企业文化≠老板文化（精选7篇）
企业文化≠老板文化 第1篇
关键词：企业文化,价值观,创新
业内有句话:“资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息”, 企业文化作为一种新型的战略模式, 已成为企业的一种无形资产, 它所带来的凝聚、引导、宣传及协调等作用已毋庸置疑。尤其是上个世纪80年代西方企业界的大反思开始, 人们便已意识到企业文化所带来的这种震撼。细观市场, 大凡能在大浪淘沙、竞争激烈的市场中存续下来的企业, 都有着自己鲜明的, 独具魅力的企业文化, 如福特汽车的深信“领导者是老师”, 沃尔沃的“安全”“垄断”, 阿里巴巴的”以专业的态度和平常的心态做平凡的事情”等等。
1 企业文化与企业家文化
人们发现可以从企业的一切行为方式中找到文化影响的踪迹。如企业的宗旨、经营理念、管理模式、规章制度乃至企业形象, 员工精神面貌等等, 而形成这独特价值理念、行为模式或外显现象背后的渊源, 大多来自于企业家的个人特质。正如拿破仑的一匹狼带领的羊群能打败一头羊所带领的狼群理论, 实质就是企业家特质对群体文化影响的生动阐释。全球企业文化研究领域的权威专家约翰.p.科特指出:“企业文化产生于两个因素的相互影响, 其一是创始人, 尤其是领袖人物的倾向和假设;其二是第一批团队成员从自己的经验中领悟到的东西。”作为第三种管理模式的企业文化, 实质就是人的文化, 尤其对于一些处于创业或成长初期的中小企业来说, 它更明显表现为企业家文化, 企业领导者文化。难怪业界有句老话:企业文化大多时候是老板文化。诚然, 没有优秀企业家不可能创造出优秀的企业文化, 这些企业家老板们用他们独具一格的才识、气质及人格魅力, 让他的属下自愿跟随效仿而形成带有老板烙印的企业文化。正如乔布斯所呼喊的“think different” (另类思考) 从而衍生出了“偏执创新”与“注重一切细节”的苹果文化, 可以说没有乔布斯的坚持就不可能使苹果公司成为完美、创新的代名词。
而企业家在企业文化建设中的地位和作用有两方面。首先, 企业家和企业文化呈现出内在结构的一一对应关系。企业家的知识、能力、品质及价值取向等要素成为企业文化生成的原生酵素, 决定着企业文化的性质和风格, 并制约和引导着企业文化的个性和发展。另一方面, 在企业文化设计、塑造、控制、发展的动态过程中, 企业家又扮演了定位、创建、控制和变革等举足轻重的角色。这名舵手不仅把握着企业未来战略发展方向, 同时还把持着企业这艘船只在市场浪潮里抗风浪的能力, 因而其成为企业文化建设影响要素当中最为关键的一个。
细数我国目前中小企业的文化建设, 尤其是那些明显带有企业家个人特质的企业文化, 具有以下不容忽视的现实问题。
1.1 一味追求快速经济
“在商言商”, ”经济效益是硬指标”使很多中小企业管理者疯狂地追求短期效益或者只是看到利润最大化, 而背弃了企业家持久经营的最终目标, 他们在追求经济效益和社会效益, 快速发展还是稳中谋发展的决策过程, 其实就是企业家们价值观的碰撞。眼前利润对头脑不清醒和目光短浅决策者们来说诱惑巨大, 只要什么赚钱就做什么, 怎样钱来得快就怎样运行。因而山寨文化已成为中国人特有的市场现象, 更为严重的是速食经济背后带来价值观与与道德缺失, 如国内的“瘦肉精”、“毒胶囊”等事件, 还有国际法庭上中国中小企业常收到的知识产权侵权罚单, 都是片面追求快速经济增长所带来的在诚信、产品竞争优势及市场抗风险能力等方面所引出的问题。
1.2 求贤若渴, 但并非以人为本
一方面, 体现为需要人才却不培养人才。如许多中小企业在人才招聘方面, 特别强调人员的相关工作经验或专业背景。用他们的话说招来即可马上上岗, 没有多余时间或系统的培训体系去帮助人才的成长。对企业而言人才也仅是一种生产工具。另一方面, 重用人才却又不尊重人才。中国非国有中小型企业大多为家族、朋友式的经营管理模式, 对于人才的信任基础异常单薄, 人才刚到位时表现为极大热情与支持, 但时间一长, 随着管理问题出现, 信任的危机就如影相随。企业家与员工关系更多体现为金钱、契约式的短期雇佣关系。
1.3 重形式, 而轻内涵
很多中小型企业经常对外大肆宣传本企业如何以人为本, 注重各种企业文化建设, 比如兴建各种员工活动室, 组织员工去旅游, 或赶时髦也做一套企业“CI”设计等等。对这些管理者而言, 企业文化就是这些所谓形象工程和团队活动。更有一些急功近利, 天天强调一线员工如何提高执行力, 而老板从来就没想到组织效率是由系统形成的, 往往大多仍停留在“贪大谈快”的思维模式上。但现实证明, 企业文化从理念到制度层、行为准则, 以至外显形象工程等方面, 都需贯通兼顾, 都需要通过体系化的运作才能使文化落地生根;踏踏实实的实践, 对企业的实行精细化管理才能发挥文化力的系统工程。
纵观上面这些问题, 发现所有问题的症结都出在意识偏差上, 俗话说思路决定出路, 如果文化是企业生存发展的根, 那决定企业这棵树能否枝大叶茂, 关键取决于企业价值观。
2 企业价值观与企业家价值观
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。是企业员工所共同持有的, 经过历史时间沉淀, 给予员工导向的主要价值理念。作为企业生存、发展的内在动力, 它是企业行为规范制度的基础;作为整个文化建设当中的核心, 它决定了企业文化从精神层到物质外显层的所有表现形态。无数例子证明, 企业价值观建设的成败, 决定着企业的生死存亡.。因而, 成功的企业都很注重企业价值观的建设, 并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。
