中小企业人事管理现状（精选8篇）

中小企业人事管理现状 第1篇

一、目前我国中小企业财务管理的现状

目前,我国中小企业普遍存在以下几种情形:

(一)大多数中小企业缺乏系统的财务管理理念

中小企业相当一部分属于私营性质,投资者就是经营者,其大部分又不是财务人员出身,而且以业务为主,其决策通常以业务判断为标准,缺乏全局的财务理念,财务管理基础薄弱。很多中小企业是由家族作坊发展而来,丈夫是经理,妻子是会计、出纳。尽管企业发展了,但不少企业也不能改变这种恶习。造成财务核算和管理由非专业人员掌握,核算准确率差,账目较为混乱,财务管理更无从谈起。

(二)大多数中小企业的财务管理缺乏制度

很多中小企业由小到大,企业管理跟不上,企业制度建设空白,大部分是靠主要经营者的经验判断,主观性、随意性较大,缺乏科学根据,很容易产生经营风险和财务风险。

(三)财务管理在企业管理中处于被动和受轻视的地位

很多中小企业人员借口精简,把财务人员视为辅助人员,可有可无,优秀专业人才难留住,造成财务核算、财务管理水平较差,很难对企业的产、供、销作出正确反映,也很难有监督力度。

二、中小企业财务管理中存在的主要问题及分析

(一)筹资困难,抗风险能力差,资金严重不足,发展缓慢

企业要持续经营、扩大再生产必须有足够的资金支持。但资金不足是困扰中小企业发展的主要问题,因此筹集资金是中小企业所面临的首要问题。目前我国中小企业虽然初步建立了较为独立、渠道多元的筹资体系,但是由于1.中小企业规模小,经营风险大,自由资本少,资产负债率高,从银行取得借贷的能力特别差。中小企业资本规模较小,决定了他们抗风险的能力先天不足。2.政府没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使之长期处于不利地位。3.商业银行在贷款上增加了中小企业融资的成本这些原因,导致中小企业筹资难、担保难。4.中小企业抵押担保制度有待完善,凭中小企业初期的经营状况很难提供质押、抵押物等。5.无论贷款多少都必须履行银行完整的融资手续,手续的繁琐让不少中小企业望而却步。

(二)财务控制薄弱、资金监控不严是中小企业普遍存在的问题

财务控制薄弱主要表现为:一是对现金管理不严,造成资金闲置或不足。应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,又没有有力的催收措施,形成大量呆账。二是存货控制薄弱,造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。重钱不重物,资产流失浪费严重。对存货控制不利,大量库存产品占用大量资金,造成资金呆滞,周转不灵。三是中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构,没有健全的中小企业信用管理体系。

(三)许多中小企业财务人员会计核算能力薄弱

受组织成本、生产规模和人才资源等限制,中小企业的财务管理机构非常简单,专业性不强,内部控制薄弱。会计核算能力不强,会计制度不健全。由于财会人员业务素质欠佳,难于进行正确的财务分析,导致企业决策层难于作出准确的决策。

三、强化中小企业财务管理的建议

中小企业首先必须解决管理中存在的问题,同时政府部门应该给予中小企业发展一定的政策支持,尤其是在中小企业融资方面。

(一)完善资金管理机制,提高资金使用效益

1.加强资金管理。中小企业的发展壮大离不开资金支持。企业要尽量压缩产品资金占用,搞活资金,定期清查财产物资,及时处理库存积压和过时产品,保证最佳存货持有量;及时清理销售欠款,收回资金;要建立销售收款责任制,将销售、收款和业绩挂钩,调动销售人员收款的积极性,确保销售款的及时收回。与销售人员签订合同,负责收回货款,也是一种防范应收账款风险的有效措施。

2.建立资金循环机制。中小企业必须保持合理的资金配置,不断优化资本结构。在投资活动中,建立资金投入效益保证机制,财务部门要充分考虑资金的时间价值和投资风险,运用现代管理方法做好投资项目的财务预算分析,保证企业合理投资效益。在企业现金流量充裕时,可多一些投资项目,并将资金集中投资于企业优势项目;现金流量不足时,合理控制投资规模,将资金投资于一些“短平快”项目,从而保证资金的良性循环。在筹资活动中,企业要充分考虑自己的偿债能力,保持合理的筹资结构,适度负债,防止筹资风险的加大,避免沉重的利息负担;同时要规范筹资行为,讲信誉,能借能还,形成“借债生钱”,又能“以钱还债”的良性循环机制。

3.完善利润分配制度,兼顾企业各方利益。中小企业要采取合理的股利政策,不断提高企业留存收益,进而增加企业积累,保证企业自我发展所需资金来源,同时要兼顾各方利益,建立科学的激励机制。

(二)加强中小企业会计核算和财务监督

1.加强中小企业会计核算,提高中小企业会计人员素质;早日制定《中小企业会计制度》,使中小企业会计核算有章可循;积极开展代理记账,帮助不具备条件的中小企业尽快走上会计规范之路。

