企业文化的核心价值（精选12篇）
企业文化的核心价值 第1篇
一、诚信原则
这是任何企业都应具有的理念, 而且诚信原则必须成为企业的内在性理念, 即企业内在地、自觉地、主动地遵守诚信原则, 把诚信理念作为自己的行为准则和信条, 而不是被动地、被迫地执行该理念。诚信理念是企业经营活动中首要的理念, 是企业兴旺发达的基础。企业只有始终遵守诚信原则, 才能拥有广泛的客户, 既保持老客户, 又创造新客户, 从而能够拥有原来的市场和创造新市场, 最终使企业高效益地可持续发展。缺乏诚信的企业, 短期内可能会盈利, 但从长期看则是一种自我毁灭。可见诚信理念在企业经营中的分量和地位。
在现实经济活动中, 诚信理念是一个体系, 一般的, 诚信理念包括三种形式:一是以契约为基础的诚信, 要求企业信守自己的承诺。履约是企业一种主要的诚信形式, 也是企业所应遵守的最基本的、最低层次的诚信原则。二是信息非对称条件下的诚信。在企业经营活动中, 有的当事者可能因为信息获取上的阻滞性原因而无法清楚地掌握全部信息, 从而不能真实地把握问题的全部情况, 而另外的当事者可能因为各种原因能够全面地拥有信息。这种信息的非对称性, 使得更多地拥有信息的一方处于交易的优势地位, 另一方处于劣势地位, 这时就产生了欺诈的可能性。三是真正考虑当事者利益的诚信, 即当事者一方并不仅仅从自己的利益出发, 而是在追求自身利益的同时, 充分考虑当事者另一方的利益, 甚至在牺牲自己较小利益的前提下换取对方当事者的较大利益, 这种充分考虑对方当事者利益的诚信, 是一种最高形式的诚信。
企业在贯彻诚信原则时应做到以下几点:一是兑现承诺, 包括对外承诺和对内承诺;二是真实, 企业对于消费者来讲, 要真实地告诉用户自己产品的效用及性能, 企业对于投资者, 要真实地告知对方自己运行的状况。三是公正, 即企业要讲公德, 不损人利己, 企业要以自己诚实的劳动和服务获取收益。四是守法, 法律是全社会的一种共同承诺, 企业在生产经营中要遵纪守法, 这是企业诚信的前提。五是公平, 即企业公平地考虑自己的行为对他人和社会造成的影响。
诚信原则是企业经营管理的基本准则, 也是企业最大的无形资产, 诚信已经成为一种普遍的经济伦理和市场道德, 其中也涵盖了遵守市场秩序、进行有效和理性竞争等内容。
二、人本主义管理
人本主义管理理念以人本主义哲学为基础, 20世纪70年代以后被运用到企业管理理念中。人本主义管理理念是相对于传统的资本主义和物本主义管理理念而言的。在传统管理理念中, 员工被视作企业的生产要素和获利的工具。人本主义管理理念则是将员工视为与企业相并列的独立主体, 尊重其自身的价值理念、发展目标等, 争取实现员工个体目标与企业整体目标的一致, 为个人创造广阔的发展空间, 同时实现企业的繁荣昌盛。总之, 人本主义管理理念旨在实现个人发展与企业发展的“双赢”。
企业管理理念的变化是与企业生产方式的变化密不可分的。在当前信息化、网络化时代, 企业的发展已不再仅是生产规模的简单扩大, 企业的竞争力主要体现在技术和管理水平的高低上, 而技术、管理要素的主体是人, 人的要素对企业的重要性较之物的要素在上升。尤其是一些高科技产业如IT业, 企业的财富是人, 高素质的员工队伍才是企业价值的真正来源, 在此形势下, 人本主义管理是一种自然的选择。同时必须看到, 不同行业的企业对于人本管理的认同程度不一样, 一般来说, 哪种要素对企业发展重要, 企业管理理念就倾向于哪种要素。人的要素对企业越重要, 越应实行人本主义管理。因此, 人本主义管理是未来企业管理的一种趋势。
人本主义管理是务实的, 不是务虚的, 它应体现在企业的日常管理和实际行动上。具体地应该做到以下几点:一是要尊重员工人格。企业管理之中上级对下级仅仅限于工作上的管理, 员工对自己的生活空间和生活方式拥有自主选择权, 管理者与被管理者在人格上是平等的, 应该相互尊重和加强沟通。二是企业管理应是互动管理, 要充分尊重员工的意见, 使企业的规章制度为全体员工所认同并自觉遵守。三是突出柔性管理特征。随着人们自我意识的复苏和个性的张扬, 企业管理呈现出柔性化趋势, 即突出员工的主动性, 通过工作流程设计来提高工作的吸引力, 为员工提供各种锻炼机会, 以发挥员工的比较优势。四是关心员工发展, 这是人本主义管理的基本特征, 企业对员工不仅是雇佣和利用关系, 还要关心他们的生存和发展, 并以工作为契机, 实现员工和企业的共同发展。
人本主义管理是激发员工主体性、自觉性的管理。它使企业管理更突出人性化特点, 并体现了企业对员工的人文关怀, 在这种管理模式下, 员工与企业才能形成收益共享、风险共担的命运共同体。
三、“和为贵”思想
“和”的思想是儒学管理的重要宗旨。“和”包括两方面含义, 一方面是企业内部的“和”, 即“和谐”;另一方面是企业外部的“和”, 即“和气”。
