推进内部市场化（精选9篇）

推进内部市场化 第1篇

一、尊重规律、加强领导和沟通, 效果明显

煤矿企业内部市场化运作通过建立内部交易模式, 规范运作程序, 加强执行力度, 寻求各方长期利益最大化, 降低煤炭生产运营成本, 提高了经济运营质量。主要有以下特点:

1、利用市场经济的价值规律, 以

价格为纽带, 统一价格、统一结算方式, 将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系;

2、用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾;

3、个人收入上不封顶, 下不保底, 从而最大限度地挖掘人、财、物的潜力, 实现企业效益的最大化;

4、克服了国有企业内部组织机构臃肿、缺乏活力的弊端, 降低了成本, 提高了企业经济效益和竞争力。

为将内部市场化管理模式得以在全矿有效运作, 我矿自2009年探索并推行内部市场化以来, 成立了内部模拟市场管理委员会, 负责全矿内部市场的组织领导工作, 负责内部市场运行规则和运行程序的制定, 负责内部市场的宏观管理工作。市场管理委员会下设价格管理委员会、仲裁管理委员会和市场管理办公室。市场管理办公室负责内部市场化运作具体工作, 为内部市场化顺利推行提供了组织保证。规定各单位正职作为内部市场化工作的第一责任人, 负责内部市场化工作的领导与协调, 重要工作和关键工作要亲自抓。明确一名领导具体负责本科 (区) 内部市场化管理工作, 形成上下联动, 齐抓共管的工作局面, 为深入持久地开展好内部市场化的各项工作奠定基础。

二、总结、完善, 不断推进规范内部市场化运作模式

我矿推行内部市场化管理起步较晚, 虽然取得了一定的成效, 但在执行中, 也显现出来一些探索阶段的矛盾, 比如:

1、部分职工思想特别是区队管理

人员的思想认识不到位, 思想认识解放不够, 还是停留在计划生产的传统工作思维上, 内部市场化工作推的慢, 覆盖面低。

2、市场化运作局部发展不均衡,

部分单位运作不规范, 管理模式不经消化, 照搬照抄, 相互套用, 有的还存在“两张皮”的情况。

3、管理技术手段有待加强, 特别

是市场化管理应用软件没有实现全方位覆盖。要加大投入, 健全信息网络信息平台, 实现信息共享。

4、平衡各方利益。鹤煤三矿作为

集团公司下属单位, 担负着集团公司下达的生产计划完成指标, 内部市场化要围绕生产指标来运行。各内部市场主体在完成分解的指标时, 要按照市场规律办事, 各主体既要互相协作又要进行经济往来, 中间存在着局部利益和整体利益、局部和局部的利益矛盾。

为解决这些问题, 可以从以下几个方面探索改进:

1、健全内部市场化管理机构, 优化再造组织结构和业务流程。

建立以内部市场化办公室为中心、涵盖各区队、专业、系统的内部市场化运行体系, 形成了考评、结算、价格管理和仲裁中心, 完成了对后勤、生产、辅助各系统职能优化和归口管理的确认。同时进一步整合了台帐、结算单、生产经营计划、考核报表。从人员上、工作上、计划上、报表上有机地统一起来, 开展工作更加协调, 各个环节衔接严密完整, 不搞“两付架子”、“两张皮”。

2、健全运行体系, 完善内部市场化运行办法。

从结构体系、制度建设着手, 对内部市场化管理体系进行全面完整的梳理和完善, 界定了内部“一、二、三、四”四级市场主体关系, 确立内部市场化运作方式和价格结算机制, 出台了内部市场结算办法和职工收入二次分配政策。

3、内部市场化网络结算和信息管理系统实现全覆盖。

建立覆盖全矿的内部市场化计算机网络信息管理系统, 安装内部市场化触摸屏查询机, 基层单位配备了电脑, 实现网络实时结算及查询。计资实现日清日结, 职工可以实时查询个人收入信息, 实现了收支分配的“公开、公正、透明”;所有设备的管理及材料费用管理也实现了动态化。

三、抓住关键, 突出特点, 推进内部市场化深入发展

1、是突出监管职能, 协调一致, 保证市场化运行和安全生产同步进行。

煤矿应在全面实施市场化运行的同时, 依据管理规定和仲裁办法, 监督协调各市场主体间市场行为和利益关系。同时按照相关政策, 全面兑现其它职能部门对安全生产、质量标准化建设、经营管理政策等方面的综合考核, 架起了市场化运作和安全生产的桥梁。

----成本费用有效控制。实行内部市场化管理后, 基层单位各类费用全部进入收支结算, 超支就要减少收入, 节约则增加收入。如材料费用支出减少, 工资就会增加;闲置不用的设备退租, 节约的租赁费用和大修费用就归自己。有了这种制约机制, 每个单位、每个职工“成本就是工资, 工资就是成本”的意识增强了, 人人为成本而算, 人人为效益而干, 工作“算着干, 干中算, 边干边算”, 促进了节支降耗。

----强化区队自主管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 从传统的以生产为中心转变为以效益为中心, 在保证安全的基础上, 围绕效益组织生产。这样就保证了区队能把精力集中在内部班组、职工管理上, 激发了基层区队的自主管理意识, 经济责任意识, 促进生产投入的进一步降低。

2、是加强基层核算员管理, 提高

基层单位市场化运作质量。对基层区队核算员统一培训, 帮助核算员提高业务水平, 定期开会、定期考核, 基层核算员业务水平有了很大提高, 在市场化运作中发挥了应有的作用, 保证了市场化工作的平稳开展。

3、是坚持“走出去, 请进来”,

学习先进经验, 提高自身水平。组织市场化办公室相关人员到永煤、鹤煤等兄弟单位走访学习, 互相交流, 结合自身实际, 取长补短, 不断改进工作, 提高内部市场化运行质量。

内部市场化总结 第2篇

关键词：内部市场 精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司‚统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’‛的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照‚内部市场化运作是精细化管理的主线‛的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了‚系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进‛的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式

在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。

我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。

在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。

运输区精细化管理的基本内容是以员工的‚6S‛基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。

运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的‚三定‛原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。

运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照‚三工并存‛、‚动态转换‛的原则，根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和‚6 S‛基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强‚三工并存‛的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开‚员工评干会‛，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和‚6S‛基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了‚人人都考核、人人都被考核‛的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。

三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验

我们在去年二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：‚全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核‛。

领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。

制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成‚横到边、纵到底‛覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。

