tnpm试题范文（精选3篇）

tnpm试题 第1篇

第2部分 TnPM的发动和组织

2.1 TnPM推进准备

第80问：推进TnPM管理体系的前提是什么？ TnPM是一项领导参与的管理工程。推进的前提和关键环节：

1）建立一个直属公司的专门推进机构； 2）设计合理的目标、计划和推进程序； 3）要建立系统的考核、评估和激励体制。第81问：什么是PDCA循环？

在TnPM改善过程中，首先要建立起：计划（Plan）→执行（Do）→检查(Check)→处理(Action)四个环节构成的PDCA循环。PDCA循环又称为戴明环，可以应用在任何过程，自然也成为“改善”的持续运作手段，以达成“维持规范”和“改进规范”的目标。

第82问：什么是NDCA循环？

任何一个新的工作流程，其开展初期都会呈现不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有流程稳定下来。此稳定过程可称之为：规范化（Normalize）→执行(Do)→检查(Check)→处理(Action)，即NDCA的循环。

在工作过程中，每当发生异常，管理者必须先反问自己下列问题：失误是否因为没有规范而发生？是否没有遵守规范而发生，亦或是因为规范不适当而发生？唯有建立起规范，并且切实遵守规范，将运行中的流程以“规范”形式稳定下来，才能进行下一个PDCA循环。

第83问：规范的主要特征有哪些？

1）代表最优、最容易、最省力及最安全的工作方法。

规范，是集合员工工作多年的智能和技巧的结晶。是在工作实践中锤炼出来并以文件形式确认下来的。改善，往往是一种新的优化。

2）提供了继承某种技巧和专业技术的最佳方法。

.24.规范，往往是某一个或一些员工所创造最佳方法的总结，把这些知识拿给大家分享，把它标准化、制度化避免因人而异，或因人员的流动而流失。

3）提供了衡量和评估员工绩效的方法。

对员工绩效的评估，一是依赖于员工“规范”执行的优劣，二是依赖员工改善“规范”这些创造性活动的多少。

4）是维持与改善的基础。

遵守“规范”即为“维持”，提升“规范”水准，即为“改善”。反过来，如果没有原来的规范，我们就无从知道是否在改善。管理的最主要任务是维持现有规范。一旦做到规范确定、流程完全受控，管理者就要计划今后的挑战：改进和提高现行规范，朝着更高的目标前进。

第84问：TnPM推进的三个阶段如何划分？

第一阶段：建立组织，培训人才，确立目标，制定计划。

第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善。第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进。第85问：TnPM包括哪三个层面的内容？

事前管理：问题假设－问题分析－问题确认－预防措施－行为规范； 事中管理：执行规范－检查效果－记录改善点； 事后管理：

1）突发事件：事件调查－临时措施－分析原因－给出规范 2）正常运行：研究改善点－优化行为－给出新规范。第86问：TnPM推进目标制订有哪些总要求？

TnPM的发动和组织者要在深入调查的基础上，给企业设定半年、一年乃至三年的推进目标和推进计划，要设计合理、科学的推进程序、方法和手段。TnPM的推进，既要有战略设计，又要有战术设计，既要包含长久的框架计划，又要有短时期、具体的实施计划。

第87问：TnPM评价和激励体系建立有哪些基本原则？

.25.首先是考核评价体系的透明公开。建立TnPM的评估体系对于这项管理工程的推动作用是不容忽视的。在评估体系之中，既应重视对日常6S活动、规范化行为的评价，又应重视阶段经济指针的评价。评价层次性是分明的，对管理部门、办公室的评价与对生产现场的评价，其侧重点应有所不同。评价的重点在于团队，而不在于个人。另外，要将评价体系与激励机制有效地结合起来。

第88问：什么是现场五步管理方法？ 1）每天到现场，有问题更应该先去现场； 2）检查现场发生的一切；

3）当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施； 4）研究现场不合理的真正原因，并加以排除； 5）规范作业行为

以防止再发生。

第89问：如何通过TnPM引导下实现企业管理信息化？ 第一步：管理科学化； 第二步：行为规范化； 第三步：考核评估化； 第四步：运行制度化； 第五步：网络信息化。