首先说企业内部的“和”。日本企业文化中讲究“内和外争”或“内协外争”, 即在企业内部营造一种良好的和谐气氛, 以整体合力参与外部竞争。企业内部的“和”应从以下几方面进行把握:一是企业的内在融合理念是以尊重员工个性平等为前提的。人们在企业运行过程中的作用是有差别的, 这种差别首先由人的能力差别引起, 能力差别导致了企业内的分工差别, 分工差别导致职位差别、收入差别等, 但是, 人与人之间的差别是以人性平等为基础的, 人们都应相互承认每个人所应具有的人权。二是内在融合实际上是企业对个人比较优势的有效组合, 每个人都有自己的长处, 企业在管理上应设计出融合人的比较优势的制度, 让每个人都能把自己的能力发挥到极致。三是内在融合的基点在于承认个性文化之间的差异, 即企业融合的是个体的个性文化。每个人都有自己独特的性格、偏好和价值观念, 企业文化要能够包容或者整合每个人的个性文化, 融合是在差异基础上的融合, 这就是所谓的“和而不同”。四是企业内部的“和”更体现为员工之间相互尊重、相互关心、相互理解和相互沟通。但是, “和”并不意味着“大锅饭”, 企业的“内和”实际上是有竞争的“和”, 这样才能避免员工的不思进取、不求上进。因此企业内部的“和”体现为融合、和谐、合作。
其次是企业外部的“和”。“和为贵”也包括企业外部的“和”, 即企业与消费者之间、企业与企业之间、企业与社会之间的“和”。这种“和”表现为:和气生财, 理性经营, 公平竞争, 经济主体之间共同遵守商业道德, 维护市场正常秩序。企业竞争应靠自己的技术优势、产品质量优势和服务质量优势取胜。
无论是企业内部的“和”还是企业外部的“和”, 其实现所依赖的实际上是一种契约理念, 这种契约不是书面上的, 而是心理的。严格地说, 企业文化本身就有心理契约的特征, 是当事者对某种价值理念的共同认可和承诺。施恩著的《职业的有效管理》一书中定义的“心理契约”是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合。企业作为一个经济组织, 其成长与发展永远处于一个动态的过程, 企业员工的生理和心理状态也处于一个不断的流变过程中, 企业的外部环境或者说社会也是不断发展和进步的, 因此, 任何一种书面契约都不可能适应这种流变和发展。员工和企业、企业与社会之间复杂关系的维系, 需要一种心理契约的支撑, 这种心理契约的内涵同样是不断发展的, 这便是企业内部之“和”与外部之“和”的保证。这种“和”的心理契约的构建, 就是企业文化的使命。
四、团队精神
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要体现在两方面:第一, 在团队与其成员之间的关系方面, 团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员、并且由衷地把自己的前途与团队的命运联系在一起, 愿意为团队的目标尽心尽力。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员利益目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体。无论在物质上与精神上团队与其成员都息息相关。团队还通过持久强大的教化宣传及一系列活动, 在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的感情。第二, 在团队成员之间的关系方面, 团队精神表现为相互协作和共为一体, 他们把对方视作“一家人”, 把每个成员都看成团队的一分子, 他们相互依存, 同舟共济。成员之间互敬互重, 互相宽容, 容纳各自的差异性、独特性。团队成员在互动过程中形成一系列行为规范, 一方面, 他们和谐相处, 充满凝聚力。另一方面, 他们又彼此促进, 互相指出对方缺点。目的都是为了更好地合作, 追求团队的整体绩效与和谐。
团队精神有深度和广度的差别。在深度上, 团队精神可能是出于对个人利益的考虑, 也可能建立在与团队互惠互利的基础上, 或者成员真正达到了克己奉公的境界。在广度上, 团队有范围的不同, 小到一个班组、一个车间, 大到一个企业都可成为团队。团队精神的形成是企业文化长期起作用的结果。
小议石油企业文化的核心价值 第2篇
以企业文化的核心价值为研究对像，从价值的分析方法出发，找出价值观、道德观、科学观、人才观、管理观、发展观的联系，揭示企业文化核心价值对企业发展的作用，找构建企业核心价值体系的方法。
1、构建石油企业文化核心价值体系的重要性
这些年企业中讨论的最热门的词就是“核心竞争力”，对此的理解也各有不同，战略、细节、组织结构、技术、资金、员工、团队精神、管理风格......到底什么才是企业的核心竞争力呢?著名的管理咨询公司麦肯锡公司，用著名的组织管理7一S框架，描述出影响企业成功的七个方面，即组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核心价值。他们认为：这七个变量中的核心是组织核心价值观。