而企业家的价值观, 是企业家个人对待职业的信念、对待员工的态度、对待社会的责任以及内心的感受尺度, 是一套人生的信念系统。而企业家特有的标竿作用, 令其一直是组织群体当中的焦点核心, 他的品行, 处事原则, 做事方法很容易被传播、复制。尤其在直线领导较为常见的中小型企业当中, 老板的价值观念和性格特征, 即我们所说的老板文化, 更容易左右决定企业精神及品牌的形象。他们的社会名望和社会影响往往是某种企业文化向社会放大, 也称之为企业文化的人格化象征。因此企业家价值观作为企业精神的灵魂, 能保证员工统一思想, 步调一致, 向共同目标前进。
但当老板的文化出现问题时, 尤其是企业家内心的价值尺码与道德的标准出了偏差, 那就会带来一系列经营问题与社会问题。就如最初的三鹿奶粉, 现在的修正有毒胶囊事件, 都是企业领导者道德诚信的缺失。当他们的价值观在金钱面前发生扭曲时, 最终要为他们的这些偏差付出高昂的代价。
因此企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作, 并非一个空而响亮的几个口号, 要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观, 从而使这些价值观永葆活力。而作为企业灵魂的老板们, 如何积极地将自己正向的价值观融入到企业文化当中, 是一个值得深思与探讨的问题。
3“老板文化”的正向植入
3.1 创新精神与创新文化
创新精神一直是我们经营管理当中最为倡导, 喊得最响的口号之一, 但也是实际经营当中最常见的一块短板。究其根源, 中国影响最为深远的儒家思想, 其精髓中庸之道便是从潜意识抵制人们个性化的发展的源头。“离经叛道”、“枪打出头鸟”便是社会对不墨守陈规“异类”的抨击和处理。正基于我们这种内敛、“知足常乐”的传统文化影响, 中国人怯于也不善于创新, 我们更习惯保持常态, 我们擅长的是模仿。
纵观国内众多的有效管理者, 他们身上都有的一个共同的品质, 就是不墨守陈规, 敢于革新。要将老板文化正向植入企业文化, 首先, 我们就是要解决企业经营当中这块短板问题。
3.1.1 培育学习型团队与学习精神
在这个讯息万变的信息时代, 比竞争对手学习越快, 应变能力越强, 就意味着你在市场上领跑于你的竞争对手, 拥有了更强有力的竞争优势。因此培养组织的学习能力已成为企业管理者们一个重大任务, 而越来越多的机构也都加入并力争成为学习型组织的行列。
3.1.2 引进“鲶鱼效应”
“创新精神取决于管理者的自我创新, 为什么有的企业难以持续, 原因在于管理者往往沉缅于昨天的成功, 难以自我创新战胜自我。海尔的理念只有创业没有守业, 不断打破昨天的思维定式, 去争取更大的成功”。这是一次媒体见面会上, 海尔总裁一番令人深思的讲话, 海尔能从一负债累累的沿海民营小企业发展成为全球第一大家电品牌, 它的成功不能不归功于海尔人这种逆境中不断革新, 在顺境中亦能居安思危的创新文化。正如外媒所描述的是“海尔文化激活了休克鱼"。而我们这些中小企业的老板们, 要拉近自己和一线国际大品牌间的距离, 不仅要拥有自己的核心竞争技术, 更要从意识上突破自己。大企业尚且居安思危, 中小企业更需具有守业忧患, 就如鲶鱼对沙丁鱼, 唯有压力才能带给企业不断往前冲的动力。
3.2 人才观念与人本文化
在上世纪40年代, 西方管理学专家们就强调一种新型的领导力, 就是以人为本, 实现员工与企业的共同成长。信任与支持, 便是我们所倡导的在企业家和员工之间应建立的一种新型关系。通过树立共同的愿景, 相互启蒙、相互激励, 相互扶持, 其贯穿企业经营的始末, 而非在用人时才强调, 他们才可能为你创造更大的奇迹。员工不是简单的生产工具, 他更是一种决胜的再生资源。因此, 在财富不断剧增的今天, 让员工享受到企业成长的红利同时, 尊重他, 开发他, 丢弃傲慢与戒备, 虚心地聆听员工与社会的声音, 使员工感受到自身的价值和工作的意义, 看到希望、感受到关怀与幸福。换句话说, 充满人性关怀的企业家精神应与员工智慧与激情有机结合, 使有快乐与尊严的员工成为创造性的生产者和经营者, 这才是维系企业的健康、持续发展的原动力。
3.3 老板价值融合为员工价值
世界上管理成本最低的组织据说是宗教团体, 在没有任何报酬和名利的情况下, 仍有无数的虔诚教徒前赴后继, 陪上自由甚至是性命。究其原因, 正因为宗教强有力的信仰渗透, 教徒们有了共同的使命感, 为了一个共同目标心甘情愿去付出、去努力。这一有意思的宗教现象我们也可以借鉴到企业的实践当中。每个企业的创办对于老板们来说就如孩子的诞生, 有着扶持它健康成长的神圣使命, 如何将这属于老板个人使命感的任务转化为员工的使命, 这就是聪明老板事半功倍的管理艺术。比如宣扬组织的价值观、使命感, 强化企业与个人的共同愿景, 强调他们与企业共同成长的意义, 把员工糊口的职业变成他们自己的事业, 把过去老板“要我做”转换为员工的“我要做”时, 一个真正有生命力的, 高效、低成本、富有向心力的企业文化才算成形。
此外, 还有建立系统的战略意识, 如果说初期的成功靠产品、靠机遇的话, 那扩张成长阶段的成功就要依靠创建系统, 靠制度与体系。如系统的战略, 不再走一步看一步;如系统的人力资源, 而不是继续靠几个能人;如系统的产品战略, 而不仅仅依靠有一个好产品而已;如系统的公司形象宣传, 而不是简单的一套CI设计;如系统的企业文化建设, 而不是简单印发份内部刊物
总之, 企业文化作为战略工程, 无法一蹴而就, 作为企业灵魂焦点的企业家们, 应反思如何正确将其特有的老板文化植入企业文化建设的轨道上, 发挥榜样的力量, 而未来的发展, 才能引入民主与开放, 帮助企业融入更多的集体智慧, 成就一个稳定、独具魅力又属于企业自己的企业文化。
参考文献
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企业文化就是老板文化吗 第2篇
日前，泉州某企业总经理助理张先生向记者抱怨说，工作真郁闷，一点干劲都没有，老板高高在上，员工跟他提意见他也是从来不采纳，什么事情都是老板一个人说了算，在这里工作除了工资高外，找不到可以吸引自己的地方。张先生说：“在我们这里，企业文化其实就是老板的文化！”