第90问：公司内部的管理基础不同，是否一定同步推进？

不一定。有时同步推行反而不好，战线太长没有突破点。应该先立突破点做示范单位。借鉴80/20分布率，永远通过20％先进单位引领其它的80％部门前进。

第91问：引进TnPM某一个细节来优化企业是否足够？ 不足够。效果有，但不明显，不能持续发展。

TnPM管理体系是一个持续改进的过程，因此，组织的最高管理者应对TnPM管理体系定期实施管理评审，依审核结果、过程绩效、外部环境和内部环境的变化，检讨TnPM管理方针、目标及体系中存在的不足，识别改进的机会，以确保TnPM管理体系实现持续适宜性、充分性和有效性，达到持续改进。

.26.2.2 TnPM推进步骤

第92问：TnPM的推进主要包括哪些步骤？ TnPM的推进由以下步骤构成：

0）起步：领导认识，导入培训，概念开发；

1）第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标； 2）第二步：建立组织，成立TnPM专职机构；

3）第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划； 4）第四步：TnPM发动；

5）第五步：以6S为切入点，开展TnPM； 6）第六步：“六源”的解决；

7）第七步：以规范化为主线，创建样板机台； 8）第八步：样板示范，全面推广；

9）第九步：现场改善、合理化提案和OPL活动；

10）第十步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG； 11）第十一步：建立TnPM考核评估体系和激励机制； 12）第十二步：与其他标准化体系衔接。第93问：TnPM起步阶段的工作重点是什么？

TnPM的导入是认识、了解、认同TnPM的基础。为了使这一管理模式顺利推进，首先应在公司各层面进行TnPM知识的培训。

良好、全面的TnPM培训是后续一切工作的基础。第94问：为什么领导要清楚认识TnPM? TnPM是一项领导参与的管理工程。是一个从上而下的推进过程，在推进过程中会出现各种挫折等不如意情况，如果领导不清楚认识TnPM就不能持续推进。

组织最高管理者的决心、重视与支持，是实施TnPM管理体系成功的关键。高层管理者是TnPM管理体系运行的舵手，须由组织的最高管理者制定适合自身的TnPM管理方针和目标，为有效运行TnPM管理体系做出承诺，并从管理承诺、.27.方针目标、体系策划、管理评审、机构和职责、内部沟通等活动的开展来证实承诺。

第95问：为什么TnPM特别强调培训？

1）有利于理论上下关系，全面掌握技能，调动员工参与； 2）有利于持续改善生产现场的工艺流程、设备状况和产品质量； 3）有利于以科学合理的PDCA循环，完善对人员和生产系统的改进。第96问：各层次人员TnPM知识培训的重点有什么不同？

公司最高层进行TnPM的导入培训：以一天的培训为宜，培训内容主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法，只有最高管理层真正了解TnPM并对此深信不疑，全公司的推行才成为可能；

执行骨干层的TnPM培训：培训对象为各部门的主管，包括各职能部、室，各生产单位的主管、领班、组长、生产线长（拉长）、维修骨干、技术人员等。这些人将成为未来TnPM推行中的中坚骨干人员。培训时间3-4天为宜，培训要偏重于开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施。要有讨论和互动，要启发思维、引导创新；

全体员工进行TnPM的导入培训：培训对象为各部门、各生产线普通员工，涉及到全公司的每个角落，争取无一遗漏。培训时间1天为宜，培训则注重讲述TnPM的内容、目的和意义，鼓舞士气、调动员工参与TnPM的热情和积极性。

第97问：TnPM开始前的调研重点包括哪些？

在企业开展TnPM的目标管理，首先要对全厂的情况进行调研，调研的内容包括：

1）企业各个部门的设备状况，设备是处于初始故障期、偶发故障期还是耗损故障期；

2）各部门设备的平均OEE、TEEP水平；

3）各部门的设备管理组织结构，全厂的总体组织结构；

4）公司是否通过ISO9001，9002认证（汽车行业通过QS9000，VDA认证，.28.制药、健康产品行业通过GMP认证）其中关于设备维修管理的内容、规定、规程、管理表格、执行文件是什么？