石油企业的发展，同样离不开石油企业的核心价值，而石油企业的核心价值体系是石油文化的主题和核心。正是这种企业精神，使石油企业的发展具有重要的意义。石油企业文化建设是石油企业物质文明和精神文明的结合。
石油工业作为国家的支柱产业且具有自己的文化特点。其中包括了精神文明建设的任务。在长期的石油物质文明的建设内容勘探开发建设中石油企业文化也从粗犷文化到管理文化、现代文化，逐步形成了自己的文化特点。这种文化是全体石油人所认同，所遵循的带有石油企业特点的价值观念、工作作风、行为准则、企业精神、是浸透道德规范、发展目标的总和。比如铁人精神、大庆精神、胜利精神。在企业员工灵魂之中的一种井深力量，驱动着人们的行动，发挥着导向凝聚和激励的功能和作用石油企业文化建设是加强石油企业思想政治工作的重要途径。
企业文化是企业职工在长期劳动生活中形成的群体意识。它所体现的企业战略目标、行为规范、团结精神、职工精神素质等正是思想政治工作所要完成的任务。二者的目的是共同的----加强石油企业文化建设，使每个职工都能充分了解当前的形势增强职工的群体意识，就能更容易使思想政治工作深深植根于本企业的土壤中密切结合企业生产、经营、分配出现的问题，适时地加以正确引导，增强了针对性和实效性。企业文化建设给思想政治工作提出新课题，找出了新路子。
加强石油企业文化建设是石油企业重组改制的需要。随着中国加入世贸组织的临近以及全球经济—体化进程的加强，国际间竞争也日益激烈。石油企业也不例外，如石油巨头壳牌公司等到国内扩张建加油站等。为了适应市场的需要国家对石油石化企业进行了重组改制而分为中国石油集团公司和中国石油石化集团公司。其目的就是为了加强其竞争力，在竞争中立于不败之地。而石油企业的文化则是其结合点而企业文化作为管理科学的新发展就显得特别重要。因此—个企业要想取得竞争中胜利和成功，避免在竞争中失败，就必须营造优秀的企业文化建设，且代表先进的文化发展方向，从而构造完善的企业制度，才能在竞争中立于不败之地。
2、怎样建构石油企业文化核心价值体系
对企业文化的内容是繁杂的，方法可以多种多样。将企业文化作为系统加以考察研究，研究企业文化核心价值体系各要素间的互动关系，探讨其内涵、体系的构成、实现方式等问题，对现代企业的科学发展具有重要的理论意义。
著名经济学家于光远曾说：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理关键在于文化。”这个文化”实际上就是“核心价值观”。—个企业在长期共同实践活动中，必然需要有其独特价值观念体系，在这个体系中居核心地位、起主导和统领作用的就是其核心价值体系。
任何系统都有自己的核心价值体系，这是一定的系统得以运转、一定的秩序得以维持的基本精神依托。企业文化核心价值体系对企业整体的发展有着举足轻重的地位。企业的解体往往以核心价值体系的崩溃为先声，企业的稳定和发展也往往以核心价值体系的确立和完善为支撑。核心价值体系不仅潜移默化的作用于企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，而且主要是对每个员工的世界观、人生观、价值观都施加着深刻的影响。、所谓核心价值观是指在整个企业价值体系中处于核心地位。具有统领整个价值体系全局的企业价值理念。企业文化体现了企业的核心价值观，具有自己的个性和特色，是独一无二的，是偷不走、仿不成、买不到的，表现为企业的核心竞争力。企业价值观是企业文化的核心，是企业发展过程中面临各种问题的价值取向。企业核心价值观是高度提炼的，围绕核心价值观进行分解，可以形成对职能层、业务层和亚文化具有指导作用的价值观体系，这就是核心价值体系。
企业文化是价值观、道德观、科学观、人才观、管理观、发展观的综合体。价值观是最高的最核心的道德观按照价值观来形成意识层面的规范，科学观是生产发展的前提人才观是企业生产的基础。管理观是企业科学发展的实现方式，发展观是代表企业发展的方向。企业文化价值体系中，价值观、道德观、科学现、人才观、管理观、发展观之间存在着相互关联和作用的关系。价值观决定道德观、科学观、人才观、管理观、发展观；同时，道德观、科学观、人才观、管理观、发展观也体现企业的价值观。
第一，企业的价值观是企业文化的核心。是企业员工用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使员工行为的内部动力。它支配和调节一切群体行为，涉及群体运作的各个领域。企业的价值观是支撑员工生活的精神支柱，它决定着每—位员工行为的取向，决定着员工以什么样的心态和旨意去完成自己的工作，因而它对于员工的行为具有根本性的导引意义。第二，企业的道德观是规范，是企业员工行为的不成文的规则。道德观是以意识形态为基础的人们在共同生活中的行为准则和规范，它不是铁的教条，而且没有成文的条律来规范它。它—般是通过舆论或者意识形态宣传来对人们的生活构成某种秩序，起约束作用。它是人们对某种意识形态规则的认识和立场。