据了解，张先生的烦恼正好反映了泉州部分企业管理者的困惑。
那么，到底什么是企业文化？怎样才能做好企业文化？日前，记者就此对乔丹（中国）有限公司、利郎（福建）时装有限公司、劲霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州几家较有名的企业进行了采访。
企业文化如水穿石
记者在采访过程中发现，不同的企业对于企业文化的理解也不同。
在乔丹（中国）有限公司人事部经理范金兴看来，企业文化不仅形似水：不具有强制性，但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，无处不在，用的时候不觉得多么重要，但离开了水你却无法生存。水能载舟亦能覆舟，用好它能使企业长期繁荣，否则企业也逃脱不了短命的下场。利朗（福建）时装有限公司负责企业文化的袁引认为，企业文化就是企业的共同理想、共同目标，以及全体员工的使命感、归属感、员工的综合素质；同时，还包括企业的管理、企业的理念以及企业的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司总经理助理马多坤则认为，从管理的角度来看，企业文化也是企业管理的一部分，而丰富员工业余生活只是企业文化的一部分而已。而劲霸总经办负责人吴锋则提出，优秀的企业文化应让所有的员工，甚至是临时的员工都认同。因此，劲霸提出了“人是企业最宝贵的财富，互相尊重可以促进企业共同发展”的以人为本的理念。吴先生说，人管人气死人，员工不好管，人去改变环境很难，要用环境来改变人，用企业的大环境来感染每个员工——比如每个员工都佩戴厂牌，你一个人没佩戴，你也会觉得不好意思，而这种大环境就是企业文化。
不同文化同样的关怀
记者在利朗和乔丹采访中发现，这些企业都设立了总经理意见箱。利郎的袁引告诉记者，现在泉州很多企业都有这种设置，员工有什么意见和建议，可以直接给领导写信。
而劲霸则建立了企业文化论坛网站，每个月月末在文化活动中心举行论坛，员工可以踊跃发言，发表自己的看法以及自己一周来的心得体会等等，该企业总经办负责人吴锋告诉记者，这样做是为了让基层工人和管理人员达到一种互动，让员工有一种主人翁的精神。此外，记者发现，很多企业还设有文化活动中心。比如乔丹，该公司不仅有文化活动中心，还有专门的KTV活动室，每周周末对外开放，员工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么电影大片的话，企业还会组织员工看投影。
为了增强企业的凝聚力，一些企业还谱写了自己的企业之歌，如劲霸就拥有自己的《劲霸之歌》，每天各部门开早会公司都会要求员工唱《劲霸之歌》。同时，很多企业还创办了自己的杂志、周报。比如，利朗有《利朗人》杂志。而劲霸也有自己的《锋线》周报，每位员工都可以为企业的刊物撰稿，稿件如果被录用了，作者将获得一张一定金额的免费购物券，并有一定的稿酬。员工可以持购物券到企业内部的服装展厅选购衣服。
此外，一些企业文化比较浓郁的泉州企业，还会每个月为本企业该月份生日的员工开Party，每位当月生日的员工都可以得到一份小礼物。此外，有的企业为了激励员工，每年还会选派比较优秀的员工参加国内的免费旅游。比如，乔丹和利朗每年就举办3至４次的全国游，作为优秀员工的福利。
员工青睐企业也受益
记者随机对这些企业的一些员工进行了采访，他们均表示很喜欢公司举办的一些业余活动。在他们看来，周末举办活动一来身心可以得到放松，二来不仅可以丰富业余生活，还能促进同事以及上下属之间的沟通、交流。
乔丹的员工小刘是一位刚来不久的新员工。据她说，刚进入一个新公司时，面对一个陌生的环境，还真担心自己不能很快地融入。但是，到这里才知道自己的担心是多余的。刚进企业，主管就带她在厂区到处逛，让她了解企业，以及对自己未来工作岗位的工作职责。此后的几天，她忙着岗前培训，到了周末，小刘又参加了公司举办的活动，认识了不少同事，交了不少好朋友。浓郁的企业文化氛围让她很快地适应了这个新环境。
而谈到企业创办内刊时，很多员工表示内刊可以让自己对企业更加了解，至于那些喜欢文学的员工，内刊也给他们提供了一个很好的发挥才能的舞台。
在利郎，记者碰到了员工小王，小王曾是位失足青年。刚进企业时，他很自悲、很消极，总觉得做事特别浮躁。后来，人力资源部负责人知道这个情况后，经常找他聊天、沟通，并在小王生日时，带他参加本月员工的生日Party，给他送上一份小礼物。在企业文化的感染下，小王现在性格越来越开朗，工作越来越脚踏实地了。
老板操守对企业文化的影响 第3篇
老板工作作风对企业文化的直接影响
企业文化的核心概念中，工作作风与企业精神、经营理念是集中反映老板思想的三大特征，老板的工作作风是企业文化走向最直观的风向标。
举例来说，一位生活中表现虎头蛇尾的老板，在与客户合作的过程中会呈现由热情百倍到推诿拖延的情况。与客户谈合同的初期，会竭尽所能的表现本公司产品和服务的优点，其中不乏言过其实之处，一旦得到客户汇来的第一笔钱或者是合同已经签订。则他的工作日程并不会视对方需求来定，而是以客户业务难易程度及业务大小来安排。并且会将这种情绪传递给下属，“现在我们要把精力投入到大业务中去，这种小业务先放一放，做好了大业务后，有时间再去跟进这些小业务。”在这种言传身教的影响下，员工会出现三种情况，第一种是随波逐流，按老板的意思去做；第二种是给老板建议，希望能改变事实，但如果老板很坚决，不会认为你是从公司健康发展的角度思考问题，而认为你思维僵化，这种人等于列入了老板的黑名单，要么被炒掉，要么不被重用；第三种是计划离开这个没有前途的公司。第一种情况产生的公司，最得宠的人大都是按老板意思办事的人，这就无形之中形成了一种有血型的文化，这种文化站在演绎者本身角度来看，就是业务先分大小，再分难易程度，永远是大业务优先。站在公正的角度来说，这是不讲诚信，做事虎头蛇尾的文化。