5）全公司的6S基础、环境状况如何？

6）各部门的员工参与设备维护、保养、维修的状况如何？ 7）全年全公司的设备维护、保养、维修费用是多少？ 8）设备备件库存资金占有是多少？

9）设备的故障停机小时是多少？各部门设备的故障停机小时是多少？ 10）其它基本指标等。

除此之外，还要进行企业文化、员工士气方面的调研，调研的过程也是TnPM可行性研究的过程。

第98问：TnPM的效果如何体现? 绩效测量和监视的绩效数据反映了TnPM管理体系其他每个要素的执行情况，组织需不断地对过程进行绩效测量和监视，如果发现不符合或不期望的情况则应及时采取相应地纠正和预防措施，使过程符合策划的结果并持续改进。

组织应定期开展TnPM管理体系审核，以评估组织的TnPM管理体系的有效性，并发现改进的机会。审核涉及TnPM管理体系所有要素，是对体系要素执行情况的总结和评价。

第99问：什么是TnPM主计划？

TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在公司总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标。TnPM的目标要服务公司的远景和宏观目标。

例如某公司的远景目标是：一流的企业，一流的员工，一流的品牌，最佳的供货商。

这个公司的宏观目标是：超越客户期望，成为市场领导，长期稳定获利。第100问：什么是TnPM中期计划？

除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制订TnPM的实施计.29.划，即中期计划时间表。TnPM的实施计划以3个月或者6个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。优秀的时间表，甚至可以反映任务之间的逻辑联系。实施计划的制订，要做到可执行、可检查、可追溯。同时，要以视板形式公布，置于全体员工的监督之下。图3-29给出了一个以3个月为周期的实施计划（日程表）。

第101问：什么是TnPM短期计划？

还有一种短周期的实施计划，描述一个月左右的工作流程，或者描述一个反复操作的周期工作安排，牵涉到各个部门和部门之间的逻辑联系。这类的实施计划更具体、更可操作、逐步从框架计划过渡到6个月实施计划，再过渡到微观管理。

第102问：TnPM的发动大会如何组织？

一般，公司要召开TnPM全体员工大会，会议由TnPM执行负责人主持。在会上请公司最高领导做一个动员报告。会议还请有关专家或本公司熟悉TnPM的的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心。公司的TnPM大会最好能邀请企业的协作单位、合同单位、合作伙伴、以及客户代表参加。一方面可以让这些单位了解本公司的活动，增强合作的信心。另一方面也把公司置于这些合作单位的监督之下，给自己增加压力，促进本活动的推进。

第103问：公司宣传部门在TnPM推进中的作用如何发挥？

公司的宣传部门，各区域看板的主管都要把介绍TnPM作为宣传的主题。把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏目要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出。分期介绍不同的侧面，成为TnPM推进的回响。

第104问：由于倒班，有些员工参加不了TnPM发动大会怎么办？ TnPM的动员大会是启动此项管理的重要环节，不仅仅是一种形式。因为这.30.一活动可以让TnPM深入人心，传播到每一角落。有的企业实行三班运转或四班运转。可以分两次或三次召开这样的大会，或将大会现场做全程录像，及时播放，以便做到人人都有机会参加会议，做到信息的传递无一遗漏。

第105问：宣传造势有什么形式？

利用标语、海报、现场管理看板等方式，营造推行的气氛。应充分发挥网站、电视台、报纸等多种宣传手段的优势，从不同侧面介绍TnPM有关知识、推进进展、先进单位/人物风采等。

第106问：TnPM理论宣传主要包括哪些方面？

6S标语、文章征集活动；自己制作宣传标语、海报、专栏；（也可自己拟定内容，设计格式，委外制作）外购宣传标语。

为了激起全体员工参与，可向全体员工发公告有奖征集6S活动标语、漫画、征文等。这些方法能促进广大员工积极参与。请参考本章后面企业6S案例内容。

第107问：实施TnPM推进时如何迈出第一步？

实施TnPM管理体系的切入点是开展6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）活动，开展的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。在TnPM管理体系运行的过程中，组织需开展持续改善活动、合理化提案、员工成长活动，以增强TnPM管理体系运行的有效性和效率，这是提升现场管理水平的有效措施。

