咨询公司二次创业（精选8篇）

咨询公司二次创业 第1篇

一、指导思想深入学习贯彻总厂职代会精神、建设公司职代会精神和仪表公司职代会精神，教育和引导职工以发展为主题，以经济效益为中心，增强加快发展意识和扭亏脱困的信心，为实现全年目标而奋斗。

二、主题教育的内容第一、围绕转变观念开展教育。教育引导职工转变和树立四个方面的观念：一是，转变平均主义和大锅饭思想，加强和细化日常考核，严格执行公司《经济责任考核办法》和《职工上岗考核与劳动纪律管理暂行办法》，各单位要制定与效益挂钩的奖金分配方案，树立多创效多分配的观念，提高工作的积极性和钻研业务的主动性。二是，转变轻视大庆石化市场服务质量的思想，提～部职工对大庆石化市场的认识，摆正位置，用满意服务巩固大庆石化市场，用实力在竞争中扩展大庆石化市场，树立内外市场并重、以服务求发展的观念。三是，转变重生产轻经营的观念，彻底消除只干不算，不计成本的习惯意识和做法，树立效益第一观念，从生产型向经营型转变。四是，转变将企业发展与个人前途割裂开来的思想，把企业的兴衰与个人利益紧密联系起来，树立与企业荣辱与共、共同发展的思想。第二、围绕完成全年生产任务开展教育。教育和引导职工发扬不怕苦、不怕累、攻坚啃硬、连续作战的精神和“团结协作、科学严谨、顽强拼搏、追求卓越”的大检修精神，做到听从指挥，协同作战，科学管理，文明施工，优质、安全、高效完成各项生产任务，杜绝重特大火灾、爆炸事故和各类因工伤亡事故的发生，工程合格率达到100 %，用户满意率达到100%。全面打造大庆石化仪表110服务品牌。全面完成05年产值7200万元，利润150万元的奋斗目标。第三、围绕加大市场开发工作力度，扩大生存发展空间开展教育。要教育和引导职工积极为公司开发市场出谋划策，献计献力。要让大家树立“三维市场开发”观念，即开发传统市场、开发新业务市场和反向开发自身管理市场。在传统市场开发上，大力实施满意大庆石化战略，通过进一步加强同总厂、石化公司各单位的协调沟通，充分发挥公司在大庆石化地区的优势，通过满意服务树立品牌形象，巩固和扩展石化市场。做到“巩固石化内部市场，延伸大庆周边市场，进军国内同行业市场”的开发战略。第四、围绕增强干部职工素质，提高公司经营管理水平开展教育。教育和引导职工积极钻研技术，形成主动学习、自觉学习的氛围。05年公司将进一步完善培训工作体系，通过开办专项培训班、对外委培、组织自学和工作中培养等形式，提高各级领导干部、管理人员和技术工人的素质。通过这项活动，提高职工对培训工作的认识，调动参与培训的积极性，促进培训工作的开展。要教育各级管理干部，进一步提高工程项目施工管理水平和责任意识，从而提高单位工程创效能力，实行单项工程成本核算和施算一体化，强化预结算管理，提高企业的经济效益。第五、围绕向先优模学习开展教育。教育和引导职工自觉向先优模看齐，向姜兵、刘显静、陈春鸿和龚峰学习，各单位还要注重发掘和培养本单位的典型，让职工们学有榜样，赶有目标，在全公司形成人人讲奉献、时时讲创新、处处讲效益的大好局面。

三、形式和方法

（一）认真传达贯彻总厂职代会精神、建设公司职代会精神和公司职代会精神，组织职工学习总厂编印的《“加快发展、二次创业”教育读本》，组织干部职工进行学习讨论，紧密结合本单位实际，开展好形势任务教育，公司准备在下半年召开一次主题教育形势任务报告会。

（二）召开各基层公司经理、书记参加的 “加快发展、二次创业”主题教育座谈会，让他们对这项活动提出意见和建议。

（三）大力宣传主题教育先进单位和个人的事迹，将本公司里的姜兵、陈春鸿等先进任务的事迹进行广泛宣传。各单位要把学习外单位先进与学习本单位先进结合起来，掀起学习先进的热潮，形成多样化的榜样群，营造加快发展的氛围。

四、几点要求

（一）提高认识，加强领导。主题教育开展得成效如何，领导干部是关键。各级领导干部首先要转变观念，从总厂扭亏脱困、建设公司发展和仪表公司的需要出发，深刻认识开展“加快发展、二次创业”主题教育的重要意义，要增强紧迫意识、、大局意识和责任意识，把主题教育工作摆上重要日程，综合治理，加强对主题教育的领导，抓好活动的组织和措施落实。

（二）联系实际，狠抓落实。各单位要按照建设公司和仪表公司主题教育的内容，结合本单位实际确定工作重点和主攻方向，突出本单位特点，把着眼点放在教育引导干部职工转变观念上，提高自身素质上，开发市场、创造经济效益上。通过教育，促进本单位各项任务的完成和经济效益的提高。

（三）抓好典型，方法得当，注重实效。通过召开形势任务报告会、座谈会、学习先进人物事迹等方式，动员广大干部职工积极参与到活动中来，推动活动扎实开展；要把主题教育与企业中心工作相结合，与保持共产党员先进性教育活动相结合，与推进企业文化建设、提升企业管理水平相结合，保证主题教育收到实际效果。

咨询公司二次创业 第2篇

阔步从头越--兴化集团公司二次创业纪实

壮骨 元月6日23时3分,轰然一声巨响震醒兴平市,揪动千万人的心.按照现代企业制度改制组建不到一年的陕西兴化集团公司发生爆炸,尚在运行的.二期硝铵装置夷为废墟,邻近厂房严重受损,厂区门窗玻璃全部震碎,人员伤亡,生产中断……突如其来的灾难令许多人担忧兴化元气大伤,一蹶不振.

