体育明星的商业传奇（精选7篇）

体育明星的商业传奇 第1篇

有没有一个国家的商业可以持续繁荣四百年?有, 这个国家就是日本。四百年的商业长河里那一颗明珠最为璀璨?那必定是丰田。

“车到山前必有路, 有路必有丰田车”, 皇冠、光冠、花冠、雷克萨斯……不同的名字, 同一个家族, 丰田72年的风雨历程, 呈现给世人屹立于世界的国际品牌, 也见证着日本的商业传奇。

1937年至今, 丰田在石油危机以及日本经济衰退中仍然保持增长;丰田汇聚人才为其终生奋斗;丰田作为家族企业仍然长盛不衰;丰田精益管理思维创造巨大利润, 并广泛传播;72年的历史诉说着丰田从日本走向世界的传奇经历……

1933年, 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在其父亲丰田佐吉的公司“丰田自动织布机制造所” (丰田自动织机厂) 中设立了汽车部, 开始研发汽车发动机。1935年AA型轿车模型与G1型卡车研制成功。在具有一定技术与产品之后, 1937年8月28日, 汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来, 成立“丰田自动车工业株式会社”即丰田汽车公司。

1950年, 由于战争的影响, 丰田陷入资不抵债的困境, 随时可能宣布破产。濒临倒闭的丰田四处奔走, 功夫不负有心人, 最终丰田得到24家城市银行的重建融资, 避免了破产。丰田为了应对50年代的经营困难, 开创了丰田生产方式, 引进全面质量管理, 研发适合市场的车型, 经过不断努力扭亏为盈, 为长期发展奠定了基础。

20世纪60年代, 日本政府逐渐取消了政府扶持政策, 日本汽车企业开始与外国的企业公司真正的竞争, 很多企业与外国汽车企业合资研发技术, 但是丰田仍然坚持独立研发技术, 这种坚定的自主研发信念, 是丰田能够超越日产、三菱等日本汽车制造商的重要因素—只有掌握核心技术, 才能发展长远。同时这个时期恰逢日本高速发展的时代, 汽车的市场需求迅速增长, 丰田也因此进入高速发展的时代。1961年, 丰田的汽车产量还只是两万辆, 10年后的1971年, 生产量猛增至200万辆, 翻了10倍, 一跃成为世界第三大汽车制造商。20世纪80年代, 丰田为了应对市场的快速变化, 进入调整期, 调整主要针对三个方面来进行:组织结构、海外生产、创建品牌。1982年, 丰田工业公司与丰田销售公司整合了丰田汽车公司, 结束了32年的分离状态;1984年, 丰田与通用汽车合资建立第一个海外丰田生产公司;1989年, 丰田创建了享誉世界的豪华车品牌雷克萨斯。进入90年代以后, 日本的经济危机导致内需疲软, 丰田的发展受到严重影响, 甚至出现负增长。为了提高汽车销售量, 丰田一方面逐渐走向全球化, 另一方面开发了领先世界的环保汽车。双管齐下, 丰田逐步走出瓶颈期, 迎来第二次创业的新高峰。

2000年之后, 丰田开始了快速的全球扩张。在奥田硕和张富士夫的带领下, 丰田围绕全球化战略进行了一系列改革, 从保守走向汽车潮流的尖端:在外形设计上, 丰田拥有像Echo这样“古怪”的小型轿车;在新能源的开发上, 丰田有最为先进和可靠的普锐斯混合动力车;打破在日本被奉为“神话”的论资排辈, 主张薪水与业绩挂钩;大力提拔新人, 让丰田年轻化;革除丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”。奥田硕和张富士夫结束了丰田的缓慢发展, 开启了丰田高速海外扩张的时代。

丰田的成功秘诀

人们常说“丰田是一个危机中崛起的企业”, 石油危机中, 丰田运用精益管理将竞争对手远远地甩在后面;日本经济危机中, 丰田因为无债经营积累的丰厚资金, 避免了被欧美企业吞并, 而且利用丰厚的资金并购控股了日野和大发;而当今的全球金融危机时期, 丰田是否仍然能够借机再次崛起?这个需要时间来证明, 但不论结果如何, 丰田70多年的传奇历程中有许多值得学习与借鉴的地方, 比如说持续的技术创新、精益的生产方式、和谐的劳资关系、良好的国际形象等等, 但是归根结底, 其成功实践可以归结为五字真经—“精-拓-稳-合-权”。

所谓“精”主要是指丰田享誉世界的精益管理, 以及精益管理思想下精益求精的持续绩效改进。在世界著名的汽车企业中, 每一个知名的企业都具有各自突出的特色, 奔驰公司以精密的制造工艺闻名, 本田以精湛的引擎技术世界一流, 克莱斯勒则在汽车造型上独领风骚。但是, 丰田却能实现效率、质量和生产能力的完美结合, 使其成为世界学习的标杆。丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念, 经过多年的改进和完善, 终于建立了世界知名的丰田生产系统 (toyota production system, TPS) , 也就是精益生产系统。具体包括一个思想、两个理念与四个基本原则。

一个思想是“杜绝一切浪费”, 这是丰田精益管理的一个核心思想, 也是其取得成功的关键。丰田认同的价格公式是“利润=销售价-原价”, 而不是“销售价=利润+原价”, 这两个公式不是简单的数学中左移的问题, 而是企业如何看待价格的体现。“利润=销售价-原价”代表着企业必须降低原价、降低浪费才能获得最大利润, 杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式。

两个理念指的是丰田生产系统的两大核心理念自动化和适时生产。自动化主要是指在生产过程中, 如果有问题, 就要使其突显出来, 才能及时处理解决, 强调精益化;适时生产可以理解为强调效率的理念, 指生产中的每道工序是生产下道工序的必需产品。

除了一个思想和两个理念之外, 丰田精益生产系统还有重要的四项原则:必须对每项作业活动详加说明、明确的分工与畅通的流程、生产线无间断流程以及持续改进。

持续改进是丰田精益思想的基础, 只有不断发现问题、改善问题, 企业才能得到长远发展, 而持续改进则主要体现在企业的绩效管理上。丰田的绩效理念就是以改进为宗旨, 是丰田高绩效的重要推动力。丰田企业上下持有一个共同信念, 即“永远存在更好的方法”, 改善是无止境的。在这种理念下, 即使没有确定的绩效考核目标, 员工仍然不断提高自己的业绩, 确保组织的高绩效;丰田认为“员工不好, 是管理者的错”, 在这样的思想指导下, 管理者的工作方式上从“管理、监督”走向“服务、辅导”, 这种转变不仅拉近了管理者和员工的距离, 更重要的是可以督促管理者指导与帮助员工不断改进;丰田认为企业管理应以人为本, 企业最大的浪费是员工智慧的浪费。因此, 丰田不看重员工短期所取得的业绩, 更加看重员工长期的成长与提高, 这种成长对于丰田来说才是最重要的绩效提高。