第108问：TnPM为什么以6S活动做为突破口？

TnPM的推进，最好的突破口或切入点即是6S活动。6S活动也是最容易见到成果的活动，同时也是TnPM的基础。

6S要真正取得成功，首先要取得管理者——最高领导的支持。同时，要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓与重要意义。6S的推动是一个团队合作的过程。为了使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。

第109问：6S活动的关键是什么？

6S容易做，但不容易维持。所以从一开始，公司的管理者就要有一种持续开展、永不停滞的心态。而且要不断地深入现场，鼓励和参与到员工的6S活动之.31.中。

6S的推进是循序渐进的。首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁和素养。6S在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则，要有督导和评估，要有检查表，红标签等等方式的管理。

6S容易做，但不易维持，切忌急功近利，要保持一个持久的心态。6S活动的事情虽然平凡、细小，但仍然要有程序和规则，体现5W2H。要使6S活动坚持下去，一定要有检查评估。6S活动推行的时机也是影响推行效果的重要因素，一般不要在生产最繁忙的季节推行，最好在生产的淡季开始。

第110问：6S活动成功的因素有哪些？ 1）最高领导的认同和支持：

2）要让全员彻底了解6S的精髓与重要性； 3）以团队方式来推动； 4）要有6S活动目标； 5）要有评价考核体系； 6）循序渐进，但要坚持不懈； 7）灵活运用技巧和手法；

8）设计生动的视板进行宣传和目标管理； 第111问：6S活动失败的原因有哪些？ 6S活动失败的原因可以归结为以下几个方面： 1）最高领导不支持或支持不够； 2）中级管理层不予配合； 3）作业人员及基层干部抵制； 4）推进人员决心和能力不够； 5）6S推进方案不完善；

6）评估考核不合理、不公平或不能日日见报；

7）没有充分运用视板宣传、激励来制造高潮和目标管理；

.32.第112问：TnPM推进初期，为什么6源的解决非常重要？

在6S活动中，通过清扫，会使很多的污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源暴露出来。6S中的红标签活动，即是解决这些问题的预备工作。红标签可以提示现场员工，还有一些问题尚未解决。解决这“三源”问题，是现场改善的重要环节。从理论上讲，现场改善、解决六源问题是持续不断的工作。但在TnPM推进之初，因为6S活动刚刚展开，遗留解决的问题会比较多，也比较突出。所以解决好这些“六源”问题就显得重要而且迫切了。

第113问：解决6源有哪些方法可以借鉴？

解决六源问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。大一点的项目，还可能要有设备维修人员的协作，需要一些技术改造措施才可能根本解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行。在员工工作强度较大，员工对设备技术知识了解甚少的情况下，建议成立由车间技术员（工程师）、技术骨干、维修工、优秀员工共同参加的技术攻关小组，按照重要度、紧迫程度进行排序，然后一个一个地加以解决。在解决“六源”问题的活动中，可以采用灵活、短周期的目标管理方式。例如，以视板展示近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期。只有可以落到实处的推进方案，才会产生真正的效果。“六源”的解决（当然不可能是100%）会让员工拥有明显的成就感。这对于TnPM下一步的推进，将具有积极的促进作用。

第114问：创建“样板机台”阶段的工作重点是什么？

在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书；在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范” 两个作业指导书；其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。规范从选择的样板机台（装置）开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。

第115问：“样板示范”阶段的工作重点是什么？

.33.领导主持召开样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。

与此同时，设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。

第116问：现场持续改善阶段的工作重点是什么？

设计改善合理化提案和员工“单点课程”（OPL）的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。

第117问：FROG体系的重点是什么？

通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。

第118问：TnPM绩效考核评估体系的重点是什么？

全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导TnPM的良性发展。

第119问：TnPM体系标准化的重点是什么？

将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。同时建立以设备为中心的五阶六维评价体系。

总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。

2.3 TnPM推进的组织机构

第120问：为什么必须建立一个直属公司的专门推进机构？

不少企业的实践证明，没有一个直属公司最高领导、具有整体协调能力的专门推进机构，一项管理工程就很难持续进行。企业推进TQM，贯彻ISO体系都是如此。TnPM的专门机构，可以称为TnPM执行委员会，也可以称为领导小组，或叫做TnPM推进办公室。这个专门机构的成员应该是精明强干、善于组织、对.34.设备体系和生产现场熟悉的管理人员。人数不必太多，视企业大小而定，多则五、六个人，少则

