装备生产企业采购管理（精选10篇）

装备生产企业采购管理 第1篇

受农机购置补贴资金启动早的影响, 2011年农机市场表现出了良好的市场预期, 国内领军品牌雷沃农业装备也迎来了产销两旺的局面, 13月共实现各类产品销售3.5万台, 其中雷沃谷神收获机械同比增长91.4%, 雷沃大中拖同比增长73.7%, 实现了首季开门红。

农机购置补贴政策, 是一项惠及“三农”、利好企业和体现政府作为的宏大工程。自2004年开始实施以来, 从开始的7 000万元到2011年的175亿元, 补贴资金规模连年加码, 极大地调动了农民购买农业机械热情的同时, 也促进了国内农业装备企业的快速成长和农机工业的健康良性发展。

一组来自农机龙头企业的数字, 清晰地记录了7年来农机购置补贴政策对国内农机企业发展的巨大推动作用。福田雷沃重工成立12年来, 旗下雷沃谷神收获机械产品产销量累计超过35万台, 其中这7年产销24.9万台;雷沃大中拖产品产销量累计超过30万台, 其中这7年产销28万台。2008年以来, 雷沃农业装备旗下大中型拖拉机、水稻收割机、玉米收获机等农业装备产品以购机补贴销售的数量占总销售数量的比例在

80%~90%。

“2004年, 福田雷沃重工的销售额近40亿元, 旗下雷沃农业装备产业为20.4亿元, 到2010年已经达到了142亿元, 雷沃农业装备产业为63.8亿元。这7年恰恰是国家农机购置补贴政策力度逐年加大的时期。补贴政策的实施不仅仅给企业带来了销售收入的增长, 还带动了市场需求结构的变化, 客观上刺激了企业产品结构的调整和优化升级, 增强了企业的核心竞争力”福田雷沃重工党委书记梁启荣告诉记者。

补贴对于农业机械市场的拉动作用是显而易见的。补贴资金额度的持续加码和购置补贴范围扩大使农民的需求由潜在变为了现实。以往农民用户心中可望而不可及的高技术含量、高附加值、高舒适度的农机产品也因此开始进入了他们的购买视野。农民购买重点开始转向了先进适用、经济安全、节能环保和关键、急需的农机具, 以及高性能、大功率、复式作业的田间作业和配套农具。以对大型拖拉机用户的需求为例, 过往在新疆、东北等区域需求较多雷沃73.5 k W (100 hp) 左右的拖拉机, 在中原区域也开始变得需求旺盛。

适应市场需求的变化, 雷沃农业装备深化科技创新, 推动核心技术突破, 重点在大型拖拉机、大喂入量收割机等产品的技术研究和应用方面展开技术攻关。随着雷沃谷神GN60型大喂入量收获机、超过147 k W (200 hp) 的拖拉机、CP04型玉米收获机、RG25型纵轴流水稻收割机等一大批高端新品持续涌现, 雷沃农业装备的产品结构进一步优化, 产品技术和产品质量持续升级。

“得益于补贴政策实施带来的旺盛市场需求, 企业有更充足的资源投入到研发领域, 客观上实现了与市场的良性互动, 大大增强了可持续发展的后劲。”梁启荣说。在补贴政策的推动下, 福田雷沃重工适应市场需求变化, 积极构筑和完善自己的创新研发体系, 企业科技创新能力上了一个新的台阶。目前, 福田雷沃重工建设中的欧洲研发中心着眼全球市场高端产品开发和关键技术突破, 已进入运营的北京研发中心和山东研发中心侧重国内市场产品、核心零部件开发和试制试验, 三大研发中心互动整合各有侧重, 面向全球抢占人才、技术制高点, 基本搭建起了面向未来的三位一体的研发格局。

装备生产企业采购管理 第2篇

青岛威鹏汽车配件制造有限公司

青岛威鹏汽车配件制造有限公司成立于2006年12月。位于胶州市北关办事处北关工业园，占地40余亩。是上汽通用五菱公司的主要配套厂家，主要以加工制作汽车钣金件为主。2007年正式投产，投资额1180万元，年产值为4600万元。预计2009年末生产总值将达到5100万元。

由于我单位是上汽通用五菱公司的主要配套厂家，其技术、研发主要受约于主机厂，自己并没有单独的科研项目以及研发中心，生产技术一般都在成熟的情况下进行。

我单位的原材料、生产技术、以及产品销货渠道直接受上汽通用五菱公司的控制，所以说发展情况也只受到上汽通用五菱公司主机厂的影响，金融危机对我单位的直接影响很小。

创新管理促教育装备企业可持续发展 第3篇

“天煌”从1992年成立至今，能够在短短几年间，迅速发展成为国内专业的教育装备研发和生产基地，并一直保持行业领先，胜在创新管理。企业要持续发展一定要走科技创新之路，创新是“天煌”生生不息的原动力。我们把创新元素渗透到企业的每一个角落，只有真正做到“人无我有，人有我优”，才算是真正的创新。“天煌”作为国家高新技术企业，技术创新在企业发展历程中有着无可替代的作用，主要表现为三个方面，即研发投入、技术创新和创新成果应用。“天煌”通过不断地创新与完善，已经建立起一整套完善的研发管理体系，确保了新产品的竞争优势，每年保持170个~190个新产品投放市场。

我们在总结多年教育装备研发经验的基础上，结合当前教育改革的新模式、新要求，根据基础教育新课程特点，针对普教教学仪器研发，提出了10点研发理念。

1．紧密围绕基础教育新课程标准，以新课程理念开展教学设备的研究与开发，为基础教育课程改革服务

新课程改革为教育装备企业提供了新的发展空间。教育装备必须紧密围绕新课程标准所明确的方向、目标，进行全方位的开发与创新，更好地激发起学生的学习兴趣和求知欲望。“天煌”在自主研发过程中，紧密围绕新课程标准，认真研究教材和教学方法，根据新课程理念，研发出了大量原创性、超越性的教学设备，为基础教育课程改革服务。

2．开展基础教育实验新模式的研究，开发探究性实验仪器，为开展研究性学习提供便利

“提出问题、假设与猜想、实验与验证、探究问题及得出结论”的探究性实验模式，可以使学生“脑”“手”并用，培养他们的创新意识和实践能力。“天煌”根据新课程理念，借鉴专家学者的理论和实践，通过研究和学习探究性实验模式，充分考虑以学生为主体、注重过程和方法、增加趣味性等探究特点，改变验证性实验的设计思想，开发探究性实验仪器，把学生置于一种动态、开放、生动、多元的学习环境中，给学生提供更多获取知识的方法和渠道，使他们在自主学习、自主探索中获得新的学习体验，为开展研究性学习提供便利。

3．围绕提升学生的技术素养，开发高性能实验教学装备，实现“知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观”的课程目标

提升学生技术素养是新课程改革的核心理念，也是素质教育的重要组成部分。高性能实验教学装备是提升学生技术素养的先决条件，过去传统意义上的教学仪器普遍存在趣味性不够、操作性不强等问题。为了改变这种现状，我们认真研读新课程标准，熟知课程目标要求、深入研究教材、了解所需掌握的知识与技能，开发出高性能的实验教学装备，在注重学生亲身实践和操作、自主探究过程及掌握学习方法的同时，提升他们的主动学习热情，培养他们实事求是、敢于创新的科学态度和科学精神。