作 者：秦牛 惠聪  作者单位： 刊 名：当代陕西 英文刊名：DANGDAI SHAANXI 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F4 关键词： 

咨询公司二次创业 第3篇

关键词：文化创新,引领,管理科技创新

企业核心竞争力是决定企业在竞争中成功的法宝。进入新世纪的今天,企业竞争的成功已不局限于传统的产品开发或战略经营,而越来越依赖于生产出大量的使消费者满意的新产品及新服务的智力资本。建立在这种智力资本基础上的竞争变成了核心竞争力的竞争,企业竞争力创新的实质是不断培育和提升其核心竞争力.在企业取得和维持竞争优势这一过程中,企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素。而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。

一、企业核心竞争力及其构成要素

国外学术界关于企业核心竞争或企业核心竞争力的探讨和考察,最早是由美国战略研究学者普拉哈拉德(Co Ko Prahalad)和英国学者麦哈尔(Gary Hanmel)于1990年在《哈佛商业评论》上发表的题为《公司核心竞争力》一文中提出。他们给出的定义是,核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。近年来,我国经济理论界的相关观点和表述主要有:

1. 企业核心竞争力是“企业经营运作,胜过竞争对手的核心竞争力”,“它是由市场预测、研究开发、运输、今后服务等等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业发展力、竞争力系统。一般来说,每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力(机制、系统、实力),不论他们是实行多元化战略,还是实行专业化战略,区别仅在于核心竞争力的机制方面。”“核心竞争力是一个综合系统,不仅仅是销售能力或技术开发能力等等某一个子系统。”

2. 企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力”(distinctive competencies)。独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力,而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。“资源(生产过程的投入)和能力(将资源组合起来完成一项任务或作业)为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。但是,并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力,只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者(独特)竞争能力”。

综上所述,企业核心竞争力可概括为:某企业自身拥有的、具有垄断性的、不可模仿的、持久的、高创利性的市场竞争能力合成。核心竞争能力被广泛看作企业获取持续竞争优势的基础。

企业核心竞争力可以是某种单项能力,更多的是一种能力合成,即企业技术、管理、营俏、决策、信息、文化等能力的合成。核心竞争力有助于实现用户所看重的核心价值。包括新产品价值、服务价值、员工价值和形象价值。高创利性是核心竞争力的突出表现和市场竞争中的终端实现形式,它决定了企业在激烈的市场经济竞争中战胜对手。

二、企业概况

锦西天然气化工有限责任公司(以下简称“锦天化”),是我国第一家以海底天然气为原料,以化肥生产为主的综合性化工生产企业。设计能力为年产30万吨合成氨/52万吨尿素,其中合成氨装置采用美国布朗公司深冷净化工艺,尿素装置采用意大利斯那姆公司氨气提工艺,整套装置具有国际先进水平。

锦天化坐落于辽宁省西部沿海开放名城葫芦岛市,毗邻京沈高速公路、1 0 2国道、京哈铁路、秦沈高速铁路、葫芦岛港、锦州机场,具备得天独厚的公路、铁路、航运等便利运输条件。公司现有员工1836人,其中博士研究生1人,硕士研究生60人,公派出国访问学者2人,享受国务院政府津贴专家8人,教授、研究员级高级工程师17人,高级职称118人,中级职称197人。锦天化自1 9 9 3年投产以来,荣获国家和省市级科技成果2 0项,对引进装置进行重大技术创新5 0余项,不仅使主装置设计产能提高1 0%以上,而且实现了产品结构调整和技术的进一步升级,为地方经济建设和辽宁老工业基地振兴做出了重要的贡献。

三、企业环境

无论企业的变革管理技能多么高超,总有提高的余地,记住这点非常重要。找出你的薄弱方面通过持续学习与改进提升的变革能力(韦尔奇)。2002年初锦天化运用SWOT分析方法,对企业内外部环境及企业面临的优势与劣势进行了分析:1.对市场控制能力。锦天化对市场的控制能力足,因为我国尿素的年产能力是3000万吨,而锦天化的产能是52万吨,只占国内市场份额的1.5%。2.核心能力。核心能力是企业独具、竞争对手所没有的,难以模仿,在超额利润之后隐含的那些非常独到、特别的东西。锦天化在2002年当时的企业暂时的市场热销,那种靠外部经济增长而带来的企业效益的增加不能称其为核心竞争力。3.生产能力。设备老化程度。2002年时锦天化主装置已投产近十年,设备运转周期实际已到中年,产能已到极限,主业的成长已到极限,企业处在成熟期而不是成长期,但是要等到进入衰退期再谈变革、谈发展(所谓“二次创业”)为时已晚。4.产品单一。锦天化当时只有尿素一种产品,而合成氨只是用来生产尿素的中间产品。而且普通尿素就是同质化产品,谈不上差异化产品。5.管理理念不新。锦天化当时虽然比起同行业其他企业要好一些,但也存在着基础管理不扎实,文化理念不超前等国有大型企业的通病。

四、创新文化

锦天化以“求实创新、以人为本、客户满意、诚信共赢”的核心价值观重塑企业文化,以创建“学习型企业”作为培育这种文化的主要途径,以“尊重人、理解人,营造有利于员工个性创造和价值发挥的空间”这一理念作为创建“学习型企业”的宗旨,倡导并培育“求实创新,追求完美”的企业精神。

小事成就大事,细致铸就完美。为了塑造高品质员工,打造优秀团队,突破发展瓶颈,实现个人和组织的共同超越,2003年初,锦天化引入并全面推行6 S管理。推行6 S,既是一种管理方法的导入,也是一场思想观念变革。锦天化以“员工品质提升与公司发展同步”为推行理念,以“零杂物、零浪费、零事故、零违纪、零缺陷”为推行目标,通过整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养来强化企业基础管理,达到规范行为、提升素质、重塑团队、安全生产的目的。锦天化推行“6 S”管理是“以人为本”文化理念的深入和细化,是对过去零散管理做法的系统整合。在推行过程中,锦天化创造性的提出了6 S与企业基础管理以及企业文化相结合的两个推行观点,实现了文化与管理的整合。

锦天化运用“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼,形成“愿景分享、管理变革、提升队伍、知识管理、专家咨询”五个推进力,来打造员工的“学习力、思考力、行动力、融合力、冲击力”。员工的思维方式及思想观念发生了巨大的变化,这些无疑会对企业的进一步发展提供精神动力支持。

五、创新科技

缓释尿素做为国家“8 6 3”计划的产业化项目,是锦天化与中科院沈阳应用生态研究所经过多年合作的重大技术创新成果。自2 0 0 4年2月投放市场以来,深受广大农民朋友的欢迎。它的肥效期由普通尿素的40天~5 0天延长到1 1 0天~120天,氮素利用率提高了1 0个百分点,等量施肥下增产效果达1 0%以上,等产量下节肥1 5%,创造了可观的经济效益和环境效益。2 0 0 5年,缓释尿素被列入国家重点新产品计划,围绕该产品的后续研发课题于同年被列入国家8 6 3计划引导项目,并获得科技部资金支持。