2.建立和完善财务监督机制;实施财务总监委派制,实行财务监督。

(三)建立多渠道融资体系

1.坚定不移推进创业板市场建设,为更多中小企业开辟股权融资市场,针对现有中小企业股权融资的特点与效果,有针对性地建立融资市场。

2.中小企业之间成立企业基金会,建立多渠道多部门的融资体系。包括特定用途基金、担保基金、风险投资基金、互助基金等,其资金来源可以是各级政府金融机构及中小企业的入会费,管理上实行基金封闭运行,支持中小企业的发展。

3.政府应该制定中小企业信贷支持总体规划。如山东省中小企业办、农信社联合推出了“三年万家”计划,确定今后三年每年选择3 000家以上符合国家宏观调控和产业政策、合法诚信经营的小企业,重点给予信贷支持。

(四)应加强对存货和应收账款的管理

近年来,很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境,加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理,尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理,对赊销客户的信用进行调研评定,定期核对应收账款,制定完善的收款管理办法,严格控制账龄。对死账、呆账,要在取得确凿证据后,进行妥善的会计处理。

(五)应加强财会队伍建设,提高企业全员的管理素质

加强财务管理,人才是关键。实现财务管理的整体目标,取决于一支思想好,作风硬、业务精的财会队伍。这要求财务人员必须靠自己的努力,逐步提高自身素质,使自己成为一名政策性强、业务精、作风硬的财务工作者。为解决上述问题,必须加强财会队伍建设,通过“财务人员要持证上岗”、“财会人员要经常进行职业道德、业务技术教育”等方式对财会人员进行专业培训和思想道德教育。因此,在中小企业财务管理中要明确财务管理的核心地位,以构建最优的企业财务状况为宗旨,运用科学可行的管理方法,不断加强财务管理的各项管理工作,使中小企业能够持续、快速、健康发展,能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

中小企业人事管理现状 第2篇

薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。

在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及hr369.com各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。

微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。

1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位

结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。

2、确定公司薪酬给付结构

薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。

3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争

薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。

4、职位薪酬水平分析

薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。

从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。

公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。

但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。

梅州市中小企业薪酬管理现状的调查报告

[摘 要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。

[关键词]中小企业 薪酬管理 梅州 发达地区中的欠发达地区

一、调查意义

发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。

创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前，中小企业作为企业提高竞争力，赢得和保持竞争优势的关键要素，其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究，当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

梅州市位于广东省东北部，地处闽、粤、赣三省交界处，是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市，即常说的广东北部山区五市)之一。，梅州市GDP仅占全省的1.35%，人均地区生产总值为1.17万元，人均GDP仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一，甚至仅占全国的二分之一，居广东省各市最后一名。同时，它是客家人聚居地区和革命老区，也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市，有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以，梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查，有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理，以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的，从而使梅州中小企业不断成长壮大，不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义，而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义，此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。

“木桶”理论告诉我们：一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现，综合国力达到什么样的水平，在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。

二、典型问卷调查描述及分析

7月至208月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容，调查对象共180人。

调查的主要内容有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。

调查结果：

1.工资的公平性

从表1中可见，只有50%的员工对工资的公平性表示认可，16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道，有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象，即在不公平一项的60票中，有40票来自低年龄段，还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知，其中有50位是企业的管理人员，他们的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工，工资较低(600元)，工作任务很重。这说明：工资的内部公平性基本合理，但在部分岗位工资的核定上欠合理。

2.工资水平的`评价

据表2可知，61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力，明确肯定有吸引力的没有一人，33.3%的员工虽然没有明确表态，但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力，那么，就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引，这说明这部分人是不稳定的，很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看，10人中6人是担任管理工作的，有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员，1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工，工资较低，任务重。这说明：企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。

3.薪酬制度激励性评价

从表3可以看出，梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的，几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知，梅州中小企业很少有激励制度，工资只罚不奖，对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外，梅州中小企业大部分是民营企业，条件简陋，福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点)，又无长期激励制度或者短期激励刺激，工作效果只罚不奖。在这种情况下，员工只有做好或超过本职工作，才不会被老板扣工资。

4.薪酬制度科学性的评价

从表4中可见，调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理，基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定，有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知，梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看，主要是针对工作任务本身建立的一些制度，如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等，根本就没有薪酬管理制度。可见，在梅州的中小企业中，薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程，没有引起重视，根本谈不上什么科学性。

5.非经济性福利建设评价

从表5可以看出，有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中，只有10票，据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工，或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说，谈非经济性福利可能为时尚早，但据笔者在其中工作的经历，切身感受到：无论一个什么类型的中小企业，如果忽视非经济性福利建设，将使员工觉得工作单调，生活枯燥，从而使员工对工作本身散失兴趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可见，在梅州的中小企业中，非经济性福利建设不仅没有受到重视，可能还被认为是一种奢侈。

6.薪酬支付的合法性评价

表6表明：梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定，这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》，从而不能作出明确判断。

