的,有发展潜质的,经济实力和生产规模较强的企业,他们的关注点是企业文化的可容性和开放性,是否有拓展业务的平台和空间,工作环境是否稳定等。

对此类招聘的招聘思维首先是要关注该团队的整体实力,调查其能否满足企业的要求;其次要充分认识这种团队拼接必然存在一定的管理冲突,应权变地进行管理;第三应给予该团队1~2年的融合期,在融合期内逐渐改变团队的独立性,如人员的适当调整,业务的逐渐交叉,绝不能期望一躇而就,立即肢解该团队。

对他们的招聘技巧运用往往是针对该团队的谈判领袖。因为谈判领袖肯定是该团队的凝聚点,有威望,值得信任,是团队的灵魂。谈判领袖在谈判中不仅表现的是个人的意志,同时也是代表团队整体人员的意志。企业首先要尊重他,保证他继续拥有对该团队的影响力,同时尽可能地承诺该团队的独立性,并在经营中适度放权,尽可能给予财力支持。对他们的薪酬支付,在融合期内最好采用切块分配的方式,具体分配由团队自行决定,企业只管下达经营任务指标,对任务完成情况进行考核。

2 镶嵌式招聘

这类招聘是为进一步强化或突出企业的核心竞争力进行的,招聘的人员往往是行业内的专家或大师等尖端性人才,他们是来之能战,战之能胜,镶嵌在企业最具特色并能影响行业地位的岗位上,犹如刀刃上镶嵌的好钢料、钻头上镶嵌的金刚石。

此类招聘的招聘思维首先是要认可所招聘人才的特殊性,他们作为市场的稀缺资源,不可多得;其次是他们的劳动关系转移必须是谨慎和严密的,不得涉及他和原单位的利益纠纷或专利权属纠纷,要关注他们是否有保密限定和禁业限制义务;第三要认可他们在融合前存在一定的管理冲突,同时务必做好内部员工的心理平衡工作。

对他们的招聘一般都是依托专业猎头公司进行的,招聘技巧运用主要是坚持双赢和适配的原则,既需要发挥他们的特长和优势给企业做出贡献,也要给他们提供实现个人人生价值和事业的平台,同时支付略高于市场水平的薪酬待遇。他们和企业的融合期一般在1年左右,期间一定要承诺给予一定的制度性照顾。

3 融入型招聘

这种招聘是企业成长期所采用的最常见招聘方法,目的是为了企业生产经营的顺利进行和可持续发展。这类招聘一般不会影响企业自身的文化体系和价值理念,基本不会产生管理上的冲突,是一种溪流入海般渐进的、缓慢的人才扩张。

此类招聘的招聘思维首先是要着眼于企业的当前需要,同时也要看到企业的长远发展,既是岗位的人才填补,也是人才的前瞻性储备;其次要注重甄别他们的工作能力,需达到选之能来,来之能用,尽量缩短适应周期;第三要认可应届毕业生的可塑性和工作成绩的延滞性,要有包容的心态和培养人才的社会责任,不能求全责备。

对有工作经验的技术和管理人才的招聘技巧,主要是甄别他们的实战能力和学习能力。面视时可审查他们的职业证书,通过行为描述面试来了解他们曾经从事过的项目或经历,也可以采用评价中心面试(“公文筐”、“角色扮演”)来判断他们的胜任特征(如适岗性、认知能力、应变力),同时要探究他们离职和应聘的真正原由。在同他们进行沟通时应紧扣他们的关注点,鉴于他们有一定的工作经历和生活阅历,他们的关注点一般是企业提供薪酬水平的高低,企业生产经营是否稳定,企业的成长发展空间如何以及个人的职业生涯发展通道是否畅通等。