成败在考核。通过建立‚4卡、1栏、1板‛的精细化管理制度，运用‚1栏、1板‛对员工进行考核。‚1栏‛即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。‚1板‛即现场管理看板，内容包括‚6S‛基本行为规范、‚手指口述‛工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的‚日清、日结、日公开‛，使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。

四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了‚内部市场化运作是精细化管理的加速器‛的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

内部市场化值得追逐吗？ 第3篇

海尔的公案

张瑞敏在最近的讲话中关于海尔裁撤中层一万人的论断，使得内部市场化再次被抛上风口浪尖。有评论说，中层万人大裁员事实上是员工因为不满内部市场化管理而主动离职。

“我未杀伯仁，伯仁因我而死”，其实，海尔只是把“内部市场化”当成了整体改革的一个工具，海尔的改革，本质上是腐朽的科层制企业因应互联网时代的现代制造业的转型，无论成败与否，与内部市场化关系都不大。

需要每一位管理者深入思考的是：在人类由小作坊走向现代化大生产一百年多年之后，这种“内部市场化”的改革模式，究竟是适应了潮流的发展，还是历史的倒退，抑或仅仅是适应于个别企业的个性方案？

且行且思考。

大化小

内部市场化设计与运行的核心在于12个字：划小经营单位，实现自主经营。这样的管理模式创新要解决什么问题？就是要解决由于组织规模变大而带来的责任不清的问题！在我国改革开放的历史上，最早实行的厂长经理负责制，实际上就是一种颗粒度较大的内部市场化；包产到户，则是一种彻底的、与亲缘结合的微内部市场化；而最近在零售业倡导的“店长创业”，实际上也是一种以门店为基础的内部市场化。

由此可见，内部市场化并不是一个很新的话题，只是在划分经营单位上，做到什么深度、广度的问题。既然这样，我们也就无需去论证这种方法的可行性，需要的只是讨论以下三个问题，即：什么样的企业更适合内部市场化？内部市场化在理论和实际运行层面会遇到哪些问题？内部市场化有效运行的条件是什么？

好制度不是适合所有人

如前所述，古今中外都有企业在实行内部市场化，似乎内部市场化是放之四海而皆准的，但从笔者的角度来看，内部市场化还是有它更为适合的土壤，或者说，特定的企业类型和发展阶段。归纳起来，应该有以下三种情况更为适应：

第一，组织成立时间较长，内部机构臃肿，责任不清，人员冗余，效率低下，不适应市场要求。

对于这样一个阶段和状态的企业来说，需要变革是大家的共识，但从哪里入手则是需要考虑的问题。在这样的前提下，实行内部市场化，首先是划小经营单位，确定交易价格，这就必然使得组织形成不同的模块，而由于市场机制的牵引，必然导致各模块的经济压力增大，这种压力对内转嫁，就必然会带来裁减人员、降低经营成本、提高经济效益的客观要求，从而使得企业进入一种激活状态。换句话说，这时的内部市场化已经不简单地是一种经营组织方式，而是一种变革工具。海尔此次的变革，应当属于这种情况。

第二，业务组织形式分散，各业务构成体相对独立，客观上有必要独立地快速响应市场需求。

所谓业务组织形式分散，一种情况是各业务之间协同度很低，另外一种情况是业务地域上差异较大，各个经营组织在不同地点开展经营，这种情况下，各经营体应该能够独立因应市场的要求，做出快速的反应。用华为的话说，要让一线呼唤炮火。在这样的背景下，采用内部市场化，实际上首先是解决分权问题，其后才是内部核算和责任目标分解问题。

第三，业务链条上下游划分相对清晰，通过经营体切割，可以明确进行模拟利润核算且不会伤害到链条的衔接关系，或者受益远远大于伤害。

对于一些大型企业来说，也有采用内部市场化成功的范例，但一般是上下游环节的关系比较清晰，能够准确地切割、独立核算成本，不会因为这种机制的引入而造成诸如上下游扯皮、内部交易成本升高、最终产品品质受到影响等重大问题，或者这些问题的负面影响在可控范围之内才会采用。举个例子，如果是一家军工企业，对于最终产品的质量要求极高，且在产品的制造过程中需要上下游工序紧密协作，各自的工作成果和价值很难简单地切分清楚，可能采用这种方式就不合适。

好制度也有问题

很多企业在搞内部市场化时，初衷都是希望提高组织效率，但实际执行之后发现并不尽如此，为什么会出现这样的问题？

第一，内部市场化在破除大企业病方面可以算是一剂良药，但这份药也是有负作用的，就是会导致公司内部各事业体过度关注自身业绩，导致内部的交易成本升高，这是该方法与生俱来的弊病。当然，从某种意义上说，我们可以尝试着通过文化的引导、机制的设计减少这种内耗，但完全消除几乎是不可能的。

第二，由于涉及内部的交易机制设计，这对于管理的数据化、标准化提出了很高的要求，每项工作、每件产品、每次服务都要计价，定价的依据何在？如何规范地记录这些交易？如果这些方面做不到，就可能会失去公平性，伤害到某一事业体的利益，引发不满。因此，要运行内部市场化，需要建立一整套的制度，甚至信息系统。

第三，由于所有的可以显化的交易因素都进行了定价，而一些长期性的、对于企业发展至关重要的、又暂时无法计算的工作，将没有人去做，或者被人为地“掩埋”，大家都盯着看得见的业绩、看得见的钱，企业内部的短期效应盛行。

第四，小组的设计或切割，是一个难题，如果切割颗粒度过大，实际上跟过去的分公司制、事业部制也没有区别；如果切割颗粒过小，可能带来的问题是原有的规模效应消失，社会由小生产时代进入工业时代是一个进步或革命，而内部市场化的做法如果控制不当，变成了时代的逆过程。

第五，可能引发文化的恶质化。由于大家都看自己的“一亩三分地”，必然会导致在内部交易价格、预算目标的确定方面向有利于自己的方向努力，甚至不惜牺牲组织的整体利益。以我们曾经服务的一家企业为例，由于实行了内部市场化，所有部门都把自己的费用比例定高，所有的管理工作（比如招聘）都要经过总部人力，因为要为他们的服务记账，不管实际上是否有必要。

好制度的前提

这些问题，在大量实行内部市场化的企业里，都非常普遍地存在，只是程度的轻重不同而已。因此，在为内部市场化、阿米巴欢呼呐喊的同时，我们不能够忽略这枚硬币的阴暗的一面。