7.员工辞职与薪酬关系评价

从表7可以看出，有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断，据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系，看其人员结构，有30人来自20岁~35年龄段，有10人来自36岁~45年龄段，据查他们所在岗位，年轻组中的30人，有20人是管理人员10人是市场营销人员，中年组中10人是技术操作员。据笔者所知，假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见，该项目的调查更进一步说明：总的来说，梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力，尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力，特别是对核心岗位上的年轻人才来说。

参考文献：

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中小企业预算管理现状分析 第3篇

一、中小企业预算管理的现状及存在的问题

(一) 预算管理与企业发展战略脱节

现代企业是战略管理居于核心地位的企业, 预算管理要依托企业战略, 预算目标是企业发展战略的细化, 是保证企业战略得以实现的有效手段和工具。然而, 中小企业并没有充分认识到企业战略的重要性, 在没有制定长期战略的前提下进行预算管理, 导致只注重短期经济活动, 忽视长期发展目标, 预算管理常处于本末倒置的状态, 预算管理无助于中小企业长期发展目标的实现, 难以取得预期效果。

(二) 认识片面, 将预算管理视为财务部门的事情

预算管理是企业对未来一定期间经营、投资、财务活动等作出的预算安排, 是一项综合、全面、系统的管理工作。然而, 中小企业对预算管理的认识大多停留在财务预算上, 没有把预算管理与企业经营管理活动结合起来, 预算管理的观念淡薄, 对预算管理认识不充分。

(三) 重视预算编制, 轻视预算执行控制

在进行预算管理时, 中小企业财务部门作为组织实施预算编制的主导部门, 保证了预算编制的合理性和准确性, 目的也是为了指导未来的实践工作, 但是编制完预算后往往就置之不理, 或者执行的随意性很大, 各部门之间信息交流不充分, 不能对执行预算的过程进行有效监督, 造成企业预算与实际经营活动联系不够紧密, 降低了企业决策的针对性和有效性。

(四) 严重的预算松弛, 导致预算管理形同虚设

在中小企业内部, 执行者基于个人或部门利益, 为了规避风险和降低不确定性, 人为地将预算确定在实际可达到的水平之下, 从而加大了无效成本, 阻碍了企业潜力的发挥, 甚至扭曲企业的资源配置, 压缩企业的利润空间, 从而影响企业的整体效益和长远发展, 预算松弛影响企业对预算控制与考核的客观性, 为相关人员提供了降低努力程度和掩盖工作失误的机会。

二、存在问题的主要原因

(一) 无明确的企业发展战略

企业战略是指企业根据环境的变化, 本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品, 形成自己的核心竞争力, 并通过差异化在竞争中取胜。然而, 中小企业发展过程中, 由于自身条件、环境因素、经济因素及管理水平等条件所限, 有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境, 对行业中企业发展规律缺乏全面深刻了解, 以公司历史经验或领导人直觉, 依葫芦画瓢定一个所谓的战略, 没有明确的方向, 不知道往哪里走, 并没有形成明确的企业发展战略。

(二) 管理层预算管理意识淡薄

中小企业对预算管理的认识大多停留在财务预算上, 没有把预算管理与企业经营管理活动全面结合起来, 对预算管理认识不充分, 企业管理基础工作尚不适应预算管理的要求。由于预算管理是财务收支预算基础上的延伸和发展, 预算指标大多由财务指标构成, 以致于企业的领导者及多数的管理者总是认为预算管理是财务管理的手段, 应由财务部门负责预算的编制和控制。由于预算管理被认为是财务部门的事, 因此由财务部门包办, 导致部门间协调不够, 组织体系不健全, 预算管理内容不全面, 限制了预算管理的科学性和权威性。

(三) 缺乏系统的预算管理组织体系

中小企业在预算管理过程中, 存在缺乏预算管理组织体系保障, 预算管理比较松散, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系, 缺乏整体规划, 预算编制“虎头蛇尾”, 无法落实预算编制的目标和对预算执行控制的考核与监督, 预算管理的作用得不到充分发挥。

(四) 注重部门利益, 缺少整体观念

对组织而言, 一种制度形成后, 会形成某个既得利益集团, 他们对现在的制度有强烈的要求, 只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益, 哪怕新制度对全局更有效率。执行者故意夸大预算执行的难度, 或是为争取到新的投资项目, 在项目申报时压低支出预算, 项目批准后又不断扩大投资规模, 迫使管理层追加资金等等, 从而使企业预算的有效性和权威性大打折扣。

三、解决以上问题的方法和建议

(一) 预算目标战略化, 实现企业战略与预算管理衔接

企业战略对于企业的长远发展非常重要, 企业必须制定适宜的发展战略, 在战略规划的框架下, 在激烈的市场竞争中实现可持续发展。预算管理是对企业战略目标的具体落实与进一步量化, 可以使得企业的战略目标更加具有可接受性、可实现性、可检验性和挑战性。企业在实施预算管理之前, 应该认真进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础, 避免预算管理的盲目性。预算管理应密切联系市场动态, 依托企业发展战略, 以战略管理为导向、价值管理为主线, 确定年度预算导向和预算主指标, 企业的预算管理必须体现战略方面的要求, 年度预算目标既要考虑该年度或短期之内的生产经营状况, 更要考虑企业的长远发展。