全面质量管理和成本管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量, 通过成本管理获得了具有竞争力的低价, 两者相结合, 形成了丰田优质低价的产品, 促使丰田打败美国企业, 后来者居上。

其中, 丰田的全面质量管理包含两层意思:第一是指产品生产“全过程”的质量管理, 第二是指有全体员工参加的“全员管理”, 即丰田等日本企业在实践质量管理的过程中, 对欧美质量管理的改进, 丰田等日本企业注重发挥人的作用, 这是日本推行全面质量管理的最大特点, 也是丰田质量管理的最大特点。

在丰田, 对于成本管理有个形象比喻为“湿毛巾中总能挤出水”。其将这种“小气”精神贯穿于丰田的每一个环节, 竭力提倡“节俭无小事”。在丰田, 员工以抠门为荣, 以小气为耀;节俭是一种美德, 浪费是一种耻辱。丰田成为全世界最吝啬的企业, 也正是这种吝啬使得丰田日益强大。丰田降低成本的方式是从源头上降低成本, 而对于汽车来说, 产品源头主要有两个方面, 一是汽车的最基础组成单位, 零部件, 二是产品产生的过程, 即从企划到生产的流程。

拓展市场, 赢得顾客。“车到山前必有路, 有路必有丰田车”人们仍然耳熟能详, 这句广告语不仅可以看出丰田的雄心壮志, 也说明丰田对于自己销售的信心。“销售的丰田”根据市场和企业的变化完善丰田的市场营销体制, 逐步占据了日本市场以及世界市场。

丰田依靠分期付款体系促进丰田销售激增, 推动汽车大众消费的进程。丰田销售体系的创始人神谷正太郎认为只有让大众买得起车, 才能提高汽车的销售量。然而, 当时的日本国民根本购买不起昂贵的轿车。在这种情况下, 丰田引进分期付款制度, 在日本首创了分期付款制度。分期付款制度使得大众购买汽车成为现实, 汽车的销售量快速攀升。

20世纪90年代之前, 丰田的主要销售方式是“登门拜访”销售, 销售员每天拿着名片和丰田宣传小册子挨家挨户拜访, 丰田销售员称之为“硬闯”。丰田的巨大销售量完全依赖于庞大的销售员队伍。丰田的销售员是日本汽车界最具有热情和干劲的销售员。他们坚信“丰田的汽车是最好的汽车”的理念, 他们每天拜访一百多户人家推销丰田汽车, 正是因为丰田销售人员如此的信念和执着, 丰田才具有令人羡慕的市场份额。

但是, 进入90年代以后, 时代和市场都有了新的变化, 首先是购买主体变为年轻人, 他们不愿意陌生人进入自己的私人领域, 其次拜访销售的成本越来越大, 一次只能拜访一名顾客的效率满足不了市场快速变化和发展的脉搏。基于以上几点变化, 丰田逐渐从“硬闯”的销售方式转化为“来店型”体验式销售方式。丰田逐渐加重销售终端的建设, Netz渠道的改革中, 丰田就加大销售店的建设。在Netz销售店中, 统一使用蓝白色的装修, 宽敞明亮, 功能齐全、布局清晰, 而且采用3D目录使得消费者更容易看到汽车的颜色、室内设计和各种选择方案, 方便消费者的选择和购买。

美国市场的开拓成功是丰田成功的重要因素, 但其进入美国市场也不是一帆风顺, 而是走了一条步步为营的攻坚道路。丰田自己对此也有客观的预期:“我们需要一个进入国外市场的桥头堡。起初, 我们进入市场可能会遇到一些挫折, 但我们将获得宝贵的经验, 并逐步改善我们的经营。”

1957年, 作为丰田美国之旅的“桥头堡”, 第一批皇冠出口美国, 但很快遭受挫折, 皇冠以及两年后问世的Tiara在美国销售都非常失败。停止销售, 撤回存货, 丰田为其挑战如此不同的市场付出了沉重的代价。然而, 丰田学到了宝贵的教训。1965年, 丰田在美国推出Corona, 伴随着有效的广告和出色的性能, Corona热卖, 丰田的出口也猛增, 1964年从3800辆到1967年的40700辆, 美国成为丰田汽车的最大出口市场。20世纪70年代石油危机, 也为丰田进入美国市场提供了重要契机, 省油的日本小排量汽车因为石油危机受到了欧美消费者的青睐, 从而迅速占领了海外市场。1976年, 日本汽车出口达到250万辆之多, 首次超过国内销量。除此之外, 价格优势也是丰田赢得美国市场的最重要的竞争优势。比如雷克萨斯, 就是凭借高品质和低价位, 席卷了世界豪华轿车市场, 在美国问世的第一年, 就拥有90个经销商, 销售量达到1.6万台, 第二年销量达7.3万台, 与宝马花费多年心血的成果持平。丰田汽车价格一般会保持低于美国同类汽车100~400美元, 光冠定价在2000美元以下, “花冠”为1800美元以下, 比同类车型的美国车和德国车都低得多。进攻型的低价策略以及丰田的优秀品质, 共同产生一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 与此同时大片的市场份额就在这种效应之中被丰田收入囊中。

丰田是一家典型的日本企业, 注重“稳”字, 不冒进、不冒险, 稳健踏实地做好自己的每一件事, 制造好的产品、研发适合顾客的产品, 最终赢得顾客和市场的赞誉。

丰田产品之所以能够切中客户的需求, 是因为丰田全面系统地市场调查, 市场调查是丰田实现产品客户导向的基础。丰田自成立以来, 就注重市场调查。丰田专门设有计划调查部, 调查部的主要任务是从事市场调查、预测长期需求、借以促进销售工作。市场调查是丰田产品以客户为导向的基础, 只有深入的调查才能了解最新的市场动态, 最知晓客户的倾向, 市场调查是丰田赖以生存的根本。

丰田在发展过程中, 既关注外部机会, 更关注内部发展。丰田不会因为好的市场环境而放松自身在技术研发方面的努力, 也不会因为市场环境的衰落而放弃对研发的信心。无论市场环境如何变化, 丰田一直坚持自主研发的技术路线, 依靠掌握核心技术击败竞争对手, 赢得市场。

20世纪70年代左右, 日本政府逐渐减少了对汽车行业的保护, 技术力非常低下的日本汽车企业面临与外国的企业展开了真正的角逐。很多日本企业选择与外国企业合资, 用市场交换技术, 但是丰田选择研制自己的技术, 誓言“研发日本自己的车”。这种坚定的自主研发信念, 使得丰田最终超越日产、三菱等日本汽车制造商。确实, 只有掌握核心技术, 才能形成核心竞争力, 企业才能有长远的发展。