一、两个人。

第121问：什么是TnPM管理人员需要具备的能力？ 1）条件设定能力； 2）条件维持能力； 3）异常发现能力； 4）异常临时处理能力； 5）异常原因分析能力； 6）行为优化能力； 7）制定规范能力； 8）继续改善能力。

第122问：TnPM专职机构的职权是什么？

TnPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其它部门； 最好直接隶属于公司的TnPM推进委员会或者总经理；

TnPM专职机构是公司TnPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TnPM推进计划；

在各个部门最好设立TnPM协调员（联络员），起到上传下达、促进的作用。第123问：TnPM推进目标如何传递分解？

在TnPM的推进中，高层的目标是框架式的，即要求公司在某一阶段，进行何种推进活动，达到何种目标结果。真正的目标源是集中在生产车间一级的中间层。中间层要细化TnPM的计划，推进时间表，人员培训初期动员、建立组织、6S活动、目视管理、难题攻关、建立规范、树立样板或先行机台、合理化提案、系统评估等各个环节的工作目标和具体措施。而且要把车间的目标分解到小组，把车间的目标繁衍到工程部门、人力资源、财务部门、品质部门等等。中间层目标每一时期的升级，都会影响着各个层面、各个部门的目标变革。

.35.

透视TnPM发展之路 第2篇

李葆文:中国已经从一个落后的农业国逐渐过渡到制造业大国, 高速、精密、自动化的设备越来越多, 设备资产密集、技术密集型企业也越来越多, 管理创新的诉求也日益强烈。TnPM是一个助力制造业人机系统管理的良好平台, 全国TnPM大会恰恰为广大企业的设备管理者搭建了这样一个平台。

记者:您对中国的设备管理现状如何看?

李葆文:中国设备管理在20世纪后期处于一个比较兴盛的时期, 那时有十几所大学设置设备管理专业课程, 我国派庞大的代表团参加欧洲维修联合会国际会议, 也有不少有识之士在踏踏实实地从事设备管理的研究工作。后来随着教育评估的时兴, 不少院校担心被扣上办学不规范的帽子, 纷纷取消了设备管理与维修专业。1987年由意大利捐赠设立的广州大学维修工程技术学部 (系) 设有机械维修、电子维修、电气维修、设备管理四个专业, 为我国培养了大量专业人才。这个学部最终也被取消了。现在, 中国逐渐由制造业大国迈向制造业强国, 设备管理和维修人才需求量越来越大, 而我国培养设备管理和维修人才的教育实体却越来越少, 这是中国制造业亟待解决的问题。

记者:您能否介绍一下五阶六维评价体系呢?

李葆文:建立设备管理标准化体系的目的就是要提升设备效率, 降低各项成本, 保证生产的安全、稳定、平稳、优质、高效运行。五阶六维评价体系填补了人机系统评价的空白。另外, 传统评价体系是建立在二值逻辑基础上的, 也就是“1”表示“通过”, “0”表示“未通过”。而五阶六维评价体系设置五个台阶、六值逻辑, 从“0”到“5”, 详细记录了企业进步的历程, 也是引导企业进步的阶梯, 评价的指标族群也有六个, 相当于六个象限。

记者:请您介绍一下TnPM@EAM是如何帮助企业实现设备管理信息化的。

李葆文:TnPM@EAM提供了一套基于Tn PM理念的设备管理信息化的解决方案及其工具和手段, 它可以满足企业的需求, 协助企业实现TnPM各个阶段的管理目标, 并以TnPM@EAM为载体, 将TnPM理念固化和落地, 最终建立起比较完善的全面生产维护体系和面向未来的设备生命周期全过程的新型设备信息化管理平台。

