组织学习过程模型论文（精选8篇）
组织学习过程模型论文 第1篇
制造企业被要求能够快速适应市场需要,具备敏捷性和可重构性,这就需要其决策支持系统能够根据外界环境适时进行调整,而实行信息化是制造企业发展的必由之路。制造信息系统是一复杂系统,同时它也是一个稳定的混沌系统。即底层单元受生产工艺、制造技术、加工设备以及管理规则等作业层因素影响会经常变化,具有微观单元的变化性、不稳定性、不可测性等特点。而现实中的制造信息系统可以按照人为的设想实现特定功能,宏观上是相对稳定的。宏观的稳定性正是通过系统单元的自作用和单元之间、层次之间的相互作用形成的,这个过程就是系统的自组织。运用分布式人工智能的方法研究制造信息系统的自组织决策过程,以支持企业经营过程管理,特别是支持对市场环境的灵活应变、新产品的快速开发以及经营过程的动态重组,是下一代制造的研究热点[1]。目前对制造系统的研究主要集中在自组织模型的研究及描述,文献[2]和文献[3]研究了制造信息系统的自组织建模及其数学描述,这些都是停留在理论的系统模型基础上,而建立能够准确表述制造信息系统自组织过程、揭示其自组织规律的仿真模型体系对制造信息系统的研究非常重要。如何把理论模型转化成仿真模型,真正让理论模型具有实用性依然是研究的一个难点。
本文对应用面向对象语言Java实现仿真系统进行了研究,根据制造信息系统的自组织过程,运用Eclipse RCP、MySQL等工具自主开发了基于Agent的生产过程仿真系统,该系统具有一定的通用性,对研究制造信息系统的静态结构特征和动态运行特性提供了方法和途径。
1 基于MAS的制造信息系统自组织过程仿真模型
在本文中,采用基于多Agent系统理论来构造制造信息系统的逻辑模型,将每个单元都看做一个Agent单元。引用Bratman给出的BDI Agent概念模型,它由7个基本成分组成,分别是信念库、愿望库与意图库以及信念维护器、愿望产生器、意图产生器与动作执行器这4个功能部件[4]。Agent的心智活动结构可以理解为“事件驱动-规则及算法推理-得到执行方案”的过程。
1.1 制造信息系统Agent行为决策过程
图1为本文建立的基于多Agent的制造信息系统自组织过程仿真模型的内部流程图。当Agent的事件监视器检测到事件时,先与内部事件集进行比较,只有包含了的事件才能引起Agent的进一步处理。事件主要有三种类型:外部事件,序参量改变事件和Agent行为决策过程中产生的过程事件。在得到了触发事件后,在规则库寻找对应的规则或规则集,然后读取序参量,序参量的限制在程序里转变成目标函数或约束条件,根据序参数的类型进行判断(如生产过程中追求最快生产或追求最大利润一类的理解为目标函数;而要求品质达到多少以上或安全库存不高于多少、不低于多少等理解为约束条件)。在上述基础上,可能存在多个候选方案,程序遍历运行,得出运算结果集。但是,运算过程也可能产生一些过程中的事件,这些事件同样包含在事件集里面,故要对这些事件进行进一步的规则选取,得到新的方案。但是这样的过程可能会产生系统的死循环,所以在内部事件产生时需要进行判断。经过这一过程,仍然没有得到解时就需要考虑放宽条件的限制(即选择次优条件)再次计算得到次优解。次优条件的判断过程,是一个判断规则及限制条件优先级的过程,其中优先级是规则和序参量的属性。
1.2 慎思Agent在仿真系统中的应用
本文实际开发的软件系统主要对象是企业的生产部门,对生产部门的运作、产品的生产进行仿真。而生产计划决策这个Agent具有智能的因素,平时主要为人的管理,本文应用面向Agent的程序设计方法,对生产计划决策进行具体的设计,使其具有一定的行为决策能力[5]。
目前仍难以见到真正的面向Agent的软件开发工具,而且对Agent还没有一个统一的定义,这样所出现的Agent开发工具也就没有可供遵循的统一标准。基于此,同时希望软件系统能有良好的扩展性和分布性,本文采用面向对象高级编程语言Java设计实现仿真系统。
对于生产部门的生产计划决策来说,其软件的开发包括:订单信息的重构、事件集及宏观序参量的定义、规则库和算法的构建等。
(1)事件集及宏观序参量的定义
Agent是由事件驱动触发的,因此首先对生产过程可能的事件进行分析。这里事件包含内部事件、外部事件和运算过程事件,内部事件主要有设备故障、人员变动等;外部事件主要有订单信息的变化、物料库存的缺失等;而运算过程事件则是引起约束让步的过程事件。因此,应用Java语言对事件集和宏观序参量进行定义。
(2)规则库和算法的构建
规则库在本系统里主要指单元组合的选取,每个订单的每样产品都可以有多种单元组合的生产方式,单元组合方式根据需求信息,由系统设置里面录入。
在有了规则库以后还需要建立运用这些规则的算法,同时根据不同的需要甚至可以建立算法库,提供多种计算的方法。算法库的构建和完善是一个长期的过程,它需要符合不同企业的实际要求。因此,具体到企业应用时,需要调研共同构建处理各类事件的各类算法。本课题开发的软件系统还处于原型阶段,采用一种基于线形规划的算法,用来得出最优的生产作业计划。该算法首先假设所有产品在处理各种事件时能正常完成订单,当在该假设下无法得到解时再对约束条件进行让步,最后得到次优解。具体的规则这里不再展开。
2 面向Agent的仿真实例及演示
本文选取HNZX公司开发具有一定通用性的基于Agent的制造企业生产过程仿真软件原型。HNZX公司是是专门从事嵌入式控制器和电力电子产品的研发、设计和生产的高新技术企业。它既包括OBM的企业,同时包含OEM生产,这点符合很多华南地区中小制造企业的特点,使调研具有代表性。另外,研究成员对HNZX公司的业务流程及已使用信息系统已有一定了解,已有系统的数据可以作为仿真系统的来源。
2.1 仿真过程设置界面
由于篇幅所限,省略设备设置、产品设置、人员设置及生产线设置的过程,只给出仿真过程设置的界面。根据HNZX公司的实际情况,给出了5个宏观序参量:质量、合同履约、生产效率、库存限制、库存工时,其权重之和为100。
仿真过程设置界面如图2所示。这里主要包括两部分内容:第一部分是宏观序参量的权重设置,这里的权重设置直接影响约束条件的让步规则及部分约束的影响因子,因此生产管理单元具备一定的智能,提高对生产过程仿真的智能化程度;第二部分是软件运行设置,它让软件系统更加人性化和通用化。首先,对设备选择是否产生随机故障及选择随机故障的产生模型;其次,对单元工作时间,同样可以选择是否产生随机故障及选择随机故障的产生模型;最后,可以选择对单元作业计划制订的数学模型。这样的选择,将可以满足不同企业及不同情况的需求。
2.2 仿真运行结果显示
仿真运行结果显示页面如图3所示。结果显示中的各行记录了仿真出来的各个单元在各个时刻的等待加工量、已完成量、单位耗时及完成该单位作业后的仿真时刻。通过对各个时刻的记录即对生产过程的仿真,不仅可以知道单元的总共工时、等待工时等信息,而且为将来功能的扩展提供了原始数据。
3 小结
本论文研究了Agent在仿真系统中的实现问题,并以HNZX公司作为研究对象,开发出了具有一定通用性的基于Agent的制造企业生产过程仿真软件原型。该系统在一定条件下实现了制造信息系统微观信息与宏观信息的直接联系,为后续的研究包括开发新型实用信息化软件打下了基础。本研究不仅在制造信息化理论上进行了研究,同时也在软件及计算机应用方法上进行了探索,丰富了多Agent理论在制造业信息化上的应用研究,因此,在实际应用上具有一定意义。另外,该模型库也需要一个不断完善和更新的过程。
摘要：为了实现制造信息系统自组织决策过程从逻辑模型到仿真模型的转换,对生产过程进行了基于软件工程方法的多Agent系统框架搭建,通过Java、MySQL开发出一个基于多Agent理论的生产过程仿真软件原型系统。并选取某企业作为仿真实例,仿真运行的过程和结果为研究制造信息系统的静态结构特征和动态运行特性提供了方法和途径。
关键词：制造信息系统,MAS,仿真模型,自组织
参考文献
[1]郭齐胜,董志明,李亮.系统建模与仿真(下册)[M].北京:国防工业出版社,2007.
[2]张开升.基于复杂性科学的制造信息系统自组织过程建模[D].广州:华南理工大学,2007.
[3]骆雯,张小花,孙延明.制造信息系统的自组织过程及其描述方法[J].机床与液压,2010,38(19):11-14.
[4]何炎祥,陈莘萌.Agent和多Agent系统的设计和应用[M].武汉:武汉大学出版社,2001.