当一个文化具备血型功能时，就会出现两极分化，因为违背这个文化的人不是自己走人，就是老板让你走人。留下来的都是执行虎头蛇尾的工作作风的人。这就是老板工作作风影响企业文化的最实在例子。
当然也有固执认为可以说服老板改变这种工作作风的人，即使你第一次说服了他，但过不了多久他绝对会老调重弹，因为做企业领导者的人是很难听取别人的意见的。
一个部门经理的工作作风是影响一个小团队，而一个老板的工作作风却影响一个企业。特别是个性鲜明的工作作风，如虎头蛇尾、拖泥带水，只说不做，只做不说等工作作风是目前民企老板存在的四大缺点。这四大缺点就会形成文化过滤，在一朝君子一朝臣的文化哲理下，老板文化就象一个过滤器，会将不属于自己的过滤出去，留下和自己文化相近的。也就是大家经常说企业文化是有血型的，相同血型的人在一起才会融合。不同工作作风的人，怎么出业绩，老板都会觉得有悖于自己的思路，在企业规模还小时，他可能没得选择，暂时容纳你，就象婚姻一样，在没有条件挑选时，先凑合着过。
工作作风在企业文化中占有很重要的位置，说大一点是企业冲锋陷阵的利剑。因为工作场所中的工作作风，是决定企业工作效率及工作结果的关键，优良的工作作风能传承久远，不好的工作作风只是暂且凑合，当企业发展壮大后，其错误阻力就会越来越大。就象以两点为核心，画两条并行的射线，如果起点角度略有偏差，当画的线很短时，误差很难发现，当两条线越来越长时，偏差就会越大。这就象企业工作作风线与企业生命线的关系，在企业规模还小的时候表现的尚不明显，当企业逐渐壮大后，哪怕只是一个微妙的偏差，都会造成后来非常明显的偏离。
老板个人操守在企业文化中的利与弊
如果工作作风是专指老板的办事作风，那么操守就是老板魅力的添加剂。一个人的品行优劣程度，在其举手投足中皆可看到，做为一个企业的老板至少不能有坑蒙拐骗的迹象，或者说没有这方面的嫌疑。
有这样一家小企业，其老板非常喜好占小便宜，在外地出差时会将酒店所有能带走的用具都带走。上餐厅吃饭，总在人家菜里找毛病，为的是要餐厅赠送一盘菜。员工在他的带动下也逐渐养成了这样的习惯，后来发展到占公司的便宜，老板发现后炒人，但后招来的人要么离开，而留下的基本上和以前的都差不多。
人其实是可以相互影响的，员工在研究老板的成功之处时，也在模仿老板的为人处事。所谓青出于蓝而胜于蓝，如白开水一般的徒弟在老板这个师傅的教导下，当然是有胜之而无不及。
一个企业家需要有容纳胸怀，比方说牛根生，众所周知他做经理时，就喜欢接济同事，一年下来的奖金上百万元，他拿来给部门添置几台面包车，主动给经济差的同事发一点生活费，发展到后来将自己的大部分股分设立了一个老牛基金，并总结了一句极有哲理的名言：“财聚人散，财散人聚”。企业家个人操守主要反应在个人胸怀、做人做事、社会大局三个方面。心胸宽广的民企老板，能容纳人，能吸引人才。反之，整天教训人，整天骂人的老板，听不到忠诚之言，看不到事物的真相。员工有一点错误，立马跳将起来骂人。如此下去将公司发展的隐患埋藏，最后还感叹这些人是狼子野心，养肥了就跳槽，忘恩负义。这属于那种自己不懂得检讨缺点，反而埋怨别人的人。
老板如何把握对企业文化影响的度
老板个人操守及工作作风对企业文化的影响是直接的，基本上是有什么样的老板就会有什么样的企业文化。一个企业的失败可能会有多方面的原因，但最终的原因还是在老板身上。据说曾经倒下的沈阳飞龙就是在企业飞速发展后，因为只打机遇牌，生产伟哥产品，但是却忽略了国家相关产品法规的要求，结果企业几乎在一夜之间倒下。如果是一个遵纪守法的企业老板，就不会在急功近利的情况下而涉足深陷。
有几类人容易影响企业文化，一个是有兔子想吃窝边草的老板，尽量给自己定一个军规。谁在内部乱搞谁走人。喜欢在公司泡妞的老板要把握一个度，是要江山，还是要美人，要图一时之快，还是立足长远发展。
属虎头蛇尾做事的老板，可以把前锋工作自己做，后期工作交给一个执行力强的人跟进，权力下放。这样就可避免因为服务跟进不到位而造成企业信誉下降。
如何正确看待“老板文化” 第4篇
《辞源》对文化的解释是“文治和教化”, “文”是慢慢积淀的意思。对企业而言, 企业文化是无法一蹴而就的。中国改革开放后的市场经济建设满打满算才30年, 许多企业的文化建设也在初期的实践中。诚然, 从学术的层面而言, “老板文化”固然不能等同于企业文化, 也没有学术上的定义和理解, 但却在古今中外的企业里普遍能够感受和触摸到。笔者认为, “老板文化”是企业出资方长期倡导的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯的总和, 它对企业经营和员工行为发挥着引导、凝聚、激励、约束和辐射作用。
“老板文化”对企业文化的影响在不同的时期有不同的影响。在企业的初创时期, “老板文化”的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位, 具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大, 企业人才的多元化必然带来了对个性鲜明的“老板文化”的冲击, 家长味很浓的“老板文化”可能也会妥协和同化, 它的影响作用开始逐渐减弱。企业步入成熟期时, 现代企业的产权制度和决策机制更会削弱“老板文化”的实际控制作用, 老板也会反思是否应该改变个人决策的领导风格, 并逐渐走向民主与开放。此时, 企业文化融入了集体的智慧, 企业文化开始体系化和制度化, “老板文化”更多是隐性地存在, 但可能也会在特殊事件的小范围内发挥作用。
2“老板文化”恼人的表现
2.1“老板文化”的共性会恼人
从国内到海外, 各行各业的竞争都非常激励, 可以这样说, 每个企业的成功都有其成功的理由, 每个成功的老板都或多或少存在一些企业家的特质, 这种特质, 我们可以概括为超强的意志、旺盛的精力、出众的胆识、独特的创新。具备这些特质的老板也会希望其部属同样如此, 特别是职业经理人, 当委以重任时, 更是“天将降大任于斯人也, 必劳其筋骨, 饿其体肤, 空乏其身”。在“老板文化”的熏陶下, 职业经理人怎能不恼?