锦天化碳酸二甲酯生产工艺采用锦天化与国内院校合作的技术苣,该工艺的原料为环氧丙烷、二氧化碳、甲醇,产品除碳酸二甲酯外,每年还联产丙二醇1.2万吨,整套装置具有操作运行易于控制,对设备无腐蚀,无三废排放等优点。特别是通过将合成氨、甲醇、碳酸二甲酯装置之间的物流、信息流、能量流进行集成和优化配置后,产品成本具有了较强的竞争优势。

锦天化始终致力于生态工业、循环经济,以及环境保护方面的探索,秉承企业社会责任和环境保护国际标准。通过持续开展清洁生产,严格遵循“减量化、再利用、再循环”的3 R原则,依靠科技进步将清洁生产不断引向深入,实现减污、降耗、增效的目标,开创经济、社会与环境和谐发展的良好局面。建设锦天化生态科技工业园区是全面推进循环经济的最佳切入点和最重要的途径之一,是企业提升核心竞争能力的必要手段。园区的建设依托中科院沈阳生态应用研究所、清华大学等科研院校,通过产、学、研合作,建立长期的战略合作关系,保持产品研发与生产技术的持续改进与创新,力争形成更具竞争力的产业链与产品群,打造一个具有较强竞争优势的生态科技工业园区。列入园区内中长期规划的有化肥产业链,碳酸二甲酯产业链,甲醇产业链等。

六、创新管理

锦天化通过构建信息化管理平台,实现了企业内外部资源高效整合,以“适度投资、实用为主、效率为先、管理导向”为方针,总体规划,分步实施。采购管理、库存管理、销售管理、质量管理、资产管理、财务管理、预算管理、合同管理、人力资源管理、办公自动化、分销资源计划、客户关系管理、制造执行系统等一体化信息管理系统在锦天化成功实施,实现了企业管理模式的全新变革。

锦天化的信息化建设得到了省、市高度重视,成为辽宁省化工行业信息化建设优秀示范项目。锦天化信息化建设的最终目标是基于愿景,以及战略构建面向客户的研、供、产、销一体化系统即物流与供应链管理的信息化管理平台。从研发的角度,产品研发的定位要贴近客户与市场,并从提高产品的附加值入手,对于研发所需的资源要给予保证;从供应的角度,对原料的采购要重视物流的管理,以减少库存资金的占用;从生产的角度,产品组合与生产线要体现“柔性制造”的原则,以适应客户对产品的“个性化”需求;从销售的角度,营销模式、营销机制和人员素质要满足“订单驱动”的要求,并通过高效的信息化平台来实现经销环节和物流管理的整合,提高对市场的快速反应能力,增大客户的满意度。

锦天化1998年成功建立了ISO9000质量管理体系,并荣获2004第13届国际认证联盟(IQNET)“管理优秀奖”,辽宁省仅有3家企业获此殊荣。为了更有效地整合内部管理资源,锦天化将I S O 9 0 0 0质量管理体系、I S O 1 4 0 0 0环境管理体系和G B/T 2 8 0 0 0职业健康安全管理体系进行有机融合,形成了一体化管理体系。

七、小结

纵观锦西天然气化工有限责任公司通过“二次变革”寻求可持续发展的过程,它不仅是一个企业寻求环境和资源和谐的过程,还是一个企业战略跨越和管理能力提升的过程,更是一个通过文化创新奠定了企业核心能力学习力提升的价值观基础作用的典型案例。总体看,对我国大型国有企业寻求“二次变革”走上可持续发展之路具有很多可借鉴之处。

从锦天化成功的案例剖析中不难发现,企业的核心竞争力是通过不断的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。核心竞争力是企业在市场竞争中胜过对手的能力。它是市场预测、研究开发、生产加工、市场营销、经营决策、人事管理、人才开发、运输、售后服务等等一系列过程中形成的,有着自己独特的优势的关键技术、关键程序、关键机制决定的巨大的资本能量和经营实力。它的本质内涵是“消费者剩余”企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手不可取代性品质和价值的能力。

参考文献

[1]彼得·圣吉:第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,1998

[2]杨锡怀:企业战略管理理论案例[M].北京高等教育出版社,2002～8～25

[3]邱昭良:学习型组织新思维[M].北京:机械工业出版社,2003

咨询公司二次创业 第4篇

2014年，张涛在内部年会上宣布开始二次创业，公司开始转向“狼性文化”。这样的巨变对于一家有着11年历史的慢公司来说，无异于“换血”。

成绩单：团购业务挺进3、4线城市

在年初重新梳理了公司人员结构和优化各方面工作流程后，除继续保持一二线优势外，三四线城市不断快速增长;被张涛称为现金牛的推广业务和结婚业务，单月订单超过亿元。

同时，2014年，大众点评拓展了多项新业务——餐厅在线预订、酒店、电影及海外市场等。据大众点评的官方数据显示，“在线预订”产品覆盖近3万商家，酒店已覆盖50万家酒店，海外点评信息覆盖200个热门旅游城市，电影可供在线选座的影院达2000家，覆盖城市近300个。

这些新业务大众点评大多选择与别家合作的方式进行，比如酒店——大众点评与携程、艺龙等OTA进行对接，电影则选择与格瓦拉等在线预定平台合作，这让他们的新业务发展迅速。

大调整：改架改人、改绩效、改文化

对于大众点评这种体量的公司来说，有着数十年的积累和发展，想要实现快速转变并非易事。对此，大众点评从以下几点进行调整：

1、结构调整和清晰政策定位。2013年，大众点评完成了事业部改革，最终调整后的大众点评分为信息平台、交易平台、酒店旅游、结婚、推广、外卖、预订事业部，。从职能划分部门到以业务划分部门，实现了将垂直业务的优势发挥到最优。在此基础上，张涛让员工明确了自己的任务和目标，并以结果为导向。

2、关键人员变动。管理者的风格通常决定了自己员工的风格，为此，在一定程度上，大众点评调整了部分关键员工，为大众点评带来新的做法和风格。

3、绩效和晋升。基于清晰的目标定位，制定了区分更大的绩效和奖惩制度，同时制定了明确的评估晋升。

4、文化宣导。张涛说，点评之前也有价值观，但相对来讲并没有彻底往下。今年，大众点评重新梳理了自己的使命价值观，并将之放在绩效和竞争中，进行落地。他们在其中设置了高压线，规定了什么能做、什么不能做。