道德是企业员工的共识，道德观在一定时期和—定范围内是稳定的，道德观，是企业存在发展的基础。商业伦理与职业道德体现为企业对社会、对自然、对竞争对手及利益相关者的态度。第三，企业的科学观是企业生产发展的前提，是企业在诸如什么是科学，如何认识科学在企业发展中的作用，以及怎样利用科学为企业提高效益等问题七所持的态度。第四，人才观是企业生产的基础，是对什么是人才、人才在经济社会发展中所处的地位，如何育才聚才用才的，适应新形势新任务要求。符合人才发展规律、充分发挥人才作用的观念和态度。人才是智力资源的载体，是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，企才能始终充满生机和活力，企业的竞争力才能不断增强。第五，管理观是企业文化的实现方式。是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面所持的观点。管理观包括对企业产权、运行和管理等方面。其中，管理，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益。第六，发展观是一定时期经济与企业发展的需求在思想观念层面的聚焦和反映，是企业在发展进程中对发展及怎样发展的总的和系统的看法。确立什么样的发展观，是伴随企业的发展进程而不断完善的。
3、构建石油企业文化核心价值体系的方法
3.1石油企业文化核心价值体系的基础是“以人为本”。健康的石油企业文化核心价值体系是指导现代石油企业不断发展的航灯。构建仓业文化的核心是真正做到“以人为本”。“以人为本”是形成良好企业文化的基础。据调查．现在国际上成功的大企业小再以追求利润为惟一的目标，而是有着超越利润的社会目标，也就是说。“人的价值高于物的价值”。卓越的石油企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。构建石油企业文化核心体系，首先要做到“以人为本”。这个“以人为本”包括以顾客为本；以员工为本。
3.2石油企业文化核心价值体系的基本框架。
谈如何建立企业核心价值文化 第3篇
2、核------有可以聚在一起的机会，在历史和经济机遇中，企业并不缺乏这种例子。关键在于是否有可有能长期聚合在一起的核心。核心可以是领导的魅力，共同的价值观，共同的经济目标述求，强大的事业心，清晰的商业机会，抱团取暖，也包括实现目标的指路牌等。在公司的历史中，是什么力量支撑了这么多不同人紧紧的凝在一起，这是我们需要不断地思考的问题。可能最核心是“共享”，因为“共享”，所以我们就要“共担”。因为需要“共担”，可能我们需要更多人来“共事”。因为是大家的事，我们需要更开放，而且只有更开放的心态，具有包容心的，真正愿意分享的人也是与公司一起共进退的人。然后就是“共成功”，这个成功，既包括经济的，也包括经验与能力。行为模式最后表现为“共事业”，用意识的力量将团队凝成一体。正是这个核心，支撑了公司的成功，也是其他企业难以模仿和复制的核心。
3、融------企业兼并最难的是文化的融合；特别是兼并企业文化的输出性不强的时候；文化的输出有2个方面：一是核心价值观，即心智模式；二是核心行为观，即行为模式；“道不同不相与为谋”，在大量企业兼并过程中，卡位策略是比较普遍的一种，检讨我们在兼并的过程中实际也没有全部是按照公司最核心的价值观来考量的，也有不少是阶段性和短期目的性的。但凡是应景之策的合作，质量相对都不太理想。完全不能认同核心价值观的待合作企业最好不选；部分认同的企业一定要大力输入企业文化，这里待输入的对象即是企业也是员工。在革命年代，革命者是最没有统一外在形象标准的，可以是农民、工人、知识分子、商人等，可以有知识、可以是文盲；男女老少都可以；但他们都有统一的信仰，有统一的行动纲领，这个是相当重要的。当然心智模式的输出这个过程是比较漫长和需要持之以恒的工作。这个价值观就相当于调和剂里面的母剂，经过融和后可以发生稀释，发生的是物理反应，而不是剧烈的化学反应；所以在企业发展的过程中，如果没有很好的比较持久的价值观输出模式，则兼并的结果是不太理想的。最实际和紧迫的还有核心行为观的输出---也即标准流程的固化，在传统行业中，流程和标准化是相当多企业缺失的，这个也是企业感觉比较紧迫的工作。
4、沟通------因为相关文化背景影响，企业在沟通方面的工作切忌宽泛，防止沟通过头情况的发生，即企业上下、左右奉行是协商文化，什么事都要协商，就会常常出现议而不决的情况。这种情况的发生文化基因里面的表现我认为并无不妥之处，应该讲并没有什么实质的伤害。但沟通与执行力是一个相对矛盾的两面，过多的沟通就影响执行力，什么事项需要沟通，什么事项需要马上执行，在公司里面是没有比较清晰的界限的。是否是事事都需要沟通还是重在执行？ “沟通”本来就是我们的特质，但如果用得太泛，有时候加上“融”后，再一步降低了信息和命令传导的必要性和有效性，这个也能解释“熊猫”现象等3种现象的表症了。但需要指出的是我们在沟通的深入度方面还有待加强，提升沟通的系统性，形成沟通惯例制，若企业中人员的沟通相对来讲是比较随机和非正式的。没有定期沟通制；没有分层级的专项沟通制；不能解决问题的沟通多；感受关怀和重视的沟通少；那么就会造成尽管公司领导没有架子，但更多的人感到没有关怀，感觉不到重视，甚至感到方向性迷茫；我们不是不能沟通，而是没有将沟通进行到底！