学习型组织构建的双环模型 第2篇
对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。
在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。
在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建：“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。
“外环”建设五个重点
学习发展体系：密联员工发展和业务战略
一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。
知识管理体系：打造内部“知识引擎”
学习型组织“学什么”?企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。
知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识;将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。
知识分享：建立正式的知识分享机制;成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。
知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系;对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量;为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。
对外协作体系：吸收外界优秀经验
如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：
向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议;鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等;主动从客户那里寻求反馈信息和建议。
向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。
向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理;利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。
跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。
经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：
开展企业教练项目。
推动高中层积极参与授课。
构建领导力培养项目体系。
企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：
开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。
推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围，
建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。
以点带面建设“外环”
“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导;个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。
《五项修炼》品牌课程行动式开发
该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。
案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。
解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合，旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。
行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：
破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤;分小组领取任务;讲授课程开发所需思维技巧;课程关键知识点梳理与研讨。
集中-分散-再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中-分散-再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。
课程试讲会：以“学员试讲-学员点评-讲师点评-讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。
工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。
效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。
关键人群培养
在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。
案例二：某公司关键人群培养项目
存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：
向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作;
向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围;
横向能与其他团队互相配合，协同作战;
对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。
解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。
“双环”配合发展展望
学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。
作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：
完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。
优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。
三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。
构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。
开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。
在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。
作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：
继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。
启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。
积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。
学习型组织构建的双环模型 第3篇
对承担学习型组织建设的学习发展管理者或培训管理者而言，五项修炼只是一种建设学习型组织的“内功心法”，如果用五项修炼直接开展学习型组织的建设，往往存在无从下手的现象。
在笔者看来，学习型组织建设是个系统工程，在五项修炼这一“内环”基础上，从学习发展体系、对外协作体系、知识管理体系三个方面入手，企业文化和经理人两个杠杆配合，可以形成学习型组织创建的“双环模式”，推动学习型组织的建设。
在创建学习型组织的“双环模式”中，“外环”从组织层面，强调学习发展、知识管理、对外协作、经理人和企业文化五大方面的构建；“内环”以“五项修炼”为理论基础，帮助团队和个人通过培训、学习、沟通、分享多种方式，实现自我超越、心智模式的改善、团队学习、共同愿景的树立，并不断训练与养成系统思考的思维方式。内外环同时联动，在组织层面搭建体系、塑造氛围，在个人/团队层面开放心态，提升学习技巧，转变成学习型员工和团队，保证学习型组织建设落到实处。
“外环“建设五个重点
学习发展体系：密联员工发展和业务战略
一流的培训体系是构建学习型组织的基石。抛弃以往培训事务专家角色，将组织的培训体系定位为学习发展体系，尽快转型为员工发展顾问、业务合作伙伴以及变革推动者，才能最先纠正学习发展部门在学习型组织创建中的角色定位。在此基础上，围绕学习型组织创建的五项修炼需求，去搭建或完善企业的课程体系，讲师体系和运营体系，将学习型组织的基因植入到学习发展体系的各个环节中，才能形成学习型组织创建的第一道推手。