坚持自力更生不代表闭门造车, 丰田在学习和借鉴先进技术的基础上, 改善自己的技术, 最终实现自主创新。创立之初, 丰田为了以最快的速度推出产品占领市场, 不管三七二十一先拿来他人先进的技术。但是丰田并不是复制他人的技术这样简单, 而是在他人技术的基础上不断改善。坚持自主创新与持续改善, 两者相辅相成, 共同打造丰田强大的研发能力。

丰田的供应商是以汽车公司为核心的一系列企业集团, 它们是以价值链为链条的企业集团, 囊括了汽车产业价值链的所有环节的企业。其特征是丰田和它们形成稳定而长期的交易关系, 保持稳定的关系, 确保供应商供货的质量和速度。丰田的供应商管理主要具有两个特点: (1) 开创性采用“金字塔”管理模式, 所谓“金字塔”模式, 即丰田基于供应链的关系, 将供应商分为一级、二级和三级供应商, 三级供货给二级、二级供货给一级。而一级供应商负责管理二级、二级负责管理一级, 丰田则只需要牢牢控制好一级供应商, 将技术和方法传授给它们, 保障它们的供应质量和数量, 则可以控制全局。丰田所谓的管理并不是涉足零部件供应商的具体经营管理, 而只是管理供应商保障丰田的供货。 (2) 对供应商无私提供技术支持, 丰田将丰田生产方式传播于各个层级的零部件供应商, 以促使它们掌握成本最低、效率最高的生产技术。1969年, 大野耐一建立生产研究办公室 (经营管理咨询部OMCD) , 目的是要在丰田的42家最大最重要的供应商中建立互助小组, 帮助它们彻底学会丰田生产方式。1970年末, 丰田生产方式沿着供货链得到广泛传播。

20世纪90年代以后, 丰田更加注重和经销商的合作互惠的关系, 总结和完善了适合21世纪的市场营销的具体理念并付诸实践, 提出“顾客第一, 经销商第二, 制造商第三”, 并根据自己多年的销售和市场经验, 制定了销售和市场营销领域中的远景和行为规范。丰田汽车公司、丰田的分销商和经销商尽最大的努力提高顾客的满意度, 使顾客、经销商和丰田自身获得了巨大的长期收益。

日本文化是东、西方文化的兼容并蓄, 它既重视西方文化强调的个人权利和个人价值的实现, 又保留了东方传统文化中讲究群体与和谐的精神。日本非常重视“家”, 但与中国“家文化”不同, 日本的“家”是一种“共同体”, 那些共同生活在一个团体中的人, 比如株式会社中的非家族成员, 都可以看做是“家里人”。“家”的扩大化, 即“大家”的思想使日本企业在员工聘用、企业传承等方面, 比中国家族企业有更大选择余地。日本文化吸收和改造了中国儒家的思想, 将日本文化渗透和运用到日本企业管理之中, 形成了强大的“集团意识”和“企业精神”, 这种文化对日本经济的起飞起到了强有力的杠杆作用。

基于这种“大家”思想, 丰田将员工看做自己的家人, 为员工提供完善的服务和发展的机会, 建立和谐的劳资关系。终身雇佣制则为这种思想在人力资源管理方面的典型表现。

保持员工的稳定就业是丰田建立相互信任、相互尊重劳资关系的基础。如果员工经常感到工作安全受到威胁, 那么就不会信任企业, 就不会对企业的发展做出最大的努力。因此避免频繁的裁员和解雇是稳定劳资关系的关键支柱。因此, 丰田将保证员工就业稳定作为信任的基础, 通过一切可能的就业政策实现持续稳定的就业。

日本是一个善于学习的民族, 学习中国的儒家思想, 学习美国的技术, 这些最终使得日本在第二次世界大战的巨大废墟中崛起。丰田自成立以来, 就一直保持着学习的态度, 学习通用汽车建立了分期付款体系和渠道管理;学习欧美汽车的技术, 研发出世界上最畅销的花冠。丰田的成功依赖于其不断学习、不断改进, 在学习和改进中打败竞争对手, 赢得最终的胜利。

丰田生产方式是对大规模生产的改进;丰田的全面质量管理是对质量管理的进一步升华;丰田的合理化建议是对福特的模仿, 等等。丰田积聚了这些企业的精华, 并结合自我的特点对这些精华进行了改善, 使之成为丰田的特色。体现在具体生产管理上, 丰田对福特生产的改造就是一个很典型的实例。

此外, 丰田是一个善于总结的企业, 从丰田喜一郎开始, 就建立了“文书管理”, 就是将丰田的各种制度和事件记录下来, 让所有的员工都了解。而且丰田每隔几年, 就会回顾一下自己所犯的错误和取得的成功, 并把这些编辑到一起, 发行过《丰田四十年》《丰田五十年》《丰田销售二十年》等等, 而在丰田的网页上可以发现, 不论哪一个国家的丰田网站, 都会有丰田历史这个栏目, 而这在其他企业是不常见的。善于总结过去, 积累最佳实践, 才能促使丰田不断改进, 不断发展。

日本的企业是一个严谨的企业, 科长、部门很多阶层, 而且每次做决定之前都要开非常多的会。丰田也是这样的企业, 丰田对于每一件事情都有严格的规定, 将所有的事情标准化, 规定员工每一个动作。丰田将泰勒的科学管理发挥到了极致, 然而丰田却又是一个人性化的公司, 它注重员工的潜能开发, 而不是像泰勒的科学管理一样将人看做是机械的一部分, 丰田将员工看做是企业最核心的价值。因此在强度控制之外, 丰田的员工拥有范围广泛的参与权, 他们可以对公司的决策和政策提出意见, 可以参与企业的规划和发展。丰田的控制并没有僵化企业, 其最重要的原因也是在于员工的参与和调动所有员工的积极性。合理化建议就是丰田调动所有员工积极性的方法, 并且取得了最大的成功。

丰田是一个森严的企业, 它对员工和企业有着强有力的控制权。丰田细致地规定每一个环节和流程的标准动作和标准做法, 这使得丰田的所有员工都按照统一的标准工作, 如果有员工没有按照标准执行则会出错。丰田甚至规定拧螺丝所需要的时间, 员工只能按照规定做, 不能多一秒或者少一秒。

在丰田任何一个决策都需要大量的时间去讨论和开会, 需要层层上报。上报之后, 领导还要再反馈, 又通过各种会议让所有涉及的员工都对决策有所知晓。例如在丰田早期的全球化进程中, 海外企业的很多决策都需要上报到日本总部, 然后总部再经过商谈给予反馈, 经过这种过程, 有的时候一个决策需要半年左右的时间。因此, 很多人批评丰田决策缓慢。在当今速度化经营的时代, 丰田的缓慢决策确实可能有碍企业的发展壮大。但是丰田认为决策必须全面和细致, 让所有人都知道决策的内容, 这样才能达成一致的目标, 形成合力。而且丰田缓慢决策之后, 形成强有力的执行力。丰田1984年才开始海外生产, 是日本企业中最晚一个海外生产的企业, 然而却是日本企业中全球化最成功的企业, 由此可以看出丰田虽然通过森严的层级控制决策, 但是决策后形成强有力的执行力。