对应届毕业生的招聘技巧,主要是要成功判断他们的工作潜质和学习能力。面视时可通过成绩单或获奖证书来查证他们的学业成就和了解他们的学习能力,通过他们参加的学校社团组织,来反映他们的组织能力和人际交往能力,通过沟通交流判断他们的逻辑思维及个性特点等,同时也要把握好学生的好高婺远和初出校门的牛犊激情,避免出现首因效应和光环效应。他们的关注点一般是能否学以致用,企业支付的薪酬如何,企业所处城市的地域环境情况,个人的职业生涯发展通道是否畅通,企业是否有可持续发展的空间等。

4 完善型招聘

这类招聘是企业为维持正常运行所必须进行的,招聘人员主要从事后勤服务的工作,如办公室内勤人员、驾驶员、保洁服务人员等。对这类人员的招聘范围较小,在企业周边城镇即可完成,企业一般对他们的技能要求不会太高,劳动合同也存在短期性倾向,他们的流动性较大。

对他们的招聘思维首先是要完善企业的岗位,这些岗位是企业不可或缺的,同时要做到适才适用,避免人才的“高消费”;其次要保持适中的薪酬水平,注意外部公平与内部公平;第三要正确看待他们的流动性,他们的个人发展往往是通过对在不同岗位或不同企业的实践来实现的,在本岗位主要是为了积累经历或提升能力。

对他们的招聘技巧主要是查证他们的职业证书,考核他们的基本技能(如电脑操作、驾驶技术),查验他们的身体状况等。针对他们很看中显性的直接薪酬,就要与他们进行充分沟通,让他们接受福利待遇和良好的办公条件也是一种间接的薪酬。面试时还要注重他们所具有的适岗性,比如办公室内勤人员应该显得青春活泼,形象较好,驾驶员则需要沉稳内敛、稳重不急躁,保洁服务人员则需诚恳细致、任劳任怨。

招聘技巧 第4篇

很多招聘负责人抱怨：

用人部门提出的用人要求，在市场上找不到；

能找人，但候选人不来我们的平台；

用人要求与岗位本身存在冲突。

人力资源部门和用人部门之间的观点差异，将导致招聘工作效率低下。

首先，公司必须建立一个系统的招聘流程。这个过程能够参考其他公司，也能够在招聘过程中不断完善。核心要素是将业务部负责人作为审核的负责人。

其次，匹配预算；各部门的预算应包括人力资源的成本。如果人力成本为各级业务部门经理的考核指标，他们会研究需要多少HC，如何更好地发挥内部力量等，平均人效也能够包含在考核指标内。

最终，为了与项目联系起来，HR了解行业里，什么样的人更可能实现什么样的项目。所以他们能够为业务部门供给更多的增值，帮忙他们做出决定。

如果与用人部门意见不合，人力资源部应始终坚持服务意识，并相互沟通，制定招聘需求和计划。在招聘过程中，让用人部门参与简历筛选、面试、谈工资等过程，比用数据说话更直接、更有效。

如果用人部门不能参与整个过程，那么每一次面试结束后，人力资源部应采取面试过程和结果记录并统计分类，确定因为工资还是工作环境原因不愿意来人数。

让复试的人写好复试测评表把工作做得仔细，拿数据说话。

如何有效解决急招难的问题？

HR想从容应对突然的招聘，最好的办法是：在老板不需要招聘时，偷偷招聘。HR需要与每一个业务单位更多地接触，以及业务发展需要研究人才的需求：哪些人已经饱和了？哪些人需要提前准备。

如果老板急着要你雇人，那该怎样办？

第一要务，不是立即招聘，而是分析这个招聘需求的原因，主要是解决方向、定位和招聘标准。

其次是贯彻落实，解决的依据是定位和标准，找到适宜的人。不妨先从内部员工开始，根据招聘需求确定公司内部员工是否贴合要求，然后做一次动员会议，展示工作前景，从物质和精神上起到激励作用，让更多员工报名。

同时进行外部招聘。执行过程中，检索、面试和反馈三个层次密切配合。例如，寻访角度能够看不一样渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可用也是又快又准。