4．将数字技术与探究性教学相结合，研究开发数字化信息实验系统，开启数字化实验教学新时代

在新课程改革的大背景下，与之相适应的实验教学改革也在深入开展，特别是针对实施素质教育的数字化实验室建设已经成为新课程改革的重要组成部分。“天煌”在深刻理解当前教育发展态势的基础上，结合企业雄厚的研发技术力量将传感器技术与信息技术相结合，研发出一整套适合中小学进行理化生实验的教学设备，为师生提供了一个开放性实验平台，使其能够更快速、更准确地获得可靠且连续的实验数据，从而拓展实验方法，提高实验效率，促使学生开展探究式学习。

5．以通用技术课程目标为导向，产品体现心智技能与动作技能相结合，在“做中学、学中做”中全面提高学生综合能力

通用技术课程的核心目标是进一步提高学生的技术素养，在促进学生全面、个性发展的同时，着重培养学生的创造能力。要达到这一目标，就需要有相应配套的教学装备做支撑。为推动通用技术的开展，在“做中学、学中做”中全面提高学生的综合能力，“天煌”研究《技术与设计1》、《技术与设计2》、《电子控制技术》和《简易机器人制作》等通用技术课程，将研发的通用仪器、实践设备、工具、耗材、软件等设备，按照新课程要求进行合理配置，相继推出了“技术与设计室配置方案”、“技术与设计实践室配置方案”、“ 电子控制技术实践室配置方案”、“ 简易机器人实践室”四种配置方案。

6．开展课外教育新模式的研究，开发校园科技馆展品，运用科技手段展现自然之奥秘

近年来，青少年科普教育被摆在了素质教育的重要位置。教育部门和学校都希望通过对青少年进行科技教育，不仅让他们懂得科学知识，同时教会他们掌握科学思想，运用科学方法去处理学习、生活、工作中的问题，提升青少年的综合素质。作为科普教育的重要补充，将课堂教学与课外教学紧密结合起来，让科技馆走进校园，已经成为颇受师生喜爱的科普教育方式。“天煌”积极探索课外教学新模式，运用现代科技手段将科技馆大型展品和探究性实验仪器进行有机结合，设计出一系列结构大小适中、外型美观、质量可靠、操作方便的展品，为青少年科普教育搭建良好的平台。

7．将抽象的科学原理进行生动而直观地展示，全面开发演示型实验仪器，加深学生对理论知识的理解

演示实验具有形象、真实、生动和有趣等特点，它可以为学生创造一个最直观的物理情境，给学生以感性认识，帮助学生较快地形成物理概念、得出物理规律。“天煌”研发的演示型实验仪器将复杂的物理现象予以直观展示，激发学生兴趣，调动学生全部感官，踊跃参加课堂活动，从而学得深刻，记得牢固。

8．以全国中学生物理奥林匹克竞赛目的为宗旨，开发高性能竞赛实验仪器，提升学生实验能力

全国中学生物理竞赛的目的是促进中学生提高学习物理的主动性和兴趣，改进学习方法，增强学习能力。竞赛重点在于考核参赛学生的基本实验技能，考核点包括对实验仪器原理和结构的熟悉、了解程度，操作和使用的熟练、正确、规范程度，以及在测量过程中物理原理的理解和应用程度。“天煌”深入研究竞赛大纲，精心研制出具有高科技含量、将深奥理论直观表现的竞赛实验仪器，为培养学生分析问题、解决问题的能力提供便利。

9．围绕机器人竞赛和教学模式，开发智能机器人系列产品，为中小学信息技术课程建设与改革服务

机器人融合了现代设计、机械、电子、传感器、人工智能等领域的先进技术，因此，在中小学开展智能机器人活动，既适应新课程改革需要，又符合素质教育要求，对培养学生动手能力和创造能力将起到积极作用。“天煌”研发的“思想者”机器人，“缔造者”机器人和“创意风暴”机器人，为中小学开展专业机器人教学，组织机器人科技小组，参加各类机器人比赛等活动，提供了丰富的软硬件资源。

10．研究CDIO工程教育模式，开发基础工程教育实践教学设备，培养中小学生的创新意识和实践能力，为工程教育发展奠定基础

CDIO即“构思（Conceive ）—设计（Design）—实践（Implement）—操作（Operate）”的工程教育模式。工程教育模式改革是“实学”PK“虚学”、“动学”PK“静学”、“活学”PK“死学”的一场教学改革。为了培养学生的创新意识、创造能力和实践能力，加强学习主动性，我们在研发过程中，大量运用CDIO工程教育思想，开发基础工程教育实践教学设备。

长远发展、永续经营、服务教育，是“天煌”不变的宗旨！未来，我们将在紧密结合现代教材的基础上，将理论知识与实践教学有机结合在一起，紧跟教育发展态势，力争为中国教育事业的发展研发更多具有原创性、超越性的教育装备，立足长远，实现企业可持续发展！

装备生产企业采购管理 第4篇

1 安全管理

煤矿安全管理是矿井生产管理的有机组成部分, 是保障矿井安全生产的首要因素, 其本身的科学性和执行力度, 决定了矿井安全管理水平的高低。安全管理是一门很重要的、值得深入研究的科学, 与生产实践一样是有紧密、严格、规范的操作程序的。以往的安全管理方式只是单个的制度, 没有系统科学的标准, 所以难以落实, 很难起到相应的保障作用。煤矿企业要持续发展就必须改进安全生产管理方法, 针对矿井自身的特点, 采用信息化等先进的安全管理方法和手段对矿井进行科学有效的管理。煤矿企业要持续改进安全生产管理方法, 采用信息化等先进的安全管理方法和手段。煤矿要按照国家和省制定的行业安全标准化达标要求, 在生产经营的各环节、各岗位开展安全标准化建设工作, 使安全生产标准、安全生产技术规范, 安全生产操作规程变为从业人员规范化、制度化、标准化岗位操作的自觉行为。煤矿企业要定期组织安全检查, 对检查出的问题要及时整改, 不能及时整改的, 要制定相应的防范措施和整改计划, 限期整改。煤矿要建立健全各种安全生产管理制度和安全生产责任制, 要求从业人员严格遵守各项规章制度和操作规程。煤矿要为从业人员免费发放各种合格的劳动防护用品。煤矿管理人员严禁违章指挥、从业人员严禁违章作业。煤矿应时刻把安全生产放在第一位, 坚持以人为本, 积极探索有效方法和途径, 营造安全文化氛围, 提高全员安全意识和应急处置能力。煤矿要建立安全生产、激励和约束机制, 逐级、逐层次、逐岗位与从业人员签订安全生产责任状。对完成岗位责任目标的, 给予相应的奖励;对完不成岗位责任目标的, 给予相应的处罚。

2 培训教育

煤矿生产过程中的不安全因素包括人、机、环境三方面, 人是这三个因素中最活跃的因素, 也是煤矿安全生产的主导因素。人的不安全行为和物的不安全状态会导致事故的发生, 而物的不安全状态往往也是人的因素造成的。生产经营单位要在每年初制定本年度安全生产教育培训计划, 并按计划组织实施。教育培训计划及实施情况要报安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门备案。生产经营单位安全生产教育培训的经费依据有关规定列支。