除了正式的控制之外, 丰田的非正式控制也非常强大。丰田通过非正式组织将员工组织起来, 掌握员工的心态和想法。如在2003年之前, 丰田企业中还有根据学习和经历所组织的八个非正式组织, 名为“丰八会”, 其聚会一般由董事和管理层出面组织, 由人事部担任组织和协调的功能。

丰田的标准化等控制很可能会产生僵化的组织, 即员工如果有所创新, 是否还应该执行标准化?丰田在严格控制的条件下, 注重员工的广泛参与, 保障企业时刻可以了解员工的想法和意见, 并对改进实行标准化等。

1951年, 丰田英二和斋蘸尚一 (曾任丰田的董事长) , 到福特汽车参观学习, 发现福特汽车的“建议制度”对激发员工出谋划策, 改善企业的产品和服务, 非常有效和省钱。丰田英二等认为合理化建议运动可以调动所有员工的积极性, 帮助企业用最少的钱做最多的事情。因而, 回国之后, 立刻开始着手建立丰田的“建议制度”, 即“好主意、好产品”的活动。经过多年的发展, 其已经覆盖所有的流程和业务, 涉及生产、研发、营销以及经营管理的各个方面。集思广益的意见可使得丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。

可以说, 丰田利用标准化、合理化建议和各种非正式组织, 将大企业的森严和小企业的灵活完美的结合。

70多年以前, 人们不知道日本爱知县有一个地方叫做丰田市, 其前身叫做举母镇, 这是一个有17 000人的田园式小镇, 并且一直以农业为传统。

而后, 丰田汽车在举母镇郊外的贫瘠土地上成立, 并建立了第一家工厂—举母工厂, 从此为开端, 发展速度几乎一日千里。

70多年后, 人们因为丰田汽车对这个地方耳熟能详。同样, 很久很久以前人们不知道在遥远东方有一个神秘的国度叫日本, 此刻, 全世界的目光都会不时的聚焦在这个神秘的国度, 因为她的坚韧, 因为她谱写了一个又一个商业传奇。

1933年, 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在其父亲丰田佐吉的公司“丰田自动织布机制造所”中设立了汽车部, 开始研发汽车发动机

1989年, 丰田创建了享誉世界的豪华车品牌雷克萨斯

持续改进是丰田精益思想的基础, 只有不断发现问题、改善问题, 企业才能得到长远发展

纪录片《美国商业大亨传奇》观后感 第2篇

最近观看了央视纪录频道播放的8节纪录片《美国商业大亨传奇》。这部纪录片以编年史的方式，展示了美国南北战争后资本主义从发展到鼎盛时期几位富豪巨头如何在无拘无束、乏序少则的前提下，肆意吞并和拓展事业版图，如何充满创造性地在财富王国中勾心斗角、神机妙算、攻城掠地。这部纪录片还展示了美利坚合众国不是被发现的，而是被建设的，是被铁路大亨范德比尔特、石油大亨洛克菲勒、钢铁大王卡内基、金融巨头摩根，汽车大王福特和一批像爱迪生一样有创新能力的人建设的。这部纪录片还同时展示了这些大亨大多都是白手起家，从贫困中挣扎起来的，他们都有大胆的想象力，足智多谋，善于创新，有信念，坚韧等，但他们身上也有冷酷无情，为了达到目的不择手段的一面。这部纪录片也展示了美国经济在高速发展过程中出现的一系列社会矛盾，美国政府中的精英人物是如何化解这些矛盾的。美国大片是善于树立英雄形象的。不管怎样，我觉得这部纪录片都值得一看，无论是对国家治理，追求成功的个人，还是教育都有一定的启迪。

凤凰传奇的商业传奇 第3篇

曾毅和杨魏玲花被围在一大群人中间，包括他们的经纪人、台湾来的导演以及公司的工作人员，正在讨论第二天要拍摄的Mv。

之后开始为第二天的拍摄试服装。漫长的等待时间里，他们的助理拿来凤凰传奇组合今年的行程表，以证明他们确实非常忙碌。行程表密密麻麻地写满了各种商业演出、综合活动通告。

这是5月11日的傍晚。最近一个月，他们参加了《天生一对》、《武林大会》、《天天向上》、“五一晚会”、“心连心”综艺节目，商演8场，两次广场舞，四五家媒体专访，录制了《娱乐现场》、《每日文娱播报》，以及多家媒体的采访安排。

凤凰传奇最近很火，就算不听他们歌的人也能感觉得到。

刚刚过去的这个春天里，《最炫民族风》席卷互联网。这首凤凰传奇三年前的歌，被网友们翻制剪辑成各种版本，相关视频在两个月内已经超过1000个版本，而且至今仍在持续发酵，成为人们津津乐道的话题。

除了眼前的工作，凤凰传奇还要筹备今年年底的巡回演唱会。

“农业重金属”的诞生

这个组合从寂寂无名到走红，庸俗地说，是机遇加努力的结果。

1998年，蒙古族姑娘杨魏玲花，和来自湖南益阳农村的小伙曾毅，在广东成立了MCG组合。之后很长的一段时间里，他们和那些飘落广东的流浪歌手一样，参加比赛，在酒吧驻场演出，心怀梦想但无处施展身手。

他们没有属于自己的歌曲，直到2003年遇到了音乐制作人何沐阳。何沐阳给了他们三首歌。其中一首是《月亮之上》，创作于1999年，本来是首慢歌，他改编了一下，加快了节奏，并设置了说唱部分。

这首改编后的歌很快传到了孔雀唱片老总陈仁泰的耳朵里，他非常喜欢，签下了这个组合，随后更名为凤凰传奇。

第一张专辑由何沐阳亲手打造，他给凤凰传奇的歌做了如下定位：“民族元素，人文化歌詞，加上现代表现手法”。这奠定了凤凰传奇的风格，后来被称为“农业重金属”。

专辑在2005年4月面世时，做过一些推广，如参加《星光大道》等节目。但彼时的孔雀唱片，无论是财力还是经验，都无法将凤凰传奇推到全国关注的地步。反倒是当年夏天湖南卫视的超级女声大赛，纪敏佳选唱了《月亮之上》之后，让更多的人知道了这首歌。

但这一切，与凤凰传奇关系不大，《月亮之上》的标签是贴在纪敏佳的身上。

凤凰传奇的机会也在这一年到来了。2005年10月，经朋友介绍，凤凰传奇加入了TOM音乐组织的全国高校巡演，平均三天一场，每场观众平均有1万人，最少时也有四五千人。活动不提供酬劳，但对于玲花而言，她最大的收获是认识了现在成为她丈夫的徐明朝。