知识管理体系：打造内部“知识引擎”
学习型组织“学什么”？企业内外部的知识无疑是组织学习的重要内容。建立与实施系统、规范的知识管理机制，是学习型组织创建的必经之路。企业至少应从知识收集、知识分享和知识创造三方面入手，建立和完善企业的知识管理体系。
◎ 知识收集：建立知识库，根据主题分类来储存知识，应同时考虑员工的学习需求、组织持续改进的目标以及使用者的专有知识；将知识收集纳入每个员工的职责，使之成为每个人工作的一个部分。
◎ 知识分享：建立正式的知识分享机制；成立一些标杆瞄准小组，深入发掘公司内部最优的运作实务，如果发现某个流程有需要改进的地方，立刻“拉响警报”，对工作流程和业务系统进行持续的改进。
◎ 知识创新：围绕以客户为中心的创新战略目标，打造整体创新管理体系；对从创意产生，创意执行到创意推广各个环节提炼关键问题，并制定相应指标加以衡量；为创新者提供明确的、显著的、及时的物质及非物质奖励。
对外协作体系：吸收外界优秀经验
如果说知识管理体系是学习型组织的内生增长源，那么对外协作体系则是学习型组织创建的一个重要输入。对外协作作为学习型组织建设关键的外部“着力点”，不仅应具备完善的体系，还应与内部知识管理无缝联接。加大对外学习的频率，拓宽对外学习的内容和方式，并积极开展外部学习后的内部分享，是建立对外协作和学习体系的重要工作。对外学习协作主要包括以下四个方面：
◎ 向客户学习：为客户提供培训机会，让客户掌握更多相关知识，从而为产品和服务改进提供建议；鼓励和支持客户提出更高的期望。例如改进质量、创新和更快的速度等；主动从客户那里寻求反馈信息和建议。
◎ 向业务伙伴/联盟者学习：与业务伙伴进行定期的人员轮换和交流。鼓励对外交流的员工在公司内部做深入的沟通和分享。
◎ 向供应商学习：对供应商进行培训认证，以保证其建立适当的程序、专门的技术和品牌管理；利用互联网和管理系统，来系统地提供、跟踪、监控相互之间的学习。
◎ 跨界学习：针对中高层管理者开展全球标杆考察、与一流专家进行对话，参与顶级学府授课等跨界学习活动，零距离观察最佳实践、激发水平思考、学习先进理念、把控行业最新趋势。
经理人杠杆：形成拥护学习的高素质经理人团队
组织领导者对企业学习文化塑造和员工学习意识的转变也起着非同寻常的带头作用，而经理人是否全力支持学习型组织的建设，是否全力支持员工的学习与发展，是决定学习型组织建设是否能真正落到实处的重要因素，经理人应当成为学习型组织建设的重要杠杆。在打造一支拥护学习的高素质经理人团队方面，企业可以如下三个方面为起点：
◎ 开展企业教练项目。
◎ 推动高中层积极参与授课。
◎ 构建领导力培养项目体系。
企业文化杠杆：凝聚学习共识，塑造学习氛围
良好的学习氛围可以为学习型组织提供支撑其“起飞”的“上升气流”。企业可以利用行动学习，建立学习发展小组，推进学习文化和氛围的形成：
◎ 开展五项修炼工作坊：在基层开展“五项修炼工作坊”，进行学习型组织理与“五项修炼”理念宣贯，推动员工持续改善。
◎ 推进行动学习：通过“反思-行动-再反思-再行动 ”的循环，形成并验证实践中的问题解决方案，并由此形成一种不断反思质疑、持续改善的良好学习氛围。
◎ 建立学习发展小组：针对微观、中观的问题，组建跨部门协作的学习实验室，既解决沟通问题，又解决具体问题，同时实现经验共享，激发集体智慧。
以点带面建设“外环”
“双环模式”的精髓在于内外环的相互辐射作用。组织层面的行动可以为员工修炼提供环境和氛围，让员工个体层次的学习更加有动力，有资源，有指导；个人/团队的心灵层面的修炼和提升又可促进组织层面行动的实施和落地。下面笔者以某公司的实践来具体说明如何让“双环”真正互动和转动起来。
《五项修炼》品牌课程行动式开发
该项目的目的在于，通过授课、定制课程开发、配套讲师培养等综合行动，在完善学习发展体系，促进知识沉淀的同时，将建立和管理学习型组织所需要的能力传递给基层员工，提升个体/团队的“五项修炼”能力。
案例一：某公司《五项修炼》品牌课程行动式开发
存在难题：经过调研，发现该公司员工普遍存在学习动力不足、学习毅力不够和学习能力不强的问题，这是该公司建立学习型组织需要攻克的“第一难关”。
解决方案：结合该公司实际，设计了《五项修炼》课程开发工作，将课程开发流程与行动学习相融合,旨在通过“行动学习”培养出一批高素质的内部讲师。
行动式课程开发流程具体分为以下四个步骤：
◎ 破题研讨会：让学员了解行动式课程开发的整体思路、流程和步骤；分小组领取任务；讲授课程开发所需思维技巧；课程关键知识点梳理与研讨。
◎ 集中－分散－再集中：在学习顾问、讲师和促动师的带领下，通过不断的“集中－分散－再集中”形式让各小组学员熟悉并深入理解“五项修炼”知识点，掌握课程开发的工具方法，锻炼课程呈现技巧。
◎ 课程试讲会：以“学员试讲－学员点评－讲师点评－讲师示范”的形式开展课程试讲会，提升学员授课技巧。
◎ 工作坊：储备讲师实战演练，现场授课，并利用团队学习中“深度汇谈”这一重要工具现场解决基层员工工作难题。学习顾问针对现场课程反馈完善课程，讲师针对内部讲师现场授课技巧给予针对性辅导。
效果：通过一套完善的框架和流程，行动式课程开发保证内部储备讲师能够在高效的课程开发过程中实现学习和发展，从而实现课程开发能力、授课技巧和“五项修炼”能力的三重提升。促进了该公司内部知识沉淀和固化，通过行动学习，最终形成该公司自己的行动式课程开发工作流程图。
关键人群培养
在学习型组织建设中，对各级管理群体的培养占有极高的权重。关键人群培养项目通过混合式学习方式重点提升基层管理者和中高层管理者的管理能力和领导能力，管理者能力的提升将有利于他们更好的管理团队、辅导下属，从而进一步提升员工的学习动力和兴趣，充分发挥学习型组织创建外环中的经理人杠杆作用。
案例二：某公司关键人群培养项目
存在问题：经过前期调查访谈，该公司基层班组长迫切需要提升在以下四个方面的能力：
◎ 向上能理解公司的战略，支持上级与公司的工作；
◎ 向下能有效管理下属，形成班组积极向上的氛围；
◎ 横向能与其他团队互相配合，协同作战；
◎ 对外能主动发掘、了解客户需求，真诚服务客户。
解决方案：针对以上四项能力，该公司开展了两期，每期三天半的集中培训课程，并在课后辅以在岗实践的成果测评。
“双环”配合发展展望
学习型组织建设作为一个长期系统工程，初步建立起内外环的体系和机制只是万里长征的第一步。要保证学习型组织建设真正落在实处，需要在构建和完善学习型组织的制度/体系保障基础上，不断推动团队与个人内在修炼，实现个人能力和组织能力的双向增长。
作为“外环”的组织层面建设取得一定成绩后，还需进一步提升组织能力，完善体系建设，让其学习型组织建设做到有载体，见路径，成系统。在未来有以下几项工作可以进行：
◎ 完成2-3个关键人群的学习地图试点建设，从企业战略要求出发，结合业务发展要求、职业发展需要为员工指明在企业中的学习发展路径。
◎ 优化培训管理体系，提升培训运营效率，让培训支撑员工发展、密联公司业务。
三是分层分级认证内部讲师 ，开展内部讲师训练营，全面提升该公司内部讲师能力。
◎ 构建完整的内部讲师管体系，塑造“内部讲师体系良性运转动力环”。
◎ 开展高、中、基层领导力培养项目，扩大培养人群范围，系统提升各层级干部的管理能力和领导力。
◎ 在现有工作坊设计基础上引入行动学习模式，并将“五项修炼”工作坊从试点单位推广到全公司，带领员工从企业面临的业绩问题入手，探索造成业绩不彰的行为是什么，从而进一步反思员工的心智模式，在解决业务问题的同时改善员工心智模式。
作为“内环”的个人和团队层面建设，为进一步让学习融入工作，让修炼化为能力，未来个人、团队层面的学习修炼需重点开展以下四个工作：
◎ 继续推广和铺开学习活动，包括个人IDP、ORID、内部学习论坛、标兵搜索令、部门级专家论坛等，让学习变成乐趣，让反思变成习惯。
◎ 启动“案例库建设”活动，搜集内部典型案例，使内部知识从工作中挖掘出来、沉淀下来，推广开来。
◎ 积极参与《五项修炼》品牌课程培训，深入学习“五项修炼”的理论、工具和方法，并将其融会贯通，应用到工作和绩效提升中来。
组织学习过程模型论文 第4篇
通过对采用度量决策支持系统的软件研发组织的研究分析发现,采用同一方法的不同软件研发组织研发的软件产品及过程的质量差别却很大,这差异的原因可能在于组织的度量能力的高低[1]。因此如何改进度量过程是目前亟需研究的重要课题。
1 度量能力成熟度模型
通过大量度量程序案例研究得出,一些软件组织的软件度量能力强于另外一部分组织,部分原因可能在于它们度量能力的不同,例如软件组织在软件度量某些方面较成熟。度量能力是指组织能采用较低成本的方式度量产品,过程及资源的范围,得到实现商业目标所需的信息[2]。
1.1 体系结构
度量能力成熟度模型类似于CMM,也包含五个不同组织度量能力级别。每个成熟度级别由许多需要组织实现的关键过程域组成,当软件组织实现第二级别的所有关键过程域,就认为软件组织达到度量能力成熟度模型的第二级,当软件组织实现第二和第三所有关键过程域,软件组织达到第三级,依次类推。
1.2 关键过程域
除等级1外,每个成熟度等级被分解成几个关键过程域,指明了为改进软件组织能力成熟度应关注的几个区域,关键过程域识别出为了达到某个成熟度等级必须解决的问题。每个关键过程域识别出一串相关活动,当这些活动全部完成时,能达到一组对增强度量能力至关重要的目标。
为了使组织实现某个关键域,必须达到关键域上全部目标,当在连续的基础上,对所有项目均已达到一个关键区域的目标时,该组织达到以此区域为特征的度量能力规范化。