什么样的企业更适合内部市场化？这个问题，没有十分准确的答案，根据笔者15年的咨询及培训经验，具有以下特质的企业，实行内部市场化，相对来说成功率更高：

第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化或内部核算制。

第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。

第三，组织内部管理机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展内部市场化，在管理上的成本增加相对可控，员工也有管理基础，容易接受。

第四，人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才，由于分割成多个事业体而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。

第五，相对优良的协同文化，整个管理团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者管理者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于管理模式的变化而形成小圈子、小利益群体。

总体来看，实施内部市场化成功的企业，都是在以上5个方面的某些部分特点突出的企业，以上5个方面均不具备的企业搞内部市场化，成功的概率应当很低。

编辑：嘉文380373587@qq.com

推进内部市场化 第4篇

煤矿企业实行内部市场化管理, 是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点, 是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下, 依靠管理创新提高企业的竞争力, 已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前, 大多企业都着眼于加强内部管理, 努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化管理, 是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。

一些成功的煤炭企业就说明了实行内部市场运行所取得的成绩例如：

一、义煤集团实行内部市场运行效果

义马煤业(集团)有限责任公司的前身是义马矿务局，始建于1958年，由最初的小煤窑发展成为全国特大型企业，也是国家经贸委确定的520家国有重点企业之一。2010年10月15日义煤集团借壳欣网视讯上市成功。义煤集团成功上市是集团公司跨越发展的一个重要里程碑，同时也创造了新的义煤速度、义煤效率，必将载入中国煤炭发展的史册。自实行内部市场化以来，矿井焕然一新，目前义煤集团有6座矿井被命名河南省“五优”矿井。取得了巨大的经济效益和社会效益。

(1)促进了观念的转变，调动了职工的积极性和主动性，从以前的“等靠要”到目前的“竞争上岗，面向市场”，从过去的“要我干”，转变为现在的“我要干”，牢固树立了市场意识、竞争意识、风险意识、效益意识。

(2)促进了企业扭亏为盈，从90年代末到2000年初期的煤炭滞销状态，到2008年12月改制为义马煤业集团股份有限公司，现有职工5万余人，资产总额157亿元，义煤集团原煤产销量分别突破2186万吨和2178万吨，销售收入119亿元，利税18.76亿元，职工收入超过33000元，多项经济技术指标创历史新高。

(3)促进了企业安全生产的稳定好转，改变了职工的精神面貌，自建矿以来义煤集团也曾发生多起重大、特大事故，安全生产既是重点也是难点，随着内部市场化管理的推行，加大对安全生产的投入，加强现场管理，充分调动干部职工安全的主动性和积极性，使矿井的安全生产有了根本性的好转，杜绝了自然发火事故和冲击地压伤人事故，杜绝了透水、煤尘等重大事故，实现了矿井的长治久安。

(4)促进制度创新，巩固了企业生存和发展的基础，义煤集团及时转变运营机制，大胆推进内部市场化管理，在资本运营、产权改革等方面进行了制度创新，不断适应了市场经济的变化，使企业立于不败之地。

(5)促进了技术创新，巩固了企业发展和壮大的基础，义煤集团现拥有博士后流动站，已有8名博士进站，先后成立了防瓦斯、防治水、防冲击地压研究所，加大了科技攻关度，在冲击地压方面，加强与科研院校合作，完善形成了“主动预防、培训教育、预测预报、措施解危、效果检验、安全防护”为一体的“六位一体”防冲体系。

瓦斯综合治理方面，实施了开采解放层和利用顶底板预抽煤层瓦斯的区域防突措施，始终坚持做到不掘突出头、不采突出面。今年先后在基层单位召开了两次瓦斯综合治理示范化矿井建设促进会，预计年底前将有四对矿井达到国家局瓦斯综合治理示范化矿井创建标准。

(6)促进了管理创新，激发了企业生存和发展的活力，义煤集团通过内部市场化改革，改变了经营管理理念，树立了“以人为本，员工既是企业的主人，又是企业的管理者”等理念，提高了管理水平：从执行型的生产管理转变为决策性的战略管理，从以实物为中心的管理转变为以价值为中心的管理，从人治转变为法制等等，这些转变提高了企业的竞争力。

尽管实施内部市场化是经济发展的结果，也是企业改革的必由之路，由此带来了很大的经济效益和社会效益，这是有目共睹的，但是也存在一定的问题。

二、煤炭企业实行内部市场化管理中存在的问题建议

1. 进行环境分析。

煤炭企业在进行内部市场化改革之前应对自身的内外部环境，各方面的优势劣势，企业所面临的机会与威胁等进行系统的分析，从中找出有利于企业改革的各种优势，充分把握机会，寻找适当的方式进行改革，只有对环境进行认真的分析研究，才能对自身的改革作出正确的改革方案。

2. 根据自身情况建立运行模式。

同为煤炭企业，但各自的情况不尽相同，如果不考虑自身的实际情况都采用一种模式，肯定是不科学的。企业要充分分析自身情况以及以义煤集团这个典型的例子的先进经验为依托，制定出适合自身发展的经济运行模式。

3. 健全内部市场运行的基本保证。

(1)由于煤炭企业的管理模式，使职工长期以来缺乏竞争意识和危机意识，推行内部市场管理，改变了以往的管理模式，通过严格的考核，实行按劳分配，竞争上岗，对职工的冲击较大，必定会受到较大的阻力，因此要在观念上进行改革。(2)建立完善的组织机构。煤炭企业的组织形式大都是“垂直”式管理，不适应内部市场的要求，因此要打破原有的组织结构，按照内部市场的管理要求设置管理组织机制，各级管理部门的职责要明确，形成完善的组织结构。可以通过行政手段、信息化等手段来实现。(3)确定合理的内部价格。作为企业各核算点之间相互购销产品、物质及提供劳务核算依据，它与外部市场的价格有所区别，市场价格是随着商品的价格变化变化的，内部价格是煤矿各核算点之间的价格，既不能太高也不能太低，太高，各模拟法人会从外部购买商品，太低，必然会影响核算点的利润。因此企业制定内部价格要体现公平、合理的原则。企业可以制定价格目录供核算点参考，也可以购销双方在顾及双方利益的基础上制定，要体现公平、合理、竞争有序，同时要防止垄断。