教育培训主要包括新招工人上岗前的安全生产教育培训、脱岗和转岗工人上岗前的专项安全生产教育培训、从业人员安全生产再教育培训、安全生产管理人员培训等。安全生产教育培训的内容和结果要记入从业人员安全生产教育培训考核档案。培训情况要记入从业人员安全生产记录卡, 并由从业人员和考核人员签名。未经安全生产教育培训合格的从业人员, 不得上岗作业。相关文件还规定, 安全生产管理人员和从业人员每年接受安全生产培训的时间不得少于16小时。新招用人员上岗前接受安全生产教育培训的时间不得少于72小时。通过上述有关教育培训的规定, 对人的不安全因素得以控制, 也为煤矿安全生产把好第一道关口。

3 煤矿装备

煤矿生产还存在着一些与其它行业不同的特点, 主要是大多数企业整体装备水平低, 抗灾防灾能力差。煤矿事故频发的原因是多方面的, 包括技术装备落后, 矿井系统不完善, 专业技术人才匮乏, 安全教育培训滞后, 安全责任不落实, 现场管理松弛, 隐患排查治理不到位等;但技术装备落后, 机械化、自动化、信息化程度低是最主要原因之一。特别是国有煤矿老矿安全仪器仪表老化、设备陈旧极为普遍;有的煤矿几乎找不出一台像样的安全仪表。更加令人不安的是, 在存在巨额安全欠账的情况下, 安全投入仍呈递减趋势。这些都构成安全生产的重大威胁, 使煤矿安全生产形势更加严峻。

煤矿的安全装备可有效保障煤矿安全生产和职工人身安全, 防止煤矿事故发生, 为矿井的安全管理营造良好的硬件、软件环境, 使其具备良好的安全生产条件。煤矿的安全装备包括很多种, 有地面生产系统的辅助设施, 如工业场地设有变电所、压风机房、机修房、矿灯房、办公楼、器材库炸材库、主通风机房、瓦斯抽放泵站、瓦斯监测监控室等。井下包括通风、运输、机电安全装备等。这些安全装备为煤矿安全生产提供良好的安全基础, 将有利于矿井最早发现隐患、并靠自身装备和能力及时消除隐患, 有利于促进矿井的安全生产。

煤矿管理是煤矿安全生产的基础、培训教育是安全生产的保障, 安全装备是煤矿必须具备的生产条件, 作为煤矿企业只有下决心抓好这三项工作, 才能保证煤矿的安全生产。而这三项内容是一个整体体系, 在煤矿安全生产中是必不可少的, 并且缺一不可, 所以培训、管理、装备是三并重的原则。

武器装备科研生产专项经费管理制度 第5篇

1总则

1.1 为了武器装备科研生产专项资金的管理，加速公司的武器装备科学研究和新技术的推广应用，促进公司经济效益的提高，根据国家有关规定，结合公司的实际特制定本办法。

1.2武器装备科研生产经费是用于研究开发武器装备的总体、系统、专用配套产品的专项费用。

1.3 研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。2 专项经费的开支范围

2.1 专项经费的开支范围包括从项目论证阶段到试生产阶段所发生的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费等八项内容。2.2 具体开支范围

2.2.1 设计费指项目研制过程中需要发生的论证费，调研费，计算费，技术资料的购买、复制和翻译费，设计用品费，设计评审费，设计跟产费等。

2.2.2 材料费指科研项目研制中研制产品：必须耗用的各种原材料、辅助材料、外购成品和元器件的费用(包括购买、运输和整理筛选所发生的费用)，以及专用新材料应用试验费、型谱外专用电子元器件研制费和燃料动力费等。

2.2.3 外协费指项目研制中由于研制单位自身的技术、工艺和设备等条件的限制，必须由外单位协作所发生的协作加工费用。包括工艺外协和工件外协等(不含项目承包单位拨付分承包单位的科研费)。2.2.4专用费指专用于某一项目的费用。包括 : 2.2.4.1 专用测试设备仪器费。指项目研制过程中确需购买或自制的专用测试设备仪器的费用，包括购置费、运输费、安装调试费，自制设备仪器的料工费等。一个单位同时承担两个以上的军品(含民品)科研项目，共用的专用设备，其购制费在某一受益科研项目的成本应按使用工时比例法分摊计算。

2.2.4.2 专用工艺装备费。指为项目研制进行工艺组织所发生的费用。包括: 工艺规程 制定费、专用工艺研究费、工艺装备购制费。设计定型前的工装费可直接列入科研项目成本，试生产阶段的工装费在科研成本和生产成序:中各负担50%。2.2.4.3 零星技术措施费。指为完成研制任务而必须对现有设施条件进行的单项价值在10 万元以下的零星技术改造或零星士建工程费。包括设计、施工、材料消耗、器件购置等费用。

2.2.4.4 样品样机购置费。指为项目研制必须购置的并能反映研制项目整体或部分性能、特征、结构、原理及技术指标的实物所需的费用。

2.2.4.5 技术基础费。指为配合本科研项目需直接开支的标准、计量、情报等技术基础费用。

2.2.5 试验费指项目研制过程中用于工艺试验、仿真试验、综合匹配试验、例行试验、可靠性试验、阶段性试验、定型试验、储存试验和打靶、发射、试飞、试航、试车等各种试验验证费用，包括试验过程中所消耗的动力燃料费，陪试品、消耗品的费用，研制单位外场试验的技术保障及参试人员补助费用。在军队试验基地和其他承担指令性试验任务的单位进行试验时研制单位按国家规定的收费标准支付军队试验基地和其他承担指令性试验任务的单位直接消耗性费用（没有收费规定的可与军队试验基地和其他承担指令性试验任务的单位协商）。2.2.6 固定资产使用费指项目应分摊的研制单位按规定比例分类计提的固定资产使用费。企业固定资产折旧费应按《企业会计准则》的有关规定计提，并按国家有关规定进行费用分摊。

2.2.7 工资费指企业中从事军品研制人员的工资、奖金、津贴、补贴和职工福利费等工资性支出。

2.2.8 管理费指研制项目应分摊的管理费。包括劳保用品费、办公费、公用水电费、会议费、差旅费、取暖费、外事费、交通运输费、图书资料费、科研及办公用房屋建筑物修缮费、专用设备仪器维修费、环境保护费、低值易耗品摊销费、科研器材毁损和报废(盘亏减盘盈)、科技培训费、保险费、审计费、业务招待费等。

2.3 下列费用不得从专项经费中列支: 2.3.1 应在基本建设资金（含自筹基建投资）、其它专项资金（含专项拨款）开支的费用，以及基本建设或专项贷款利息； 2.3.2 应在自有资金中开支的各项费用； 2.3.3 各种赔偿款、违约金、滞纳金和罚款等； 2.3.4 未经财政部、国防科工委批准同意的其他费用。3 专项经费核算与管理

3.1 项目经费以项目立项论证报告批准或财务预算金额为准。确需对项目经费总额进行调整的，需提出书面申请说明，向公司总经理批准。

3.2 研究开发经费由本公司按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。3.3 研究开发有关内容需要与外单位（公司以外单位）合作或委托其进行的，必须签订科研项目合同，该合同须由公司总经理审查后才能生效拨款。

3.4 公司财务部是研究开发经费的归口管理部门，负责经费的报销、归集及预算执行情况汇总。项目负责人负责研究开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。研究开发经费在财务部报销时，须由项目负责人、单位副总经理审核，并在核销票据上签字并总经理批准后方可到财务核销。