在这四项工作的配合下，张涛称，效果正在明显变好，跟年初有了很大的变化。从数字层面看，点评目前各方面的效率和各项指标都提高了一倍，产品更新频率、销售、运营都在不断进步。第三季度，点评对后台进行了大改造，使得销售在几分钟内就可以实现直接上单，订单量因此得到了几十倍的增长，客户满意度也得到提高。

大数据：完成从C到B的O2O闭环

对于想要加速的大众点评来说，还有另外一个摆在面前的难题是：作为一个为信息化平台，媒体属性甚为强烈，他们又该如何实现人与服务之间的快速打通，并完成用户由消费决策到消费交易的闭环？

大众点评开始向信息平台和交易平台进行转换，并由此进入更多的垂直领域。

预订功能的推出让用户尤其是一线城市用户获得了更好的用户体验;对饿了么的投资，则通过资源的交叉整合，实现了其在外卖领域的快速扩张。在垂直行业，大众点评采用数据整合的方式，比如在选座领域与时光网、格瓦拉等进行数据对接;在酒店旅游领域，大众点评选择与携程、艺龙等OTA厂商进行数据对接，让用户可以在大众点评上找到更多品类的本地服务，在C端实现产品的多元化和丰富性。

在年初腾讯宣布入股大众点评后，大众点评与腾讯也在多个维度上展开了合作，目前大众点评已经接入QQ和微信中;除此之外，大众点评还选择与其他流量平台进行了不同程度的合作。

另一方面，大众点评在今年进行了多笔投资：先后投资上海智龙、石川科技、天财商龙、食为天信息4家餐饮ERP厂商，不久前又宣布投资国内最大的商业Wi-Fi网络架构和运营服务提供商迈外迪。在B端的纵深渗透使得大众点评能更好的连接线上用户与线下商家，完善整个O2O生态：用户在大众点评上实现决策、预订、购买等行为后，与这些公司的线下数据实现打通，一方面纪录用户的消费数据，为商家提高管理效率、降低运营成本;另一方面，也为用户提供了更好的服务。

在此基础上，大众点评第四季度推出基于移动互联网的广告产品推广通。基于大众点评“吃喝玩乐”的大数据分析，可以根据用户的需求和属性，对商家实现精准的品牌曝光，张涛介绍，自推出以来，商户的接受度和效果已经超出了他们当时的预期。

大众点评主导的商业模式由此进行了转变：一方面连接用户，另一方面连接服务，通过O2O服务闭环的实现，把真正的用户行为和广告投放进行连接，实现打通。

看整体：团购占商户营销总量不宜过多

另一方面，张涛认为，并不是所有用户都能够产生价值，大众点评并不会为了纯粹追求交易和用户而去发展用户。

在张涛看来，团购业务模式并不是一种稳定的模式，其并没有在商户和用户之间取得一种利益平衡，商家没有办法长期依靠团购生存下去，更多的只是把团购作为一种业务上的补充，这个比例理论上不应该超过20%。“真正的收入应该像淘宝的商业模式，应该来自于用户，按照用户到店之后的价值来收取费用，把选择权留给商家。”张涛说。

Q&A

问：今年O2O领域创业特别热，据您的观察可以给大家怎样的建议？

张涛：O2O的空间很大。一类是P2C，或者C2C。不管是e代驾、美甲上门还是家政服务，都是一种服务类的切入。服务作为一个平台，让服务提供更加高效，我认为还是有一些空间在里面的。

第二类是一些细分行业。有人做KTV、有人做电影，有人在做教育，有人在做医疗，这些行业当中也会有很多垂直出来，都有很多空间。整个线下服务业的互联网化是一个大趋势。四五年前是电商，有平台的公司和垂直的公司，我认为在O2O里面，垂直的机会远远高于电商。

如果要做好，每个团队的关键还是两手或者三手都不能缺，线上的“O”是产品技术和流量，线下的“O”你要有地推和运营，这两个结合的团队核心层非常重要。

问：你对创业人持股及公司控制权怎样考虑的？怎样保证公司发展？

张涛：一般我们做AB股，我跟核心的创始团队目前还占了公司80%的股票权，整个公司的控制权还在我个人的手上。京东也是类似的架构，公司的发展必须要融资，到了一定的阶段股票本身会被稀释，所以可以通过这样一个简单的机制确保公司发展方向，重要的决策都还会在创始人团队。

创业故事：二次创业不容易 第5篇

文/Whitney Chen

新粉刷的味道弥漫着整个办公室，打破空旷环境的只有在一面非常白的墙上有一个显眼的灰绿色“Z”字。关上新安装的会议室门还需要用点劲才行，但最后还是关上了。Bevology公司的创始人汤姆希克斯(Tom Hicks)和布拉德巴尔霍恩(Brad Barnhorn)坐在自己的新办公椅里，感到如释重负，因为他们最终未被击垮，准备好了在加州分公司的开业。

他们早已准备好了。自从夏天开始再次合作以来，这两位Fantasia Fresh Juice公司(后来在被Naked Juice公司收购)的创始人迅速向消费者推出了他们的片状饮料产品。受到Airborne牌饮料片成功的鼓励，两人发明了泡腾饮料片饮料片在水中溶解后就变成了一杯色彩鲜艳、呲呲冒泡的饮料，目标是为青少年和年轻人提供高能量的维生素功能饮料。

尽管他们都有丰富的饮料行业经验，但50岁的希克斯和41岁的巴尔霍恩都认为第二次进入饮料行业并不会因此变得更容易。这是因为Bevology公司的产品在饮料业中是完全不同的一种品类。就像巴尔霍恩说的，“每个公司都有自己的特色产品。”

新型饮料的诞生

公司初期选择了销售高端鲜榨果汁和思慕雪饮料(smoothie drinks，编者注：一种果汁与牛奶的混合饮料)。他们的新举措是把健康饮料的概念和那些对方便、健康、环保感兴趣的客户的最新生活方式结合在一起。他们创立了两个品牌：维他命饮料“Zenergize”(也就是墙上的那个“Z”字)和能量饮料“Superfly”。

他们还创造了以水为基础的全功能饮料片，能让顾客自己创造出独特的饮料。你想要饮料的口味有多浓、有多少效力，就在瓶子里加多少粒片剂，还可以混合不同味道来调制出新的口味。