在岗位人员要求、安排、面试技巧等方面，需要与有关领导沟通。是时候降低一些要求，或增加预算，或需要其他部门的支持等等，必要时与老板沟通，得到支持。

小编提议，进取动员其他部门，集结团队力量，有效地打破招聘困境。

面试到场率很低，怎样解决？

在谈所有问题之前，HR应当有这样的心态，将吸引人才看作营销过程。

前期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，然后报价签订意向；

进入项目实施的初期，有的公司要求HR负责招聘者在岗的离职率，这能够算关单和回款。

摆好心态。招聘是双向的，不是你认为别人该来就必须要来，经过网络的查询得来的信息的意向性肯定没有直接投递的意向性高，因为人们原本并不太关心你的公司。

如果在网络上搜索到简历，你能够先和对方电话沟通，跟他谈一下公司的情景、职位，然后看看他的意见，不妨加上这句话：

你能够先研究一下，如果你对我们感兴趣的话再回电。

这样，应聘者更容易理解。相比你说我在那里招聘XX岗位，通知你来面试，对方或许搞不清楚不明白你是谁。

换位思考，如果对方放鸽子，那必须是你公司不贴合对方的要求，理由有三：

该公司的福利没有到达候选人的要求，例如，不是双休，或者没有五险一金；

在网上搜索发现到公司有不好的评价，这也是面试者最终决定不去的原因；

面试的时间安排可是来，如果有几家公司同时邀约见面，并且自我公司的吸引力比其他公司弱，自然会被放鸽子。

能够询问对方什么时候方便，预约见面时间，然后到约定的前一天下班之前打电话提醒。

最终，重点强调是匹配。仅有当双方需求和期望相互匹配时，成功的概率才会高。所以，企业需要准确地定义人才。比如说，这个岗位真的需要什么样的人才，了解部门的实际需要是很重要的。

人员流动性大，如何做好招聘计划？

在快速的发展公司中，很难制定年度计划，提议大家做季度计划。

所有的规划都以业务为主，我们的源头必须是业务需求，需要什么样的人，多少人要完成，然后我们的招聘计划就出来了。

此外，根据公司实际情景制定岗位编制，建立完善的人力资源配置是实现数据优化、提高人才配置、合理配置的前提。力求避免人力分配不均，力求避免人力配置不均，做到岗位分工明确。

这样，在人员流失之前，就有充裕的时间补充人员，这是直观而明显的人员需求分析。

有效的招聘管理体系至少应包括以下9个方面：

招聘岗位的描述原则和方法；

招聘岗位的资格定义原则和方法；

招聘岗位的薪酬定义原则和方法；

主动招聘的流程和方法（与被动招聘相反）；

结构化面试和评估过程、方法和工具；

不一样类型人才的聘用合同和管理原则和方法；

关键人员的背景、调查模式和方法；

岗前培训的标准资料、原则和标准；

人才试用期跟进、评价和照顾的过程和方法。

如何处理离职等的招聘情景？

这涉及到整个人力资源管理，包括核心员工的保留、离职流程管理、业务梳理等。一般来说替补职位有几种可能：

经过沟通挽留住重要人员，即使仅有几个月的时间；

紧急离职人员工作资料先由部门其他人员交接；

从其他部门借调人员接手；

在提出离职走流程的一个月内，招聘和业务部门抓紧找人接替。在这一点上，更重要的是做好招聘需求分析。

如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，能够采取顾问的方式继续聘用员工，能够在兼职过程中给予相应的报酬。

如果老员工不一样意被辞退怎样办？

10多年的青春奉献给这份工作，这对于老员工来说，也许不仅仅是为了挣钱支撑家庭，更是他人生价值的体现。所以，无论结果如何，期望HR能理解员工的心境，并妥善友好地处理这个问题。

部门解散，需要辞退

部门被解除时，他的专业本事是其他部门所不需要的，所以我们能够根据客观条件，解除劳动合同。

员工坚持留下，调岗安排

这其实上是最好的安排，但我们必须确认两个问题：

领导层坚持解雇员工的真正意图是什么？

真的没有适宜的岗位？

该员工坚持留下的意图，是专业限制还是对企业的依恋？

如果员工坚持留下，能够研究岗位调整安排，但这种调岗必须贴合一般逻辑以及员工的工作经验，最好能兼顾专长。例如，从技术部门转移到客户服务部门，或者，从客户服务部调整行政部门；