3.5 支付科技研发费用之前，财务部门应认真审核所付原始单据，除关注单据的正确性及合法性外，应重点审核是否确实 属于科技研发费用出，是否按要求对科技研发支出有清晰的列示和划分。

3.6 对于研究开发经费的使用情况，公司将组织适时审查，如发现经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况收回项目计划安排的投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人的法纪责任。4 研发成本核算

4.1 财务部在项目通过立项后，针对研发项目单独建账，按项目开展辅助核算，全面、真实地记录项目成本费用的开支情况。科目应根据公司管理的实际需要设置，规范清晰，便于理解。

4.2 财务部负责按项目建立成本数据库，收集项目来源、项目组成员构成、投入工作时间、启动时间、投入工时、工作计划、阶段划分、阶段验收标志、项目成果、项目成本预算、设计目标成本、与项目有关的各种合同、协议、合作对象及其执行、结算、付款等信息，统计项目在各阶段实际发生的所有成本、费用及资本性资金支出情况，为项目成本控制、成本核算、项目管理提供依据。4.3 财务部及时统计项目成本实际开支情况，不定期地将项目成本实际开支情况反馈给项目管理员和项目经理，便于项目经理掌握项目财务资源（成本预算）的使用、节余情况，加强项目成本控制。5 附则

装备生产企业采购管理 第6篇

为了做好预拌砂浆生产及其装备制造企业等级评价工作, 中国散协于2014年8月8日在北京召开了预拌砂浆生产及其装备制造企业等级评价工作座谈会。商务部李嘉建处长、中国散协靳平生理事长、丁建一常务副理事长兼秘书长、山东省散办于东威主任、南昌市散办王仲良书记、南京天印专用汽车有限公司王巨南董事长、福建南方路面机械有限公司干混设备公司周炜总经理、杭州益生宜居建材科技有限公司俞锡贤总经理、天津市裕川干粉砂浆有限公司牟宗平常务副总经理等专家出席了会议。

会上, 中国散协武美燕、孙岩副秘书长向与会专家介绍了此次评价活动的目的意义、评价的依据、对象、评定的原则、评分标准、申报材料及工作程序等内容;与会专家对以上内容进行了充分讨论, 形成了较为成熟的实施意见。

此次会议的召开, 标志着由中国散协组织的预拌砂浆生产及其装备制造企业等级评价活动即将全面开展。

装备集团的企业基础管理 第7篇

关键词：管理制度,考核目标,措施

全面实施企业基础管理, 有利于进一步推进装备集团“专业化、市场化、高端化”进程, 夯实管理基础, 实现装备集团管控体系的科学化管理, 作业流程的规范化管理, 生产运营的精细化管理, 切实提升企业管理水平, 实现装备集团基础管理工作再上新台阶, 提高核心竞争力。

1 明确基础管理的目标

以科学化、规范化、精细化管理为指导, 以“实现一流管理、树立一流形象、提供一流服务、创造一流业绩”为目标, 转变管理理念, 创新管理模式, 丰富管理手段, 全面提高装备集团基础管理工作水平, 推动装备集团平安、健康、和谐及可持续发展。

2 确定基础管理的思路

以“全员参与、指标明确、管理提升、持续改进”为原则, 以“强管理之基、固发展之本”为主线, 以“制度管理、现场管理、技术队伍管理、产品质量管理、成本考核管理”五个管理体系为中心, 认真查找在管理工作方面存在的不足和问题, 研究制订切实可行的改进措施, 实现装备集团由“粗放管理”向“精细管理”、由“经验管理”向“科学管理”、由“柔性管理”向“刚性考核”转变。

3 针对性地开展基础管理

3.1 标准化制度管理

3.1.1 工作目标

以建设“制度建设标准化装备集团”为目标, 切实加强和规范制度建设。通过标准化制度管理, 树立科学的管理理念, 理顺装备集团及各专业化公司相关管理部门工作职能, 达到分工明确、责权清晰的管理要求, 转变工作作风, 提高工作效率, 最大限度调动干部职工的积极性, 努力实现管理工作的标准化。

3.1.2 主要措施

①建立本单位内部管控流程, 制订岗位职责说明, 编订岗位技术标准;②根据本单位法人结构情况, 修订股东会、董事会等信息管理台账;③结合本单位生产经营实际, 制订涉及生产体系、销售体系、研发体系、人力资源管理体系、经营业绩考核体系、财务资金管理体系等管理办法;④编订本单位战略发展规划。

3.2 规范化现场管理

3.2.1 工作目标

以建设“现场管理规范化装备集团”为目标, 切实加强和规范现场管理建设。通过规范化现场管理, 进一步改善装备集团生产作业现场人员管理、设备管理、材料管理、作业管理、环境管理五个生产作业核心要素, 达到科学、合理、节约的生产目的, 为装备集团实现生产经营的精细化管理打下坚实基础。

3.2.2 主要措施

①现场人员管理。各专业化公司、事业部明确现场管理部门, 出台现场管理实施细则, 对现场人员进行岗位描述并予以公布;②设备管理。各专业化公司、事业部建立本单位设备明细台账, 做到账实相符;租赁设备建立设备租赁合同台账;③作业管理。以车间班组为中心, 建立班组核算的考核、检查评比和奖惩制度, 将班组核算结果与班组利益联挂, 并通过班组核算总结经验, 找出问题, 提出生产经营改进措施;④环境管理。对作业现场进行合理规划, 对需要物品进行合理布置、定置摆放;划分清扫责任区域, 责任到人;建立巡回检查制度及奖惩措施, 确保现场作业环境清洁。

3.3 科学化技术队伍管理

3.3.1 工作目标

以建设“技术队伍管理科学化装备集团”为目标, 切实加强人才技术队伍管理。通过建立科学化的人才技术队伍管理体系, 提升干部职工队伍素质, 广泛开展业务培训活动, 优化装备集团人才技术队伍结构, 以适应装备集团快速发展的需要。

3.3.2 主要措施

①根据自身经营实际, 对人才技术队伍进行详实登记, 以业务专项为基础建立技术人才储备信息数据库, 并确定下一阶段培养对象;②针对公司内部技术人才队伍信息, 建立符合自身经营实际的技术岗位薪酬标准, 各单位年度至少打造3-5支专业技术团队, 定期开展课题研究;③抓好常规培训。组织开展好装备集团举办的各类培训活动, 通过培训进一步提升干部员工的业务素质;④组织开展针对性培训。针对单位内部不同层次、不同类型、不同需要的专业技术人才制订培训计划, 建立全员培训、专题培训、骨干培训、专业培训等多种形式的培训机制, 全面提高专业技术人员素质。

3.4 精益化产品质量管理

3.4.1 工作目标

以建设“产品质量精益化装备集团”为目标, 切实加强产品质量体系建设。通过建立精益化的产品质量管理体系, 提升装备集团产品质量, 提高市场竞争力, 为装备集团内部品牌建设打下坚实基础。

3.4.2 主要措施

①建立质量管理机构, 配备专 (兼) 质量管理人员, 制订岗位职责;②结合本单位产品生产工艺特点, 制订明确的质量目标、质量改进计划, 打造有关产品质量持续改进的工作机制;③认真贯彻开展过程质量控制。科学设置质量控制点, 在各单位内部制订原材料、过程 (关键工序) 、出厂检验规程, 做好各种检验记录;④各单位可酌情推行群众性质量小组活动, 提高全员质量意识, 推动产品质量管理工作持续改进。