(二) 企业领导要重视并促进全员积极参与

预算管理是一种涉及企业组织各层次的综合预算体系, 只有得到企业领导的高度重视和全员积极参与, 才能将有关工作落到实处。首先, 企业领导必须树立推行全面预算管理的决心和信心, 高度负责地参与预算管理, 率先服从预算的约束, 积极主动地维护预算的严肃性, 以坚定信念影响员工的态度和行为。其次, 要树立全员的预算管理意识, 动员全体员工参与预算的编制和控制, 为更好的实施预算治理献计献策, 只有企业全体员工积极参与了预算的制定, 并且使他们的建议得到重视, 预算才易于被员工接受, 才能不折不扣地执行预算, 才能创造性地完成预算目标任务。预算管理涉及到一个企业的采购、生产、销售和服务等各个部门及整个业务流程, 它又影响到企业的日常管理、战略目标的实现以及资金的营运, 其地位非常重要, 不仅需要企业的高层管理者亲自挂帅、严格把关, 还需确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一负责人, 以切实加强领导、明确责任、提高意识、落实措施, 进而保证全面预算管理实施过程中各项工作得以顺利执行, 同时也益于实施中各类问题的及时、有效解决。

(三) 健全预算管理组织体系, 提高预算控制力, 奖罚分明

企业要取得预算管理的成功, 要建立一个相互制约、激励的内部环境, 为保证预算管理的权威性、科学性、规范性和有效性, 有必要设立预算管理的决策机构、常设机构、业务归口管理部门, 并协调、规划业务计划。预算编制、分析报告、绩效考核环节。另外, 需要对企业创新文化进行培植, 并通过采取各种有效的奖惩、激励机制来约束、控制广大员工的内在行为和调动其积极性、自觉性、主动性、参与性、协作性、创造性, 进而实现预算管理上的创新。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合, 做到奖惩分明, 促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体, 从而最大程度地调动企业员工的积极性。

(四) 采用先进的预算方法, 加强审计监督

企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业在编制预算时, 应根据企业情况, 选择采用零基预算法、弹性预算法、标杆法等预算方法。零基预算可以使得以前年度的松弛的预算不至于影响到以后年度的预算编制, 弹性预算的采用可以保证预算具有足够的弹性以应付未来经营环境的变化, 一定程度上消除下层管理者为保持预算弹性而制造预算松弛的动机, 利用标杆法则可以在一定程度上抑制下级部门的预算松弛现象。预算松弛是企业内部会计信息失真的现象, 企业应当利用审计的监督职能来防范预算松弛, 有必要时, 聘请注册会计师进行预算审计, 内部及外部审计的监督职能的充分发挥, 可以有效遏制企业的预算松弛情况, 并且有利于在企业内培养一种诚实的道德氛围, 让员工逐步自觉地从道德上拒绝预算松弛。

四、结束语

中小企业在施预算管理的过程中要转变观念, 面对存在的问题, 理清思路, 围绕企业发展战略, 建立健全预算管理组织体系, 增强管理层对预算管理的重视意识, 全员动员, 积极参与, 打破部门条块利益链条, 集中优势资源, 合理安排各种资源, 从而实现企业价值最大化, 有利于进行成本控制, 有利于明确职能部门工作目标, 有利于协调内部利益关系, 降低生产成本, 提高经营效益, 提升企业配置资源的效率, 提升企业员工的工作热情, 促进企业和谐发展。

参考文献

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中小企业之现状与管理 第4篇

本土企业的平均寿命不长，大多认为是企业本身的品牌力难以与强势品牌抗衡所致，但是，经过我们调查分析表明，中小企业内部管理薄弱，缺乏企业精神支撑是中小企业长不大的症结所在。

其一，企业高速成长掩盖了管理上的缺陷

谈到管理的重要性，中小企业管理者无不点头称是，但是，从实际情况来看，其理念与行为却背道而驰，究其因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。相比大型企业而言。中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里面听到，而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，当局者常常认为前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。

造成这样的原因，主要是因为通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长的外生性因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效应，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切。

另外一个重要原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。

不管是哪一种原因所致，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果，企业在优越的市场环境中，忽视管理，无异于自己在坐失良机，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定为时晚矣，这或许是中。国中小企业逃不出“各领风骚三两年”宿命的症结所在。

其二，企业发展思路缺位

在中小企业里，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究。

中国的中小企业几乎百分之百是私有的，而且都比较年轻，企业管理队伍大多家族成员为主，职工队伍临时性工人居多，经营决策者大多注重今年能赚多少，考虑到明年情况怎么样已经不得了，企业在考量业务单元孰轻孰重时，只能以短期的利润指标，抑或财务指标，这也是企业最为惯常的所谓考核方式，而这种思路恰恰就是”管理近视症“的症状表现。

其三，认为制度不重要

在中小企业制度流程文件不系统是普遍现象，的确，中小企业的组织架构因为企业规模快速成长而经常调整，企业的战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度流程的适用性经常发生变化。