徐明朝时任TOM音乐频道主编，巡演中负责安排流程，并担任主持人。由于不算正式演出，别的歌手也就一身休闲装扮。凤凰传奇在中国人民大学的第一次出场，穿上了蒙古族风格服饰，这是拍《月亮之上》专辑封面时定做的，饰有孔雀翎、银饰，显得很隆重。

之后，凤凰传奇就成为演出的当家班底，别人可以换着来，他们场场跟班。次年6月，甚至有了专场演出的机会。但对于商业演出来说，他们还属于被冷落的大多数，8000元一场的低价，也没有太多机会。

这段时间，正是中国音乐界的最低谷。那时数字音乐业务被看作唱片业的“最后一根稻草”。唱片业最终没有抓住这根稻草，但凤凰传奇却意外地从中获益。

2006年6月。中国移动首次彩铃电视贴片广告招标，各大SP(无线增值业务运营商)申报竟标。TOM在线和新浪的SP部门居然同时申报了《月亮之上》这首歌，并且同时中标。之后那段时间，两个不同版本的flash，在全国20多个卫视的各个时段轮番播放。

这种大规模高频率的播放，很快让人们在几个月内，把《月亮之上》和其原唱者凤凰传奇联系起来。

当时是彩铃的巅峰期。他们的成名作《月亮之上》，在2007年创下了彩铃下载7900万次的惊人数字。

“真正买单的是二三线城市的人”

凤凰传奇真的火了，但孔雀唱片的老板陈仁泰对于外界来说，还是一个陌生人。实际上陈仁泰对于凤凰传奇的作用不仅仅是一个老板或投资人。但他相当低调，拒绝了记者的采访要求，“他不会接受任何采访。在互联网上只能找到他一张照片。”其他采访对象都说，他是个热爱音乐的农民企业家。

“他跟这个音乐圈没什么关系，就是一个生意人。”乐评人东方骏说，“但是他做发行好多年，有敏锐的耳朵。”

“现在的唱片行业，真正买单的是二三线城市，以前一首歌是从一线城市开始听，然后贯穿下去的，现在一线城市的人只听英文歌和港台歌。”何沐阳说。

“大城市还有一个问题，除了大商场以外，没有什么地方播歌了。信息太发达，市场被分散了，音乐成了娱乐的一个环节。”他没有提到伤害音乐的最大元凶——互联网免费下载。这大概已经成了常识。

孔雀唱片有没有刻意让凤凰传奇去迎合县城口味?他没有明说，但是很显然，他对此并不像一般“音乐人”那样排斥，而且他认为可以找到音乐与世俗之间的平衡。

事实上，何沐阳从凤凰传奇的第三张专辑开始，就几乎不再担任词曲作者。但凤凰传奇的风格一直在延续。这一点，要得益于陈仁泰的坚持，从某种程度上来说，他更能理解二三线城市的品味。

何沐阳的接任者是张超，凤凰传奇近几年最热门的歌曲大部分出自他手，如《最炫民族风》、《荷塘月色》、《自由飞翔》等。当初，他把作品小样寄去，被陈仁泰选中。张超也曾尝试给其他唱片公司投作品，他发现与孔雀唱片的要求截然不同。只有陈仁泰会说张超的歌词太文艺了，需要更直白，而其他人则往往要求他写得再深刻点儿。

反传统营销

目前，凤凰传奇在商演、唱片实体销售方面，均有可观的收入。商演一场有几十万收入，已经比肩一线演员、歌手，唯有广告代言尚待开发。

“现在凤凰传奇不具备广告最大化的价值，广告应该在两年之后去做，如果有合适品牌，我们也会去做，但不会太注重这方面。”徐明朝说。

徐明朝更重要的身份，是玲花的丈夫。这让他在各利益方间，起到了微妙的平衡作用。在组合内部，玲花与曾毅的分成对半，这是自成立之初即延续下来的。有粉丝指出，这不公平——玲花的作用更明显。但徐明朝认为，重要的是两人的平衡。“我们正在不断把曾毅拔高，比如在演唱会给他设一个独唱的板块。”陈仁泰和凤凰传奇谈不拢时，也需要徐明朝去沟通。

这个管理结构是无意中形成的。从歌曲选择上，孔雀唱片走出了一条与正规唱片公司截然不同的路，但与后者相比短板也非常明显：宣传、演出经验。

作为玲花彼时的男友，徐明朝义不容辞地顶上去。他的经验完全来自于TOM在线的i00场巡演，但相比孔雀唱片的其他人，已经足够了。

2007年，他从TOM辞职。义务帮忙一段时间后，他与孔雀唱片重新谈判、签订合同。从2008年开始，他的百人文化公司正式负责凤凰传奇的推广宣传。从此，凤凰传奇阴差阳错地搭上了网络营销的头班车。

百人文化宣传团队，加上司机、财务、音响师等，总共18个人专职为凤凰传奇服务。

徐明朝否认《最炫民族风》最近的火爆出自这个团队之手，“《最炫民族风》到这个阶段，其实是可以告诉大家真相的时候了，可惜，真不是我做的。”

这个班底，缺少的是艺人的包装能力。徐明朝的对策是，既然做不好，干脆把重心放在音乐上，只要音乐足够好，艺人自然就会有包装价值。

暂时放弃偶像包装的结果，就是凤凰传奇变得更加亲民，这和他们的歌曲风格也非常合拍。

诚品书店:文化王国的商业传奇 第4篇

诚品早已不只是一家书店, 它是台湾的一座文化地标, 逛诚品已经成为许多人的一种生活方式。

读书也时尚, 知识不打烊

诚品书店之所以吸引人们的兴趣, 主要在于其营造的特殊氛围。诚品颠覆了书店的经营概念, 将书店提升为文化休闲场所。在每一间诚品书店, 不仅卖书, 还有餐饮、咖啡厅、画廊、生活用品专卖店等, 将读书和时尚融合在一起, 让读书成为人们的一种休闲方式。

走进诚品书店信义旗舰店, 大家都会惊讶于一家书店竟有如此规模。这是一栋占地逾万平方米的大型商场, 二楼至五楼为书店, 地下一楼为流行、时尚精品商铺, 地下二楼是休闲服饰产品和美食区, 六楼则是主题餐厅与文化沙龙。整个书店的图书区分为五十八个不同馆区, 每一独立区域都使读者感觉走进了一家专业图书馆, 每一馆区都有一排阅书用的桌椅。整座书店如同书的博物馆一般, 出售的书籍有三十万种、五百万册。全店的地面一律是实木地板, 洁净无尘, 人多时你可以席地而坐, 还可以只读不买, 看上一天半日, 绝不会有人来催促你。

如果你是夜猫子, 也不会为晚上无聊而发愁, 因为诚品24小时全天候营业。诚品自1999年开始, 在各店推广“知识无终点, 读书不打烊”的服务。东森电视台记者介绍说, 经常有同事上夜班至凌晨三四点, 第二天又有工作, 回去也睡不了多久, 就干脆来诚品书店看书, 坐在沙发上, 要一杯热饮, 看累了就枕书而睡, 早上再返回上班。正是这项“不打烊”的举措, 使得诚品书店成为了台北一道迷人的文化风景。