3.5 精细化成本考核管理

3.5.1 工作目标

以建设“成本考核精细化装备集团”为目标, 切实加强成本考核管理体系建设。通过建立精细化的成本考核管理体系, 建立年度工作计划、预算管理、资产管理与财务管理相结合的管理机制, 进一步控制生产过程中人力、物力和财力的耗费, 达到增产节约、增收节支的目的。同时利用成本核算, 开展对比分析, 找出生产经营中存在的问题, 制订针对性的措施, 改善经营管理, 降低产品生产成本, 提高产品市场竞争力。

3.5.2 主要措施

浅谈施工企业装备管理 第8篇

结合目前施工项目中机械设备管理存在的主要问题, 探讨了在施工中如何加强和完善机械设备的管理, 并对从机械设备的购置到日常的维护管理, 从施工中的严格管理到维修基金的建立等内容进行了详细的阐述和探讨。

2 技术装备的原则

建筑施工企业必须针对市场需要, 实施可持续发展战略, 为增强企业活力和竞争力, 要对技术装备进行配套优化, 使有限的财力发挥最大的效益。装备规划应加强横向联合, 重点发挥现有装备能力, 在全面盘活现有装备的基础上加大重点装备投入, 适当增加当代先进技术装备, 实现高端专用设备和小型通用设备自主装备, 一般通用设备社会调剂、租赁的合理装备。

2.1 加大科技投入

2.1.1 先人为主, 抢占先机

2.1.2 人无我有, 人有我优

2.1.3 加大投入、加强研发

实现自主或联合研发技术装备、自主或委托加工制造, 不断降低工程成本, 始终保持行业领先地位, 提高企业的整体实力。

2.2 针对市场需要, 合理配置装备

施工企业的装备水平影响着工程项目的归属和市场占有份额。从宏观形势来看, 一方面, 国民经济继续保持高速发展态势, 施工领域基建投资将继续保持良好势头, 铁路和市政工程市场前景广阔;另一方面, 有限的建筑市场相对于亿万之众的施工队伍而言, 仍显得过于狭小。建筑施工企业的竞争优势在于拥有国内相对先进的施工技术和国内领先的技术装备, 建筑施工企业应形成实力强大的施工机械化配套, 极大提升技术装备的配套实力, 充分发挥装备优势, 提高企业知名度, 更大份额地占领建筑市场。技术装备规划应充分考虑以下因素:a.技术装备应充分考虑施工的全面性, b.技术装备应充分考虑施工的复杂性, c.技术装备应充分考虑施工的专业性。

2.3 对大型装备实行专业化管理

建筑施工企业应成立专门的技术装备管理机构, 对大型专业技术装备实行专业化集中管理。实行集中的专业化管理, 集中优势技术装备, 向建设单位展示所拥有的先进技术装备, 充分体现企业的综合实力, 增加业主对企业的信任程度, 为经营投标提供坚强的后盾。

3 完善制度建设

制度建设是基础管理工作的重中之重, 以制度管事, 以制度管人, 把各项工作纳入“例行”的范畴, 避免或减少“例外”的情况, 实现机械租赁管理的系统化、标准化、科学化、规范化, 做到“管、用、养、修、租、算”一体化。通过制度作到工作有目标, 考核有依据, 奖惩有标准。要做好单机 (车) 核算, 每台技术装备都建立卡片, 每月对装备的使用、保养、修理和各项消耗情况进行统计和汇总, 于月底前进行成本盈亏分析。单机成本盈亏情况每月公布, 并依此进行奖惩。实行单机成本核算能有效地控制配件、油料消耗, 控制修理费用, 提高机械的完好率和利用率。

坚持预防为主, 强化制度执行, 防止重使用, 轻保养。认真执行技术装备管理的“二定三包”责任制, 定机定人;严格执行机械管理规程, 保证技术装备按时进行保养和大修, 按照“十字作业法”搞好保养, 达到“三无”和“四不漏”;重点抓好强制保养, 这是机械管理中的重中之重。要对重点岗位、重点人员、重点时段、重点环节把关设防, 杜绝违章操作和使用。做到技术装备不带病运行, 出了故障及时处理, 定期征询用户意见。从装备安全出发确保施工作业安全, 杜绝装备性安全生产隐患。

坚持技术装备运行分析会制度, 主要解决三个问题:a.对上一周的技术装备管理进行总结, b.提出上周技术装备管理中存在的问题, c.制定下周的技术装备管理工作计划。通过对上一周的工作总结, 一方面对上周的技术装备管理进行全面评价, 考核管理目标的完成情况;另一方面, 总结经验教训, 得出规律性启迪, 为下一周的技术装备管理提供依据, 有利于管理水平的提高。

4 加强信息网络化建设

信息网络化建设是提升企业技术水平和管理水平、提升企业竞争力、促进管理创新、提高经济效益的重要途径;是提高企业决策效率和决策质量的有效措施。

信息管理对企业的技术装备管理尤为重要。要在运用计算机搞好技术装备的前期管理、资产管理、运行管理、变动管理、租赁管理、维修保养以及经济核算等方面管理的同时, 利用现代信息技术, 搞好技术装备信息的采集、分析与交换。可通过两条途径来实现。一是组建企业内部的技术装备网页, 及时发布技术装备的需求信息, 既为设计、编标选用相应的技术装备提供信息, 又为技术装备管理部门调配或租赁提供依据, 有益于搞活内部租赁市场。二是可以通过内部网络, 与其它施工企业、社会网络建立起相应的关系, 既有利于拓展外部租赁市场, 又能更形象、更广泛地宣传本企业。

建立技术装备管理的信息系统, 实现技术装备管理的信息化和网络化, 通过计算机进行技术装备管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给技术装备管理部门, 有利于对装备管理全过程进行跟踪和控制。

5 改革装备管理体制

改革技术装备管理体制, 探索自行配置与租用相结合的管理新模式。自行配置大型、专用技术装备, 对于完成急难新任务, 提高专业性强的施工项目的攻关能力和施工技术水平, 从而提高工程质量是极其重要的。施工有高峰也有低谷, 技术装备的需求也就有大量需求而供应不足和需求量小而过剩闲置的情况。配置特殊装备和一些利用率相对较低的专用装备并集中管理, 一方面, 可以利用管理措施、经济措施调配技术装备, 避免技术装备在某一单位闲置不用, 而另一单位却技术装备不足的情况, 提高装备的利用率。另一方面, 专门单位、专业人员, 综合管理水平和综合技术素质相对较高, 通过强化装备的管理、使用、维修和保养, 延长技术装备的使用寿命, 搞好成本管理与控制, 降低使用成本。使施工单位和装备管理部门都提高了经济效益, 从而达到双赢。

6 培养和储备高新技术人力资源

现代企业的竞争, 关键在人。任何高新技术装备归根结底都是由人操作的, 因此只有加强针对高新技术装备的人力资源管理工作才能使技术装备发挥最大效率, 创造最大价值。要注意开展针对专用装备的不问断的技术人员培训工作。对于所有工作人员在装备运行使用过程中取得的成绩与出现的问题, 都应通过科学合理的绩效考评方法, 予以确定, 并给以相应的奖惩, 实现现代化装备与高素质员工的良性互动。