中小企业人事管理现状 第5篇

企业的内部组织如同房子的基础和柱梁，基础和柱梁的坚实程度与搭配的合理程度，决定了房子的牢固程度、大小程度。

大多数中小企业的老板在创办企业时，由于受到主观和客观条件的限制而没有精心设计一个企业该怎么办，就像一个急需住房的人而又没有足够的钱买房子一样，不得不先搭建一个既没有精心设计又没有打基础的窝棚，这样便有了栖身之地，然后让自己的企业发展成窝棚群。其所以称中小企业是窝棚群，是因为它们的组织化程度非常低，具体表现在如下方面：

一、缺职能部门

中小企业在创办初期，由于人员少，规模小，一人身兼数职是正常的，但是，很多企业发展到几百人的规模了，需要分工设立职能部门了，可是，老板的管理思想仍然停留在作坊管理层面，对职能部门的认识不深，再加之想节省人力成本，而没有设臵相关的职能部门，老板自已或者高管还是身兼数职，大包大揽一切，成天充当起“救火队长”的角色。如大多数中小企业没有设臵统筹生产运作的计划物控（PMC）部，其职能往往由厂长（或者生产副总、生产总监）履行。

二、个人权威凌驾于组织权威之上

很多中小企业虽然建立了完善的职能部门，但是，由于老板很强势，突出个人权威，而压制组织权威，导致管理人员的工作积极性受到压制，管理人员唯唯诺诺，被动地等候老板安排，各部门职能没有得到有效发挥，老板的强势不强效。

三、职能部门有名无实，职能缺失或者弱化

很多中小企业虽然建立了完善的职能部门，但由于作坊式管理的烙印打得很深，普遍存在职能缺失或者弱化或者被肢解、错位等问题。如有的企业设立了计划物控（PMC）部，但其物料控制职能就被仓库、采购、车间等部门所肢解；又如有的企业设立了品管部，但其品质监控职能非常弱，对车间不按标准作业、违反工艺纪律造成品质事故的行为并没有起到很好的制约作用；再如有的企业设立了人事行政部，但其绩效考核、薪酬管理职能基本未行使，工资定多少、何时升降等，主要由老板拍脑袋决定。很多管理人员都不明白自己应该做什么、自己的工作重点是什么，一天到晚瞎忙，但真正重要的工作却没有做。

四、不懂得分权，部门间、岗位间缺乏相互制约

很多中小企业做到一定规模时，老板知道自己的精力不够照看不过来了，需要请人、设立职能部门，也需要分权。但是，无论是老板还是其他管理人员，由于受传统管理思想的束缚，只知道在上下级之间分权，而没有在部门部门之间、岗位之间分权，导致一个领导或者一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到高管或部门集权，这就导致企业的组织没有在部门之间、岗位之间形成相互制约的流程关系，很多的问题不能在平行部门之间、平行岗位之间得到解决，而要借助于高一级领导的力量来解决，但领导管事往往管不到细节，强势不强效，使很多的规定不能落实。

如有些企业的生产管理方式就是由销售部门将订单下给车间，相当于发出生产指令，然后由车间自主制订计划、自行安排生产。由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。

有些企业成立了计划物控（PMC）部，但并没有发挥生产统筹的作用。虽然计划员制订了生产计划，但车间却根本不按计划走，自己想怎么做就怎么做，因为计划员不是车间主管的上级；虽然由物控员来制定物料需求计划，但采购员也可以不按进度来执行，因为物控员不是采购员的上级。多大数企业人员有着只有领导才能做管理的潜意识，导致只认上级不认制度、流程。这就是企业制订了完善的制度、流程但难以有效执行的原因。

五、部门归属不合理

很多中小企业由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。例如，质量管理部门本来是要对生产部门的产品质量实行监控的，两个部门本应是平级的，可是，有的企业却将质量管理部门归属生产部门，那么，质量管理部门就无法监控生产部门，必然造成很多的质量问题不能及时暴露及时解决，管理改善更是举步维艰。再如，仓库应该对采购部门进行制约，但是，有的企业将仓库归属到采购部下面，导致采购员随心所欲，买多了、买错了没人管，不负任何责任。下级对上级的制约肯定是软弱无力的，让下级去制约上级与传统的管理思想也是相悖的。

六、组织信息不畅通

中小企业的沟通机制很不健全，上下级间、平行部门间都存在严重的沟通障碍，导致工作信息流传不畅，很多问题得不到及时处理，从而影响工作效率。

首先是老板与下属有沟通障碍。很多老板不愿意与下属沟通，对下属喜欢扔下一句“你搞掂”，管理人员往往不能准确地理解老板的真实意图，导致工作结果没有达到老板的要求。

其次是部门内部有沟通障碍。很多企业各部门一个月都难得召开一次部门例会，部门负责人也很少与下属沟通，出了问题时就把下属训斥一通。然后是平行部门之间有沟通障碍，工作难以协调，各自为政。