4. 制定合适的实施方案。

企业充分考虑要自身的情况，内外部环境、组织机构、管理制度，而不能生搬其他企业的实施方案。只有建立适合自己的实施方案才是最好的方案。

5. 加强组织领导，强化宏观调控。

企业根据自身情况推行内部市场领导小组和各部门考核机制、明确分工、加强考核、落实计划、确保内部市场健康快速充满活力的发展。

6. 建立完善的考核体系，严格考核奖惩。

为促进矿井内部市场的规范运作，各矿井应结合实际情况制定内部市场考核制度，考核制度本着“权、责、利”相结合的原则进行，对各市场主体实行严格奖惩考核机制做到奖惩分明。定期对考核主体进行奖惩，通过严格的奖惩，激励职工的积极性和主动性，提高节约意识和经营意识。

7. 配套措施的跟进。

内部市场的推进还需要各种制度的协同运作，管理制度、计量手段、内部分析、审计、内部仲裁制度等适应内部市场发展的措施都要进行推行。完善各种手段和职能确保内部市场正常有序的进行。

总之煤炭企业内部市场化，是企业适应市场经济发展要求的需要，也是企业提升自身竞争力的有力手段，煤炭企业在这方面的成功尝试，也充分体现了企业适应这种内部市场化的管理方式，深化企业内部市场化管理，可以助推企业精细化管理，推动企业的技术创新，推进煤炭企业内部市场化管理，不仅适用老矿井，也适应新矿井，企业要根据自身的实际情况，开展内部市场管理，提升企业的经济效益和社会效益，使自己在激烈的市场经济中立于不败之地。

推进内部市场管理是一个可持续的发展过程，在这个过程中企业将会遇到许多新问题，在具体问题上还有待进一步研究，因此企业要及时总结内部市场化进程中出现的问题和解决的方法，使内部市场化进程更好地为企业服务，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]煤炭企业管理朱灵勤[J].贵州大学出版社2007.7135-176

加强内部审计推进公司治理 第5篇

处于经济转型期的中国, 自1992年以来, 上市公司中就有二百多家发生过丑闻, 郑百文、银广夏尘埃未定, 伊利高管被拘、中航油事件等一系列的公司丑闻又进入了人们的视野。通过查阅有关资料可以了解到, 这些公司都有一个共同点, 那就是内部约束制度薄弱, 内部审计形同虚设。加强内部审计, 完善公司治理已经是许多有识之士的共识。由于种种条件的制约, 在短时期内我们很难形成美国那样比较完善的公司治理结构。为了加强企业内部的监督和制定完善的制约机制, 防患于未然, 内部审计就显得愈发重要, 而近年来不断掀起的“审计风暴”也不断引起人们对审计的重视, 对推动内部审计工作发展起到了很好的作用。

公司治理机制由决策、激励、监督约束“三大机制”构成, 而内部审计对于确保董事会对经理层的有效监督、完善公司治理结构有着十分重要的作用。内部审计是公司治理不可或缺的重要环节, 是保障企业依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。2003年3月4日, 中华人民共和国李金华审计长签署的审计署第4号令《关于内部审计工作的规定》第二条规定:内部审计是独立监督和评价本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实、合法和有效的行为, 以促进加强经济管理和实现经济目标。第九条规定:内部审计机构按照本单位主要负责人或者权力机构的要求, 履行下列职责:对本单位及所属单位 (含占控股地位或者主导地位的单位, 下同) 的财政收支、财务收支及其有关的经济活动进行审计;对本单位内设机构及所属单位领导人员的任期经济责任进行审计;对本单位及所属单位固定资产投资项目进行审计;对本单位及所属单位内部控制制度的健全性和有效性以及风险管理进行评审;对本单位及所属单位经济管理和效益情况进行审计;对法律、法规规定和本单位主要负责人或者权力机构要求办理的其他审计事项进行审计。建立与现代企业制度相适应的内部审计机构是加强企业集团自我约束和监督的一种措施, 有利于改善企业经营管理, 提高经济效益。

一、内部审计在公司治理中的作用

在现代企业制度的基本框架中, 公司治理是股东、董事会、经理层之间相互制衡的制度安排。加强内部审计工作, 可以体现母子公司治理结构中所有权、决策权、经营权之间的相互制衡, 促进企业内部形成上下沟通、左右协调的合力, 可以确保企业信息披露的真实和完整, 最大限度地保护企业各利益相关主体的权益不受侵犯。

在实际工作中可以看出, 内部审计工作情况与公司的管理水平紧密相连。充分发挥内部审计的监督作用, 是提高公司管理水平的有效手段。首先, 内部审计从评价各部门的内控制度入手, 在生产、采购、销售、财务会计、人力资源等各个领域里查找漏洞, 识别并防范风险。其次, 内部审计可有效保障企业的生产经营高效有序运转, 防范经营风险;再次, 内部审计有利于完善公司的内部控制机制, 堵塞管理漏洞, 促进提升管理水平, 确保公司管理规范化;最后, 内部审计是有效履行出资人职责的一个重要手段, 出资人通过加强审计监督工作, 可有效督促企业加强内部控制, 提高经济效益, 确保国有资产保值增值。

内部审计受所有者的委托, 并站在所有者的立场上, 对公司财务状况和经营活动进行监督和评价, 并找出内控薄弱点和失控点, 发现管理中存在的漏洞并提出改进措施, 在公司治理结构中具有较高的权威性和独立性。内部审计在内部控制中具有重要作用。内部审计本身就是企业内部控制的一个重要组成部分, 它是独立于具体操作和管理之外的控制层, 直接对最高决策人员负责, 对具体操作和管理部门内部控制的充分性和潜在的风险进行评价, 并提出审计建议, 以降低内部控制无效而产生的风险。与此同时, 内部审计还帮助企业进行“软控制”环境的营造, 是内部控制过程设计的顾问。

二、加强内部审计, 建立有效的公司治理机制

1.充分发挥以审计委员会为核心的内审监督体系的作用

一般而言, 审计机构直属领导的层次越高, 独立性就越强, 权威性也越强, 工作越容易开展, 越能发挥它的审计监督作用。因此应由董事会下设的审计委员会负责领导企业的内部审计工作, 由其作为经营者内部监督的领导机构, 担负起沟通和监督两项主要职能, 负责协调外部审计与公司内部审计, 形成公司治理的监督合力。要使内部审计发挥监督作用, 董事会必须确保其独立性。内部审计的独立性要真正得到保证, 至少需要具备以下条件: (1) 审计委员会需要确保内部审计机构能充分地、不受限制地与公司高级管理层、审计委员会及董事会进行沟通和交流, 并向其报告工作结果; (2) 审计委员会必须评查内部审计机构的工作章程并保证内部审计可以不受限制获得其工作所需的记录、职员、财力和物力; (3) 内部审计工作机构负责人 (CAE) 的聘用、解雇决定应由审计委员会主席认可, 审计委员会主席还必须适当参加CAE业绩的考核决定; (4) 审计委员会必须让CAE及外部审计师有机会定期与其进行非公开的商谈和讨论, 而没有管理层人士参加。可见, 要保证内审的充分独立, 避免受管理层的操控或影响, 审计委员会的作用及其对内审的支持极为关键。事实上, 内部审计与审计委员会是相互支持、相互促进的, 审计委员会对本公司的经营、管理若要有彻底的了解, 必须借助内部审计师的工作。