2 度量过程改进
软件度量过程是软件过程中进行确认、定义、收集和分析度量,以用于理解、评价、预测和控制软件过程和软件产品的部分。度量过程是软件过程不可分割的组成部分。
2.1 基于度量改进的通用过程模型
度量的对象是软件过程中的各项活动以及各阶段活动的中间产物,度量过程贯穿软件的整个生命周期。度量过程包括分析度量需求、制定度量计划、收集度量数据、分析数据等过程[3]。
图1模型包含三个概念:组织面临问题或目标、可能原因或可能的解决方案及设计度量程序或可能解决方法的实验;四个步骤为分析、方案的实施、分析及通过可行方案解决组织的问题或实现组织目标。该模型始于组织面临问题或目标,假设不考虑组织面临问题或目标的大小情况。组织所遇到的问题可能牵涉到软件设计者或软件组织,不论是组织还是个人,度量过程改进都必须经历上述四个步骤。软件组织首先通过自身组织的情况、相关专业知识及常识来分析所遇到的问题,得出一个或多个可能原因;然后组织根据其研究能力、专业知识根据分析的原因推断出其解决方案,多数情况下组织需要从多种原因中找出最可能的原因、多种方案中选出最优的一种方案,并得出该方案需要的基础数据,为了收集与问题相关重要数据,软件组织设计试验或建立一套度量程序;最后组织通过确定的方案实现组织的目标或解决所遇到的问题。
2.2 有效度量程序关键要素
通过对度量成熟度模型及通用过程模型的分析,可以把M-CMM应用到通用过程模型如图2所示。
分析发现M-CMM的所有关键过程域映射在通用过程模型的右半部分,这也说明软件组织要改进度量效果,必须把精力集中于度量能力。如果企业的目标并没有定位于M-CMM之内,从度量的观点它们的目标是可以变化的。度量过程首先必须把企业目标转换成度量目标,最终再把收集的数据及反馈情况解释给软件组织。
3 组织级软件度量过程改进实现
软件度量过程改进的建立需要在组织的环境中进行考虑,创建组织级的软件度量过程改进需要将软件度量与组织标准的软件过程集成在一起,使软件度量成为组织软件开发活动中的一个标准实践[4]。不同的组织由于其目标不同,所选择的测量元是不同的。但是在不同的组织会拥有一些相同的度量模式。
3.1 度量过程改进的目标
在任何一个软件组织中,组织实施过程改进都需要花费很大的人力、物力和财力,并学习采用新的过程。此外,还需要购置辅助工具(软件支持系统)、对员工进行相应的专业培训、度量及邀请专家现场进行指导。通过过程改进,软件组织达到本组织所需要的目标,如企业的经济效益、技术革新及高效的开发能力、产品的质量及效率、客户的高满意度及减少成本等等。
为了有效实现组织的改进目标,应用卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC)理论,提出了平衡积分卡度量框架[5],提供了一些相关的问题和度量去判定组织的目标和策略实现情况。它扩展了软件组织评价业绩的指标体系,不仅围绕财务层面,而且还包括了顾客层面、内部经营层面和学习成长层面。对平衡积分卡的度量指标进行筛选时,不但要遵循SMART原则(即具体的Specific;可度量的Measurable;可实现的Attainable;现实的Realistic;有时限的Timebound),而且要求各层面及各层面指标之间呈因果链关系。上述四个方面主要内容:
1)财务层面:商业目标及从项目所得利润。
2)客户满意度:内、外部客户的满意度,主要有性价比、平均故障时间及请求响应时间等。
3)软件开发层面:软件需求分析、开发、维护及服务过程的实践及方法的改进,也包括组织人力资源的管理及协调能力的提高。
4)学习和成长层面:组织开发能力的提高,如全体职员的技术技能,领域知识的层次及员工的斗志等。
为达到改进目标,可度量的指标如表2。
通过这些改进转化为对现有和潜在客户业务的扩大,并最终转化为财务业绩的提高,即达到既定的目标。
3.2 过程改进的计划
通常,软件组织进行过程改进,是由于软件开发组织在管理过程中存在着问题,有改进的需要。典型的问题如顾客的不满、软件的质量缺陷、预算范围内无法按时交货和过度返工,如果软件组织的各层次人员都感觉到存在这些问题,推动过程改进计划是比较有力的,得到组织中高层领导或高层管理的支持和参与的过程改进是比较易于实施和推广的。制定度量过程的计划包括两个方面的活动,一个是确认范围,一个是定义程序步骤[6]。确认范围根据是要明确度量需求的大小,以限定一个适合于企业本身需求的度量过程。因为在整个度量过程中是需要花费人力物力等有限资源的,不切实际的大而全或不足以反映实际结果的需求都会影响度量过程的可靠性以及企业的发展能力。在确认了范围后,就需要定义操作及度量过程的步骤,在构造的同时建立过程改进计划书。计划书主要内容如表3。
根据组织的战略不同,改进的目标,管理优先级,实践运行的层次,实施每次实践对组织的价值也不相同。软件工程过程组必须确定那些需要作过程改进,如何实现更改,以及如何获得所需要的改进。在实施计划时,过程组可以用度量成熟度模型的不同阶段和关键领域来构造部门可操作的行动计划和定义软件过程。
3.3 建立过程改进的组织架构
设置过程改进的角色和职责是启动和规划过程改进的一个关键部分。有些场合的讨论会、工作组、或领导班子能够承担这些角色和职责。支持过程改进的基础架构取决于多种因素,其中包括该组织的文化和规模,多样性的软件群体,和软件过程改进的方式选择。
最好的基础架构和组织的各层次都有良好的协调配合。通常有三个或四个基础架构因素。
SEPG(Software Engineering Process Group)是指由软件过程专家组成的团队,负责在软件组织内推动和促进软件过程改进。
进程行动小组(Process Action Teams)是指由项目经理和软件工程师组成的团队,负责软件开发和改进任务,通常由SEPG和一些兼职专家领导,任务一旦完成一般就解散的团体。
度量专组应该利用真实的项目对度量过程进行测试和调整,然后才能将该过程应用到整个组织中去,专组应确保所有的项目都能理解并执行度量过程,并帮助他们实现具体的细节。专组根据度量总结报告步审视度量过程是否满足了企业的目标需求,在进一步确认后应进行文档化管理,使其成为企业组织软件标准化过程中的一部分,同时定义工作的模板,角色,以及责任,今后组织按照已经定义的度量标准来进行过程的实施。
3.4 过程改进的实施
过程的实施也包括两方面的活动,一个是数据的采集,一个是数据的分析。数据的采集根据已定义的度量操作进行数据的采集,记录及存储。此外,数据还应经过适当的校验以确认有效性。在进行该项活动时应具有一定的针对性,对于不同的项目或活动所需要的实际数据量是有差别的,而且对活动状态的跟踪也是非常重要的。
数据的分析包括分析数据及准备报告,并提交报告,当然进行评审以确保报告足够的确实性是有必要的。这些程序步骤可能会需要更新,因为报告可能没有为使用者提供有益的帮助或使用者对报告中的内容不理解,在这两种情况下,都应回馈并更新度量过程以再进行数据分析。
3.5 持续过程的改进
过程的改进是一个不断持续的过程。我们应建立一种机制便于过程小组把有助于过程改进的方法反馈给SEPG,并应用与将来的过程改进策略和计划[7]。以外,对度量过程本身进行评估,报告的使用者会对数据的有效性进行反馈。这些反馈可能来自其他的活动,但一般都会溶入到度量过程新一轮的生命周期中去,对度量过程进行新的确认及定义。在整个改进过程中不断地根据反馈进行监督,并建立有效的项目管理工具集、有效的软件开发工具集、有效的质量保证和测试工具、有效的软件过程和方法、有效的组织结构及高效的管理者队伍,以提高组织的竞争力,实现企业阶段目标及终极目标。
4 总结
软件过程改进是提高软件组织开发能力的重要途径,它具有的渐进性、系统性、长期性等特征,客观上需要在软件研发过程中持续地积累和有效地应用,通过在项目的实施,过程改进取得了一定的成果,明显地提高了公司的项目管理、度量能力的成熟度,增强了项目管理的可视性和可预测性,降低了项目的风险,提高了客户的信任感和满意度。
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组织学习过程模型论文 第5篇
认清阻碍学习型党组织创建的因素
建设学习型企业党组织，首先要认识和克服其中的阻碍。当前存在着以下阻碍企业学习型党组织创建的因素。
主动学习意识不强，学习能力先天不足。最近看了一本书，书名叫《员工突击》。这本书围绕企业优秀员工应具备的职业素养和职业技能，引用了一些成功的案例和寓言故事经典，提出了八大攻略，用以指导员工攻占职场制高点，成长为职场上的“兵王”。书里面提到，当今社会，职业半衰期越来越短，任何人才都处在不断的折旧中，这其中自然包括了广大共产党员。虽然国有企业经历并实现了改革发展的较大跨越，但受长期计划经济体制和各自产业结构特点的影响，广大共产党员在理论、业务学习中，危机意识、本领恐慌意识、主动意识还没有真正紧跟时代发展趋势，整体学习的持续性和主动性上明显不强。国有企业广大党员所表现出的学习状况，突击学习形式占主导地位，被动学习色彩浓重。
学习形式和内容受到局限，获取知识营养不良。广大共产党员是企业人力资源中的优质资源，其本身在工作学习中都有较好的带动引领作用。在学习上，通过开展党员经常性思想政治教育这种比较固定的形式，广大共产党员学习思想政治理论、参与政治生活的需求得到了较好的满足。但也应该看到，这种经常性教育在支部中开展并不平衡，还往往因为教育题材涉及思想政治的知识理论性较强，而党员本身的理论功底薄弱，学起来显得比较枯燥乏味，愿意去研究把握和运用我党创新理论的党员占少数。此外，党员在参加企业组织的业务、技能学习培训中，压缩式的集中培训占主导，也缺乏科学的培训效果考核评价。