至于岗位调薪，能够与员工协商，根据实际情景，使员工薪酬贴合岗位特点，最坏的结果就是谈判不成，然后赔偿。

以考核可是辞退

如果员工同意你们安排的岗位，就调岗调薪，如果协商可是，就以未到达考核解除合同。如果只是因为“不贴合岗位要求”或“严重违纪”被辞退的话，也需要赔偿，并且需要“再培训”和“严重违规”的证据。

90后员工离职率高，如何留住？

让员工感到被认可和尊重

尊重他工作的价值并不意味着每次见到他就鞠躬。而是他尽力做了一件事，期望被大家看到，并期望他的价值得到承认和尊重。这就是他们所关心的。

所以需要及时的反馈，即便是口头上的尊重，你能够给他4.5分，说我不能给你5分。能够这样说，可是让他感觉到。

少雇人，多发钱

年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如说能够雇6个人，试着招4个人，然后给5个人钱，这样，大家都很开心，他们能够拿更多的钱，公司能够省钱。

巧立名目，帮忙生活

正常薪酬体系不能碰，否则公司就变成了一个慈善组织，可是你能够想办法在规则之内巧立一些名目，比如说能够给月薪8K以下的人发房补。

把他们当成决策者，而不是执行者

前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者。不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，异常是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，并且真的会给你不一样的视角。

如何解决小微企业招人难的问题？

如今，很多初创企业、小微企业都面临同样的情景，即招人难，找到好员工也留不住了。应在以下领域取得突破性进展：

选人

在招聘过程中，HR必须清楚地告知求职者在小微企业和大公司工作的优势和机会。在此基础上，高薪匹配将对招聘产生效果。

育人

小微企业主要是在员工入职之初安排培训计划并实施跟踪。

专业技能：根据现有工作要求和个人本事，在公司内部安排有经验的导师供给专业的技术指导、边学习边工作，从而提高专业技能。同时，也能够寻求外部培训机会。

软性本事：良好的工作习惯养成。

执行监督：建立健全的规章制度（异常是员工手册、工作指导书等）。

留人

跳槽有无数的原因。与大公司相比，小微企业在处理这些不愉快的事情时能够更加灵活。那么我们如何破解这些不愉快的事情呢？

薪资与贡献不匹配

给予员工职责是对员工的信任，合理的薪酬是尊重员工的最重要的表现之一，所以要让员工感收到这种尊重。

没有发展空间

为员工做职业规划，将员工的个人期望与公司的业务发展坚持一致，既让员工就能够看到饼，并经过努力吃到饼。对于目标不一致的员工来说，在适当的时间分手并不必须是坏事。

对公司环境不满意

搞好员工关系，加强队伍建设，改善工作条件，完善规章制度，营造安全、公平、竞争的工作环境，在团队合作和人文关怀中获得归属感。

与老板关系紧张

工作上，我们能够严格要求员工，员工应当能够感受到个人的成长，也能让员工感受到落实行动的关心。老板不仅仅要与员工坚持沟通，发现问题进行反思，尤其是在小微企业，老板的魅力确实能够留住相当一部分的员工。

家庭原因

招聘技巧 第5篇

一、企业人才招聘的目的及意义

企业人才招聘的根本目的,是为企业获取满足其生产经营需要的人员,它根据企业发展实际需要,利用各种科学选拔技术,为不同岗位挑选出最合适的人选,以实现人、岗和组织的最佳匹配,最终达到因事设岗、人尽其才、才尽其用的互赢目标。人才招聘是企业补充人力资源的最基本途径。由于组织内部的人事变动如升迁、降职、辞职、退休、解雇、死亡等诸多因素的影响,使得企业的人力资源状况时刻处于变化中。招聘为企业补充人员短缺的同时,也带来了“新鲜的空气和血液”,使企业充满生机与活力。这些新思想和新方法的加入,有利于组织创新和管理革新, 对于创新型企业尤为重要。