Tn PM@EAM解决方案支持承接SAP PM模块等其他信息化系统的应用与集成, 立足厂级的现场管理, 建立针对厂级、车间级、基层班组和技术管理层面的全面生产维护管理体系, 涵盖现场管理 (运行管理) 、技术管理、业务管理、经济管理、绩效评价五个方面, 包容设备全寿命期管理内容, 构成以绩效评价手段为管理闭环的良性循环机制。TnPM@EAM涉及公司的决策层、管理层、技术人员和操作人员, 并以设备管理部门、生产车间、生产和维修班组为主体实施单位, 成为一个全员使用的信息化平台。

记者:有人说“中国人为什么总是跟着老外走”?TPM (全面生产维护, TotalProductiveMaintenance) 源于日本, 我们为什么要照搬?还有人说, TnPM只是在日本TPM基础上添加了一个小“n”, 其实也是照抄日本的TPM, 您怎么认为?

李葆文:无论技术创新还是管理创新, 都要沿着前人的路往前走。就如同现代火车与100年前相比有很大进步, 虽然还是两条铁轨, 车头带着数节车厢走, 但无论动力、速度, 还是车厢内的设施已经有了较大改善。TnPM并没有照搬TPM, 而是做了更系统的设计和改进, 是比TPM更完备的人机系统管理平台。

TnPM相对于TPM而言, 算是新生事物了。众多企业对TnPM的选择和推进就是对这一体系最好的认可与支持, 如果这套体系对企业发展没有促进作用, 企业的高管是不会贸然导入的, 也不会出现越来越多企业导入的局面。我希望更多的人在真正了解了TnPM之后提出意见。TnPM是开放体系, 欢迎大家批评指正。

记者:请问您为什么说TnPM对TPM有所创新?

李葆文:我早期研读过中岛清一撰写的关于TPM的著作, 后来也读过很多欧美人, 如Peter Willmot, Hartman等的著作, 翻阅了大量资料, 参加过很多国际会议, 走访了许多日资、韩资以及台资企业, 目睹了众多企业推进TPM的状况。我发现在我国, 推进TPM时遇到了不少困难, 于是就开始思考TPM如何在中国企业落地生根。我一直密切关注国际设备管理发展趋势, 在考察了大量国内外企业后, 将很多国际国内先进的设备管理理念、方法植入体系中, 最终提出TnPM体系。

记者:有些企业推进TnPM体系就是走过场, 流于形式, 推进并未给企业带来真正的效益, 您如何看待这种情况?

李葆文:在TnPM推进中流于形式的企业主要存在几种情况:一是某些企业高层管理者只关注自己的业绩, 追求表面形式, 导致TnPM的强制执行, 因此效果不佳。二是缺乏专职推进组织和相关评价与激励机制, 推进停留在中高层, 以考核为主, 无法深入到基层班组。还有一种情况是企业领导一个时期一个想法, 无法持续推进TnPM, 或者由于领导更换, 新领导不愿沿着前任领导的路线走, 使体系的推进就此夭折。因此我要说, 企业一旦决定应用和实施TnPM体系, 就应该做好打持久战的准备, 将这项工作进行到底, 想一蹴而就见到成果是不现实的。以我们的经验, 至少需要两年的努力和修炼, 才能取得明显的效果。

记者:听说您们成立了现代设备管理研究院, 能简单介绍一下吗?

李葆文:我们已经在香港注册成立了现代设备管理研究院, 就是想鼓励潜心研究设备管理的人才, 促进对现代设备管理的研究。研究院以动态吸纳研究人员的方式运作, 主要是奖励那些承担起计划课题或自选课题, 并取得有价值的研究应用成果的人员, 鼓励他们不断探索。研究人员不限国籍, 面向全球招募。目前这笔奖励基金来自学府咨询 (国际) 集团有限公司, 将来还要吸收其他关注设备管理研究的企业加入, 达到可持续发展的目的。我们欢迎任何来自企业、高校、研究机构的人员关注现代设备管理研究院, 主动承担计划或自选课题进行研究, 只要有好的研究成果, 将以研究院的名义给予奖励。