2.2“老板文化”的个性会恼人
每个成功的企业有其共性, 但每个成功的企业几乎都有其独特的个性文化。从“快乐活力的大学”到“正直、尽责、合作、创新”, 腾讯对文化有更深的认识;华为从2007年七月起到2008年三月, 共有四名员工采取极端方式选择了死亡, 这种“狼性文化”让员工长期过着孤独紧张和压力重重的生活;搜狐的王小川28岁时就登上了副总裁的宝座, 但也要在“证明文化”中证明自己的价值。而对于大量的中心民营企业的“老板文化”, 不乏有“简单粗暴”的管理方式, 这些个性, 迫使职业经理人要不断调整自己, 以适应“老板文化”而站稳脚跟、寻求发展。
2.3“老板文化”的顽固性会恼人
“如果你认为老板错了, 那一定是你错了”, 这句话固然经不起严谨地推敲, 但从一定意义上说明了“老板文化”的权威和顽固。要从根本上改变这种状况, 是需要付出时间和代价, 用实际行动来证明的。微软公司用了15年时间以及数十亿美元才学会在中国的经商之道, 直到现在盖茨才公开承认“在中国市场, 宽忍盗版是明智的长期战略”, 我们不敢否定, 在微软敲开中国大门到现在, 没有职业经理人事前提出这一观点。
2.4 劳资身份的不同决定了“老板文化”一定会恼人
老板终究是老板, 伙计毕竟是伙计, 劳资身份的不同从心理上决定了老板与高级经理人之间的心智搏弈。当老板开着宝马离开厂门的时候, 他可能还会回头看一下工厂, 甚至还会叮嘱门卫几句。大多数老板从心底希望职业经理人多花些时间在企业, 就如同自己把精力全部倾注在企业一样。但职业经理人却不同, 他们希望有明确的作业时间, 何时休假, 何时放松, 会权衡自己的付出和回报, “有什么理由要求我像他那样把全部的精力放在企业里呢?”职业经理常感到内心的不平, 这种由于劳资身份的不同, 也会让经理人感到“老板文化”很恼人。
3 如何面对恼人的“老板文化”
3.1 复制“老板文化”会让老板小瞧你
对于国内成长发展起来的大批民营企业来说, 老板是企业最早的典范, 以老板行为作为学习榜样在企业发展初期阶段非常普遍, 由此“老板文化”演变成孵化器式文化、家长制的文化, 其部属自觉或不自觉地模仿老板的行事方式、人际沟通风格。但对职业经理人而言, 这种学习、“拷贝”老板做法, 是有很大的职业风险的, 原因很简单, 过于信奉老板的意见, 就会丧失了本身的创新能力, 一段时间之后, 老板初始的赏识渐渐褪去, “他也不过如此, 没有进入公司时那样精明能干了”。
3.2 适应“老板文化”会让老板喜欢你
物以类居, 人以群分, 人喜欢和自己相似性情的人相处, 人喜欢适应自己的人, 这是人性的弱点, 也是大部分老板的共性。作为职业经理人, 要提升自己的适应能力, 学会与“老板文化”共舞。职业经理人如果不能主动和老板认可的文化达成一致, 多半以“退出”而终。退一步来讲, 乾隆又尚且不知和坤的秉性, 但他仍把其视为重臣和爱卿。在“老板文化”面前, 职业经理首要做的是适应“老板文化”, 以赢得老板的喜欢。
3.3 挑战“老板文化”会让老板关注你
我们强调“老板文化”的权威, 但并不是说“老板文化”就是至尊的荣耀, 相反, 随着企业规模的扩张和产权制度的变化, 老板也会反思自己的风格和习惯, 老板也需要与职业经理人妥协, 从这点意义上讲, “老板文化”是可以挑战。想当初联想以17.5亿美元以“蛇吞象”的方式收购IBM公司Think Pad笔计本电脑业务, 在获取笔计本上继续使用5年IBM标志的权利下, 联想CEO阿梅里奥敢于力排董事会的异议, 撕掉计算机上IBM的不干胶片, 用其胆识和经营实绩赢得了老板们的尊敬。当然, 在职业经理人挑战“老板文化”的时候, 仅有胆识是不够的, 更重要是的胆识后面的智慧和实际的经营业绩。
3.4 提升“老板文化”会让老板敬重你
浅论企业文化与老板文化的关系 第5篇
【文章摘要】在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系。在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化成为企业的灵魂。
【主题词】老板文化企业文化关系 【正文】
企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。第一，企业文化发源于老板文化。当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。第二，在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。
企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。
同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。
第三，在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。
在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。
20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。（全文完）
【作者简介】唐茂华，男，30岁，土家族，中共党员，中国地质大学人文经管学院硕士研究生，研究方向——企业文化与管理。
联系地址：北京市海淀区中国地质大学人文学院S00407班 邮编：100083 电子邮箱：960kg@163.com 企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。
二、企业文化与老板文化的关系
1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。
可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。
2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。（幸福的人总是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样，都有一个共同的特点，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。当然，企业文化并不是一成不变的东西，它将随着企业的发展而发展，不断完善而提升。
企业文化是企业的精神支柱和动力源泉，现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争，更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下，加强企业文化建设尤显重要。
不久前，我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘，发展更是强劲，4年来，一直保持着100％的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献，立下了汗马功劳，创造了很好的品牌优势。
一般来讲，企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括：
1、物质文化；
2、行为文化；
3、制度文化；
4、精神文化；
5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动，包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中，我们做了如下工作：
1、对企业所有员工进行现状调查与评估，重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强了后期企业文化建设的针对性。
2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化调查与访谈，主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。
3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划，并将随后进行系统的专业培训和导入。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。通过培训，将增进员工对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到企业文化建设的重要性。