2.内部审计应积极参与公司的风险管理

市场经济优胜劣汰的规律表明:现代企业要想在竞争日益激化的环境中稳操胜券, 就必须以最高的速度、最优的效率和最佳的效果做出反应。于是, 现代内部审计在近代财务审计的基础之上, 建立了以提高企业经济效益为内容的经营审计, 由此使内部审计的职能从过去的差错防弊、只起防护性作用的监督、评价拓展成为为企业管理作贡献的监督、评价与咨询服务, 逐步由“监督导向型”向“服务导向型”转变, 审计的重点也由单纯的财务收支审计转向效益性为主的管理审计和风险审计。内部审计应积极参与公司的风险管理, 防患于未然, 才能充分发挥内审的作用。在尚未建立风险管理的过程中, 应积极向管理层提出建立风险管理过程的相关建议。如果公司尚未建立风险管理过程, 内部审计人员应该提请管理层注意这种情况, 并同时提出建立风险管理过程的相关建议。内部审计人员长期立足于本企业的具体岗位, 比较熟悉公司的业务并能够随时深入到生产经营的全过程去了解掌握具体情况。审计人员只有通过周密详细的审前调查, 收集到大量的第一手资料, 从中发现存在风险的隐患问题, 进行风险分析, 才能根据重要性和成本效益原则制订全面而且符合实际的审计工作计划。但是, 管理层如果建立了风险管理过程, 那么, 来自于综合性风险管理过程的信息, 则有助于内部审计人员更快地制订审计工作计划, 提高工作效率。因此, 内部审计人员可以促进风险管理过程的建立或是使风险管理过程的建立成为可能。

内部审计人员要以风险发生的可能性大小为依据, 深入到经营管理的各个过程, 查找并防范风险。内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有部门风险, 而且各管理部门还有共同承担的综合风险, 内部审计人员作为独立的第三方, 可协调各部门共同管理企业, 以防范宏观决策带来的风险。

3.以内部控制制度为着力点, 加强公司治理的有效性

内部审计在确保公司内部控制制度有效运转方面有着独特的作用, 它在帮助管理当局及审计委员会对内部控制进行评估、报告方面也起着其他部门无法替代的作用。纽约证券交易所 (NYSE) 明确规定所有上市公司必须设置和保持有效的内部审计机构, 否则不得上市或面临退市。内部审计师已被看做是与董事会、高级管理层、外部审计师构成有效公司治理的四大基石之一。随着我国对内部控制重要性认识的加深以及一系列政策法规 (如财政部《内部会计控制规范》的颁布实施、中注协《内部控制审核指导意见》的发布) 的颁布实施, 如何堵塞公司内部控制环节存在的漏洞, 是完善内审功能、加快我国公司治理建设的重要手段。

从近年来的发展趋势看, 内部审计在企业经营管理中发挥着日益重要的监督和参谋作用。内部审计协助管理人员更有效地管理和控制各项活动, 推进公司治理结构日臻完善, 促进了企业合理使用资源, 提高经济效益, 保证资产的保值增值。

参考文献

[1]杨俊峰, 孟秀蕊.论内部审计与内部控制的互动[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2007, (6) .

[2]刘会燕, 柯佑鹏.浅析内部审计的发展与完善[J].华南热带农业大学学报, 2004, (4) .

[3]王开田, 管亚梅.西方国家内部审计的发展理念对我国的影响[J].科技管理研究, 2006, (3) .

[4]管亚梅.德国内部审计模式创新思路及对我国的影响与对策[J].南京审计学院学报, 2005, (1) .

[5]底永旗.浅论企业内部审计的现状及完善措施[J].内蒙古科技与经济, 2004, (15) .

实施大工种作业推进企业内部检修 第6篇

近年来,原材物料价格不断上涨、供矿质量不断恶化、市场形势不断走低,对国内铝工业的打击巨大,面对困难和问题,中铝山东分公司第二氧化铝厂一直积极地在压力中寻找出路。针对该厂内部检修核心力量的检修车间,他们紧紧围绕降本增效工作,深挖内潜,以优化“检修工作量”为指标,高效高产为方向,探索提高工作效率的新方法、新途径。

2011年11月,该厂对检修车间进行了改革,在内部实施大工种作业。他们打破工种界限,对车间内部班组进行了整合,不再继续延用原来的钳工班、电工班,而是将这两个工种的员工进行了重组,成立了新的检修班,使得每班都有钳工、电工。此举令班组焕然一新,对企业内部检修也起到了非常重要的推进作用。

2 大工种作业带来积极影响

2.1 大工种作业利于车间内部协调管理

未实施大工种作业前,对于需要由电工和钳工这两个班组配合完成的工作,参与配合的班组员工们总认为不是自己专业的活儿,不该是自己班组的事儿,会存在“多一事不如少一事”、“不求无功,但求无过”等思想,积极性不高,经常产生专业分歧,班组之间出现推诿扯皮的现象。因此工作前还得先处理两个专业班组的分工问题,给该厂内部检修的协调管理带来了很大不便。

经过班组整合后,原来的电工班和钳工班组合为一个班组,这样将任务下达到该班组后,就不会再产生推诿扯皮的现象,而且通过一起工作,电工和钳工两个工种更加团结,彼此之间有了更加深入的了解,员工们的思想观念也有了转变,原来的班组间“配合协助”逐步转变为班组内“义不容辞”的责任。这大大提高了员工的积极性,检修效率得以大幅提升,班组整体战斗力得以增强,营造了浓厚的“比、学、赶、帮、超”的氛围。