局部学习共享的平台没有搭建，学习风气氛围不浓。据调查，在开展学习教育活动中，普通党员之间集中互相进行交流和沟通的机会不是很多，而非正式的交流沟通大部分停留在聊天层面，进行深层次的主题研讨活动参与极少。虽然现代社会传递知识的载体有很多，获取知识和信息的渠道也很多，实践中也在党员教育培训制度中建立有“述学”、“评学”、“考学”机制要求，但客观地说，坚持按规定开展活动的党组织较少。因工作内容和业务范围的不同，暂时还没有建立相应的机制要求将学习所获通过相应的平台开展交流，基层支部也没有建立专门的平台供学习共享。
知识就是生产力的思想没有得到体现，学习效果参差不齐。在现代社会生产中，知识毫无疑问成为生产、管理要素中一个重要的组成部分，以此为标志的知识经济时代成为21世纪的主导型经济形态。世界管理大师彼得·德鲁克认为：在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富。哈佛大学的学者们也认为，现在的企业发展已经进入了全球化和知识化阶段，在这个阶段里，企业将变成一个新的形态——学习型组织。据了解，企业党员职工除少数个人因职业生涯发展需要而潜心坚持学习并取得较好的学习成效外，大部分人对知识的补充和更新缺乏岗位需要的适应性与针对性，学习重点表现为放弃专业而偏离到工余消遣方面。此外，企业的薪酬结构在设计上虽然体现了知识的价值，但在现有体制状况下，知识就是生产力的思想尚未得到充分体现，在调动党员岗位胜任能力和主动学习、学以致用、学工结合方面的积极性上还显得力度不够。
采取多种形式推进学习型党组织建设
今后一段时期是企业全面部署实施“十二五”规划的关键时期。面对新形势、新任务、新机遇和新挑战，我们必须充分认识学习型党组织创建的必要性、紧迫性，必须深刻理解学习型党组织创建的长期性、持续性，必须准确把握学习型党组织创建的总体要求、主要原则、主要内容和重点任务，必须快速适应企业改革发展的新思路、新变化、新要求，通过学习型党组织的创建，为企业各项工作顺利开展提供坚强有力的思想政治支撑和组织保证。
充分认识学习型党组织创建的重要意义。现在的中国航空工业正处在大变革、大调整、大整合、大发展时期，作为其中一员，我们要紧跟新形势下中航工业“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，科学分析企业在生产经营和改革发展关键时期的党员职工的思想观念、内外部市场环境、企业产业结构特点、企业利益格局发生的深刻变化，解决长期以来相对固化的思想观念、粗放的管理方式、滞后的能力建设、迟缓的市场意识。通过学习型党组织的创建，不断强化党员的理想信念和宗旨意识，始终服从、主动服务于企业的生产经营和改革发展。
用科学的理论体系武装头脑。在深入开展学习实践科学发展观的基础上，把坚定企业广大党员的理想信念作为开展社会主义核心价值体系教育的重中之重，教育引导党员着力增强贯彻党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验的自觉性和坚定性，引导党员增强党的意识、宗旨意识、大局意识、责任意识，引导党员领导人员增强政治敏锐性和政治鉴别力，始终保持立场坚定、头脑清醒。结合不同党员层面的不同需求，进行持续深入实践，为学习型党组织的创建奠定坚实的基础。
用完备的制度体系保障学习。在现有的保障学习制度体系基础上，不断建立健全和完善管用有效的学习制度。各级领导人员在保证集体学习次数的同时要提高学习质量，结合分管的工作，更加注重调查研究，主动深入到基层掌握情况并形成调研报告。把党员教育培训纳入企业职工培训体系，与请进来、走出去的培训形式结合起来，与岗前培训、业务培训等结合起来，形成立体培训教育机制。坚持以人为本，把传统方法与现代手段、思想灌输与启发引导、理论教育和实践教育、日常教育和集中教育结合起来。大力营造和形成重视学习、坚持学习的浓厚氛围，引导党组织和党员队伍牢固确立党组织全员学习、广大党员终身学习的理念，使党员的学习能力不断提升，知识素养不断提高，执行能力得到彰显，先锋模范作用充分发挥，党组织的创造力、凝聚力、战斗力不断增强。
用合理的知识体系丰富内容。除组织党员、领导人员重点学习马克思主义理论、党的路线方针政策和国家法律法规、党的历史外，要根据企业产业结构特点，紧密结合企业承担的各项重点工作任务，引导党员、领导人员身体力行参与到不同主题教育活动中来，模范践行社会主义核心价值体系。积极以党内立功竞赛为平台，借助型号研制、技术创新、大修理项目等载体，通过参与党内立功竞赛活动提升自己的能力和水平，推动企业重点工作的有效落实。此外，要引导并鼓励广大党员广泛学习企业生产经营和改革发展所需要的经济、政治、文化、科技、社会和国际等各方面知识，积极向书本学习、向实践学习、向群众学习，不断优化知识结构，有效提高综合素质，持续增强创新能力。
加强培训资源的开发利用和师资队伍建设。在充分利用好企业现有教育培训阵地资源、依托各类业余党校平台的基础上，加强网络培训资源、内部平面媒体资源的开发利用。借助开展社会主义核心价值体系教育的活动载体，在培训课程的设计上，形成以政治理论、政策法规、管理知识、文化素养为主的教材体系。针对不同层面的党员群体需求，设计、编制好相关培训教材，协调好授课师资力量，在党员集中学习培训中融入不同的培训内容，不断充实企业内部师资队伍的人员组成和促进授课水平。
参与竞争的能力并不是天生具备的，是通过不断的学习获得的，善于学习能使人适应快速变化的环境，从来就没有什么永远的能人，再优秀的人才也会“折旧”。面对职业半衰期所带来的“本领恐慌”，我们能做的只有吸入更好的营养来提升个人能力。个人的学习能力决定了个人的发展空间，团队的学习能力决定了团队的创新能力，企业作为经济组织的学习能力决定了企业的适应能力。
在学习型党组织的创建过程中，我们只有转变观念，增强学习的主动性和自觉性，实现由“补强式”学习向“储备式”学习的转变，实现由适应和满足岗位要求学习向服务并促进企业发展战略学习的转变，实现“岗位需要什么，我就学什么。企业需要什么，我就补什么”向“行业有什么，我就学什么，行业发展到哪里，我就关注到那里”转变。只有这样，我们的视野才能不断开阔，我们的知识结构才能不断更新，我们的适应性才能得到增强，我们谈创新和跨越才有基础。（责任编辑：罗志荣）
组织学习过程模型论文 第6篇
一、何谓学习共同体
1.学习共同体的内涵
“学习共同体”一词由来已久, 但是它被广泛关注还是在20世纪末。学习共同体是指由具有共同信念、共同目标的学习者及其助学者 (包括教师、专家、辅导者等) 共同构成的团体。在知识共享和同伴支持的基础上, 通过参与交流、协作、反思等活动, 成员之间形成相互影响、相互促进、相互竞争的人际关系, 以达到有意义学习的目的。它构建了一种创新性学习的环境, 一个班级就可以看作是一个学习共同体, 学校可以是一个更大的学习共同体, 而班级中的小组可以是小型的学习共同体。
其实类似这样一种群体或者一种组织形式, 一直存在于人类发展的历史中, 杜威很早就提出了“学校并不是专门去学习知识或技能的一个场所, 而是一个社会组织;学校教育是一种人与人交往互动的社会活动”[1]虽然他没有提出“学习共同体”的概念, 但他的许多观点与学习共同体的思想是相符的。因此, 它本身并不是一个新鲜事物, 而是作为一种概念工具反思今天的知识生产方式和学习组织形式, 具有新颖而独特的价值。
2.学习共同体的的特点
首先, 所有成员拥有一个共同的关注点, 共同致力于解决一组问题, 或者为了一个主题共同投入热情。他们在这一共同追求的领域中通过持续不断地相互作用而发展自己的知识和专长。[2]
其次, 学习共同体规定了学习是发生在一个社会结构中, 通过建立尊重和信任的交往关系, 鼓励分享思想、揭露无知、质问疑难和耐心倾听, 从而达到促进共同体成员发展之目的。同时, 共同体的成员彼此是平等、民主的关系, 在问题的解决上遵循一套普遍的方法和共有的标准, 这些方法和标准又引发了他们行动、交往、问题解决、实作和问责的基础。师生在学习共同体中始终持有一种归属感、信任感、互惠感和分享感。
再次, 学习共同体充分尊重学习者的异质性。它立足“学习是知识的建构”和“学习是知识的社会协商”的理念, 突破了当前教学组织形式对学习资源和学习方式的限制, 重构学习者之间的社会结构和对话机制, 恢复社会协商对知识建构和学习创新的重要作用, 围绕知识的建构性、社会性、复杂性和默会性, 重新思考课堂和学校中学习的组织。[3]在这个共同体中, 我们的教学系统 (教学内容、教学设备、教学方法、教学人员、学生等) 应是一个开放动态的系统, 各要素之间应由相对独立、相互竞争转变为相互联系、相互关联, 呈现出协调、合作, 使整个教学系统整体效应增强, 从无序状态走向有序状态, 使“协同导致有序”, 通过组织实现复杂系统的协同效应, 教学这个开放的复杂系统, 不断与外界环境进行物质、能量、信息的交换, 通过其内部机制产生效用。整个教学系统的各个要素在时间、空间和时空关系中共同表现为非线性关系的整体协同效应。所有这些, 都隐喻着对于学习组织的认识需要跨越传统的正式班级疆界, 其中包括组织的成员 (教师、学生、家长、专家、其他社会成员等) 作为共同体成员的身份确认、他们之间关系的重新界定、组织资源 (包括物质资源和人力资源) 的重新定义、组织冲突的协商机制与新的组织规范的生成 (而不再只是学生被动接受的纪律) 、组织绩效评估系统的重新确立等。[4]