案例1：个人权威凌驾于组织权威之上（中山市天龙有限公司）

欧博老师调研时发现，天龙公司组织设臵完善，该设的部门都设了，但由于老板很强势，事必躬亲，导致管理人员没有积极性，成天混日子，各部门不能有效履行其职能。具体体现在：

1、该公司设有人力资源部和行政总监，人力资源部经理和行政总监都有本科学历，也有大企业的工作经历，但是，该公司的培训、绩效考核、企业文化等人事行政方面的管理工作几乎是空白。欧博老师找他们谈话询问原因时，他们坦言自己是公司最清闲最没用的人，他们最初进天龙时颇有一番雄心壮志，想把人事行政模块搞成公司规范管理的样板，但是，老板一再越俎代庖，否定他们的方案，可又不给任何指导性意见。他们甚至连招聘一个普通员工的拍板权都没有，老板要亲自面试决定是否录用，他们成了摆设。时间一长，他们的雄心壮志日渐消失，得过且过。行政总监表示实在不想再混日子了，决定辞职，人力资源部经理也萌生了去意。

2、老板担任总经理，老板娘没有在公司担当任何职务，平时也不在公司，但她只要来到公司就成了“影子总经理”，四处发号施令，插手企业的内部管理。尤为荒唐的是，公司评选金牌经理时，她成了最终审批人。

点评：老板其所以将个人权威凌驾于组织权威之上，说到底还是 “王”者心态作祟，老板甚至老板娘把企业当成了自己的王国，没有给管理人员腾出“心理空间”，管理人员的积极性自然受挫，职能部门自然不能履行其管理职能，这样的企业只会成为混混型管理人员的乐土，有事业心的管理人员要么被训练成混混型管理人员，要么离去。

案例2：缺乏横向的相互制约（东莞翔高玻璃机械有限公司）

欧博老师在翔高公司调研时发现，该公司虽然创办18年了，但是组织很不健全，部门职能很不完善。具体体现在：

1、没有设立计划物控（PMC）部，生产计划的制定、进度的跟进等均由生产部自行负责。由于没有其它部门制约，生产部随意安排生产，结果造成订单准交率低：国外订单准交率为0，国内订单准交率仅为32%。

2、虽然设立了物控科，但归属生产部，根本无法履行物料监控职能，如物料采购由采购部自行决策，导致物料不能准时供应；又如库存管理失控，据财务部门统计，2008年8月份的销售收入为700万元，而同期的成品库存、原材料库存、车间原材料、半成品等合计占用资金却高达800万元，公司流动资金严重受阻。在存货资金中，一年以上的呆滞物料、产品就有300万元。

3、缺少独立的品质管理部门，只是在生产部下设品管科，生产部门既是立法者，又是执法者，品管科难以起到品质控制的作用。

例如：A、欧博老师查阅机加车间品质报表时发现，产品一次合格率达99%以上，但询问品质班长是怎么计算合格率时，他竟然连公式也写不出来。随着调研的深入，欧博老师发现该车间的制程QC在检验过程中发现不合格品时，根本没有记录。由此可知，产品一次合格率数据是虚假的；

B、公司没有标准的作业指导书，作业员操作全凭经验进行；公司也没有建立相关的检验标准，所以，装配工人不按图纸施工、作业时，检验员也无法检查出来，造成同样的质量异常事故重复发生。

企业绩效管理现状体验 第6篇

1）企业是否有清晰的战略目标，并且每一个员工都清楚知道企业战略愿景

2）企业是否依据战略目标制定了三至五年的目标规划，支持战略实现

3）企业各部门及岗位的目标体系是否清晰，是否与企业目标相吻合。4）每个岗位的责权利是否清晰，员工清楚知道自己工作对企业的核心价值

5）各部门是否有明确可行的达成目标的方法策略

6）各级员工是否具备主动分析问题解决问题的思维和能力

7）企业目标是否转化为员工每人每天每件事，找到好的规律实现目标

8）优秀员工的经验是否在企业得到复制传承，形成企业的培训体系

9）企业中高管是否积极配合人力资源推行绩效管理，提升经营绩效

10）各部门是否对每日每周每月工作目标达成情况进行检查评估

11）主管是否对下属进行有效的反馈、沟通、辅导 12）跨部门工作是否建立明确的管理制度、流程及表单

13）企业的激励机制是否能够充分激发员工积极性，提升企业利润

14）企业的薪酬设计是否合理的员工工作成果挂钩

15）企业是否设置了及时激励员工的多元化荣誉激励

中小企业人力资源管理现状及对策 第7篇

中小企业人力资源管理现状及对策

05人力资源管理班徐欢

摘要： 企业与企业之间竞争最根本的是人才资源的竞争。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其

是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才

作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留

才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理 现状 对策

1.我国中小企业人力资源管理的现状

中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

1.1用人机制有待进一步健全和规范

中小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业目前普遍采用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

家族制管理对企业的局限性可表述为：第一、人员关系复杂，信用度偏低。第二、原有家族成员并不适合企业发展，造成其他人才的压力不断增大。第三、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。第四、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，从而造成外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