2.2 大工种作业利于培养复合型人才

该厂高度重视员工的学习培训工作,建立了职工书屋,采取购买专业书籍、从互联网下载专业资料等方式,为员工提供学习资料和考试复习题库,同时要求车间每月进行技术培训,给员工们创造良好的学习环境和交流平台。结合学习型党组织创建工作,各班组还成立了读书会,通过交流学习的方式,提高员工的专业文化素质,逐渐形成学文化、练技术、强素质的新高潮。另外,该厂还积极开展技术比武活动,从理论知识、操作技能两个方面出发,以实践检验技术水平,真正将技术比武活动作为提高业务素质的助推器。

在大工种作业实施前,复合型人才缺乏,仅有30.6%的检修员工取得本专业外的资格证书,大工种作业实施后,该厂积极组织员工参加各项培训工作,2012年组织技能培训和职称晋升培训的检修人员覆盖率达到了93.3%,其中有41.3%的员工在取得现有专业资格证书基础上,重新培训考取其他专业的资格证书。专业培训大大提高了员工的综合技术水平,为培养高素质人才奠定了坚实的基础。

2.3 大工种作业利于提高检修效率

对于检修工作来说,如何在日常工作中避免不必要的等待、充分利用检修工作时间、提高工作效率,是保证检修工作顺利完成的基础条件。

大工种作业实施前,检修程序繁杂首先需要生产区域的操作工联系检修车间的电工进行停电、安全确认后,钳工人员再进行检修,检修完毕,再由操作工联系电工送电试车。有时电工工作过忙时,钳工时常会等待一两个小时甚至还要多的时间,造成了很大程度的浪费。

大工种作业实施后,使得检修班既有钳工又有电工,不用操作工联系,检修车间内部就能解决,彻底消除了因上步工序延误导致下步工序无事可做的等待时间,检修效率提高约25%,确保生产的顺利进行。

3 大工种作业绩效

3.1 绩效考核方式

工程量计价是该厂对检修车间钳工、电工班组采取的绩效考核方式。第二氧化铝厂于2009年7月开始在内部检修中推行工程量结算管理,以经济效益为中心,降本增效为主线,强化管理创新,进一步提高了设备管理水平。

该绩效考核方式以完成该厂下达的各项检修任务为核心原则,以多劳多得,少劳少得为分配原则,每月对检修工程量进行结算,以结算价作为分发奖金的基础。具体实施工作,就是根据实际检修工作量编制工程量签证,并通过工程量计算规则,计算出检修工程量,再随即将所得工程量套用《山东省安装工程消耗量定额》,参照《淄博市价目表》,从而得出直接工程费,再按照规定的费率和取费程序计取间接费、利润和税金,汇总得到工程结算价,然后根据工程量结算进行计奖。此方式与传统工时定额方式相比,更加有理有据,从根本上消除了奖金分配不公平、不合理的现象。

3.2 实施大工种作业前后绩效对比

实施大工种作业,利于内部检修的管理工作。而且检修车间还积极开展班组竞赛,充分调动检修人员的工作积极性,营造了浓厚的“比、学、赶、帮、超”的氛围。此外,随着复合型人才的不断增多,员工素质也在不断增强,合作更加默契。通过车间和班组员工的共同努力,检修效率大大提高,使得检修工程量结算也随之大幅增加,从而达到减少外委施工、深入推进降本增效工作的目的。

通过对工程结算进行统计可以看出,大工种作业实施后的一年(2011年11月2012年10月)较实施前一年(2010年11月2011年10月)工程结算增加了92.78万元,成效显著。

大工种作业实施前后工程结算情况对比如图3.21所示。

4 结束语

通过实施大工种作业,该厂外委成本和无端的等待浪费逐渐消除,内部检修工作效益也大幅提升。当然,该厂仍需持续改进,进一步增加两个工种的专业、安全培训工作,多培养多专多能的人才,提高员工的综合素质水平。同时还要进一步加强安全监督管理,提高检修效率,推动企业内部检修工作又好又快科学发展。

参考文献

[1]柯洪天津理工大学.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社.2009.4

[2]陆惠民.苏振民.王延树.工程项目管理[M].南京:东南大学出版社.2002

推进内部市场化 第7篇

煤炭企业作为内部市场化管理的先驱者, 经过二十多年的摸索、实践和发展, 积累了大量的先进管理经验, 并取得实效。上世纪90 年代, 擅长管理创新的煤炭企业就提出“实行内部价格结算, 加强内部经营管理”新思路, 内部市场化管理工作正式起步。经过几年的探索实践, 山东的一些衰老矿井便凿开一条脱贫解困、突破发展之路, 在行业形势极为严峻的1998 年到2000 年, 仍实现连续盈利, 在行业内异军突起。随后, 省内各煤矿单位主动学习取经, 结合实际打造出各具特色的内部市场管理模式, 形成百花齐放之势。有以“五全”为基础的内部市场化管理、全面预算内部市场化管理、工序链式内部市场化管理等模式。经过几十年的实践和积淀, 内部市场化管理已经成为煤炭企业的管理特色, 在各大型矿井几乎全面普及, 成为日常经营管理中不可或缺的主要内容。

2 深化推行内部市场化管理的主要目的

2.1 内部市场化管理能够提升企业管理水平、增强核心竞争力。面对严峻煤炭经济形势, 过去那种主要依靠模式扩张的发展模式已不能满足企业发展需要, 必须着力于内涵挖潜和自我提升, 强化向管理要效益的经营理念, 不断提升综合管理能力, 提高运营质量, 增强核心竞争力, 促进企业可持续发展。内部市场化管理作为先进的现代化管理模式, 将企业内部各单元、各环节之间的业务往来关系转化为市场交易关系, 借助市场调节机制, 运用价值规律和经济杠杆, 合理配置企业内部资源, 以市场交易关系链接内部生产经营活动, 打造精细化管理新机制, 可达到提升企业管理水平、提高盈利能力的目的。

2.2 内部市场化管理能体现价值创造、实现效益最大化。企业内部推行市场化管理, 以价值链理论为基础, 以价值创造为源头, 积极探索各类价值驱动因素, 打造以市场价值为核心, 突出员工收入与企业效益、岗位职责、劳动成果的挂钩关联, 把生产、服务等单位转化为经营实体, 充分激发每个岗位、每名员工的价值创造活力, 形成全员共同的价值创造属性、共同的价值观念和一致的价值趋向, 让每名员工和企业的价值同时得以体现, 最终实现企业效益最大化。