二、学习共同体作为大学教学组织创新模型的缘由
某种教学组织形式的出现, 不是偶然的产物, 采取何种教学组织形式首先决定于当下时代的需求。一般来说教学组织形式主要受下列条件制约:一是生产和社会生活的需要;二是教学内容的广度和深度;三是课程的结构及其复杂程度;四是随科学技术发展而出现的教学手段和设备提供的可能性。上述条件的变革, 必然导致教学组织形式的发展变化, 并产生与当时历史条件相适应的教学组织形式。因此, 任何一种教学组织形式可以说都是特定历史条件下的产物, 不存在一种万能的教学组织形式, 只存在适合的教学组织形式。
(一) 学习共同体的现实背景:当前大学教学组织形式的弊端
1. 数学组织形式单一
教学任务的完成、教学过程的实施、课程的开设和教学方法的运用等只有综合、集结到一定的组织形式之中, 形成一定的人员、时空和程序结构, 才会构成动态完整的教学活动。现在我们大学的教学组织形式主要还是课堂教学, 仍然是以教师为中心, 以课堂集中面授为主要形式, 以教科书为主要教学资源。学生被动接受知识, 缺乏运用知识、解决问题的能力, 缺乏个性和创新精神, 缺乏自主学习能力。这种单边、单向性的课堂教学日益成为大学培养人才的约束, 教非所需、学非所用, 所培养的人难以适应社会发展和信息时代的需要。
2. 教学效益十分有限
现有教学组织形式的一个本质特点就是教学中人与人、人与物所组成的教育关系都是实存的直接关系, 教师与学生之间、学生与学生之间的各种教学信息是面对面地直接交流, 而这对教学时空、教学内容、教学过程都有很大的局限性。同时, 课程的设置、教师的教学更多是为考试而教、为任务而教, 学生也为应付考试而学、应付任务而学。这种教学组织形式偏重于学生学习数量上的增长, 而忽视学生质量上的发展, 结果就出现了学生厌学、教师怠工的现象, 教学效果十分不明显, 更没有起到教学相长的效果。
3. 忽视学生个性化的发展
现行的教学组织形式是与工业社会规模工厂生产方式相一致的, 从其产生的本源来看, 它适应了现代工业制度提高教学效率的需要和现代民主制度对教育平等的追求。因为相对于以往“人生而地位不等”的思想, 它背后所包含的支撑理念则是孩子发展的起点与潜力的同质可能性, 可以窥见其中所蕴含的教育民主思想。但是这种看似绝对公平的教育观赖以存在的理论根据经研究和实践证明是不科学的。它所追求的教育平等是“不等”的平等, 其不利于关照每个学生的个别差异, 极易造成“一刀切”“划一主义”的局面。[5]孩子的自主性和创造性在某种程度上就是这样流失的。
(二) 学习共同体的理论背景:社会建构主义和合作学习理念
当前我们处在一个多元教育思潮的学习化时代, 终生教育、全员教育、回归教育的理念正逐渐融入我们的生活中, 建立学习型社会已经成为社会的发展趋势。当前我们的社会可以说是个多元社会结构并存的局面, 是农业社会、工业社会、信息化社会的学习方式的一个综合体。所以, 相对应于我们的知识观、课程的理念等也不应是单一的, 而应是综合化、多样化的。具体来说, 我们的学习观经历了个人的认知建构到知识的社会协商 (学习的社会性) ;从个体的学习到组织的学习 (学习的实践性) ;从疏离的学校教学到社会参与的学习 (认知分布与创设有效的学习环境) ;从显性的学习到默会的学习 (学习需要寓居于实践) 。而我们的知识观也正在发生着巨变。社会建构主义理论认为:知识的获得不是学习者简单接受或复制的过程, 而只能由每个学生依据自身已有的知识和经验积极主动地加以建构;虽然世界是客观存在的, 但对于世界的理解, 则是由每个人赋予其意义的, 其间渗透着人们的价值观、理论假设和知识经验背景。由此, 学习是在社会互动和合作下由协商或讨论而获得共识的一种活动。首先是学生之间交流、争议、意见综合等有助于学习者建构起新的、更深层次的理解;其次是在合作学习中, 他们的想法、解决问题的思路都被明确化、外显化了, 学生可以更清楚地了解自己对知识的理解和思维过程;最后是合作学习中学生要达成对问题的共同理解, 建立更完整的表征, 而这是解决问题的关键。合作学习的关键在于小组成员之间相互依赖、相互沟通、相互合作、共同负责, 从而达到共同进步的目标。
但是, 个体建构的知识未必是合理的, 所以它需要与群体或共同体进行交流, 在协商过程中, 追求知识建构的合理性。正所谓“所有合法性的知识都需要经过协商”。学习活动是由教师和学生所组成的共同体即学习共同体来共同完成的。这些转变势必要求教学组织形式随之创新, 正如哈贝马斯所认为的那样, “没有孤立的发展或学习, 我们只有共同联合起来才能进行创造。”“我们只有在与他人相互交际中, 个体和集体才能共同得到成长发展。”他们认为我们“应把彼此看作是能为我们所要建造的共同体分担责任的公民, 在这里共性和学习的条件都能够兴盛。”[6]
三、学习共同体建构框架
学习共同体并不是一种空想, 它是更有利于学生自我发展和教学目标实现的一种教学组织模型, 适用于开放的环境和系统以及宽广的范围。对于学习共同体的构建可谓褒贬不一:西方人关注共同体源于现代生活中的疏离感和孤独感、学生与学校的疏离、教学与生活世界的割裂等原因, 尤其表现为一些青少年的无理性暴力行为, 人们相信共同体的一些好处, 如成员的归属感、稳定感, 以及忠诚、信任和相依等有益的特征;当然也有许多人对共同体的构建持怀疑和批评态度, 认为共同体的形成不可能, 而且容易压制个人的自由和权利。但是笔者认为, 共同体的基本任务不是制造共同性, 而是产生差别化。和而不同, 就是对共同体本质的最好阐释。它将学生的一般发展与个性发展、网络教学与班级教学、普遍教学和个性化教学、理论教学与实践教学有效结合起来, 旨在创设一种宽松的学习氛围和良好的研讨环境, 使学生自觉学习、自由研讨、自主探究。学习共同体便是符合这一理念的一种教学组织方式。那么作为一种组织学习的方式, 学习共同体应该如何来构建呢?笔者仅从以下几方面进行探讨。
1.明确共同体的目标
共同体旨在促进组内所有学习者的发展, 通过参与、会话、协作、反思、适应等活动建构一个具有独特“文化氛围”和“知识脉络”的动态结构。其目标在于发展学习者终生学习、独立学习和学会学习的能力。其间的学习者互相支持、互相交流、互相竞争, 在各自独立的学习及与同伴相互交叉的学习上实现自我, 力图达到有意义学习的目的。
2.构建共同体的组织保障
构建共同体应更多地提供组织化条件, 促使共同学习活动具有高度的自我组织性以及目的、行为等方面的整合一致性, 提高学习者的参与度, 使其获得积极的体验。在教学实施阶段, 要求教学活动围绕共同目标进行, 组织要提供组织化条件, 促进师生自主有效活动, 力求师生结合方法最优化、生生结合方法最优化, 确定组织形式最优秀化的条件, 从而为共同体内的所有学习者提供良好的外在机制。
3.设计学习共同体中的教学内容
有效的学习共同体能使学习者专心投入其中, 激发学习者的兴趣, 使其围绕多样性的主题, 彼此展开持续性的思考和讨论。在实际的教学操作中, 通常采用基于问题的或基于项目的学习, 它尊重学习者的兴趣。所探讨的教学内容并非是预先制作、打包的课程, 而是在学习过程中不断生成和完善的, 并不局限于已有书本的固有知识内容和预设的问题。共同体并不要求学习者在相同的时间内学习相同的东西, 每个学习者都可以学习不同的领域或专题, 同时更重视学习者的思维历练和分布式技能。
4.明确学习共同体中的教学策略
教学策略直接影响着教学的效果, 传统的教学策略偏重于信息单向的传递和接受, 而学习共同体中采用较为灵活、弹性的教学策略, 以组内讨论、组际交流为主要形式, 在频繁的互动中实现观点、数据、意见的相互交流。学习共同体的全部目标可以说是帮助学习者学会与同伴、教师和专家进行互动, 在互动中学习。目前, 比较有意义的互动教学策略有交互式教学 (Reciprocal Teaching) 、拼图式教学 (Jigsaw Teaching) 和CSILE (计算机支持的有意图的学习环境) 等。[7]
当然, 学习共同体并不是单个要素的简单结合, 而是一个互动的有机系统的动态生成。它要求: (1) 充分发挥教师的组织、引导作用, 使学习活动建立在优化的基础上; (2) 学习者还要加强传统教学中强调的事实性和技能性学习, 以使学习者具备读、算和推理能力; (3) 使学习者和教师对学习共同体有亲同感, 自觉地将其视为共同体中的一份子, 有相同的利益和价值指向; (4) 让学习者自己选择学习主题, 使之获得内在的动机; (5) 创设外部的挑战, 如规定完成任务的最后期限, 使全体学习者和教师为达成重要的目标而努力。
总之, 教学组织形式没有固定的模式可依, 它是多样的、变化着的。而学习共同体也并不是万能的, 它顺应了当前教学改革的需要, 为枯燥的课堂教学注入了一股新鲜的活力, 为其提供了一种发展的思路。在未来的大学教学中, 我们可以针对不同的教育状况、学生的具体情况、不同的专业课程实施弹性多元的教学组织形式。将个别教学、班级授课制、个性化教学、网络化教学及其学习共同体等多种教学组织形式结合起来, 使其有机配合、扬长避短, 恰当运用这些教学形式的“分力”与“合力”, 从而达到教学过程之优化, 使学生有良好发展。
摘要：学习共同体是指具有共同信念、共同目标的学习者及其助学者共同构成的团体。之所以提出学习共同体是基于知识转变与社会转型所带来的人才培养模式的革新, 我们当前的大学教学组织形式在某种程度上已经成为制约学生个性发展和人才培养的桎梏;学习共同体作为大学教学组织的创新模型必须从目标确立、组织保障、教学内容、教学策略等诸多方面进行建构。