“水无所不能”，巴尔霍恩说，这也解释了这对伙伴发明新饮料的驱动力。饮料片便于携带，所以任何人在任何时间、任何地方都能得到营养丰富、快速可得的饮料。每个可循环使用的饮料片管状包装盒里能装下制作10份饮料的份量，这也减少了产品制造过程中的浪费。在花费两年时间进行研究、培养市场和销售测试之后，他们最终在成立了Bevology公司。

这对生意伙伴感觉他们已经制造出了一种完美的、以饮料片形式出现的口味丰富的维生素功能饮料，这是一种展示了当今文化和生活态度的、具有革命性意义的饮料。

希克斯说拥有一种非常特别的产品有其好处，但如果太怪异了则可能遭受挫折。“你想要通过发现潮流和顾客的喜好拿出某种不同的产品，”巴尔霍恩说，“但是你还要考虑零售商和其他伙伴的未来销售趋势和今年内的销售规划。这的确需要权衡，

”

如果产品太另类，客户们可能会对产品有疏远感。回忆起一次与客户的会面，希克斯说道：“我们带着几个饮料片包装盒与客户见面。他们说的第一件事就是我们买的是饮料。不买药片’。”

希克斯说，尝试向顾客解释“Zenergize”和“Superfly”实际上是饮料而不是营养药片，的确需要费一番工夫。此外，即便客户和其他分销商同意销售产品，但如果命名不当，就会淹没在超市货架上多种多样的饮料产品中。

这也是Bevology创始人的高明之处。巴尔霍恩和希克斯明白，如果他们想要打开市场销路，与销售商分享他们的愿景、教授他们如何精准、恰当地销售产品是非常重要的。他们还花时间向员工、投资者和分销商解释品牌的定义，目的是打造出一种团结、合作的氛围。

团队的力量

他们所付出的时间和努力得到了回报：像Albertsons、Whole Foods、Hows Markets和Henry"s Farmers Market这样的大型连锁超市都在销售“Zenergize”饮料片，小型连锁超市Ralphs会在末开始销售该产品。目前General Nutrition Centers则承担着“Superfly”品牌的产品销售。

尽管向市场推出全新产品会带来挑战，但他们俩并没有因此受到困扰。在具备了几年的经验后，他们认为如果你要创立公司，以下几条建议会让你更健康的发展：平衡把握的态度、对产品有信念坚定、好的团队尤其是最后一点。

“成就公司的是人，”巴尔霍恩说，希克斯也强烈同意这个观点。他们还有另外七个全职员工都是能干、积极热情、适应力强的员工，他们在今年5月亲自动手把公司从旧金山搬到了纽约的爱尔文市。为显示出对整个团队和公司的承诺，希克斯和巴尔霍恩自从创立公司以来没从公司领过一次薪水。他们表示，当公司和员工都能过得好时，他们自然也就好起来了。那究竟会是什么时候呢?他们彼此对视，耸了耸肩，呵呵笑着，除了说公司只是刚刚起步外，不再说别的。

希克斯和巴尔霍恩之间这种伙伴关系和兄弟般的友谊造就了Bevology公司的成功基础。他们说，这种关系奏效的原因是他们彼此倾听，而且能力互补。“虽然承认这点对我来说很困难，因为我们想成为一个更优秀的团队，他就像U2乐队的Bono(U2乐队的主唱)，而我就像是Edge(U2乐队的吉他手)，乐队的其他成员在他后面控制音乐节奏。”巴尔霍恩说。

目前，巴尔霍恩负责协调研究工作，然后把信息提供给希克斯，希克斯再推出和销售产品，或者说“唱出高音”，用希克斯的话说。偶尔他们也会争论，但总是围绕着如何使公司更好发展的问题，为了这个目标他们都愿意妥协。

两个创业伙伴的最大目标，就是让公司更团结，发展更长久。希克斯说，他们一直坚持的最重要原因是对于产品充满坚定的信念。“我的确相信，如果人们饮用这个产品，都会享有更健康的生活。”他说。

二次创业悖论 第6篇

当前，我国很多企业中流传着这样的口号“二次创业”。企业的领导都希望在市场环境强于自己创业之初的条件下，能够率领旧部在大好形势中创造更大的价值，实现企业价值以及自身价值的大幅提升。但根据当前观察的结果看，提出这个口号的企业最后大多不了了之，企业的领导者不得不认清现实，大家继续原来的日子。为什么会出现这样的结局？这要求我们从问题的源头来寻找答案，我们首先要定义什么是二次创业，也就是二次创业的核心内容是什么？

二次创业一般是一种由企业领导者认识到，并发起的自上而下的企业变革活动。其核心内容是，企业领导者要求企业成员的工作状态调整到当初创业之时的工作状态。此外，企业领导者一般会为自己企业制定一个宏伟的中期目标，并希望企业成员能像当初创业者从无到有那样，将企业建设的更强。

根据对这些有二次创业诉求企业的观察，我们发现这些它们具有某些共同的特征：企业寿命平均在10年以上；企业中高层管理团队已经趋于稳定；企业在既有市场中已经获得一定分额，但距离领先者的差距仍然很大，这个差距正是企业领导者的梦想所在；企业领导者坚信自己的实力，认为企业的未来仍然需要自己的指引；企业都有精彩的从无到有的创业史；企业具有强烈的个人色彩的企业文化；

二次创业比初次创业还要艰难吗？难道一个企业从无到有，比从强到更强更难？这些问题一直困扰着这些企业的领导者。根据我们对这些企业领导者的了解，他们普遍认为当前的市场形势和企业配置更有条件实施二次创业。这些理由是：当前的核心团队成员比创业之初更有经验，有更好的能力在市场中拼杀；当前企业的资金能力比创业之初更强，能让企业在市场中发现更多的机会并提供足够的支持；企业当前的掌舵者对行业的认识更加深刻，更清楚企业未来的定位；当前企业的稳定性比创业之初更加稳固，抗风险性更好；

但这些只是领导者的一厢情愿，在企业的中、低层领导，员工们对这种口号的反应更多地是不理解甚至淡漠，他们普遍的反应是：我只是一个小工，二次创业是老板的事，和我没关系，而且我从中无法得到什么东西(基层员工视角)；上边的位置(管理位置)都满了，二次创业只是让他们(高管)获取更大的利益，我们只是个小打工的(中层经理)；老板的胃口越来越大，给我们定的指标越来越高，这种增长有些不切实际的嫌疑(高管团队成员)；