企业人才招聘可以使企业获取高质量人才,提高企业竞争力。管理学家普遍认为,现代企业的生存和发展越来越依赖人才的素质和质量。这意味着企业拥有员工的质量,在很大程度上决定着企业在市场竞争中的地位。招聘工作就是企业通过甄别、筛选,最后获得高质量人才的最佳途径。有效的招聘工作,不仅有助于企业经营目标的实现,还能加快人才集聚,打造企业核心竞争力。

人才招聘不仅仅是企业吸引和招募人才,应聘者也可以通过人才招聘过程了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色和企业文化等。有效的人才招聘有利于企业在其特定目标人群中树立独特的企业形象、扩大企业影响力和知名度, 从而更好地吸引、激励和留住最优秀人才、实现企业的可持续发展。

二、传统面试存的问题

传统面试往往缺乏事先规定的程序和标准,既没有统一的试题,也没有统一的考核细则,有时候就是一两个主要负责人根据自己的理解和认识随机提问一些简单的问题。这种面试形式的出现有一定的积极意义,但缺点也显而易见,主要表现在以下几方面:

1. 传统面试所提出的问题是在缺乏充足的论证和准备的情况下随机而定的。这就不可避免地受主考官主观因素的影响,比如:应聘者的年龄、学历、外貌等,同时也和主考官的面试经验有密切的联系。主考官的决定通常会受面试者的外貌、语言、表达方式等主观因素影响,如一个技术过硬的专业技术人员往往缺少社会知识,往往不善于言谈而且态度不够谦恭,这就会影响到面试的结果。致使优秀的人才不能脱颖而出。

2. 缺乏详细的工作分析和明确的岗位说明书。多数企业没有仔细做过工作分析;岗位说明书是通过网络搜索或借鉴其他企业相同岗位的职责与任职资格获得的,仅仅根据部门领导的意图进行增减而成。这样的岗位说明书甚至数年不变,却作为企业人才招聘的标准和条件。不难想象,按照这样的岗位说明书来实施招聘,不是因为条件过高迟迟不能完成人才招聘工作,就是招聘来的员工不能很好地满足企业的实际需要,为日后的人员流动埋下伏笔。

3.面试的程序容易受应聘者影响。由于事先没有设计好面试的问题,考官往往会根据应聘者的回答来确定后续问题的内容,这就很容易把考官引入应聘者熟悉的内容和领域,而忽略企业真正需要什么样的人才,脱离企业的实际需要。 看起来面试很成功,聊的内容很充实,气氛也很融洽,但选不出企业真正需要的人才。

三、结构化面试的实施技巧

结构化面试是在通过对企业实地调研的基础上,明确企业人力资源结构和现状的前提下,针对具体的岗位而进行的人才选拔。在面试之前对岗位的任职条件和能力素质要求有深入的了解,并经过集体论证确定面试的具体形式和内容;在面试的过程中有多位考官共同决定,这就避免了因个人的爱好、专业、经验的影响,从而保证了结果的公正和有效。具体实施技巧如下:

1.收集信息,确定工作岗位的具体内容。人才招聘的直接目的就是要满足企业生存和发展的需要,挑选出能够适合某个具体工作岗位的人才,对知识和能力都有具体的要求。

下面以招聘快递员为例进行简单分析:

快递从业人员简称快递员,是指在快递公司通过铁路、公路和空运等交通工具,对客户货物进行快速投递的工作人员。我们主要通过向快递公司、客户群和快递工作人员了解其工作的业务和流程。 通过对掌握的信息进行分析,制订快递员的岗位说明书;明确快递员的工作内容和职责,具体要求如下:(1)能够熟悉本区域内的具体交通路线和客户的具体信息。 (2)熟悉快递业务的具体内容,包括信息的填写和格式。(3)熟悉快递单的使用和禁忌物品的处理。(4)负责取、派件工作, 确保客户及时无误收、发货件。(5)扩大本区域取派件业务量,开发客户。