3 内部市场化体系的构建和运作

3.1 明确市场结算主体, 划清市场结算层级。

按照企业组织架构划分层级市场, 建立相互联接、相互依存的市场供求关系。根据实际, 构建矿业集团、矿 (厂) 、区队 (车间) 、班组和岗位等多层级市场体系, 可根据自身实际构建与经营管理相适应的市场主体。各级市场要明确主体职责、, 规范市场运作流程, 理顺市场与市场间、主体与主体间的结算关系, 营造“为谁提供产品、服务, 向谁要钱”的经营氛围, 确保市场化运作顺畅、有序。

3.2 完善基础工作, 健全市场化运行支撑体系。

①建立组织体系。规范机构设置, 明确层级职责。各级应成立全面市场化管理领导小组、内部价格管理委员会、考核结算及仲裁督查委员会等相应组织机构, 同时, 应健全价格、计量、结算、仲裁等相关管理制度, 维护全面市场化管理的严肃性和公正性, 保障市场化管理工作有序开展。②建立价格体系。结算价格是内部市场化正常运行的关键。内部市场价格的种类按照结算主体和结算业务主要包括产品、材料、人工、水、电等实物 (单项) 价格以及工程、维修、后勤等服务 (综合) 价格。各单位要结合实际情况认真测算内部市场价格, 形成内部结算价格体系, 并建立价格修正机制和议价系统, 确保结算价格科学、合理、全面、准确。③建立计量体系。在原有计量体系的基础上, 规范计量的流转程序, 完善关键环节, 保证计量工作无遗漏、无盲点、高标准。形成科学、合理、有效的计量体系, 确保为生产经营及内部市场结算提供合法有效的计量数据。④建立结算体系。内部结算是市场化管理的重要环节, 是实现企业各主体之间以价格计量的产品或服务进行交易的手段, 关系着全面市场化能否正常运行及运行的效率、效果问题。各单位要结合自身特点, 制定科学的结算办法、清晰的结算流程和严肃的结算纪律, 确保全面市场化运行顺畅。⑤建立信息化体系。建立并完善全面市场化管理信息化体系, 是提高运行效率、降低管理成本、实现市场化结算与考核公平、公正、公开的重要保证。通过信息化管理平台, 实现各级市场数据的综合查询、统计分析和结算, 保证市场化管理工作高效运行。

3.3 充分发挥全面市场化总载体的作用, 推进与“五全”管理体系的融合

①与全面预算管理相融合。全面预算管理以全面市场化管理为落脚点, 全面市场化管理以落实预算目标为目的, 使预算的刚性和市场的灵活性得以有机结合。全面市场化管理在实现预算指标向各层级市场主体延伸细化的同时, 提高各级市场主体完成目标的积极性和主动性, 提升全员经营意识和自主管理能力。②与全员绩效考核相融合。利用全面市场化管理进一步丰富全员绩效考核的手段和方法, 有效解决过程管理和结果管理的统一。通过市场化管理进一步削弱考核评价的行政干预, 减少主观性和人为因素, 保证绩效考核的客观性和执行力, 形成“横到边、纵到底”的全员、全过程、全覆盖的全员绩效管理体系。③与全面风险管理相融合。全面市场化管理要按照全面风险管理的要求, 加强各个环节的风险内控与防范, 主动规避外部市场风险、廉政风险和安全风险等风险因素, 保证全面市场化的安全性、持续性和稳定性。④与全面质量管理相融合。坚持“以质论价”的原则, 在内部市场结算中充分体现“提质量、增效益”, 减少废品损失, 降低无效支出, 提高资源利用效率。⑤与全面对标管理相融合。全面对标管理是市场化运行的驱动力, 要合理运用连续不断的“横向”和“纵向”对标分析, 实现全面市场化管理的持续改进。要在市场机制引导下, 不断提升精益化管理水平, 提高生产效率, 提高竞争能力。

摘要：改革开放以来, 煤炭行业由粗放发展期、整顿发展期、鼎盛发展期, 到现在的转型发展期, 煤炭市场形势也历经了兴盛和衰落。经过各阶段的精磨细炼, 煤炭企业的经营管理从粗放式逐渐走向集约化、精细化。面对当前煤炭市场的严峻形势, 过去那种主要依靠规模扩张的发展模式已不能满足企业发展需要, 必须着力于内涵挖潜和自我提升, 强化向管理要效益的经营理念, 提高绩效运营质量, 增强核心竞争力, 促进企业可持续发展。因此, “立足当前降本增效, 着眼长远推进转型升级, 深化推行内部市场化管理”是当前煤炭企业逆势发展、破冰突围的首选之路。

加快推进利率市场化 第8篇

而最引人关注的是，央行规定同日起将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍;而金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。

点评：央行此番降息将导致一部分储户的资金流出银行，对非“四大行”的银行股影响很大。而存款利率上浮区间扩大后，许多银行都选择上浮存款利率，这对改变商业银行单纯依赖信贷投放的粗放扩张模式有所帮助，但也只是短期的宏观调控手段，远远比不上利率市场化改革来得彻底。

煤炭企业内部市场化管理研究 第9篇

煤炭企业内部市场化管理, 就是按照市场经济原则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制, 使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。煤炭内部市场化管理模式, 是煤炭企业不断深化改革、转换机制、激发活力的产物。这一模式综合运用了现代管理的理论、方法和手段, 解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题, 是国有煤炭企业改革的新探索。

1 煤炭企业内部市场化管理

1.1 煤炭企业内部市场化的主要作用

1.1.1 就业观念发生新的转变职工改变“一岗定终身”的观念。

认识到上班不是来领钱, 而是来挣钱, 实现由“花别人的钱, 干别人的事”向“花自己的钱, 干自己的事”的转变。

1.1.2 节约挖潜意识明显增强采煤、掘进、辅助等生产单位严

把材料配件的领用关、回收关和修复关, 掘进工艺的优化促使岩巷光爆成型质量不断提高, 喷浆材料同比下降, 大幅度降低支护成本, 消除隐蔽工程, 确保矿井安全生产。

1.1.3 效益、效率大幅度提高一切以是否创造价值为标准, 区

队、班组、岗位甚至个人都成了市场主体, 实现了分配机制创新, 多劳多得, 不劳不得, 减少内耗, 大大提高工作效率, 减少活劳动力消耗。促使后勤服务单位从“有活没人干”到“有活争着干”, 服务质量明显提高, 服务范围不断拓展。推行市场化管理之后, 分配权下放到区队、班组, 一切按劳计酬, 每一项工作都有价格, 出现了“找米下锅”和“零距离”服务的崭新局面。