tnpm试题 第3篇

【关键词】精益生产TnPM； 国家烟草专卖局； 成本最小化

1.精益：卷烟工厂管理提升的重心

首先，国家烟草专卖局提出推进精益生产是抓住了牛耳。烟草行业属于高利税的垄断行业，不像其他行业面临激烈的市场竞争和价格成本压力。在这样的背景之下，企业管理的经济性必然存在改善的潜在空间。如何提升行业给国家的税收和利润贡献，在行业准入限制和价格垄断的大背景下，全面降低企业的运营成本就成为关键。

精益生产早期是在丰田公司由大野耐一等人实践，称为TPS，即丰田生产系统，是通过看板管理、后拉式生产组织、快速切换等手段，降低中间和最终产品的库存，达到企业运营成本最小化。后来被美国 MIT的研究者总结提炼为 JIT，即准时化生产，也就是在适当的时候生产适当的中间和最终产品。后来由詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯所著《改变世界的机器》一书进一步将其总结提炼为精益生产。精益生产虽然最早诞生于汽车、组装行业，但实践证明，在其他行业都具有很广阔的应用前景。

2.精益TnPM描述

精益生产诞生于汽车组装业，早期的精益生产工具更多的聚焦于流程的优化，通过 IE（工业工程）手段，在快速切换、瓶颈管理、一个流设计、纠错防呆等方面进行持续改善，助推企业实现精益目标。

精益是普适的宏观理念，可以应用在各行各业和各种类型的企业，但如何通过有效的抓手来实现，就值得推敲和研究了。

1998年，国内学者提出 TnPM理念并搭建了系统平台。TnPM的提出与烟草行业有很深的渊源。国内学者将日本 TPM导入中国，目前这一管理体系在全国各行各业的几百家企业推进，而且被国际社会所接受。

2013年，开始研究如何将精益与 TnPM有机融合，提出了精益TnPM的方法论。精益的理念是高价值、低成本；而 TnPM的理念是人机和谐与规范化，两者结合可以起到互促、互补的作用。两个体系虽然提法各异，但都会以6S、清除六源 6H、六项改善6I、追求要素极限的 6Z（TnPM提炼出来，烟草行业又增加了零投诉，扩展为 7个零）作为管理的基础。

精益生产的工具箱内容包括价值流分析、瓶颈管理，即 TOC理论、自动化、快速切换、后拉看板管理、纠错防呆以及均衡生产等很好的工具，要适时、适当的应用起来。TnPM也有大量很好的工具，更适于在设备管理上发挥优势，如科学的前期管理、自主维护三闭环、小停机管理、零故障管理、全优润滑管理、维修策略优化（赛车式检修 PIT STOP，全面质量维护TQMain，价值驱动式维修VDM、安全为中心维修 SCM、寿命周期风险维修 LCRM等）、备件管理优化、维修规范体系，以及员工成长模型、赢在基层班组建设、全员参与的有氧活动和源头追溯与根除预案等，将有效抓住设备精益管理的关键环节。没有优化设备管理的精益，系统的精益就是非理想的。

3.精益TnPM 工具的应用

精益 TnPM的应用要实事求是，适时、恰当、准确，不唯书，不唯上，只唯实，有侧重。精益TnPM工具在卷烟工厂的应用主要表现在以下几个方面。

工艺流程的优化：工艺流程的优化以及重组再造是应用精益工具的很好契机，一般在工厂技改、搬迁时最能够发挥作用。在已经定型化的生产现场，可以通过小规模的优化改善活动来进行局部优化。精益工具运用最多的是 IE手法，通过合并、重组、简化等方式提升流程效率；通过瓶颈分析，找到关键点，进行研究攻关，从而疏通瓶颈环节；通过状态监测、质量监测手段发现设备故障隐患或者精度劣化，加以及时改善，并加以固化。快速切换也是可以发挥作用的精益工具，在卷烟换牌生产时可以帮助优化停机时间，减少换牌时的消耗损失。