5、抱怨------在任何公司都时时存在，这个跟个人的企业地位、经济收入、发展愿景都有关系，但并不是唯一原因。关于这一点，我想讲的是与企业的定位有关。每个企业都希望成为一个完美的企业，每个人都希望在一个完美的企业里面工作，但实际上我们都知道是不可能的。按理来讲我们的文化基因能比较好地化解抱怨，但恰恰我们公司的人员抱怨是比较多的，而且来自的抱怨涉及的内容和层次不尽相同，我认为完全杜绝抱怨是没有道理的，但一定要利用好抱怨，因为后面总隐藏着故事，因为每一项抱怨说不定就是一项事故，也可能是一项建议。我们是否开通建议平台，专用投诉箱？设立建议箱，建议奖？保护抱怨者的隐私？是否能认真地对待员工的抱怨内容？公司的高层能否开放沟通接待日？公司领导平易近人，能否更亲民？表现优秀的员工组织一些荣耀之旅，节日的问候祝福？员工不仅仅需要金钱，也需要关怀和认可。员工是企业的基石，漠视是企业的活力之缚！
企业文化的核心:企业家价值观 第4篇
企业家价值观是形成企业价值观的重要基础, 是企业价值观的人格化代表。因此, 企业家价值观是企业文化的核心和灵魂, 它虽不像企业的管理制度那样直接和“硬性”, 但在企业的经营管理活动中, 发挥着无穷且有力的作用, 对内可以激励员工、凝聚合力, 对外有助于树立良好的企业形象, 提高企业核心竞争力。原联想集团总裁柳传志指出:“一个能够长期稳定发展的企业, 一定有强有力的、统一的文化作保障。而企业文化建设的核心是价值观的认同。”
企业家价值观
价值观是有别于事实判断和科学知识的另一类认识形式, 是判断是非曲直、真善美与假恶丑的价值标准;是指人们在处理普遍性价值问题上, 所持的立场、观点和态度的总和, 而人们在价值追求目标上抱有怎样的信念、信仰、理想便构成了价值观所持有的内容。施瓦兹等学者将人的价值观定义为“超情景目标”, 在一个人的生活中或其他社会存在中起着指导原则的作用。因此, 价值观是判断好坏的标准, 也是指导人们行动的指南。国内许多学者提出价值观是文化的核心要素, 文化不同价值观也可能会存在很大差异。从广义上讲, 价值观包括一个人的向往、爱好、需要、兴趣、选择、责任和道德义务等内容, 它体现为一个比较广的选择行为方式的范围, 以及对这些行为的好坏、对错等的评价标准;从狭义上讲, 价值观是一个人对事物意义大小的分级、分类或评定的方式, 以及评定的标准或准则, 它实际上是存在于个人内心的最本质的观念。价值观有层次结构, 在重要性排序上是有分别的, 可以作为个人或集体的生活指导准则, 并以一种整体系统形式存在, 所以有时称之为价值系统, 价值观及其系统是决定人的行为的心理基础。当价值观内化为个人行为的标准或导向时, 它就被称为价值取向。
为及时了解我国企业家价值观, 进一步揭示企业家价值观对企业发展可能产生的影响, 中国企业家调查系统组织实施了问卷跟踪调查。在对企业家职业目标和生活目标的价值取向调查中, 关于“您在目前岗位上最想实现的目标”的调查结果显示, 企业家选择“提高企业竞争力”的比重最高, 为65.9%;选择“被社会认可”46.8%;“实现理想”41.6%;“证明自己有价值”37.1%“创业”33%比重也比较高;关于“在现实的生活中那些东西您最不能放弃”的调查结果显示, 企业家很看重“事业”与“健康”, 比重分别为81.2%和73.5%;选择“家庭”56.0%“诚实”50.5%和“责任”46.3%排在前五名。在职业目标价值取向方面, 企业家首选提高企业竞争力, 同时希望得到社会承认、实现人生理想;在生活目标价值取向方面, 强调事业第一, 关注个人健康, 同时也比较看重家庭生活。
在一般价值取向方面, 大部分企业家更看重的是品格, 强调人在精神追求、良心、助人和维护公共利益方面的价值;强调社会利益, 重视环境保护;希望加强法治, 倡导依法经营;对工作成就有着强烈的追求, 注重通过实力取得成功, 并在工作过程中获得快乐和满足;多数企业家并不看重金钱权力, 同时希望过上比较富裕的生活。在企业经营与发展的价值取向方面, 企业家关注投资者利益, 强调守法经营;认为企业价值观对企业发展有着重要的影响, 强调企业必须有明确的价值观, 而且价值观要得到员工的认同;倾向于不单纯从企业的短期成功看待企业的成就, 把先进技术和产品及营销能力视为企业成功的重要因素。在企业家角色的价值取向方面, 大多数企业家十分热爱自己从事的事业, 认为诚信、守法和创新是企业家最重要的优秀特征。从总体上看, 企业家的价值观是积极的, 但是从不同年龄、地区和经济类型来看, 企业家的价值观在不同程度上存在差异。
企业家价值观是企业文化的核心