1.2 煤炭内部市场化管理的目的通过市场的利益机制、竞争机

制、风险机制, 调动各单位及职工的积极性和创造性, 最大限度地激活各生产要素;通过价格和需求关系的变化, 正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动, 使有限的资源得到合理配置, 从而降低企业的经营成本, 提高生产经营效率;通过市场化运作, 理顺管理职能, 再造业务流程, 整合劳动组织, 将传统的行政管理模式改变为市场链管理模式, 依靠机制作用, 使企业内部各级经营管理者、操作者的责权利实现相对统一;通过市场机制, 使企业适应外部市场的变化, 降低企业经营的风险, 提高企业的经济效益。同时, 推进企业内部的管理与技术创新, 推进企业的改革和发展。

1.3 煤炭内部市场化管理的原则

第一, 市场化运作的原则。运用市场机制, 调控交易双方的经济往来关系, 由买方与卖方, 提供服务方与接受服务方, 下道工序与上道工序相互考核结算, 将各交易方视为内部经营实体, 充分调动其主观能动性, 实现“四自”经营。第二, 利益对称的原则。体现的是交易双方的责任、权力和利益的相对统一, 按照内部市场管理的运行规则规范运作, 交易双方实现公平、公正交易。第三, 核算主体下移的原则。按照分级核算、划小核算单位的方法, 矿负责各单位、市场部、机关部室的代理核算, 各单位代理核算内部各班组及员工的经营成果, 员工的收入由各班组依据工作量和内部价格进行“日清、日结、日公开”。第四, 精细化管理的原则。从单位到班组, 从工序到个人, 均实行量化指标核算。单位对班组以项目负责制为主要模式, 班组对个人以标准工序为基本模式, 将市场化管理机制延伸到班组, 细化到工序, 落实到个人。

1.4 煤炭内部市场化管理的基本特点

第一, 管理理念科学化。实现由“人治”管理向机制管理的转变, 由粗放管理向精细管理的转变, 由经验管理向科学管理、规范管理的转变。第二, 经营意识自主化。内部市场管理的核心是经营管理权的逐级下放, 充分发挥各级管理者、操作者在经营管理中的积极性、主动性。第三, 经营关系市场化。内部市场管理的途径是工序间的链式管理。通过工序链、服务链将企业内部各单位之间的相互关系进行市场链接。各单位生产产品、提供服务都要与收购产品、接受服务的对象结算收入, 实现内部市场的有偿经济往来。第四, 现场管理精细化。内部市场管理的具体表现是现场管理更加精细。各生产单位、服务单位不仅要生产合格的产品, 提供优质的服务, 而且要提高生产效率、服务效率和经济效益, 将工作量、安全质量、工作效率、成本效益等指标全部量化, 实现生产过程中经营管理的精细化。

2 推行企业内部市场化存在的问题及对策

2.1 存在的主要问题首先, 基层领导的思想还与市场化的管理

理念有一定差距。将市场化管理引入企业内部, 领导可能表面上应付上级的检查多, 实际上干的少, 认为煤炭企业多年都是这样管理的, 市场化管理牵涉面广量大, 有要想干好很难的畏惧心理。个别人会存在观望的心理, 有“看看别的单位怎么干咱就怎么干, 咱也别出风头”的想法。其次, 机关部室中层干部不情愿改。机关部室管理层是企业的决策层、执行层, 手中掌握着全矿的一定权力, 不愿放权。一旦实行市场化, 行政职能将逐渐弱化, 市场机制的调节作用将大大增强。即使领导干部压着干, 嘴上不说, 心里也不乐意, 在市场化推进工作中起到严重的阻碍作用。最后, 业务操作人员对信息系统操作不适应。从事煤矿管理业务操作的人员许多都沿用了多年管理、手工操作方法, 特别是年龄偏大的人员, 对新事物的认识、接受比较慢。因此, 市场化信息系统的启用有可能使从事了多年业务岗位的人员下岗。这部分人有一定的工作经验。一些年轻人虽然熟悉计算机业务, 但对具体的业务流程不熟悉。这样对市场化管理的推行从人员的角度存在着断层的现象。

2.2 解决措施首先, 领导干部带头学习市场化理论体系, 要把

市场化管理的推进工作作为一把手工程来抓, 领导干部的高度重视是做好此项工作的基本保证。领导干部对市场化基本理念要深入学习, 使每个干部都成为内部市场化运作的主体, 从思想上变“上级领导要我干、不干不行”为“我要干、非干不可”, 不断增强每一位领导干部对市场化运作的主动性、自觉性和创造性, 在各自管理的范围内成为市场化运作的带头人其次, 要加强制度建设。建立健全内部市场机制及各项规章制度, 配齐政策制定层、执行层专职人员, 建立岗位责任制, 明确职责范围, 严格按市场规律强化市场化工作推进度。最后, 建立高素质的市场化管理队伍。对不能适应市场化管理工作要求的人员, 本着“能者上、庸者让”的原则重新配置, 建立一支高素质的市场化管理队伍。注重创新, 激发内生动力, 推动企业管理上水平。市场化初期, 工作面广量大, 要采取以点带面、分步实施的措施, 逐步把市场化机制引入企业内部。除加强对市场化的认识外, 还要从业务上进行培训。利用网络系统, 大大提高工作效率, 减少活劳动力消耗。促使服务单位由原来的“有活没人干”转变到“有活争着干”, 服务质量明显提高, 服务范围不断拓展。

3 结束语

煤炭企业实施煤炭内部市场化管理, 有利于克服单纯行政手段管理经济的弊端;有利于把市场的功能引入企业管理, 促进企业经营机制的转变和经济增长方式的转变;有利于规范企业行为, 包括规范领导行为、规范员工行为和协调各个环节的关系;有利于分散内部风险;有利于开拓市场, 调动销售人员的积极性, 加快应收款回收;有利于细化成本管理, 人人关心节支降耗, 主动堵塞浪费漏洞。因此, 煤炭企业实施煤炭内部市场化管理对提升企业管理水平、增加企业经济效益具有积极的作用, 从而使企业管理不断得到优化能量, 实现了企业经营的最佳效能。

摘要：在我国煤炭供过于求市场疲软的不利环境下, 在煤炭企业内部推行市场化管理, 是当前煤矿谋生存求发展的重要途径, 从而使煤炭企业尽快摆脱困境, 提高自身参与市场竞争实力。本文对煤炭内部市场化管理进行分析研究, 并分析了其存在的问题及采取的措施。