企业这种狭隘的用人哲学扼制了人才发展。老板求贤若渴，很想找到能赋重担的能手。但中小企业用人往往不信任外人，不敢授权，只授给他认为的可信赖之人，甚至亲戚，认为他们才是忠于他的企业的人，而这些人可能什么都不懂，却去审核专业人员的方案，于是有些人才最终被逼出企业。另外，企业内部的“政治斗争”文化制约着人力资源的良性发展。最严重的当数老功臣安置问题。中小企业大多让老功臣在公司做主管，而这些人大都不希望企业不断发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大，对高管的工作能力、学习的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，为保住自己的位置，便拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论——听话则留，否-1-

则想方设法设置障碍让那些人离开。老功臣们最怕的是创新，一旦有人提出创新的管理思路，就会遭到他们的一致反对，就算老板出面，知道改革者是对的，但为了组织的稳定，还是会妥协，最终还是改革者被迫出走。

1.2对人力资本的投入缺乏远见

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证，培训方式简单粗糙，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

人才培训基地，大企业往往会抛出诱惑挖人，好的人才也容易被猎头公司猎走，这样也使很多中小企业不愿意冒险去大力培养人才。

1.3种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而大多数中小企业所采用的单一的薪酬体系只适合普通员工，并不能满足核心员工的多样化需求。

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，考核虽然有一套机制，但是往往采用各部门集体评分制，结果大家联合起来打高分，考核没有发挥作用。企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

乏依据，企业花了钱却没有收到激励的预期效果。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型企业中都存在。

2.中小企业实施有效的人力资源管理的对策,中小企业需在充分重视的前提下,从新的-25-.刘光明

［6］.《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

中小企业绩效管理现状研究 第8篇

现如今, 中小企业已经成为我国经济体系中的重要组成部分。随着世界经济一体化的发展和我国产业结构的不断调整, 中小企业面临的竞争越来越激烈。在这样的大环境下, 中小企业必须加强绩效管理, 才能提高自身的核心竞争力。

1 中小企业绩效管理存在的问题

1.1 把绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程, 而绩效考核只是其中的一个环节。很多中小企业对绩效管理缺乏全面的认识, 简单的把绩效管理理解为就是绩效考核, 仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效, 绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程, 是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面, 企业帮助员工不断提升工作绩效, 实现预期目标, 通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷, 从而实现更高的绩效目标;另一方面, 员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联, 员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升, 从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量, 并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。

1.2 绩效管理制度缺乏战略性

企业的绩效管理应该与自身的战略目标、企业文化融会贯通。绩效管理的关键是将企业员工自身的成长和企业的发展壮大相联系, 员工个人绩效的提高和企业战略目标的实现相联系。然而目前很多中小企业的主要关注点是业务的增长和市场的开拓, 他们把当前生存摆在第一位, 根本没有制定发展战略, 或者即使制订了发展战略, 也很粗糙, 只是流于形式。而在绩效管理中, 就更是没有按照企业战略方向调整绩效管理目标及计划, 而是生硬地复制其他成功企业的绩效管理目标及模式。这样就很难将战略目标分解为各部门和员工的考核目标, 使得绩效管理与企业战略目标相脱节, 绩效管理达不到应有的效果。

1.3 绩效管理缺乏沟通与反馈

很多中小企业由于缺乏对绩效管理的科学认识, 往往忽视了绩效反馈的重要性。其实绩效管理区别于绩效考核的重要一点就是引入了双向沟通机制, 能够及时反馈绩效考核结果。然而在一些中小企业, 绩效考核结束后, 只是通知员工考核结果, 并不告知他们具体的算分过程或者关键性的考核条目。这就使很多员工认为绩效考核存在暗箱操作, 逐渐对考评者失去信任。此外, 一些绩效考核结果较差的员工, 很难知道自己的问题在哪里, 不知道今后的绩效如何改进, 从而无法通过绩效考核来对自身有深刻的认识和改进, 也无法实现绩效管理的目标。

1.4 绩效考核指标设置不合理

绩效考核的重点是设立考核指标, 合理的考核指标的设立有利于提高公司整体绩效, 提升员工工作技能。然而在实践中, 很多中小企业的绩效考核指标设计并不规范, 缺乏较客观的量化指标, 没有形成统一关联的绩效目标与指标链, 没有对具体岗位具体分析。在考核中, 管理层往往容易被自己的主观情绪所左右, 评分容易导致盲目性和误差。此外, 许多指标偏重于形式以及管理的表面性, 没有突出岗位职能的重点和实质, 与公司、部门目标缺乏关联度, 导致绩效考核结果不管从管理的目的、成本, 还是从效用上都差强人意。