然后根据岗位的具体职责,再进一步解决“该岗位需要什么样的人”即任职条件。这项信息的获得可以根据以往的经验,也可以通过对其他快递员的谈话中获得,针对不同的业务确定该岗位的具体任职要求,具体如下:(1)初中及以上学历。 (2)年龄在18~45周岁。(3)身体健康,吃苦耐劳,人品端正,做事仔细认真。(4)熟悉当地地形,具有良好的沟通能力和沟通技巧。(5)态度和蔼、具备驾驶机动车的技能、具有配送相关工作经验。

2. 根据工作岗位的具体内容设计面试题目。这并不是说任何一套面试题都必须包括所有的题型,具体运用何种面试题型,主要还是根据岗位的具体职责和岗位特征来确定。但在总的来说有以下几点: (1)重点考察应聘者的基本素质和岗位的匹配性。(2)着重于技能和职业素养考察, 避免直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性等问题。(3)多采取行为描述题和情景题,少采用选择式的问题。

这样可以全面地实现对应聘者的考察,充分了解其内在的思想道德素质和适应工作的能力,避免单纯的知识型考察。还以快递员招聘为例,由于快递员每天要跑很多路,很容易产生烦躁的情绪; 再加上可能会遇到一些客户百般挑剔, 恶语相加的情况屡见不鲜,这些是对快递员生理和心理上的严峻考验,如果没有良好的工作心态和娴熟的沟通技巧, 往往会导致投诉事件增加,既加大了快递员的工作压力也影响公司的形象。巧妙地设计面试题,既可以考察应聘者情景应变的能力,又能让应聘者提前做好心理准备。比如可以设计以下面试题: (1) 谈谈您以往职业生涯中最有压力的一件事,并说说是如何克服的。好:能积极主动地查找原因,寻找解决问题的办法(3分)。中:查找原因简单,解决办法不具体(2分)。差:态度不积极,被动处理(1分)。(2)对这项工作,你有哪些可预见的困难?好:对困难估计充分,能满怀热情想出多种解决办法(3分)。中:对困难有一定的了解,但缺乏行之有效的具体措施。差:对困难缺少预见,面对问题缺乏主动解决问题的能力。

3.充分准备,有效实施结构化面试。 (1)筹备面试考官小组在设计好结构化面试题目和评分标准后,选择具备什么样素质的人作为考官同样是影响结果的重要环节。如何组建面试小组主要由以下几点:一是面试考官的来源要广。面试考官既可以是人力资源部门领导,也可以是项目管理的负责人,也可以是招聘专员,还可以是优秀的员工。面试考官的人数不可太少一般要在5~7人。二是面试考官要具有丰富的实践经验,有优秀的工作业绩, 同时又具有良好的沟通能力和技巧。三是面试考官分工要细。可以针对面试考官的实际素质和工作经验,分别负责某一个类型面试题的提问及追问;也可以每个考官负责一项具体工作,如:负责指导语和读题、负责针对性追问、负责评分的收集和统计工作等。(2)培训面试考官有些同志可能工作很突出,人品也无可挑剔,但缺少相关的面试经验和技巧,要首先对考官进行培训,使其充分了解面试的重要性和本次招聘岗位的具体职责及具体要求。可以告诉考官本次面试主要考查应聘者的哪些素质;如:服务意识、责任意识、危机意识、应变能力、沟通能力等。(3)做好面试前的各项准备工作安排。面试前的准备工作很繁琐,既包括所需要的各种材料和设施,也包括场地的要求和工作人员的分工。面试前这些工作都要落实到人,反复查看,确保面试进程。(4)按事先准备好的方案实施面试。及时发现和解决面试中出现的问题,如:对应聘者的路线指引,应聘者缺少证件等问题。(5)分析面试结果。等面试结束后,收回所有面试的材料和评分表根据评分的结果依次进行排名,根据岗位需求人数的多少,决定录用情况。办理录用手续,将面试结果存档。

四、总结