常言道，老板文化决定了企业文化。大凡一个企业文化的建立，创业之初的元老们功不可没。无论企业文化优秀与否，来此工作的企业员工都必须为此买单，否则只能选择离开了。我们还发现，这家企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工相互促进。具体做法如下：
1、从凝聚、激励职工的归属感、积极性、创造性出发，提炼和培育了具有鲜明特色的企业精神。
2、从企业经营发展战略规划出发，明晰和建立了先进的价值观体系和经营理念。
3、不断提升企业管理水平和品牌形象，实现了企业文化建设与企业生产经营管理的相融共进，并以制度建设为基础，形成了推进企业文化建设的长效机制。有一种颇为盛行的说法：“企业文化就是老板文化”，我不敢苟同。我觉得“企业文化是老板与员工共同创造的文化”才是准确的。因为员工“脑库”才是企业文化的“宝库”。
诚然，老板或者说企业的一把手的性格、思想对本企业的文化起着重要作用，但部分不能代表全部，不能以偏概全。也许企业呈现出来的风格，如内敛或是张扬，审慎或是冒险，细腻或者粗犷，开放或者自闭，染上比较浓厚的老板性格色彩多一些。也许老板的思想，在企业文化里体现的多一些。但这些对于一家企业文化的庞大总量、丰富内涵而言，仍然是部分，是树木，不是森林。
个别企业首脑特别擅长思想，企业的文化几乎都是他的思想，像海尔的张瑞敏。但这是个别现象，不属普遍规律。那么，老板在文化建设中究竟扮演什么样的角色呢?三个角色：设计师、牧师和行动大师。设计企业文化建设的蓝图，文化一旦成型，不遗余力的传经布道，最重要的要成为企业文化的第一实践者。
古人云，一人之智，如萤火之光，众人之智，如日月之光。现在知识经济时代，员工的素质是非常高的，管理者不能忽略这块宝藏。每一个人贡献一朵思想火花，几百人、几千人的火花汇合在一起就是冲天巨焰。当然，企业文化不是简单相加，但道理如此。
成熟的企业文化是一个复杂的思想体系，是需要经受实践磨砺、时间冲刷的精华理念，绝不是一个人可以承担得了的。万科的文化有声有色，也不是王石亲自下厨，而是一帮秀才在那里炮制，其他企业也大抵如是。企业文化最重要的一条原则，是要让员工认同。怎样才能让员工认同?请他们参与——参与度越高，认同度越高。认同度高，企业文化才能发挥应有的作用。
总之，企业文化建设的主体是全体员工，起主导作用(三种角色)的是第一负责人(老板、企业首脑)。企业文化构建，就大多数企业来讲，企业老板既不宜大包大揽，无视员工的智慧，也不能不闻不问，任凭它自生自灭，而应发挥主导作用;员工也不宜把它当成老板的事情，推得干干净净，而应积极参与，当仁不让地承担文化建设者的一份责任，贡献自己的智慧。这样构建的文化，既体现老板个性，又蕴涵群众智慧，是优秀企业文化!五．。。。。。企业文化并非老板文化 来源：环球活动网-湖南站文字大小：【大】【中】【小】
当前，在很多企业中甚至在部分专家学者中，流传着这样一种观念：认为企业文化就是老板文化，必须一切以老板的意志为转移。一个公司是否建设企业文化，建设什么样的企业文化，怎样建设企业文化？完全要依照公司老板的喜怒哀乐、兴趣爱好来行事，否则这个公司的企业文化建设将无法开展。笔者以为，这种观点是极其荒谬的，也是非常错误的。
不错，一个企业的文化理念、文化价值观，首先要得到领导者的认可，要以企业领导的积极倡导为前提。但是我们必须明确，企业文化并不等于老板文化，也并不是所谓的企业家文化。无论企业处在哪个发展阶段，文化都是一个群体概念，文化现象也是一种群体现象。你能说中华五千年的历史文化是国家领导人文化，是皇帝文化、天子文化吗？这显然是十分荒谬的。
作为一个企业领导者，再好的精神理念、再好的文化观念，如果没有全体员工的认同，如果不是将其个人意志转化为全体员工的自觉行动，也是绝对不能奏效的，顶多是企业老板的个人爱好而已。正如毛泽东主席所说的那样，不是英雄创造历史，而是英雄和人民群众共同创造历史。同样，作为企业文化建设主体的全体员工，如果都不认同领导者的精神理念和文化观念，或者口头上认同心里头不服（慑于权力不得不服），那也是绝对搞不好企业文化建设的。而只有绝大多数员工认同、接受，至少不反对领导者的文化价值观，企业领导者的精神理念、文化观念才能顺利地得到贯彻执行，才能真正将它们变为全体员工的自觉行为，并在贯彻执行过程中不断丰富、不断完善、不断创新，最终形成一个既以领导者精神理念为核心，也符合绝大多数员工价值观的文化体系。我们强调企业文化是以企业家精神为主导的文化，但并不排除全体员工的创造性、校准性和主观能动性。
前几年，有一家国内知名企业的老板提出：“企业文化就是赚钱文化；无论是什么文化，只要能赚到钱就是好文化。”结果这家企业运行不到五年便夭折了。还有一些企业经营者，为富不仁、惟利是图，置道德良心于不顾；为了获取暴利不惜铤而走险、以身试法，结果怎样？在这里就不用多说了。如近年来出现的“三鹿事件”、“东航事件”、“晋煤事件”等，这样的例子难道还少吗？
那么可能有人要问：企业老板、企业管理者信奉的精神理念、文化观念不符合企业实际，职工群众有权将其推翻吗？或者说，职工群众有能力左右领导的决策吗？对于这个问题早就有了科学定论：企业必须依靠民主管理、民主决策。如果事事都是企业领导者甚至是一把手说了算，即使错误的决策也照样执行不误，任凭错误决策者刚愎自用、一意孤行，那这样的企业不出问题才怪！总而言之，无论是国有、民营、三资，还是股份制、合作制企业，都有一个民主决策、民主管理的问题，企业文化建设和企业文化管理也不例外。试想，如果我们的企业家、企业老板们都是天才，时时正确、事事英明，具有超人的脑袋和智慧，那还要企业决策层做什么，还要党政工团、职工代表大会做什么？所以我们应该理直气壮地说：企业文化不是企业家文化，更不是什么老板文化，而是企业家、企业领导者和广大员工共同创造、共同培育、共同建设、共同追求的真正的企业文化。
六．
企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。
所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。
一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。
当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。
例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。
二、貌合神离期。在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。
企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。
同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。
松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。
三、全面取代期。在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。
在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。
成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。
20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。‘ 七