店铺有特色, 诚信是根本

诚品已经开了50余家分店及4家音乐馆。书店遍布台湾各主要县市, 其中仅台北市就有20家之多。不过, 这么多的书店并不出于同一个模板, 每一家书店的店面设计和出售的书籍都各具特色。如在青少年聚集的台北西门町店, 就专门设置了漫画与罗曼史图书区;天母店则注重休闲、旅游与家居书籍。在店面设计上, 诚品力图通过舒适的阅读空间营造读者愉悦的阅读心情。在信义店的推理书区, 设计师采用了许多镜子, 营造出层层幻影和迷宫般的趣味;而艺术书区摆放的桌椅造型奇特, 充满了艺术气息。

诚品大胆打破了传统的图书分类方法, 在书区的规划及平台陈列方式上都有所创新。为了让读者广泛深入了解某些重要主题, 诚品很早就设立了诸如台湾研究、性别研究、生态环保等主题阅读专区, 并不断开辟切合时代脉动及阅读趋势的新主题阅读专区。如此一来, 各主题书籍相对集中, 不但方便读者查找, 而且推动了各种主题的讨论风潮。

诚品的成功, 还在于他们对读者的忠诚和尊重。曾有一位顾客为了买一本专业书籍, 跑遍了整个台北市的所有书店也没买到, 最后查到全台湾只有诚品书店的高雄分店有一本。经联系, 高雄书店和她约定了取书时间。然而取书那天正好赶上台风, 所有店铺都停止营业了, 但是诚品书店却为了这一本书特意安排了留守人员。这种诚信精神受到了台湾商界的普遍称赞。

文化是事业, 营销靠创意

诚品的创始人吴清友说:“书店成立之初, 就力图打造文化的空间, 让阅读不只是阅读。”诚品将书店定义为多元的、动态的文化事业, 而非零售业。它在营销上的创意, 更让其他书店望尘莫及。

1997年诚品书店成立“诚品讲堂”, 至今已举办讲座50多期, 内容涵括生活、文学、建筑、艺术等。诚品讲堂邀请各领域的专业人士授课, 开列书单并阐述书中的理论观点, 为读者提供了大量有价值的信息。如今, 这个讲堂已成为台湾最受肯定的“非学院”教育平台之一。

“诚品艺文空间”是诚品书店在台湾的首创。活动类别包括舞蹈、戏剧、电影、摄影等, 每年至少举办五六百场次, 开辟了与各类读者广泛深入沟通的渠道。过去10年来, 诚品书店举办的代表性活动有:“现代文学与60年代”、“90年代阅读现象系列座谈”、“女性艺术周”、“中西文学史上的早逝诗人系列”、“台湾艺术的反省与开展”、“1993原住民文化艺术节”、“台湾本土野鸟生态绘画联展”、“日本前卫摄影家作品展”、“瑞典现代工艺展”等。

厚积薄发的文化品牌

然而, 诚品并非创建以来就是一帆风顺的。当初, 诚品书店曾以精英自诩, 无论是产品与品牌风格, 都选择了“精致、高贵”, 因此主要销售进口书及外文杂志。由于曲高和寡, 书店开张后的前16年一直处于赔本状态。但是, 吴清友从不放弃。他不但依然坚持“为爱书人创造一种迷人的生活方式”的奋斗目标, 而且不断探索适合市场需求并有别于同业的经营模式, 终于使得诚品赢得了广大读者的信任。正是由于坚持自己的理想, 吴清友受到不少文人、艺术家、企业家的敬重, 并得到了众多人士的鼎力支持。2004年, 诚品书店开始转亏为盈, 当年的营业额达到90亿台币, 盈利近一亿台币。

诚品书店还开发了在线交易平台, 并将与供应商的交易模式由原本的月结制改为寄售制。这一改变, 减轻了诚品的库存压力, 也增加了资金运转的弹性。2007年, 诚品的营业收入超过了100亿台币。毫无疑问, 诚品已经是一个成功的文化品牌。

对于诚品未来的发展, 吴清友说, 即使再历经10年、20年, 诚品也不会为了利润与数量的扩充而偏离推广人文精神、人文价值的核心主题。诚品的繁荣靠的不是炒作畅销书。他鼓励更多朋友与他一起筑梦, 将人文与创意融入生活。

据透露, 未来二三年间, 诚品书店可能会把它的阅读文化呈现在大陆读者的面前。

赵洪新 顿悟的商业传奇 第5篇

赵洪新是土生土长的公主岭人，出生在一个相对普通的家庭里面。应该说，年少的他就具备了经商的得天独厚的优越条件，比如说思维敏捷，比如说善于领导小伙伴，再比如说善于对每一笔花费的简单分析，只是他自己并不知道。人生往往是这样，因为不知情，所以要走弯路，同时也正因为弯路走过了，才积累了一步登天的能量。

学生时代的他并没有太多复杂而难忘的故事，他是一个低调而简单的人。就像现在他坐在我面前，你不会考虑他的身价，只是感觉到聊天的乐趣。

一帆风顺的读书时代就这样结束了。毕业于吉林工学院（现长春工业大学）的他，先后从事过很多职业，比如说车间技术员，办公室文案，以及短暂的销售和工程材料采购等基层工作。似乎这些工作都没有激发赵洪新关于人生事业的满足感，他选择了放弃。选择了跨领域，也就意味着一切将重新开始。

那个潜伏在他心底的经商欲望终于蠢蠢欲动，他开始紧锣密鼓的干了起来。因为之前所从事的职业，以及自己所学的专业或多或少和建筑业有些千丝万缕的关联；再或者是触觉敏锐的赵洪新已经意识到了建筑行业的持续性与可发展性，也觉得自己具备可操作性的条件和头脑，1998年赵洪新在公主岭市创办了一家小型建筑公司。这家建筑公司就是现在吉林省华宇集团有限公司的雏形。我们很难想象只用了短短的14年时间，当时的一家名不经传的建筑公司，在赵洪新的合理、智慧的经营下已经发展为集（住宅、商业）地产、产权商厦、物业管理、广告策划、商务酒店、药品生产等多种业态于一体的大型综合性企业集团——吉林省华宇集团有限公司。不仅具有房地产开发二级资质，而且自有物业面积就超过了5万平方米，企业拥有员工400余人。

成功是人生旅途的驿站

“我一直都不认为自己成功了，我只是觉得自己扮演了自己喜欢的角色。我感谢时代，因为我很幸运可以做真实的自己。财富的积累并不是我人生的主要目的，成功对于我只是一个简单的停靠驿站，还有一个更加广阔的心灵港湾在等着我。尽管，我这样说起来，好多人会觉得很矫情，不过这是我的心里话，我在无数个场合无数次说起过。”赵洪新说起话来其实是很流畅的，但是我总觉得他很内敛，语言很轻。采访中，他会时不时去配合摄影师的拍摄，拍着各种“自然”的动作。我突然觉得他无形中和蔼起来，出于对媒体的尊重，也出于一种职业的态度。