企业家价值观是企业文化的核心和灵魂。国内外的研究和实践表明, 企业生存和发展的关键, 不仅取决于企业家的管理经验和能力, 更重要的是取决于企业文化, 而企业文化的核心是企业家的价值观。一个社会的主导价值观是该社会所特有的文化、文明的精神实质和显著标志, 是它赖以维系的精神支柱, 也是社会决策的动机和目的之所在。正因为如此, 价值观在思想文化建设中往往占有核心和基础的地位。同理, 企业家价值观在企业文化中居于核心地位, 是企业文化的精神之所在。
(一) 企业家价值观是企业价值观的基础
企业价值观同个体价值观一样, 是环境和自身行为反馈的结果, 在影响企业价值观的因素中, 企业家价值观的重要作用是经过理论和实践证明了的。20世纪90年代中期, 以豪斯为代表的领导学者在对前人的领导学理论、激励理论和众多企业实践高度综合的基础上, 提出基于价值观的领导理论, 强调领导与下属之间建立起一种以共享价值观为基础的新型关系, 领导者通过向组织注入核心价值观并引导、教育员工, 使他们认可并将此价值观内化成为个人的行动准则;价值观导向动机更广泛、更激烈、更持久。企业价值观是领导者个体价值观注入企业运营并获得成功的结果。基于价值观的领导理论, 只有持有明确价值观的企业家, 才能利用他的影响力向组织灌输自己的价值观并形成组织的群体意识, 从而可以产生高度的组织凝聚力, 并在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲和额外的付出。企业家价值观对企业价值观的重要作用, 还体现在它为企业员工提供生动的、实在的生活和工作的意义, 而这些意义正是对企业员工最具激励性的心理源泉。
企业家作为企业的领航人, 必须清晰地认识自己的价值观, 并有意识地进行价值观的领导, 企业发展前景才会更加深远。在中国企业家调查系统的实证结果也证明这一点。当问及企业经营者个人的价值观对企业经营发展的影响时, 调查结果显示, 84.8%的企业家认为自己的价值观对企业的经营发展影响很大或较大;12%的企业家认为“影响一般”, 仅有3.2%的企业家认为影响小。虽然有一少部分企业家对身价值观对企业经营发展的作用还不是相当肯定, 但在关于企业家对企业价值观与企业发展关系的调查中, 结果显示几乎所有的企业家对企业价值观发挥作用给予肯定。
企业价值观的形成是企业内部所有人价值观趋同的结果, 要使企业所有成员价值观趋同, 除了企业领导的价值观引导之外, 还要有成功的实践强化, 只有被认为正确的才能被信仰和坚持。而企业领导行为和组织实践本身受到企业家个人价值观的指导。这是因为企业家是企业生产力的组织者, 他的战略决策和经营管理决定着企业的兴衰;其价值观是企业生存和发展的内在因素, 决定了企业行为和企业发展方向的选择, 从而决定了企业绩效。
(二) 企业文化是企业家价值观的外在表现
如果说个人的个性、气质、思维方式乃至于生命历程中的作为和成就无不受价值观影响的话, 那么企业性格、作风乃至企业的命运也无不受“企业文化”的深刻影响。企业之间有许多能够被人们深切的感触到的无形差别, 这些看似无形的东西也在实际上影响或制约着企业有形的命运, 它直接的外在表现就是企业的形象。这个无形的东西就是企业法人“主观世界”的表达企业文化。企业文化就像是一个企业的灵魂, 虽抽象无形但每个人都会切实地感到它的存在。因为企业的活动说到底是人的活动, 是企业家这个自然人直接左右着企业的经营活动, 所以企业家价值观必然要反映到企业文化之中。如果企业家的个人影响力很大并且喜欢独裁式的管理, 那么该企业的企业文化将会带有明显的个人烙印, 企业文化的主要特点可能是人人自危、互相提防;如果企业家喜欢民主式的管理, 那么所有的管理者, 甚至是参与管理的所有人, 都会感到自己受到重视, 个人价值能够实现, 企业内部会气氛和谐、团队合作加强。不管企业家是否直接参与企业日常经营管理活动, 其选择的经营管理方式都会把其个人的价值观通过企业文化深刻地表现出来, 并给企业以深刻的影响。
(三) “以人为本”与企业文化建设
以美国通用电气公司前任总裁杰克韦尔奇对待中层经理的四种办法为例说明韦尔奇的用人原则:第一种人, 认同公司核心价值观, 又很有成绩, 这种人一路飒升;第二种人, 认同公司核心价值观但能力不足, 可以培养, 换个岗位试试;第三种人, 不认同公司的核心价值观, 又没有成绩, 很简单, 这种人离开企业;第四种人, 很有成绩, 但是不认同公司的核心价值观, 对待的办法是利用, 但是决不能容忍这种人动摇公司的核心价值观, 否则请他走人。因此, 这种政策实际上是在用那些认同公司核心价值观的人, 是以认同公司核心价值观的人为本, 而不是以所有人为本, 可以看出韦尔奇对企业的领导是以价值观为本的。离开企业的人是与企业价值观体系不相容的人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员, 吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作的以满足的雇员。没有文化的企业是个沙漠, 企业需要缔造给予核心价值观的企业文化。