通过这些认知，我们可以初步得出一些关于阻碍二次创业顺利实施的问题表现：明明形势更好了，但大家的干劲却减弱了；企业中每个人对二次创业的看法有明显分歧；

这只是众多问题的表象，我们需要更加系统地分析才能得出关于如何成功导入二次创业需要的系统环境，否则，二次创业只能是浮华一梦的代名词。

因为二次创业是一场自上而下的活动，所以我们假定，企业真实业绩与预期业绩之间的差距是领导者发起二次创业的根本原因。一般而言，之所以会产生二次创业的念头，是因为领导者认为当前企业的配置通过某种程度的改善能够实现自己预期的业绩，而这种配置的提升在自己可接受的范围内(包括资金、人员的投入)。这种配置的改善表现在：通过某种程度的士气提升，提高人员劳动生产率水平；给定当前的硬件配置，配合提升的人员劳动生产率水平，将能贡献更多的实际业绩。与自己创业之初相比，当前的硬件配置已经达到令自己满意的地步(如果需要改进，企业也有能力支付)，但士气的低落是首先需要改进的。所以，从企业领导者的角度，我们可以看出，给定硬件设施的匹配，企业所欠缺的只是急待提升的人员劳动生产率。

企业领导者无法具体描述预期的调整目标，即，他无法清楚地描述预期的人员劳动生产率应该是一个什么水平。他只是对目前的状态不满意。而且，对于如何提升该指标也缺乏清晰的了解。出于大多数领导对自己下属的认识，他们总是认为，自己下属身上还有很大的提升空间有待挖掘，所以，二次创业几乎都是以针对提升下属的人力资源行动展开的。这并非偶然，而是从领导者的角度出发，他只能认识到这一点。

二、二次创业：一种缺乏普遍激励的行为

解释二次创业可以从许多角度出发，但从动力学的角度看，可能得出的结论更容易被人接受和理解。我们可以证明一个企业难以内生出一个二次创业的动力机制。假定一个企业从人员看，由两大部分构成：高级管理团队和基层人员(我们在此假定只有这两部分人员)，而且假定人员的行动是靠利益驱动的。这种假定也容易被一般的条件验证，在企业中，如果找不到合适的回报，人们总不会投入自己的精力到某件事情中。

现在有企业当前业绩P，企业的预期业绩(二次创业的目标)P*，二者之间的差距为△P，且△P= P*-P，△P﹥0。

假定是正是因为△P能够为大家带来福利的改进，大家才有意愿去实现△P，所以，我们必须从△P中安排相应的分额，作为两大部分成员行动的回报，我们给定一个系数K，K△P作为两部分成员回报的总额。我们用M和1-M来代表这两部分成员。其中M代表高管团队，1-M代表其他人员。他们的所得分别为aK△P，(1-a)K△P。根据经验数据，a﹥1-a，即高管获得的分额一定大于其余人员，无论是绝对数量还是相对数量都是如此。

假定M和1-M的比例为1：100(在大型公司中，这个比例可能会更高)，M中的成员在面对aK△P的平均激励水平为aK△P/M，而其他成员面对这个局面时的平均激励水平为(1-a)K△P/100M，人均的激励水平不足高管团队的1/100。即便高管清晰地向所有成员传达一个清晰的业绩改进信号，并承诺一个合适的激励水平，那么在其他人员那里，这种激励也是弱的，因为其他成员的人均激励水平太弱，不足高管团队成员的1/100。

上面的例子并没有考虑高层团队内部的分成复杂性，我们假定高管成员之间平均地分配K△P，但实际上，这种假设并不存在。高管团队成员分配K△P的依据是各自手中所持有的不同股权或者根据高管成员对企业创建时贡献程度。考虑到这个复杂因素，我们可以预计到高管内部的分成激励效果与M和1-M部分相类似，即，高管团队内部的少数成员分享了K△P中的大部分，而那些分成较少的高管成员依旧没有足够的动机去实施二次创业。而少数高管成员分享到大部分K△P的原因可以参考5个强盗分金币的博弈案例，总是制定规则的极少数人拿到最大的分额。

从经济激励的动力分析，当二次创业的目标提出时，所有的成员都会明白自己将在二次创业实现后的所得。当然，这还是建立在企业领导者和大家做一个公平游戏的基础上，但一般的情况是，企业的领导者并不预先说明这种分成的方案，或者只在高管团队中公布。即便如此，在高层内部依然无法得到大多数人的首肯，因为总是很少数拿到成果的大部分。

我们可以得出初步的结论，二次创业本身对于企业成员的吸引力要远小于对高管核心成员(我们假定他们是能获取大部分K△P的成员)，所以，当他们在企业内号召大家投身到二次创业中时，除了自己，根本得不到其他人的响应。

三、既得利益集团的理性选择：来自高管团队成员的阻碍

我们定义的既得利益集团为那些坚信实现二次创业后，自身福利水平不会明显上升的人群。他们对当前的状态很满意，而且能够清楚地看到，即便二次创业实现，自己也不会从更大的蛋糕中分得比现在大很多的分额。而且，二次创业还可能会损害自己当前的状态，例如自己因暴露出某种技能的不足而丧失当前的位置等。

根据上一部分讨论过的激励水平问题，既得利益集团确认自己无法分得实现利益中的大部分。所以，投入二次创业，他们的结局只有两个，比现在微好，或者比现在还坏。假定实

现微好的概率为p，则比现在还坏的概率为1-p。我们定义他们对二次创业的期待为p(X+α)，X代表其现状，α代表实现二次创业后变动的微小部分。而比现在还坏的支付为(1-p)X-。如果不投入二次创业，他们的支付是维持现状，即为X。

我们可以从这个支付比较轻易得出，对于一个既得利益者，不投入二次创业活动中所得的支付更多，且没有风险。所以，理性的既得利益成员将采取阻碍二次创业的实施来保障自己的利益。

四、一定要命名为二次创业吗？

我们在总结二次创业企业具备特点的时候，可以知道这些企业都很急迫地寻找新的经济增长点，因为其传统的赢利模式已经无法满足市场竞争的要求。但他们并不是市场的失败者，只是想获得更大的成功而已。所以，在清醒地认识到即便今后再努力，也无法成为行业的领导者时，寻求新的增长点，并力图在这个领域成为领导者成为企业领导对企业战略方向的一直认知。