关键词：学习共同体,创新,教学组织形式
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组织学习过程模型论文 第7篇
后金融危机时代企业所面临的竞争日趋激烈, 为了保持可持续的竞争优势, 企业必须通过不断的学习以提高其能力[1]。组织学习可以分为探索性学习和应用性学习两种类型[2]。探索性学习是指用新的方法在新的领域进行实验的学习机制, 而应用性学习强调组织对现有资源和能力的精炼和调整[3]。许多学者认为两种学习类型之间互相争夺组织的稀缺资源, 而且其需要的思想和组织惯例存在较大差异, 因此组织无法同时进行两种学习[4]。基于上述分析, Burgelman等学者指出可以在组织内部轮换采用两种学习方式, 从而达到一种间歇性均衡[5]。这样企业一方面可以通过实验和搜寻减少新技术和市场方面的知识欠缺, 另一方面可以将探索性学习的创新性成果推向市场, 对技术知识不断精炼, 提高生产效率, 因而获取更多的经济效益。需要指出的是快速推进从探索性学习到应用性学习的转换可以使企业获取先动优势, 但是推迟转换可以使企业积累更多知识, 降低应用性学习的成本和产品推向市场失败的可能性[6]。企业管理者通过实践提出“领先一步是先进, 领先三步是先烈”, 也表达了相似的观点。因此, 探究探索性学习和应用性学习之间的转换时机以及该转换时机受到哪些因素的影响成为摆在学者和企业管理者面前的一个亟待解决的问题。
目前关于探索性学习和应用性学习的研究文献大多从两种学习类型的交互作用对企业绩效的影响入手研究两者之间的关系[7], 这种方法只能解释两种学习类型并存对企业绩效的影响, 而不能说明不同学习类型之间相互转换如何影响企业绩效。另一些学者尽管研究了两种学习类型之间的相互转换关系[8], 但是采用的是横截面数据, 无法对两种学习类型之间的转换时机做出更为详细的说明。基于以上原因, 在分析企业探索性学习成本对减少企业知识欠缺和降低产品失败损失可能性的基础上, 利用动态最优停止模型分析了探索性学习成果创新性的强弱以及企业的知识管理导向等因素对探索性学习和应用性学习之间转换时机的影响。最后探讨了模型的管理学意义。
2 模型建立
首先设定t代表企业进行探索性学习的时间周期数, It代表企业在第t期知识欠缺程度, Kt代表第t期通过探索性学习获取的知识量。由于不同时期获取的知识量不一定存在高度相关性, 因此假定Kt (t=1, 2, 3, ) 是具有相同分布、均值为μ的非负有界随机变量。此外, 令ct表示t期累积探索成本, 不失一般性, 设定ct=ct, 其中c是每期探索成本的增加值。由于知识获取减少了企业的知识欠缺, 因此设定It=It-1-f (ct) Kt, 即
探索性学习的成果进入应用阶段以后, 应用性学习的绩效受三个因素的影响:累积的探索成本、产品失败损失的可能性、潜在的盈利性。累积的探索成本即为ct. 产品失败损失的可能性是指由于产品自身的缺陷或者市场的接受程度而造成企业财务损失并最终停产的可能性。随着探索性学习活动的延伸, 企业对产品技术和市场理解更深, 据此对产品、生产和战略作出相应的调整, 从而降低了产品失败损失的可能性, 因此累积探索成本与产品失败损失的可能性之间存在负相关关系。根据学习曲线的研究成果[9], 将用指数函数形式表达。此外, 探索性学习成果的创新性程度将会影响其产品在市场环境中的正统性, 从而影响了利益相关者对产品价值的感知, 因而影响了其投入资源进行跟进的意愿, 进而影响了产品失败损失的可能性。这里使用竞争者的知识欠缺程度Lt作为利益相关者知识欠缺程度的代表, 因为一般来讲竞争者是对获取企业探索性学习成果知识最感兴趣的人。如果探索性学习成果的创新性较强, 则产品失败损失的可能性为
即
其中β表示累积探索成本对产品失败损失的可能性下降率的边际贡献。
如果探索性学习成果的创新性较弱, 产品存在较小的正统性问题, 因而竞争对手投入资源跟进的意愿较强, 所以产品失败损失的可能性与企业自身的知识欠缺程度相关, 即
探索性学习成果的潜在盈利性与企业和竞争对手相比产品提前投入市场的时间相关, 而产品提前投入市场的时间又受到企业和竞争对手之间知识欠缺差距Lt (It) -It=α1+ (α2-1) It的影响。我们设定探索性创新成果在第t期的潜在盈利性为Pt (It) =Φ+ (Lt-It) , 即Pt (It) =Φ+α1+ (α2-1) It, 其中Φ是企业与竞争对手相比没有领先时间所能得到的盈利。
根据上述分析, 企业探索性学习成果进入应用阶段的绩效为Yt (It, ct) =Pt (It) -πMt (It, ct) -ct, 其中π是产品失败损失的可能性对企业绩效的边际影响。具体来讲, 当企业探索性学习成果的创新性较强时
而当企业探索性学习成果的创新性较弱时
从探索性学习到应用性学习的最优转换时机能够使式 (3) 和式 (4) 所表示的企业绩效实现最大化。
3 模型求解
3.1 最优转换时机的唯一存在性
从式 (3) 和式 (4) 可以看到, 要研究各种因素对探索性学习到应用性学习的最优转换时机的影响, 前提是必须验证存在唯一的最优转换时机使得企业绩效Yt (It, ct) 最大化。这里使用Derman和Sacks提出的动态最优停止模型[10]进行证明。
命题1 存在唯一的从探索性学习到应用性学习的最优转换时间点T*. 过了该时间点, 企业知识欠缺程度即达到阈值, 应该开始应用性学习。
证明 通过证明本文模型满足Derman和Sacks提出的标准最优停止引理的全部3个条件[10]来证明该命题成立。
条件1要求E[T*]是有限的。根据式 (1) 和式 (2) , 产品失败损失的可能性Mt随着时间的变化最终将接近于0, 累积探索成本的潜在净盈利Pt-ct也随着时间的变化而减小, 因此条件1得到满足, 即最优转换时间点的期望值是有限的。
条件2要求存在转换时间T*使得
将It=It-1-f (ct) Kt和E[Kt]=μ代入上式得
其中当企业探索性学习成果的创新性较强时
而当企业探索性学习成果的创新性较弱时
为了确保存在唯一一个转换时间T*使得不等式 (5) 成立, 必须证明一旦企业知识欠缺程度第一次达到阈值, 在企业应用性学习的任意时间点知识欠缺性不会超过该阈值。即对于任意t, P (It>J* (t+1) |It-1<J* (t) ) =0。根据最初假设ct=ct, 则e-βct是t的递减凸函数, 因此e-βct-1-e-βct随着t的增加而减小。此外, ct-ct-1=c为常数, 而f (ct) μ[α2-1-πe-βct]随着t的增加而增加。
根据上述分析, 从式 (6) 和式 (7) 可以看到, 无论探索性学习成果的创新性强弱, J* (t) 均随着t的增加而增加。推导如下:
条件3要求对于任意t, E[|Yt+1-Yt||Yt]是有界的。因为最初假定f (ct) , Kt是非负有上界的, 因此It也是非负有上界的, 所以条件3能够满足。
证毕!
3.2 探索性学习成果的创新性与最优转换时机
根据式 (6) 和式 (7) 可以作出其仿真图, 如图1所示。为分析方便, 图1将离散的时间点做平滑处理。从图1可以看到, 对于任意给定的知识欠缺程度
因此提出如下命题:
命题2 与企业探索性学习成果的创新性较强时相比, 当企业探索性学习成果的创新性较弱时, 从探索性学习到应用性学习的最优转换时间点更早出现。
证明 因为e-βct是t的递减凸函数, 所以e-βct-1-e-βct>0, 而-πα1[e-βct-1-e-βct]<0。因为α2>1, 所以πα2[e-βct-1-e-βct]>π[e-βct-1-e-βct], 且{f (ct) μ[α2-1-πα2e-βct]}<{f (ct) μ[α2-1-πe-βct]}, 将上述不等式分别代入式 (6) 和式 (7) , 可以得到当企业探索性学习成果的创新性较强时的知识欠缺阈值J*H (t) , 小于当企业探索性学习成果的创新性较弱时的知识欠缺阈值J*L (t) , 即J*L (t) >J*H (t) , 所以当企业探索性学习成果的创新性较弱时, 知识欠缺程度更容易达到阈值水平。
命题得证!
3.3 企业的知识管理与最优转换时机
当企业探索性学习成果的创新性较强时, 随着企业知识管理导向更为隐性化 (即α1增大) , 从探索性学习向应用性学习转化的紧迫性减弱了, 这是由于隐性知识难以被竞争对手所获取。这就给企业以更多的时间进行探索性学习, 以减少产品失败损失的可能性, 而同时探索性创新成果的潜在盈利性损失的较少。而当企业探索性学习成果的创新性较弱时, 情况则完全不同。由隐性知识而降低的产品失败损失的可能性对绩效没有任何影响, 因此企业知识欠缺程度的阈值独立于企业的知识管理导向, 从探索性学习到应用性学习的最优转换时机也不受企业知识管理导向的影响。
因此提出如下命题:
命题3 当企业探索性学习成果的创新性较强时, 如果企业选择隐性知识导向而非显性知识导向, 则企业可以推迟从探索性学习到应用性学习的转换时机。而当企业探索性学习成果的创新性较弱时, 无论企业如何选择知识管理导向都不会影响从探索性学习到应用性学习的转换时机。
证明 企业的隐性知识管理导向由参数α1决定, α1越大, 企业的隐性知识管理导向越强。当企业探索性学习成果的创新性较强时, 根据式 (6) 得
命题得证!