2 改善中小企业绩效管理的对策

2.1 树立正确的绩效管理理念

很多中小企业绩效管理之所以没有达到预期的效果, 主要原因是管理层以及员工对绩效管理的内涵认识不清楚, 理解不透彻。第一, 管理层应该将绩效管理的全过程贯彻到企业实践中来, 必须认识到绩效管理不仅指绩效考核, 而是一个由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的一个不断循环的闭合系统, 绩效管理最根本的目的是持续提高组织绩效, 实现企业和员工的共同发展, 而不仅仅是为了决定薪酬、奖金的发放和员工的晋升或降职, 应该把这种绩效管理理念上升到一种企业文化。第二, 企业员工应该积极地参与到企业绩效管理中来, 要认识到绩效管理关系到每个员工的自身利益, 这不仅体现在绩效考核的结果直接关系到员工的福利, 更重要的是影响到员工以后的成长和发展。同时, 绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核的一个整体系统, 所以不管是管理层还是普通员工, 只有不断深化对绩效管理的理解, 才能推进企业和员工的共同发展。

2.2 建立完善的与企业战略相结合的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理系统, 而企业战略又是一个企业的核心, 中小企业要想提高绩效管理水平, 发挥绩效管理体系的作用, 必须制定合理的以企业战略为导向的绩效管理体系。为了确保企业战略目标的实现, 应通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门、各个岗位、各个团队以及各个员工, 将企业的可持续发展和个人的发展捆绑在一起, 形成利益共同体。

在绩效管理体系的制定中, 要以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础, 结合中小企业的业务流程和组织架构建立立体的绩效管理体系。还要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度, 所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素, 保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序;绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应自上而下传递, 确保每一步考核的准确性, 这会直接影响到绩效管理的准确性。

此外, 在建立绩效管理体系时, 还应该考虑到企业文化, 要把绩效管理和企业文化结合起来。要让员工从心底接受绩效管理制度, 自觉地去追求自身绩效的提高, 从而实现绩效管理的目的。只有这样, 才能把企业员工真正地团结在一起, 提高整个企业的向心力和凝聚力, 绩效考核也才会更有人情味, 对员工的激励和督促作用才能充分发挥出来。

2.3 建立有效的绩效沟通和反馈机制

沟通和反馈是绩效管理中的重要环节, 通过绩效沟通和反馈机制, 考核人员和被考核人员才能就考核结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。首先, 绩效目标一定要通过管理者和员工的充分沟通, 才能得到员工的认可, 双方才能达成共识, 共同完成目标。其次, 只有通过沟通和反馈, 员工才可能了解自己的绩效状况, 认识到自己工作中存在的问题, 明确自己的优势和劣势, 找到绩效改进的方向和措施, 以后才能更有效地实现绩效目标。其次, 管理者也可以通过沟通和反馈机制, 面对面地向员工传达企业的绩效标准, 绩效管理制度等等, 还可以帮助员工总结过去的工作表现和绩效, 分析员工的强项与弱点, 帮助员工发挥优势, 克服劣势, 确定绩效改进计划以及今后努力方向。通过这样面对面的沟通, 不仅可以改善管理者和员工之间的关系, 还能增强员工的归属感和责任心, 让员工觉得自己受到重视, 是企业中的一份子, 自己的利益与企业的利益息息相关。

2.4 制定科学合理的绩效考核指标

绩效考核的实现是要以科学的考核指标为前提的, 如果没有科学合理的考核指标, 员工的绩效完全由管理者主观决定, 那就失去了绩效考核的意义, 也会使员工失去奋斗的目标和动力。第一, 进行岗位分析。不同岗位职责不同, 绩效考核的标准也应该区别对待, 不能所有岗位一视同仁, 所以在制定考核指标之前一定要进行深入细致的岗位分析。第二, 考核指标的设立应具有客观性和可操作性。要把能量化的尽量量化, 难以量化的通过目标转化来实现量化。只有做到所有的考核指标量化, 才能在实际操作中客观、公正地对待每一个人, 避免盲目性, 提高考核效率, 降低考核成本, 才能实现绩效考核的真正目的。第三, 应确立关键业绩指标, 即KPI。KPI考核要求提出关键问题, 不考虑细枝末节的琐事, 找到影响绩效的真正症结所在, 然后通过把公司的整体业绩指标有效分解到部门以及个人, 从而实现企业战略目标的有效分解和实现。

3 结论

绩效管理是一个完整的系统, 是一个动态的管理过程, 任何一个环节都不能忽略。中小企业管理者应转变绩效管理理念, 充分认识到绩效管理的重要性, 建立起完善的绩效管理体系, 其中不仅包括绩效计划和绩效考核机制, 还要包括绩效沟通和反馈机制, 要制定科学合理、客观公正、可操作性强的绩效考核指标。企业还要对企业员工进行培训, 让他们充分理解绩效管理的内涵和意义, 要全员参与绩效管理的全过程。只有这样, 才能激发员工的积极性和主动性, 增强员工的责任心, 也才能提高企业的核心竞争力, 实现企业的持续健康发展。

摘要：现如今, 中小企业已经成为我国经济体系中的重要组成部分。中小企业必须加强绩效管理, 才能提高自身的核心竞争力。而目前我国的中小企业大多还没有认识到绩效管理的重要性, 没有建立起完善的绩效管理体系。为此, 针对我国中小企业在绩效管理中存在的问题, 提出了相应的解决对策。

关键词：中小企业,绩效管理,绩效考核

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