1.企业文化的基础是建立在老板文化的前题下；在建国的初期因是一切为国营企业和工厂，故尔在那个阶段人们更多关注是一种国家政策，其以厂为家的理念，是以国家为先的工作方式。所以在那个阶段我个人理解为企业文化即为国家政策文化。随着社会生产力的发展的需要，生产关系的多变化。国家政策的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。企业老板的管理理念和经营模式在八十年初到九十代中期直接决定和引导着企业精神文明和精神文化的建设，企业发展方向也多以经济为手段，利润为唯一目的。随着个私企业的发展、民营、私营的状大，特别是家庭工厂的扩大，老板一个掌控力减弱，工厂企业发展从井喷状态进入皮软，老板们不得不寻求新的发展动力，工厂有很多的事务要处理，各相关职能部门也在这个阶段不断组建和成熟起，人事部门工作也出前空前的发展。老板文化在这个阶段受多更多的要求并和各职能部门发生不同程度的冲突，如果形成对整个工厂有利的运营精神和工作动力，企业文化也随着被提到讨论的日程中，而这个阶段也从八十年代末期开始发展，九十年代中期成熟和模式化，但老板文化在这个过程中起着绝对的引导力和支配性。2.管理层多元化，人才素养全面化，人事管理独立化的进一步增强，伴随着空降兵的增多，新的文化和新的管理方式、理念不断和企业老板文化发生冲突和磨擦，老板们为了企业的发展、利润的提高和企业运作的长期有效和稳定，老板文化由主流演变成协助和协商支持工作。企业文化的多样化在九十年代中期成百家争鸣之状，为开始大范围被各行业所接受并重视，而随着各职能部门的职能化加强工作独立性增加，老板在这个过程中初期为了对企业的直接控制不受影响，造成各职能部门的相对独立和权限的不受制约性，企业发展由扩张阶段再次进入了一种持续平稳阶段，各部门各自为政，由初期自主性强变成后期的相互沟通减少，自大现象严重，这期间老板文化再次决定企业文化，企业文化由发展队段减弱到存在状态。企业家或是工厂老板在面对市场激烈竞争的情况不得不仔细审视企业现状，如果对管理结构进行调整各改进，引起新的人才，引进新的技术和管理方式提到的首要上，而内部培训也因机制不全而效果不良，在此情况人事工作由事务性转向了战略性和职业性，人事经理人由后勤事务性工作转向前台战略规划后经营过程监控状态，由接单处理问题性转向，寻找企业问题和解决问题，提出方案性转变，由短期事务工作转向长期规划性工作。由台后工作转向台前的战略性工作。
人事经理人的主要职能也转向了企业高层决策性工作中。人事经理的素养也融入企业文化并开始直接或间接影响企业文化。如此同时，企业文化(续致信网上一页内容)由多样化开始转向制度化和公用化。因为企业运作自由发展式向战略发展过度，企业老板不再是最终决定都，在企业发展的大计上整个管理层开始为企业的发展各提各意，在此基础上为了让战略目标统一化和工作重点突出性，企业管理层们开始寻求统一的思想的框架，这时候企业文化和企业战略思路渐向统一，企业文化开始引导老板文化，企业文化开始转向管理高层文化和基层一线文化，也开始形成真正意义上的企业文化和企业精神，各职能部门的工作向心力开始向战略目标靠拢，这个阶段在九十年代后期占主流上风并可称之为真正意义上的企业文化。这个时期随着人事管理部门的主导性增强，职能岗们责任细分化，人事部门主管素质和企业人才要求开始影响企业文化的发展。因为人力资源主导着人事工作影响企业和工厂的人力结构也直接影响企业文化的发展。故此，企业文化中一些根本性的精髓开始被企业老板所重视，同样被高层管理所重视。为了不出现企业文化形成初期的现象，企业老板和高层们开始重视企业文化成果，并将其中具体推广意义的文化精神制度化和规章化。这个时候企业文化、老板文化、人力资源管理者文化开始互相影响相互统。
故而我个人对企业文化的理解为，老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。
8企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
企业文化是在工作团体中逐步形成的规范及相互重叠的价值观念；是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚；是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”；是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式；是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传；是企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
因此，企业文化是老板和员工的共同文化。9 常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。/ J$ O% r/ h-A# q0 ?+ @ 企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：
1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。/ f6 `" U(I, f % U# B/ D* z3 z N$ p3 l
2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此；
企业文化≠老板文化 第6篇
《现代企业文化》:您好唐老师, 非常感谢您接受我们的采访。您认为企业文化建设与职工文化具有怎样的关系?
唐玲玲:一般来说, 企业文化建设大致分为三个时期:导入期, 主要工作是进行企业文化的宣贯, 使得职工了解并认识企业文化;深化期, 主要工作是在继续加强宣贯的同时, 在各个方面发力, 使职工认同企业文化, 使公司的企业文化理念变成职工工作和生活的指导;提升期, 主要工作是巩固前期成果, 使企业文化理念植入职工自觉践行的价值观, 并且在长时期内, 根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。从职工的角度来看, 心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设, 也就是说, 职工学习企业文化也需要经历三个心理历程:依从、认同、内化。企业需根据职工的心理特点, 有针对性地进行文化建设工作。
《现代企业文化》:那么企业在导入期如何能够让职工“依从”?
唐玲玲:依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的职工表面上遵从企业文化的要求, 表现出与文化相一致的行为, 内心却并不一定完全接受, 其行为反应只是一种权宜之策。通常来说, 在企业文化初建时期, 也就是导入期, 职工更多地处于依从阶段;或者对新入职的职工来说, 在他们深入了解并融入企业之前, 更多地需要对他们的依从性进行管理。依从性管理的要点是让职工有规可依、有章可守。该阶段企业文化建设首先要向职工发放企业文化手册, 让职工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及职工岗位规范等。其次要制定企业文化相关的规章制度, 并严格执行;或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化。接着要建立畅通有效的企业文化宣传渠道, 进行大规模的企业文化培训和宣讲, 并对宣传效果进行考核。最后举行企业文化知识竞赛, 强制职工学习并牢记企业文化的内涵。如果没有领导的要求, 没有相关的考核, 学习这件个人化的事情, 不会成为这家公司全体职工共同的事情, 也不会激发职工强烈的求知欲。
《现代企业文化》:您认为企业在深化期如何才能让职工“认同”?
唐玲玲:认同指由于情感上与群体或他人的密切联系, 从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的职工接纳企业文化是自愿的, 不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为, 不是权宜之策, 而是来自内心情感的变化, 也就是说, 职工认同公司的企业文化, 主要依赖于职工与公司、与集体、与他人情感上的联系。认同性管理的要点是培养团队意识, 加强沟通与协作, 密切职工之间的联系;培养职工对集体的好感, 对公司的好感。该阶段企业文化建设首先是要让高层领导健全公司内部沟通机制, 为各部门提供沟通交流的平台, 为建设公司范围内的大团队打好基础。其次, 部门领导要以人为本管理下属, 及时激励和表扬, 激发引导下属的热情, 建设好本部门的小团队。最后还要围绕企业文化建设的目标, 举行各种集体活动, 如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。
《现代企业文化》:关于这个问题, 您能举例阐述一下吗?