7 装备安全与安全生产

停放安全:建筑施工机械装备在施工现场往往由于人为的故意和过失使装备受到可见的和不可见的, 然而都是可预见的损害, 会由于管理、使用环节不衔接而导致装备事故和人身伤害事故。因此, 装备的停放场所、停放状态、停放保全各环节必须有不同岗位的制度性程序化的明确责任分配到人的监管制度。以避免由于安放、停放状态下的事故发生。以及在不知情的状态下导致的运行事故。

运行安全:装备, 特别是自行式、轨行式、鞍座式、吊装、挖掘、开凿、烧焊、放射性检测设备等等, 其运行、使用中极易导致人身、设施事故。因此, 必须结合施工方案, 对地基强度、隐蔽工程和设施、周围环境、人员防护、施工对象材质、性质等必须予以确认再使装备就位运行。

组装就位安全:大型、特大型、大规模、大范围、结构性装备, 在组装、拼装、就位、安放时, 必须在按技术要求作业的同时用程序化的装备管理制度交叠控制作业。即, 应将此状态视为在保管状态。

运输吊装安全:施工装备有许多其运输、吊装本身就是一种施工, 必须制定与技术规范相适应的安全保障制度。关键是要确保严格落实。生产实际当中, 装备在此阶段的事故频度很高, 人身、财产损失也很大。作为装备管理部门责任重大。

参考文献

[1]郁君平.设备管理.[1]郁君平.设备管理.

装备制造企业研发绩效管理研究 第9篇

1 装备制造企业研发绩效管理的特点

装备制造企业研发活动组织、工作和人员的特殊性, 使研发绩效管理具有如下特点: (1) 研发工作具有很强的团队性质, 而且往往是通过跨部门的团队来展开工作, 相互之间工作的关联性很强, 对于研发过程中出现的问题, 很难区分是谁造成的或者区分的成本很高, 这给绩效辅导和绩效考核带来了难题。 (2) 研发成果受很多因素的影响, 具有很强的不确定性, 对影响结果的原因难以界定, 如新产品上市后销量不好, 就比较难分清是研发人员的原因, 还是产品立项或是销售等方面的原因造成的。 (3) 研发工作是一种创造性劳动, 研发任务及目标难以量化。研发人员的角色是多样化的, 工作是复杂的, 往往涉及产品设计、通用化工作、技术支持、生产问题解决、指导新人等多方面的工作, 这也给绩效管理带来复杂性。 (4) 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点, 非常关注绩效考核的科学性和公正性, 而对于他们认为不合理的地方一般又不会主动提出来, 这无疑给绩效考核方法的设计、绩效反馈的有效性、绩效结果的应用都带来了挑战。 (5) 研发的最终结果 (新产品销售收入、利润等) 需要相当长的时间 (如上市后一年以上) 才能表现出来, 具有滞后性, 不可能在当期评价。 (6) 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间, 绩效的可比性不强, 如设计缺陷率高的工程师不一定比设计缺陷率低的工程师绩效差, 因为各自设计内容的复杂性、创新性都不一样。

2 装备制造企业研发绩效管理的现状

2.1 重研发活动, 轻研发管理

目前, 在我国装备制造行业绝大多数企业都已认识到了企业的研发活动是企业的生命之源, 企业只有不断地提高研发水平才能使自身在国内和国际市场竞争中始终立于不败之地, 有的企业甚至已视研发部门为企业最重要的部门。但重研发活动、轻研发管理的现象还普遍存在, 特别是一些中小型企业尤为突出, 还普遍存在重技术轻管理, 认为企业的研发活动只是一项技术活动, 不需要管理, 认为研发管理是辅助的, 甚至在个别企业更是存在藐视研发管理的现象。

2.2 专业研发管理人才缺失

虽然部分企业随着规模的扩大, 已逐步认识到了企业加强研发管理的重要性, 部分企业为了加强研发管理, 设立了专门的研发管理岗位, 有的企业甚至还设立了专门的研发管理部门, 如总师办、科技管理部等, 但总师办或科技管理部的主要工作职能是进行技术维护、技术资料、知识产权、技术资源的管理和综合事务管理, 没有涉及研发绩效管理, 研发绩效管理的职能主要是直接由企业人力资源部承担, 而企业人力资源部的从业人员, 一般都没有研发经历, 不能针对研发工作的特点制定出一套切实可行的研发人员绩效管理体系, 生搬硬套地借用人力资源管理的制度和表格根本不能适应企业研发绩效管理, 即使个别企业有针对研发而制定的绩效管理机制, 但由于制定者对具体的产品和具体研发工作特点不是十分了解, 其闭门造车搞出来的研发绩效管理机制还是不能得到长期的应用与推广。

3 装备制造企业研发绩效管理常见误区

相信很多企业都有这样的体会:实施销售、制造等部门和人员的绩效管理时还觉得心里有数, 效果也不错, 对于财务、人力资源等职能管理部门和人员的绩效评价相对困难一些, 但还是可以找到一些评价各项工作质量和效果的办法, 但对于研发绩效管理, 不管是目标及计划制定、绩效评估方法、考核关系, 还是过程管理方面, 都感到相当困难。

在很多企业一谈到绩效管理, 老总发愁没有好的计算公式和量化方法, 主管畏难于对考核等级的比例控制, 生怕挫伤下属的积极性, 员工们感到公司在考甚至是在整他们, 而人力资源部门却夹在主管和老总之间, 充当着问题的替罪羊。在大家都经历了一翻折腾后, 员工和主管开始应付了事, 绩效考核流于形式。很多企业由于对绩效管理本身的认识存在偏差, 而且对研发绩效管理的特点缺乏理解, 所以在实施研发绩效管理时通常采用错误的方法, 使研发管理陷于困境。本人经过多年的经验积累, 发现企业在研发绩效管理中普遍存在如下典型的误区与问题:

3.1 没有绩效管理, 只有绩效考核

很多企业把绩效管理与绩效考核混为一谈, 眼里只有绩效考核, 而不是主动地开展绩效管理的全过程。单纯的绩效考核只会让研发人员认为公司不相信他们的努力, 所以要考他们, 如果考核成绩不好则要扣发工资、奖金, 这种考核容易引起研发人员的反感甚至抵触。而且, 由于没有明确的绩效目标和计划, 绩效记录缺乏, 考核过程中沟通不足, 使得绩效考核缺乏依据, 研发人员感到考核结果不公平、不合理, 绩效考核逐步流于形式。

3.2 过于追求精确、量化地考核研发人员的工作

不少企业高层管理者往往将研发人员积极性缺乏归咎于考核不准确, 考核结果未能提供足够的奖励依据, 希望能够帮助设计一套能够精确、量化考核研发工作成效、使研发人员心服口服的办法。一些企业老总恨不得发明一套数学公式, 通过计算机程序就能算出研发人员的绩效, 个别企业甚至请生产、营销、质量等部门统计设计出错率来考核研发人员。由于研发工作的特殊性, 其实对于研发人员的考核是不可能做到量化精确地考核, 在这方面许多企业做了大量的努力, 但都是无功而返, 甚至适得其反, 并且造成人员不稳定和员工恐慌。