鲁迅说：世上本无路，走的人多了就成了路。赵洪新告诉记者：“在茫茫都市中，似乎每天都重复着钟摆式的生活，而环境的变迁却时刻未曾停止过，如果把十年作为一个计算单位，你就会发现城市的变化足以让我们大吃一惊，我相信作为一个土生土长的四平人，一定会对四平近年来的发展建设充满无限感慨！”

2002年，赵洪新自主创业的第四个年头，他选择了一块对任何企业来讲都是一块難啃的“硬骨头”——四平市站前商业区的改造。两年的时间转眼过去了，在四平人的翘首企盼中，一片集商、住、行、购物于一体的宏伟建筑在这里拔地而起，赵洪新以其惊人的胆识、卓越的理念和对品质的苛求为四平奉献了第一个堪称经典之作的建筑――“华展新天地”；次年，赵洪新的创业史上又迎来了一个新的里程碑——全资收购了濒临倒闭的四平仁兴商场，并成立了“华展·仁兴商厦”。

2006年，赵洪新凭借超前的发展意识和创新理念，开发建设了四平市建筑史上具有开创意义的“首席绅士城邦”高档居住社区，成功地打造了四平市“华宇·蓝山项郡”住宅项目。2009年，赵洪新荣归故里，鼎创了公主岭市首席德式人文高档住宅社区，公主岭“蓝山尚城”住宅小区项目……稳扎稳打，一步一个脚印。这是赵洪新的为人之道，也是他的经商之道。在经商中感悟人生，在生活中诠释事业。

慈善是义不容辞的使命

赵洪新是一个热心公益的企业家，这在地产圈子里有口皆碑。赵洪新善于运用理性思维去思考，用多方位立体的角度去对待事物；而生活中的他也是一个善良感性的人，有着东北人典型的粗犷、豪迈的性情。尽管有着那么多的荣耀，但在采访赵洪新的过程中，听到次数最多的一个词汇，却是“责任”。 “有机会承担责任是一种幸福。”赵洪新说，“当一个企业成长到具有一定规模时，它面对的不是生存的问题，而是企业存在的原始使命——造福人类并承担社会责任。从商业的角度来说，企业要以赢利为目标，但从终极目标来说，企业要以社会责任为目标。”

数字显示，几年来赵洪新为社会无偿捐助善款超千万元，而以公司名义捐献出的金钱和实物都没有计算在内。他用实际行动践行着“仁爱华宇·大爱无疆”的伟大誓言。他先后为公主岭市捐建了希望小学、捐款捐物公主岭解困工程、公主岭市世纪广场；2009年，赵洪新同其他4位公主岭一中校友共出资300万元，发起并成立了公主岭一中校友基金会；他出资修建了四平市胜利路、检察院路；捐款四平市福利院、儿童治唇裂公益活动；捐资建设了四平市站前广场、铁东热电游园广场；为四川汶川、玉树等地震灾区捐款捐物；举办南北一心大型捐款义演，以及帮助贫困学生圆了大学梦；换建垫资近亿元修建了四平市科学技术研究院及四平市主要路段中央路路灯的改造，在很大程度上美化了四平，提升了四平市的城市形象等……

随风潜入夜，润物细无声。赵洪新似乎是一个不习惯坦露自我的人，对着镜头，忽然就腼腆起来。倒不像是一个久负盛名的企业家，而是一个安静的倾听者，或是一个不需要回应的倾诉者。

幸福是取舍之间的满足

采访中，我了解到他是一个酷爱学习的人，每天要读书两三个小时。现在的他具备了研究生学历，而且是实至名归的高级工程师。他是四平市率先去北大、清华进修的企业家，并且由此带动了一大批当地的企业家赴北大、清华深造，形成了良好的学习氛围。为助推四平经济的大发展、快发展；引智惠企，破译企业发展的迷津；为了公益事业的稳步发展；帮助政府分忧解难，赵洪新出资200余万元，开办了史无前例的四平、公主岭“华宇经济大讲堂”、“华宇教育大讲堂”。先后聘请了“姚景源、曹玉书、翟鸿燊、江英、杨玉普、魏书生等多位国家级顶尖学者、专家、教授为“华宇经济大讲堂”、“华宇教育大讲堂”授课。很多四平市领导、企业老总、精英高管、华宇集团员工，全市的教师近万人次免费聆听了十分难得的高端理论讲座，使大家受益匪浅。

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《中国青年报》曾以“一个青年企业家的情怀”为题对赵洪新及他创办的“华宇经济大讲堂”进行了专题报道。同时这些专家也为四平市委、市政府的经济发展多次出谋划策，并指导四平市委、市政府做出了很多审时度势的战略新决策，有力地助推了四平市经济发展的步伐，为四平市实现“一核三带”的优先富民战略决策做出了不可磨灭的贡献。

现在赵洪新有很多社会身份：公主岭市人大常委、四平市人大代表、中国青年企业家协会理事、吉林省青年企业家协会副会长、吉林省工商联房地产商会副会长、吉商商会常务副会长、四平市慈善总会副会长……似乎他的精力总是那么充沛，体内总能源源不断的奔涌出正能量，他醉心其中，乐此不疲。

生活中的赵洪新是一个好父亲，一个好丈夫，更是朋友们的良师益友。“我每天都尽量多抽出时间陪爱人，散步、健身，一起沐浴在夕阳无限的美好中。我喜欢当一个简单的家庭妇男，上得讲堂，下得厨房。时不时和在美国读书的女儿视频聊天，而且告诉大家一个小秘密我还是音响设备发烧友，喜欢去微博里调侃，喜欢摄影和旅行。”

“我喜欢人生处于一种常态，也更青睐于有规律的生活，那样我会更加放松、开心。”赵洪新坦然地说。

赵洪新是四平市率先去北大、清华进修的企业家，也是自费开办史无前例的四平、公主岭“华宇经济大讲堂”、“华宇教育大讲堂”的第一人。先后聘请了“姚景源、曹玉书、翟鸿燊、江英、杨玉普、魏书生等多位国家级顶尖学者、专家、教授为“华宇经济大讲堂”、“华宇教育大讲堂”授课。

赵洪新似乎是一个不习惯坦露自我的人，对着镜头，忽然就腼腆起来。倒不像是一个久负盛名的企业家，而是一个安静的倾听者，或是一个不需要回应的倾诉者。

记者手记

未来的华宇不止一种颜色

我们有理由相信华宇集团的未来将会更加辉煌，因为它有一个充满激情、拥有宽广胸怀与高远视野的掌门人。

企业界有这样一句话，“三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化”。我们有理由相信华宇集团的未来将会更加辉煌，因为它有一个充满激情、拥有宽广胸怀与高远视野的掌门人。他以一种信念的力量，率领着企业在这梦开始的地方扬帆远航。