4 模型的管理学意义
作为组织学习的两种形式, 探索性学习和应用性学习是相辅相成的。探索性学习为应用性学习指明了方向, 而应用性学习有利于实现探索性学习的价值。从探索性学习向应用性学习的转换时机需要慎重选择。过早的转换虽然有利于提高探索性创新成果的潜在盈利性并减少累积探索成本, 但是由于对技术和市场知识储备不足增大了产品失败损失的可能性。而当从探索性学习向应用型学习的转换较晚时, 虽然企业可以有效减少产品失败损失的可能性, 但是由于竞争对手也能够获取更多与企业探索性学习成果相关的知识, 因此企业探索性创新成果的潜在盈利性将降低, 而且企业的累积探索性成本也将增大, 最终结果可能得不偿失。从探索性学习到应用性学习转换时机由企业的知识欠缺程度而定, 当企业的知识欠缺程度较高时, 仍需进行探索性学习, 为应用性学习做准备, 而当企业的知识欠缺程度较低时, 则需进行应用性学习。
企业从探索性学习到应用性学习的最优转换时机受到企业探索性学习成果的创新性程度和企业的知识管理导向等多种因素的影响。当企业探索性学习成果的创新性较强时, 由于企业需要投入更多的时间, 以降低产品失败损失的可能性, 因此与探索性学习成果的创新性较弱时相比, 从探索性学习到应用性学习的最优转换时机将推迟。与此同时, 当企业探索性学习成果的创新性较强, 而且企业采取隐性知识管理导向, 则企业需要投入更多时间降低产品失败损失的可能性, 因此从探索性学习到应用性学习的最优转换时机将更为推迟。而当企业探索性学习成果的创新性较弱时, 由于企业的知识管理导向不影响产品失败损失的可能性, 因而不影响从探索性学习到应用性学习的最优转换时机。以国际知名的白色家电生产商海尔为例, 其不用洗衣粉的洗衣机是具有颠覆性的创新产品。为了降低产品失败的可能性, 海尔用长达7年的时间进行研发使得该洗衣机的洗净比达到比普通洗衣机更高的水平, 同时经过市场调研确定了一个消费者能够接受的价格。然而当产品推向市场时, 市场的反应却是出奇的冷淡。正是由于海尔非常重视该洗衣机核心技术的保密, 一些消费者认为这纯属市场炒作, 而竞争对手更是质疑洗衣机内部装有浓缩洗衣粉。海尔通过一系列现场试用和“免费体验30添”等终端营销活动逐步解除了消费者的疑惑。直到3年后获得国家科技进步二等奖, 海尔不用洗衣粉的洗衣机终于进入放量增长阶段。
5 结语
本文通过对企业从探索性学习到应用性学习的转换过程分析, 建立了相关模型, 并利用最优停止方法分析了从探索性学习到应用性学习的最优转换时机的存在性和影响因素。与以往研究探索性学习和应用性学习之间关系的文献相比, 本文进一步研究了从探索性学习到应用性学习如何转换, 以及最优转换时机问题。研究结果对于企业管理实践具有一定的借鉴意义:①为了实现利益的最大化, 企业不仅需要从探索性学习向应用学习转化, 而且需要慎重把握最优转换时机; ②对于探索性学习成果的创新性较强, 且重视隐性知识管理的企业, 适当推迟从探索性学习向应用学习的转化时间是最佳的选择。
摘要：从探索性学习到应用性学习的适时转换有利于降低企业成本, 提高企业绩效。本文在分析企业从探索性学习到应用性学习转换过程的基础上, 利用动态最优停止模型分析了从探索性学习到应用性学习的最优转换时机的存在性和影响因素。该模型揭示了企业探索性学习成果的创新性程度和知识管理导向等因素与企业从探索性学习到应用性学习的最优转换时机之间的关系。
关键词：探索性学习,应用性学习,转换,动态最优停止模型
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组织学习过程模型论文 第8篇
关键词：知识管理,三维模型,组织建设
1 当前研究综述
针对学习型组织的研究成果涉及面广、学科交叉多, 然而专门从知识管理角度分析学习型组织建设的研究并不常见。田涛将知识管理的整合方法运用到组织学习体系的构建中去;张倩基于知识管理的视角研究企业学习型组织的构建模式。本文通过构建知识管理三维模型, 从知识管理的主体、知识内容、知识管理的作用机制3个维度提出了建设学习型组织的对策和建议。
2 理论模型
关于知识如何在组织内流动, 本文主要从3个层面来分析:知识管理的主体、知识内容与知识属性、知识认识过程。
知识管理的主体, 广义上是指个人、组织、社会、国家等一切人的社会集合。本文主要从组织角度来说。为了方便研究如何从知识管理的角度建设学习型组织, 将组织层面的主体进一步细化, 分成个人、团队、组织、知识网络系统。个人即组织中最基本的存在单位;团队是由若干个“个人”单位组成的小集合;组织是在共同愿景的聚集下, 共同努力并形成内部制度的团队和个人的集合;知识网络是一个系统的概念, 强调企业内部与企业外部的组织 (如学校、上下游供应商、物流方、其他企业、政府等) 之间形成互相作用的网络结构, 并且组织间可以在这个网络中互相传递、扩散、应用和创新知识。将个人、团队、组织、知识网络系统分别记为X1、X2、X3、X4, 可以从两个方面来理解:在横向层面上X1~X4都能进行平行交流;在纵向层面上知识传播按照X1→X2→X3→X4的顺序进行。
探讨学习型组织的知识管理模型, 组织内的知识内容是研究的重点。如何对这些知识进行分类也是学习型组织知识管理模型建立的关键所在。本文赞同的分类方法是世界经济合作发展组织 (OECO) 基于经济学的角度提出的“4W法”:第一个层次“Know-what”即“是什么”的知识, 这一层次的知识通常是用来描述事实的;第二个层次的知识是“Know-why”即描述“为什么”的知识内容, 这类知识相对来说广泛存在于科技企业和知识密集型企业, 是企业的核心竞争力;第三类知识是“Know-how”即“怎么做”的知识, 往往这类知识记录了工作的特殊技能和诀窍;第四个层次的知识是“Know-who”即“是谁”的知识, 随着企业分工的细比, 组织内产生更多的职位和岗位, 职位名称一字之差往往实际含义相隔甚远, 因此, 这类知识在分工高度细比的组织中显得尤为重要。
知识内容还有一个紧密相关的维度———知识属性。野中郁次郎按照知识的具体特点, 根据知识属性的不同将其分成两类:显性知识、隐性知识。显性知识是可以通过物质载体的方式记录和加以传播的知识, 这类知识往往是数字化的、理论性的、有逻辑顺序的知识, 也被称为明晰知识;隐性知识往往不能或者难以通过物质载体加以表达, 组织的隐性知识来源于成员的经验体会, 是一种即时的、体验性的模糊描述, 因此也被称为模糊知识。
我们可以先根据知识的属性将知识分为显性的和隐性的。分别记为Y1、Y2。第一层次关于“是什么”的知识以及第二层次关于“为什么”的知识分别记为W1和W2;对于描述“怎么做”和“是谁”的知识, 我们将它们分别记为W3和W4。基于此, 可以得到知识内容的分类规律:Y1=W1∪W2;Y2=W3∪W4。在学习型组织中, Y1和Y2往往是同时存在的。且根据“冰川原则”, Y1的子集要远远少于Y2的子集, 隐性知识由于多为经验型的知识, 整理起来难度较大。W1、W2、W3、W4之间并不是线性关系, 相互之间可能会有重叠。知识型组织需要通过研究W1→W2→W3→W4的过程, 实现Y2→Y1, 即将隐性知识转化为显性知识。
学习型组织知识管理的第三个维度是知识管理的作用机制, 在这个维度主要包括外化、内化、中介和认知4个环节。外化可以理解为是知识转化4个环节的基础, 通过数据库和图文识别技术在组织外寻找对组织有用的信息, 知识外化的目的是使组织能够获取有用的知识, 是将显性知识转变成组织内隐性知识的过程;内化是对知识外化的应用, 内部化和外部化的接触点在于内部化可以帮助组织成员寻找到外部化后的知识储备, 从而更好地描述针对特定需求的显性知识;中介起到了一个中间层的作用, 将对知识有需求的人和相应的知识源进行匹配, 知识源既包括该领域的研究知识, 也包括可以查询到和掌握这些领域内知识点的人;认知是知识链的最高层次, 是实现显性知识到显性知识的运用过程, 将外化、内化、中介三方进行功能整合。在这个维度里, 我们分别把知识外化、知识内化、中介、认知记为Z1、Z2、Z3、Z4, 一般情况下组织通过Z1、Z2、Z3的路径, 找到最优解决方案。
3 三维整合
在学习型组织建立的过程中, 可以说知识管理主体、知识内容和知识转化过程这3个维度之间是相互交错的, 通过知识管理者的协调运作实现企业知识资源的调配, 强化核心竞争优势。
4 建设学习型组织的对策和建议
发挥个体的主观能动性, 从最基本的层面提高学习型组织的建设意识, 扩大知识主体的广度, 为之后学习型组织建设提供保障和刺激因素;加强团队培养, 每个小团队都可以设置一个符合组织共同愿景的“团队愿景”, 基于这个愿景建立起团队学习网络, 可以是员工直接的工作心得、业务流程之间的知识交换, 也可以通过社区网络的方式来完成团队间的知识传送;还要形成组织学习机制, 在组织内形成鼓励学习的风气, 改善组织成员的学习行为。在这个过程中应该鼓励员工在“错中学”“干中学”, 教导员工要不畏失败, 要善于从实践中获取知识;还要建立适宜的学习环境, 通过对组织文化、学习制度、学习时间和学习资源的优化, 促进组织学习。
参考文献
[1]田涛.基于知识管理的学习型组织研究[D].合肥:安徽农业大学, 2007.