3.3 将指标等同于KPI, 且KPI是拍脑袋想出来的

将指标等同于KPI, 将量化管理等同于量化考核也是企业对研发人员考核常见的错误。指标的首要作用是用于分析和改进, 只有少量面向关键结果的指标才会作为KPI直接用于考核, 如研发任务的计划完成等一般都不宜直接拿来对一般的研发人员进行考核。也有许多企业的KPI是拍脑袋想出来的, 根本就没有围绕公司战略进行系统地分解, 是套“四不像”的KPI体系, 甚至是员工拍脑袋想出来的, 其实研发工作对于公司战略实施的影响是很直接的。拍脑袋想出来的KPI短期导向突出, 导致只关注产品研发进度, 而对于核心技术水平等关系公司长期潜力和新产品销售的全流程绩效却考虑甚少, 对公司长远发展和产品的市场成功很不利。有些企业研发了大量新产品, 但真正实现了量产的没有几个, 且核心竞争力依然薄弱。

3.4 缺乏研发全流程意识和跨部门意识

高效的组织应利用绩效管理把企业战略和方向自上而下传达给每个层次, 保证组织中每个人都能够理解[2]。理论分析和实践都证明, 如果各部门只关心自己的职责分工和相应的绩效指标, 没有共同的结果责任和目标, 那么各部门之间的协作会较差, 预期的跨部门流程也难以达成。甚至很多企业在绩效考核前各部门还协作的不错, 但绩效考核推行之后, 部门之间各自为政, 反而不那么太协作了, 部门之间的职能化壁垒比原来更加严重了, 造成企业各部门间“部门墙”高筑。因此, 要重视企业的研发流程是跨部门的, 遵循跨部门连带责任的原则更为重要。

3.5 设置太多的绩效考核等级, 僵化执行强制分布要求

通常很多绩效考核制定者为了充分区分研发员工的表现, 倾向于设置太多的绩效等级, 如A、B、C、D、E、F共6级甚至更多级, 甚至用百分制分数作为研发人员的考核结果, 个别企业甚至要求要精确到小数点后面一位。于是, 为了执行人力资源部门要求的充分区分考核结果, 每当考核时, 研发主管最发愁的事就是确定C级及以后的研发人员, 主管生怕敏感、较真的研发人员积极性受挫。事实上, 这些研发人员往往会感到自己被当作了失败者, 而且比前面等级的成绩未必真的就是差甚至还要好些, 不公平感油然而生, 导致其积极性受到挫伤。有些企业对研发人员的考核周期太短, 不少企业采用月考核制, 甚至部分企业还采用周考核制, 研发主管为了不挫伤研发人员的积极性, 只得将C级后面的指标在大部分员工中轮流转, 绩效考核流于形式现象更为严重。

3.6 每月或季度拿一部分工资来浮动, 名曰绩效工资

不少企业在推行绩效考核时, 绩效考核结果一出来, 就迫不及待地要与员工的薪酬挂钩, 通常最先想到的就是把月度工资拿部分 (如25%) 来浮动, 与绩效考核结果挂钩。如绩效考核结果为A、B、C、D, 分别乘以系数1.3、1.1、0.9、0.5, 作为员工的绩效工资。其实这根本就不是绩效工资!根据薪酬理论, 绩效工资是指根据绩效定期 (通常是一年) 给员工提升的那部分工资, 绩效工资一旦生效就变成了员工的固定工资, 而月度工资是根据员工所在岗位和任职能力的工资[3]。实行月浮动工资其实是缺乏依据的, 除非企业不相信员工相应的任职能力, 事实上浮动工资给员工传递的正是这种不信任感, 研发人员感受更加强烈, 危害作用也是更大的。对研发人员实现与绩效考核结果挂钩的浮动工资后, 多拿两三百的激励作用微弱, 但少拿两三百的负激励明显, 更大的问题在于浮动工资破坏了企业与研发人员之间的信任关系, 结果使得大家都觉得不公平。实践证明, 浮动工资对企业研发来说, 是一大祸害。

3.7 采用项目奖让研发人员关注项目绩效尤其是进度

企业的研发工作受到的影响因数繁多, 如何控制研发项目的绩效尤其是进度是一个难题, 于是不少企业寄希望通过与项目的绩效尤其是进度挂钩的项目奖, 促使企业研发人员努力推进研发项目的运行。这样可以激发研发人员推动研发项目进度的热情, 但也带来了负面的影响, 文档编写、经验积累、技术规范、研发流程等工作没有人愿意做, 对前瞻性产品预研、技术研发等长期性基础研究项目则无人问津;导致研发人员接项目先看项目奖多少再定, 斤斤计较, 与企业讨价还价;影响研发人员对质量和市场的关注;影响内部合作, 尤其是跨部门合作, 即使将项目奖分到各职能部门, 其激励作用仍小, 且人们往往倾向于认为自己的贡献比别人大, 而报酬比别人少。

4 装备制造企业研发绩效管理的对策建议

4.1 不要过于追求量化

通过对“华为”等领先企业的研发绩效考核模式进行观察, 发现研发实力越强的企业, 对研发人员的考核越“宽松”, 量化程度越低, 基本上是依据平时的绩效记录和一些度量指标结果进行定性评价。而越是处于发展初级阶段的公司, 越是试图将研发人员的绩效管理量化。量化管理是我们需要尽量追求的, 因为可衡量, 才能可管理, 但并非动不动就要量化考核, 尤其对于研发人员的工作内容, 大部分是不适宜通过量化、算分来考核的。当然, 对于研发部门和团队, 因为其工作可以综合且更面向结果, 是可以以量化的绩效指标进行考核的。

4.2 需要建立研发跨部门流程

不管是设立部门KPI, 还是岗位目标, 需要注意基于流程建立跨部门连带责任, 而不是迁就部门及岗位的可控性和权限。同时, 研发流程基本上是跨部门的, 遵循跨部门连带责任的原则更为重要。由于产品研发对速度的要求和复杂性, 加之企业内部门之间的职能化壁垒, 完全来依靠企业内部职能部门之间的分工协作已经难以保障产品研发的速度和质量, 所以企业需要成立内部跨部门的团队来负责产品开发决策、规划和实施, 企业内部需要建立纵向的能力线 (职能部门) 和横向的产品线组织, 通过协同的方式, 依据跨部门流程来开展工作, 确保协调、沟通和决策的高效, 加快新开发产品的商品化进度。如借鉴华为等公司IPD (集成产品开发) 变革之路, 均可为装备制造企业建立研发跨部门流程提供经验和启发。

4.3 建立上下级之间相互承诺机制

上下级之间相互承诺是目标管理的一项基本原则。在绩效目标和计划的制定过程中, 研发主管可以与下属就目标及如何达成目标进行充分沟通, 达成共识, 并形成承诺。一方面员工承诺主动、保质保量地完成绩效目标;另一方面, 主管承诺给予员工相应的资源并充分支持员工的工作。在一些跨国企业称绩效计划为个人业务承诺书, 强调的就是承诺机制。