论丰田企业文化的核心价值观 第5篇
摘要丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神
1、丰田汽车公司的简介
丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
2、丰田的企业文化
从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退
三、丰田英
二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景
丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
2、2 丰田的核心价值观
丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：2、2、1 杜绝浪费
作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好必要的数量。传统的生产方式有大量库存零部件，因而极大的加重了成本，而丰田的这一生产方式就是要使丰田无库存生产，最大限度地消减过剩设备和中间库存。这种生产方式给丰田带来了极大的生产效益，导致日本乃至全世界许许多多的企业争相效仿。日本五十铃汽车工业公司的董事长把丰田降低成本的合理化运动说成是把一条干毛巾再拧出一把水来。丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。2、2、2 保证质量
产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记了保证质量这一传统的事件里，及时地拾起了其质量为先的核心价值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。2、2、3 技术革新
在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。
丰田的建议制度是世界有名的。在1976年，全年员工建议总数为463423件，当时职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之多。除去节假日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被采纳的建议为386275件，采纳率高达83%。被采纳的建议，一项给500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要支出4亿多日元。
所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。
这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。
2、3 丰田精神2、3、1 “乡巴佬”精神
丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神是值得自豪的丰田精神的结晶。2、3、2 顽强不屈的斗志
翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要领导人在第一次劳资协议谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。2、3、3 自力更生
临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。2、3、4 团结一致
在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。
3、结语
70年，说长不长，说短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。有人说，日本的名族企业成立初期是受到过日本政府的很好的政策待遇以及日本国民的鼎力相助才有今天这一步的。那就权当这是些外部因素来考虑好了，但是我想，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。以此勉励刚刚起步发展的国内民族汽车企业。
参考文献：
企业文化的核心价值 第6篇
关键词：石油企业；核心价值；文化体系
1、石油企业核心价值与企业文化
在石油企业文化体系中，非常重要的一个组成部分就是核心价值，它是石油企业在长期发展过程中所积累下来的精神，只有坚持核心价值，才可以获得更好的生存和发展。石油企业要从多个方面，采取多种措施来对实现核心价值的能力进行培养，更好的进行文化体系建设。通过实践研究发现，构建的石油企业文化如果足够优秀，那么就可以将企业的核心价值给充分体现出来，从而更好的适应日趋激烈的市场竞争。