从这个角度讲，二次创业实际上是一个企业的战略调整过程。但创业这个词说出来杀伤力太强，因为创业这个词特别会引起当前高管成员关于艰苦内容的回忆，而对于后到的员工来讲，创业对他们有另外的含义。但从领导者当前的精神状态来看，他们只会对创业两个字感到亢奋。这种认知程度的差异决定了口号本身在企业内部传播过程中携带了不同的暗含信息。

从提倡二次创业的企业看，一般都经历了长达10余年的发展。企业创业的核心团队也都由当年的青年步入壮年，和初次创业相比，其个人生活内容发生了巨大的变化。如果说这些成员初次创业时家庭负担几乎为零，到二次创业的时候其家庭负担可能会成为其决策的主要考虑因素。核心团队成员从毛头小子到家庭核心成员的角色转化将使其从一个风险偏好者一举转变为风险厌恶者。家庭生活也将其创业初期具有的浪漫主义情怀涤荡的干干净净。简单地说，他自己可以冒险，但他不会带着自己的家庭一起冒险，所以，这个变化也是初次创业的核心成员日后拒绝二次创业或者动机不强的主要因素。

五、宣传二次创业就是讲古吗？

尽管一个让人热血沸腾的口号更容易宣传，但从执行的角度讲，口号的意义远不如一个更加合理的冲击目标。二次创业这个口号在精神层面的意义更大一些，它更容易让众人联想起某种艰苦的工作状态。从企业领导者的视角看，他经常在问自己，“自己花了10年的时间白手起家，那么再过5年，我的企业规模是否会再翻一番？”尽管这个量化的目标时常在其脑海中反复，但正如我们在前面提到的，在其他成员心中二次创业的口号并不携带这些信息。正是因为提出二次创业口号的企业大多有很强的内部企业文化，所以，企业领导往往会认为在一个宣传口号更容易的地方就应该大力宣传具有煽动性的口号。但这种路径依赖的局面会造成，今后在宣传口号更容易的地方只能宣传口号。而宣传口号伴随的往往是宣讲企业过去精彩的创业史，创业史是企业宣传成本最低的素材。根据上面的原理，今后企业最有力的，也是唯一能做的就是宣传创业史。所以，“口号+创业史”就成为几乎所有二次企业在推广二次创业行动最主要的内容。但这种做法已经从别的社会机构获得了失败经验的验证，例如我国政府为使官员恢复革命传统而组织的效仿长征行为，结果，除了浪费了大量的金钱和人

力别无收获。同样的事例也在学校发生过，内容也是效仿长征行为，目的是想消除独生子女身上带有的一些不良习气，结果这些行动的长期后果几乎为零。

从企业层面看，“口号+创业史”对于经历过初次创业团队的刺激作用几乎为零，因为自己听自己的故事没有任何实际意义。对新人来说，虽然能让大家在短期迸发出一种摩拳擦掌的欲望，但从长期看，经济激励仍然将扮演重要角色(即他能从二次创业中获得什么)。与其让新人沉浸在不知所谓的口号和峥嵘岁月中，倒不如为其构建一个更加实际的世界。与其一起追忆过去，不如共同构思未来。

六、寻求摆脱困局的方式

尽管二次创业诞生在一个尴尬的境地，但企业领导者发起这种变革的确是必要的。否则，企业会因慢慢丧失活力而丧失在市场中的地位。看到变革这个词，许多人可能会联想到“变革管理”。但这不是我们想在这里讨论的问题，问题的关键是，我们需要变换一种方式来实施这个必要的举动。按照当前流行的二次创业做法，我们可以预计，大部分企业根本无法自己脑海中的“创业目标”。为此我们建议企业采取一些其他的措施去规避“二次创业”本身可能带来的不良后果。

首先，所谓的二次创业实际上是企业在经历一定时期发展后进行重新定位的活动，从这个角度讲，应该用战略转变来描述这个行为。将创业的精神作为一种价值观念在这其中提出更为恰当。用创业来概括整个行为容易使其他成员产生概念上的混淆。

其次，在明晰每个成员在这场战略转变中能够获得的支付的前提下，更加清楚地定义其未来收益。但在高管和其他成员层面仍然要做严格的区分，高管未来可能获得的高支付不能作为一个“公开的秘密”存在于企业中。除非企业能够做到为每个人的支付都能让其满意，否则，其他人都会以避免“为他人做嫁衣”的态度投入到这场活动中，后果反而可能会是灾难性的。

再次，在充分考虑企业各部分成员的风险承担能力的前提下，对管理结构进行相应调整。战略转变时期的风险极大，原有的管理架构可能无法承受转变所需要承担的风险。例如一个已经享受丰厚待遇的高管可能不愿意承担到异地开拓市场的任务，但这可能正是企业战略转变的重要组成部分。身居高位而又天然是风险厌恶者显然不适应这种战略转变的客观要求。

二次创业[定稿] 第7篇

我是来自**联通公司客服部的**，今天我演讲的题目是《》

创业艰难百战多，17年风雨历程，**联通人筚路蓝缕，披荆斩棘，用无私奉献，艰苦奋斗的精神创造了一个又一个的行业奇迹，正是由于他们的辛勤付出才有今日联通之辉煌。立足当下，在市场环境风云变化、用户需求日新月异的今天，**联通的发展环境复杂多变，面临了前所未有的挑战和机遇，在这个紧要关头，**联通响应省公司的倡议，进行二次创业变革，通过二次创业，求变求新，才能在瞬息万变的市场中找准自己的位置，实现公司的预定目标。

二次创业是“闯”出来的。“为有牺牲多壮志，敢叫日月换新天”，二次创业需要我们联通人放下包袱，摒弃过去的成就与荣誉，远离安逸生活，拿出壮士断腕的决心与勇气，整装上路，需要我们站在公司的高度，重新审视变革中的外部环境，扬弃旧的经营思维，坚定不移的推进以“创新转型”为核心的二次创业。

二次创业是“拼”出来的。在联通首次创业时期，联通人凭借着无私奉献，艰苦奋斗的拼搏精神取得了辉煌的成就。敢想敢拼的优良传统在二次创业的今天依然是一把成功的利器，我们必须继承并发扬，因为市场的开拓离不开联通人一步一个脚印的调查走访、推广营销渠道的建设离不开来联通人沟通联系、稳固维护，客户体验离不开联通人细心服务、持续改进，拼下了市场和客户，就拼出了联通的美好未来。