4.4 减少考核等级划分

将考核等级减少为A、B、C共3级, 比例分别为20%、70%、10%左右, 让绝大多数研发人员感到自己是成功者, 而且评为A的员工一般是大家公认的, 大家觉得没有什么不公平的, 研发主管不用再为比例控制大伤脑筋, 也不用再浪费很多精力与人力资源部门讨价还价。也许有人质疑:3个等级无法充分区分员工绩效的差别。这听起来很有道理, 但操作起来就不是那么回事了, 想充分区分其实无法准确划分, 更难得到员工的认同, 况且由于人都希望自己是胜利者, 充分区分的结果是本来表现还不错应该受到肯定的员工受到了打击, 从而违背了绩效管理的初衷。从绩效管理目的和奖罚有效角度来看, 3个等级的划分已经足够了。事实上, 很多著名的跨国企业绩效考核结果都是A、B、C共3个等级, 或者定义为超过目标、达到目标、未达到目标。需要强调的是, 绩效考核等级只是一方面的考核结果, 而绩效考核分数只能是一个参考依据或中间结果, 另一方面的考核结果是员工哪些地方做得好, 好在哪里;哪些地方存在不足, 应该如何改进。

4.5 建立研发员工激励机制

要使新产品开发团队有效运作, 其领导和管理机制必须同团队的结构和需求相一致[4]。企业应该建立研发员工综合评价机制, 并采用相应的激励方法, 如将项目奖改为季度或年终奖。另一方面, 各种非物质的激励因素更需要强化, 可以在以下一些方面加强:如给予研发人员发展前景和机会;让研发员工承担更大的责任;给研发员工更多的自由空间;对研发员工要充分信任;尊重研发员工的工作;对研发员工多关注和沟通;通过荣誉、证书、奖牌等各种方式表彰研发人员的成绩;在研发项目里程碑和完成时庆祝他们的胜利等等。总之, 薪酬并不是最重要的和唯一的有效激励研发人员的方式, 在薪酬上企业其实不必动太多的脑筋, 做到研发人员感到公平合理就行。但是, 在非薪酬的激励因素上, 装备制造企业倒要充分发挥各种激励因素的作用。

参考文献

[1]仲伟俊, 梅姝娥.企业技术创新管理理论与方法[M].北京:科学出版社, 2009, 1:63

[2]李兵.基于战略目标的装备制造企业绩效管理初探[J].建设机械技术与管理, 2009 (7) :98

[3]廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社, 2003, 7:169

浅议装备制造企业采购成本控制对策 第10篇

一、部分装备制造企业采购成本控制存在的问题

尽管制造企业对采购成本控制的重要性有了一定共识, 也采取了诸如加强信息收集、扩大供应商范围、引入投标压低价格等许多措施, 然而在实际工作中仍然存在部分问题, 导致企业无法实现财务预算目标和控制预期, 表现在:

1、采购成本控制一味采取降低物资买价的方式, 不考虑采取其他综合方式控制采购总成本。

2、采购人员仅靠对方报价高低来确定采购, 对企业零部件成本构成不了解, 无法掌握控制主动性。

3、财务、内控的制度缺失, 职权不清, 对采购全过程未能有效监控。

4、企业采购随意性大, 导致物资积压闲置, 影响资金使用效率。

二、装备制造企业采购成本控制问题的原因分析

出现上述问题, 究其原因是部分企业在采购控制上还存在一些理念和认识上的误区:

1、认为采购成本控制就是“压低买价”, 财务编制预算要求物资的采购价格逐年降低一定比例, 而职能部门为了完成任务, 一味的选择价格低的供应商提供的物料, 而忽视其他如质量、服务、缺货、客户关系受损等因素的影响, 这些影响所产生成本有的很难直观反映在财务指标上, 结果是表面上感觉材料买价降低了, 实际却反而造成企业更大的损失, 对企业的长远发展不利。

2、企业财务部门未对装备零部件构成成本进行分解和预算, 无法提供零部件详细成本控制定额, 也未对重点材料的市场价格变化实施有效监控和预测, 采购员在信息不对称情况下, 在谈判比价过程中可能会受外部部分供应商的制约。

3、有些企业认为采购就是在最短时间内采购到物品满足生产, 相当于后勤保障, 不影响企业大局, 忽视流程的严肃性和重要性, 进而存在该招标的不招标, 该货比三家的只选择采购员熟悉的一家, 采购执行、审批和验收付款等不相容职务置于一身, 影响采购的效果, 还可能滋生腐败现象危害企业的利益。

4、企业库存控制意识不强, 财务部门只负责采购发票的结算入账, 没有建立存货相关的规划、分析、盘点和预警机制。

三、装备制造企业采购成本控制对策

针对上述存在的问题, 可从如下四个方面来应对:

1、转变采购观念, 合理选择战略供应商完善企业采购价值链

财务部门和职能部门在考虑采购成本的预算和控制时, 树立全成本概念, 综合考虑采购时机、数量、运输、仓储和可能的不良质量成本, 保持供应商多样性, 采取多种方式降低采购总成本;此外企业也应选择符合条件的材料, 在严格准入和尽职调查的基础上, 积极选择战略合作供应商, 维持合理的供货和合作关系, 对采购价格、协同仓储、按时供货等方面进行有效控制, 共享供料成本资料, 分析供应商进货价格成本, 在有效控制成本同时也能避免供应商获取超额利润, 在设计环节和新品开发过程吸引供应商早期参与, 实现优化设计和双方共赢。

2、做好采购目标成本分解和预算, 为成本控制与价格谈判提供有力依据

企业财务部门结合目标成本法, 即采购成本控制目标=产品在可接受定价收入-目标利润-成本中其他项目来确定一个总采购成本控制区间, 与技术部门合作, 根据产品ERP系统分解产品零部件明细构成和工序的明细协作内容, 按照成本控制目标结合零件占总产品比重对构成产品的零部件、构成零部件的每一项基础材料进行成本定额的估算, 形成零部件和材料的一个比较明确的价格底线和区间, 采购部门再采取货比三家、竞争性谈判、公开招标等多种方式来努力靠近或达到预定控制目标, 有目的性的把握采购成本控制主动权。

3、强化内控制度建设, 按照内控规范指引的要求结合公司实际完善各环节的监控管理

公司财务和内控部门全面评估采购业务过程的各风险点, 建立严格的会计稽核制度和采购管理授权审批制度, 明确采购申请、供应商选择、不同物料采购的比价和价格审批方式、合同签订、验收、付款、闲置物资处置等重要环节的流程控制, 同时建立有效的激励机制, 通过自我遵守、部门检查、财务稽核和审计评价等多种方式来落实制度和实现控制目标。

4、加强存货指标分析和长期预警, 定期分析材料走势为采购决策提供参考

财务和相关部门定期分析和控制存货周转率、材料周转率、周转天数指标, 以行业平均值为预警, 在保障生产情况下尽可能提高该类指标来减少资金占用;分析物资最低库存量和经济采购批量, 通过设立库存量警戒指标及时监测物资的库存变动, 指导企业合理采购补货或暂停采购。财务通过参与盘点抽查核实存货数量和账龄, 及时利用和处理积压闲置物料, 提高资金使用效率。分析国内外市场经济环境和材料波动, 规划规模性的集中采购和延期付款措施, 创造规模化采购效益。

四、结语

综上所述, 装备制造企业可通过转变采购观念, 选择战略供应商;做好采购成本目标预算分解;强化财务内控管理;同时加强对存货指标的分析和预警, 有效加强企业的采购成本控制。

参考文献

[1]黄荣光, 杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].上海管理科学, 2006 (06)

[2]罗余青, 梁超.现代制造型企业采购成本控制研究[J].财会通讯, 2009 (11)

[3]孙丽艳.浅议加强企业存货采购业务的内部控制[J].财经界 (学术版) , 2011 (06)