就像一首诗，打开轻轻吟诵，从中倾泻出一抹欢愉、一抹不可名状。期间， 每一瞬间都是一首难忘的歌，每一首歌有夢一起轻和，美妙的旋律画着缤纷的色彩，相信未来的华宇不止一种颜色。

茶道，自古就是博大精深的传统文化，赵洪新把采访地点定在茶馆，也同样体现着他对于传统文化的渴望与尊重。

在撒着柔和灯光的房间里，吉林省叱咤风云的地产界精英——吉林省华宇集团有限公司董事长赵洪新端坐其中。现在回想起来，采访见面时的繁文缛节都不曾记起。惟一记忆犹新的是他的笑脸，像心底喷涌出的一股暖流，让你顿时觉得轻松、自在。

赵洪新，让我对企业家有了新的认识。

科比:传奇落幕,商业帝国版图浮现 第6篇

科比的商业生涯刚开始

在体坛, 比赛成绩就意味着声望, 并且和商业价值划等号。迈克尔·乔丹, 在退役13年后仍然是世界上收入最高的运动员之一, 仅次于拳击手帕奎奥和梅威瑟。乔丹的绝大部分收入来自Jordan品牌, 然后是作为NBA夏洛特黄蜂队老板的收入。

如今科比已成为继乔丹之后NBA历史上最成功也是最有商业价值的巨星!且种种迹象表明, 科比退役后会从一个篮球场上的巨星变身为商界巨星。1996年科比以18岁高中生身份踏入NBA时, 他和阿迪达斯签的6年合约总价4800万美元, 19年后科比单一年就赚了6200万美元, 位居福布斯名人榜15位。据《福布斯》估算, 科比整个生涯球场外的收入超过3.5亿美元。2014年, 科比系列球鞋在美国的销售额也突破1亿美元。

同时, 科比还是球队和赞助商的摇钱树。2014-2015赛季, 尽管球队成绩惨不忍睹, 湖人队平均票价仍可达到102.5美元, 是全NBA平均票价的近两倍——在科比加入湖人队之后, 湖人队的市值基本上都保持在全联盟的前三名。除了3亿多美元的薪金, 科比职业生涯还赚了3亿多美元的广告代言费, 精明的他两年前就开始筹划退役后的生意。

成立公司化身“科老板”

最近几年, 拥有亿万家产的科比做了不少投资。2013年科比养伤时就注册成立了“科比公司”。更有意思的是, 今年退役巡演也是科比商业宣传的一部分, 他在退役信结尾处的标志“KB20”已经被他注册, 并将在他退役之后作为商业商标使用。

2014年夏天, 科比花了580万美元买下了位于加州纽波特海滩附近的一处地产, 计划将此作为科比公司的总部大楼, 科比将公司的使命形容为“拥有并扶持那些挑战和重新定义体育行业的品牌及创意, 并将之发扬光大, 同时鼓舞全世界”。

科老板很成功的一个案例, 就是投资新兴运动饮料Body Armor。据《福布斯》报道, 科比将加入该公司董事会, 拥有超过10%的股权。Body Armor过去一年的销售额达到了3690万美元, 同比增长216.34%, 增幅远超其他竞争对手。

发力中国市场

像乔丹一样, 科比本身就是一个超级IP。这个超级IP, 在中国能释放出的能量可能比在美国还要大。科比退役战, 有球迷注意到腾讯直播湖人的比赛在线观看人数一度达到1700万, 而同期勇士破历史纪录的“73胜大战”, 在线观看人数只有300万。

“精明如科”, 早已注意到中国市场的巨大潜力。早在2011年NBA停摆时, 科比就差点儿到CBA打球。虽然比赛最终没打成, 但退役之前, 科比曾12次到中国参加商业活动。

科比和马云也有不错的私交, 两人“最萌身高差”的照片还一度被网友热传。2015年夏天, 科比进军中国市场, 和阿里、新浪达成三方合作, 不但发布纪录片《科比的缪斯》, 还成立科比中国子公司, 开发中国市场。

在科比退役之前, 已有中国体育公司在打科比主意。有消息称, 中国一家体育公司和NBA中国正在和科比方谈合作, 准备运作科比到中国二级联赛NBL。一种说法是科比到NBL担任形象大使, 另一种说法是科比有可能代表NBL球队打比赛。

微商业界的传奇总裁 庞明锋 第7篇

庞明锋，1979年出生于浙江的一个富裕家庭，被人称为“创二代”和“浙二代”，优秀青年企业家，四川省点点拿网络CEO。一个初次见面就让记者觉得不同凡响的人，一个用了不到两年时间将一个公司做到行业领头羊的位置的人，他的身上注定会充满传奇与故事。谈起自己优渥的家庭环境，他不以为意，可以选择子承父业，顺理成章的接手父亲的企业，但他偏偏要靠自己闯出一条路来。

在一般人看来，庞明锋是一位性格爽朗的正能量男人，只要了解他的创业经历，就会明白他的眼里为何暗藏不服与坚毅。凭“敢为天下先”的魄力，庞明锋涉足的每一行生意很快红火。2007年他突然对电视购物产生了浓厚的兴趣，说干就干，那一年他亏损了近千万。2011年他开始做天使投资，几个月的时间亏损几百万。2013年开始做微商，不到半年，公司差点破产。如果你以为，他的故事仅限于此，那你就大错特错了。电视购物2007年他亏损近千万，隔年他就赚回了三千万，2011年天使投资他砸了几百万进去，2012年盈利接近两千万；2013年开始涉足微商，刚开始公司差点破产，但翻年后仅仅一个膜法伊人面膜就让公司月营业额过千万。2015年他开始把方向瞄准了电视栏目，一档新型的微商明星真人秀即将开始，对于这档投资上亿的电视节目，他非常有信心。

庞明锋的眼光并不局限于自己的一亩三分地，他敏锐地意识到：这是一个善变的时代，速度致胜的商业时代，速度成为商业的第一核心竞争力。快速商业时代已经来临，成功和失败都以10倍的速度，无论企业还是个人都必需掌握这个速度，庞明锋再一次在优秀中刷新自己，也许在如今的后商业时代，这不是一个传奇，但他却是个神话。

特立独行，这是他给自己贴上的标签。当记者问到他是否有刻意的将自己往不寻常这条路上走，他说也并不是，只是自己一直以来就靠着嗅觉去发现，去创造，也许比别人先走一步，但绝不是他刻意营造。他怪诞、矛盾、充满缺陷却又如此完美。身处商界的他，在展现商业才华的同时，仍乐于畅谈世界观、人生观、价值观，流露自己的真性情。融理想主义与实用主义于一身的他，经历了近20年的野蛮生长，却依然理想丰满。