二次创业是“变”出来的。客户需求和市场状况时刻在变，因此我们的管理模式，经营思路，客户服务也应该求变。二次创业需要传承，更需要变革创新。创新企业文化，激发公司整体活力，创新管理思路，激发组织活力，创新客户服务，激发竞争活力，创新营销形式。激发市场活力。“问渠那得清如许。为有源头活水来”创新求变就是公司实现二次创业目标的源源活水。

徐水波:二次“创业家” 第8篇

2008年, 徐水波进入天地华宇集团, 接掌总裁一职。之前, 他很长一段时间都是从事人力资源管理工作, 职业经历与物流、公路运输并无太大关系。

然而, 就是这个此前对物流并不太了解的职业经理人, 在外界对这起重大并购案持观望与猜疑之际, 以他独特的视野和全新的战略来领导天地华宇, 最终将这家中国最大的民营公路运输企业, 打造成引领中国公路快运产业的领军者。TNT收购华宇的成功案例, 在走出并购案“败多胜少”怪圈的同时, 也成为时下知名商学院MBA教授与学子反复探讨的焦点。

走近徐水波, 跟这位中国公路快运龙头企业的“掌门人”深入交谈后, 我发现, 在他身上不仅有人力资源的智慧, 更有创业家的胆识与谋略。所不同的是, 前者是对现有专长的驾轻就熟, 后者是对人生理想的不懈追求。

重塑华宇

2010年9月, 天地华宇即将迎来公司的15周年。徐水波任职天地华宇也有三年时间。正是在这短短的三年时间, 徐水波和他的管理团队所推行的重塑计划收获了显著的成效, 它不仅让天地华宇避免患上“并购后遗症”, 而且也成功地将天地华宇塑造成了一个具有规范化公司治理结构的行业领先者。

事实上, 在华宇依靠原始积累逐渐壮大的前12年, 家族式的企业管理模式曾发挥了极其重要的作用;但在企业发展到一定阶段, 这种相对粗放的管理方式展现出诸多弊端, 对于创业者和“家长”的王振华来说, 这道槛非用外力不可。如今看来, 正是王振华的这次放手, 给了华宇重生的可能。

TNT接手后, 公司的高速成长与内部管理落后的矛盾, 已成针尖对麦芒之势。这时, TNT选择了长期从事人力资源管理的徐水波来完成天地华宇集团的蜕变。

从蚕到茧, 再到破茧而出, 这其中的艰难曲折只有当事者才能洞悉明察。初入角色, 虽对行业情况不甚了解, 但这并没有妨碍徐水波从内而外开始大刀阔斧的改革,

其内容涉及职能部门的建设和企业管理的转型 (人事、财务、运营、安全保障等) 。

徐水波曾向记者透露过一个细节, 初来天地华宇时, 他会常常和王振华聚一聚。这种聚会既是基于对企业创始人的尊重, 也是徐水波善于学习的表现通过对过来者的走访, 徐水波很快就了解了公路运输行业。

在徐水波快速进入角色后, 天地华宇便向外界隆重推出了“定日达”这一中国公路运输市场的高端产品。就在2008年7月徐水波接任天地华宇C E O一职后, 他就宣布成立“定日达”事业部, 而这也标志着天地华宇二次创业征程的开始。

五个月后的2009年2月, 借助TNT公布2008年财报的机会, 天地华宇正式向外界推出了“定日达”产品。更是借此机会, T N T正式对外界宣布“T N T收购华宇成功”。这一刻, 对于履新不过一年的徐水波而言, 其意义非同寻常。

续写辉煌

“我们承载的不仅是货物, 更是我们的客户对他们客户的承诺, 是天地华宇用自己的信用架设起企业与企业间信用的桥梁。”徐水波认为, 在中国经济快速发展、产业不断升级的今天, 作为物流快运产业, 也要与时俱进, 以更好的产品、更好的信用, 为要求不断升级的客户提供更好的服务, 进而逐渐促进整个产业的信用升级。在此基础上, 天地华宇推出了公路快运的中高端产品“定日达”。

“定日达”推向市场后, 以远远低于行业平均水平的差错率赢得了客户的信赖。“定日达’的平均准时率就达到了是9 9%, 差错率则是0.14%。这样的水准即使是放在欧洲, 也是很高的。”正是这样的高品质服务吸引着越来越多的跨国企业选择与天地华宇合作。一家将公司全年65%公路运输业务交给天地华宇的跨国企业, 如此评价天地华宇:选择天地华宇就是选择了放心。

正是凭借对着客户的准时、安全、优质的服务承诺, “定日达”产品一经推出就赢得了市场上的极大反响。据徐水波介绍, 在2009年9月份的时候, 天地华宇已经完成了“定日达”产品的全年预算。2010年, 天地华宇仅用了4个月的时间, 就超过了去年全年的“定日达”销售额。

“我们的努力没有白费, 得到了T N T总部的承认。他们已经宣布对华宇的收购是T N T全球收购中最好的收购之一。”徐水波感慨道。

投资于人

经徐水波及其管理团队的重塑后, 天地华宇迅速脱胎换骨, 不仅拉大了与竞争对手之间的距离, 而且还通过自己的努力, 为行业的规范发展贡献了一份责任与力量。

在天地华宇, 徐水波一直推行着“员工服务增长利润”的管理哲学, 即使中间遭遇过些许波折, 徐水波也从未动摇过。在他看来, 只有员工满意了, 服务才能跟上去, 业绩增长才会有保证, 公司也才能持续发展, 也就是说“员工满意度是公司一切成功的根本保证”。

据徐水波介绍, 早在2007年3月TNT正式收购华宇时, 公司就为所有的员工缴纳了足额的“五险一金”, 而这种做法在整个行业内却是难得一见的“新面孔”。自收购以来, 天地华宇的员工收入以双位数以上的比例递增, 远远高于全行业平均水平;徐水波说, “员工的福利我们是要坚持下去的, 我们要让员工有归属感, 要让他们感到天地华宇是一个非常好的发展平台。”

此外, 天地华宇还推行了“人、客户、专业化”的三位一体的管理框架, 并提出, “客户满意度则是检验公司一切工作的唯一标准, 专业化是保证公司服务质量的必由之路”。正是依靠这种思想, 如今的天地华宇, 不仅员工把自己当作了主人公, 而且一直坚持以当家人的角色来完善着自己对客户的服务, 而在客户那边, 他们也体会到了天地华宇人本思想为其带来的好处。