设备效率的提升：TnPM有大量工具可以用于设备效率的提升。如 TnPM的点检和自主维护体系可以守住设备劣化的第一道防线；自主维护不能解决时，通过诊断和专业维护守住第二道防线；而通过它机类比点检和主动维修（立足于根除故障）再去守住第三道防线。三道防线，层层闭环，可以降低设备停机损失，提升设备运行效率。TnPM的小停机管理和零故障管理，分别从设备劣化和故障停机不同层次，针对性的解决设备运行效率问题。

TnPM给企业提供了丰富的维修策略集合。针对质量痼疾的 TQMain可以从系统的角度提升设备的精度和产品质量，减少和避免质量损失；针对停机损失巨大的赛车式检修，从队伍建设、故障树分析、技能体能训练、预案准备、备件资材准备、工具吊具准备、沟通方式设计以及主辅修方式设计等多角度提升检修效率，缩短检修周期，从而降低企业停机损失。针对安全隐患突出，安全损失频繁的情况，以安全为中心的维修就会有效的保障检修和设备运行安全，为企业避免安全损失。除了维修策略，TnPM的清除六源 6H活动，可以让生产现场日常出现的所有源头，包括污染源（也是故障的潜在隐患）、清扫困难源（难以清扫的污染）、故障源、缺陷源（质量缺陷也是浪费）、浪费源（日本人所说的 MUDA）以及安全隐患源（也是造成企业损失的源头）的清除制度化、常态化。

TnPM的六项改善 6I，是上述清除六源 6H活动的飞跃，如果说清除六源 6H旨在维持生产的正常和基础状态，出现问题，解决问题，是渐进性的改善， 6I则是否定现状，空杯和归零，是挑战性的目标和改善。如现在的生产是正常的，似乎没有什么六源问题了，6I会提出更低故障率和更高良品率的要求，提出更高设备效率的要求，要通过PDCA来朝着这种挑战性的目标努力。一方面，生产现场的改善无止境，另外一方面，每一次真正意义上的改善必然会带来一次效益的提升，这和精益的目标又吻合在一起。TnPM的有氧活动（OPS+OPL）是六项改善的有效载体，全员参与的提案活动（OPS）和人人为师的分享活动（OPL），可以将员工的潜能深入挖掘，最有效地释放在六项改善活动里，为企业创造效益。

资源配置：上述的清除六源6H、六项改善 6I，以及有氧活动完全可以应用在资源配置优化方面，也可以应用在随后的物流与供应环节。在 TnPM管理体系里，维修资源的配置是有一套分析工具的，第一是掌握自主维护技能的操作员工资源，第二是外部合同化维修资源，第三是内部专业维修资源，这三类资源的最佳配置既可以保证检修响应速度和质量，又可以让维修费用最小化。

物流与供应：除了一般性的生产资料物流与供应，备件资材是维修成本的主要构成，TnPM对于备件管理有深入的研究，从备件的3A库存优化模型、虚拟备件库建立，到不同的备件采购（战略采购和战术采购）模式设计，再到不同的备件储备模式（联合储备、寄存式储备、外部直供等），都为备件流动资金占有的降低提供了强有力的工具，也为这一领域的精益打下基础。

4 .向精益TnPM 要效益，要指标

精益 TnPM不是企业作秀，是要实实在在创造价值的。企业导入这一体系之初，就要与其精益管理目标紧密结合。要向精益 TnPM要效益，要指标。

间接的效益指标包括设备综合效率（有效作业率）OEE、设备完全有效生产率 TEEP、平均故障间隔期 MTBF、平均修理时间MTTR、备件库存周转率、高值备件上机率、维修费用率，以及检修一次试车合格率等。还有反映现场管理水平的可视化率和定置化率，反映全员参与程度的人均 6H清除数、人均 OPS数、OPS实施率、人均 OPL数和 OPL分享率等。

直接经济效益指标包括单箱烟丝消耗、单箱包材消耗、单箱能源（标煤）消耗、单箱人工成本消耗、单箱生产成本消耗、单箱维修费用消耗、单箱备件资材费用消耗，以及安全环保指标等。