唐玲玲:可以, 我接触过一家公司机关作风比较严重, 沟通机制不顺畅, 除了有业务联系的部门之外, 各个部门之间几乎很少来往。虽然该公司的企业文化建设一直都强调团队精神, 但公司内部的大团队意识依然比较弱, 倒是几个基层的小团队建设颇有成效, 例如基层的营销部, 被公认为是最团结的团队。该部门组建之初条件非常艰苦, 硬件设施落后, 软件服务跟不上。职工都是从其他各部门调来的“刺头”, 是一些很有个性、难以管理的职工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼, 临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性, 当职工取得一个小小的进步时, 他就会抓住机会, 及时给予表扬, 激发职工更大的工作热情;当职工犯错误时, 他并不是严厉训斥, 定罪罚责, 而是与职工共同讨论改进的办法。他还非常关心职工的生活, 力所能及地帮助他们。他提倡集思广义, 广开言路, 在他面前, 职工说话无需掩饰, 可以畅所欲言。在他的带领下, 部门内部事务民主, 职工之间互帮互助。有一次, 一个年轻的职工在客户面前碰了壁, 另一位经验丰富的职工帮助他出谋划策, 使他顺利摆平了这个客户。正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队, 考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务, 并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。该部门一位职工说, 虽然基层的条件不如机关, 但他非常乐意呆在这个部门, 他不图别的, 就图在这里能够想说啥就说啥, 图这里的人际关系。
营销部的职工基于对部门的认可和归属, 而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是这家公司所倡导的团队精神的最好的体现。
《现代企业文化》:那您认为企业在提升期如何才能让职工“内化”?
唐玲玲:内化指由于获得新的认知信念, 所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的职工对企业文化的认识是一种新价值观的获得, 是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的职工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定, 也不依赖自己与集体、与他人的关系, 而是自己的信念。职工内化了公司的文化理念, 其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。内化管理的要点是职工的信念。将企业文化变成职工的信念是一项长期而复杂的工程, 不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助职工做好职业生涯规划, 职工的发展与公司相一致;建立良好的激励机制;领导们带头表率、震憾人心, 模范们树立典型、值得学习, 全体职工积极参与、自发实践。处于这一阶段的企业文化建设首先要帮助职工做好职业生涯规划。职工的职业发展与公司发展相一致, 对企业及其文化的认可度会更高。其次是要建立、健全激励机制。职工在公司能获得归属感、成就感, 那么, 主观上更愿意在公司长期发展, 自觉践行企业文化理念。接着需要领导表率, 言传身教。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观, 领导的态度观念和处世原则对职工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。除此之外, 还需要树立典型, 推广模范。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物, 鼓励职工向他们看齐。最后, 在举办企业文化相关活动时, 尽量为职工提供参与的机会。亲自参与, 能大大提高职工实践企业文化的积极性。
老福特的T型车与老板文化 第7篇
1908年, 福特汽车公司生产出世界上第一辆让普通百姓用得起的汽车——T型车, 世界汽车工业的革命时代开始了。1913年, 福特汽车公司又开发出世界上第一条流水线。这一创举, 使T型车生产了1, 500万辆, 创造了一个至今仍未被打破的世界记录。新的生产方式往往引发文化观念的变革:汽车可以成为大众产品。它不但改变了汽车的生产方式, 而且对现代社会和文化起了巨大的影响, 因而被称之为“福特主义”。
这显然是亨利·福特的成功。然而, 作为那个时代的产物, 企业文化观念也随之形成。人们看到, 大生产方式不仅被引入生产, 人也被看作了机器, 一系列相应的企业文化观念呈现出来:效率至上。为谋求最高的工作效率可以采取任何方法;挑选一流工人, 作业过程标准化, 使用标准化工具、机器和材料, 作业环境标准化, 将人训练成肉体机器;劳资双方共同协作。为追求效率最高, 管理人员和工人都要实行最重大的精神革命, 在工作中要互相协作共同努力。
审视福特汽车公司的策略, 人们不难看到:首先, 在工业化大生产背景下发明了T型车之后, 福特汽车面对社会巨大需求, 急于提高生产效率。而流水线的发明, 不仅提高了生产效率, 还是生产专业化, 标准化, 为进一步的管理提供了很有利的支持。在流水线的发明之后, 人们的生产能力表现出了更大的潜力, 这个时候, 如何激发人们的潜力是一个迫切的问题。很显然, 这不能靠设备或者其他的来实现, 而是要靠管理来实现。这个时候的人性假设是一种“经济人”假设, 经济上的激励无疑是发挥员工潜力的最有效措施。亨利·福特对管理的改革是成功的。他对人性的认识, 对管理的认识, 具有时代性的眼光, 可以说是当时管理界的传奇人物。这一举措也带给他第一个辉煌。
然而, 企业不是一成不变的。亨利·福特老了, 他的管理变得墨守成规。有才能的管理人员接连不断地离他而去, 福特汽车公司开始走下坡路。很快, 福特汽车世界第一的位置就被广纳人才的通用汽车所取代。到1945年的时候, 竟然到了每月亏损900万美元的地步, 濒临破产。
亨利·福特的固执表现在汽车设计上, 是不断生产T字车型, 虽有所改动, 但难有创新。在1927年末到1931年间, 虽然有共计450多万辆不同车身造型和不同颜色的A型车行驶在美国的大街小巷之中, 但是A型车最终被放到了一边。消费者需要更为豪华的、动力更为强劲的汽车。终于有了改变, 福特汽车公司终于在1932年3月31日首次成功地将V-8缸体铸为一体。这比他的竞争对手学会造出可靠的V-8发动机早了许多年。福特汽车及其强大的发动机成为注重汽车性能的美国人的最爱。
老板文化是企业初期形成的文化, 它更多是在企业未解决初期所面临问题时采取的生存策略。随着企业的发展, 企业的问题发生了改变, 老板文化对于新问题往往手足无措。如果仍然坚持固有的文化, 那一定是有害的。
亨利·福特把大生产的方式引入了汽车生产, 提高了生产效率, 降低了成本, 使汽车走进了千家万户。同样, 他的大生产思维使得他把工人看成了机器, 用“经济人”的假定来解决人的问题。然而, 人毕竟不是机器。当工会运动在美国风起云涌的时候, 工人开始觉醒了, 简单的“经济人”的假设不再万能。尽管福特公司给予了高工资, 但福特公司的员工并未获得满足。他们的需要是多方面的。于是就出现了一个企业文化现象:当福特公司业务如日中天, 可以支付高工资的时候, 劳资矛盾并不明显;当遇到其他竞争对手的时候, 经营面临困难, 无法承受高工资压力的时候, 福特公司走向衰落就成必然了。
福特公司初期过于依赖亨利·福特的个人魅力, 对于汽车市场的把握陈腐、老套。一成不变的企业很容易被其它企业所超越。企业文化的变化也因而产生。
一般说来, 在企业孕育期, 企业文化中老板的个人色彩浓厚, 当社会中的企业间的相互竞争处于较低的水平, 某个人的行为足以影响和左右一个企业的时候, 老板文化容易被当成企业文化。如果这个企业是成功的, 其老板文化还会被后人津津乐道。