石油企业文化的形成并不是一朝一夕的事情，它是石油企业在长期的发展以及整合中形成的，这种文化可以将石油企业的特点给充分体现出来，可以在一定程度上代表石油企业全体员工的价值理念以及发展趋向。石油企业在发展过程中，要想构建企业文化体系，就需要核心价值非常的优良和准确，同时，企业文化也可以对企业的核心价值进行强化。
2、石油企业文化体系的建设
文化体系构建主线：
一是对石油企业价值观进行重新塑造，通过上文的叙述我们可以得知，在石油企业文化体系中，非常重要的一部分内容就是价值观，那么只有对价值观进行重新塑造，使其符合于实际情况，才可以更好的进行文化体系的建设。在对石油企业价值观进行定位时，需要充分结合石油企业的发展方向来进行，并且将时代精神充分体现出来，比如开放、和谐、共赢等，还需要保证石油企业的所有员工都可以对此认同和接受。
二是要对石油企业精神进行提炼：工业化程度的提高，促使社会对资源的需求越来越大，那么石油企业作为重要的支柱，在长期的发展过程中，经历了很多的挫折和困难，可以说，企业自身的发展精神，就足以让人们感动。那么就需要对石油企业精神进行提炼，将石油企业发展过程中所出现的感动事情和感动员工给有效的整合出来，提炼总结这些人员身上的优良美德，进行必要的加工和整理，使其成为石油企业的精神。
三是要对石油企业形象进行塑造：在市场竞争这么激烈的今天，石油企业除了扩大经济效益之外，还需要重视社会效益，要知道，石油企业形象会对社会公众产生直接的影响，只有塑造了良好的企业形象，才可以吸引更多的客户和人才。具体来讲，石油企业形象包括两个方面，分别是质量形象和员工形象，前者指的是要不断提高石油产品的质量，后者是要不断提高员工的整体素质。
四是要大力开展培训：要对全体员工进行大力培训，在日常的生活实践中，需要时刻牢记石油企业的整体文化。主要从这些方面来努力，首先，从文化方面来培训和教育全体员工；其次，要将那些典型人物和事迹给提取出来，以此来体现石油企业的优良文化。最后，还需要充分发挥石油企业文化理念以及核心价值的导向作用，制定相应的管理制度来对企业文化行为进行约束。
文化体系建设内容：
一是思想文化建设，主要是培养石油企业的优秀文化理念，在实践当中，对其进行必要的完善。首先，要将思想理念给提炼出来，结合企业的具体情况以及外部市场环境，来合理梳理和提炼企业发展过程中形成的价值追求。其次，要充分实践这些提炼的思想理念，在实践的过程中，注意反馈和评价，对其进行完善。
二是精神文化建设：在石油企业文化体系中，非常关键的一个部分就是精神文化，要大力弘扬本企业所形成的优秀的精神文化，通过教育，来促使全体员工了解到石油行业的优越性和自己身上所担负的责任，将石油行业的那种拼搏勤劳等精神践行下去，对以往出现的各种精神进行强化和弘扬，比如大庆精神、铁人精神等等。
三是形象文化建设：石油企业对外的展现就是形象文化，它不仅可以体现企业文化的物质基础，还可以体现企业文化质量。石油企业形象文化的建设离不开媒体的宣传，还需要进行文化平台的构建，更好的展现企业形象，另外，还需要对企业的形象文化标志进行统一。为了可以更长时期的展示形象文化，就需要进行示范区的构建工作。
四是行为文化建设：在石油企业文化体系的建设中，还有一个方面不能够被忽视，那就是行为文化建设，要充分发挥以人为本的精神，进行行为文化的建设，对管理制度进行健全和完善。还需要将制度的教育以及引导作用充分发挥出来，提高员工的思想意识水平，规范员工的日常行为，提高全体员工的精神风貌，更好进行石油企业文化体系的建设。
3、结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，石油企业在发展过程中，需要充分重视文化体系的作用，结合企业确立下来的核心价值观，来大力建设企业的文化体系，塑造良好的社会形象，健全各种制度规范，约束员工行为，提高产品质量，吸引更多的客户和人才，促进石油企业更好的发展。石油企业文化体系的建设并不是一朝一夕的事情，需要企业不断的积累和实践，不断完善。本文简要分析了石油如何立足企业核心价值，来进行文化体系的建设，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]邓占强.基于企业核心价值的石油企业文化体系建设[J].油气田地面工程，2013，2（2）：123-125.
[2]王云涛.基于核心价值的石油企业文化体系研究[J].科技与企业，2012，2（15）：98-99.
基于核心价值观的企业文化管理 第7篇
一、基于核心价值观的企业文化管理要建立在充分认识和理解文化传统及当前社会文化的大背景下
企业文化必然受到当前社会价值多元、物质主义、消费文化等的影响, 更受到历史文化所形成的文化结构、文化习俗的深层次影响和制约。比如, 在有着深厚儒家文化背景的组织中, 个人英雄主义通常是不受鼓励的, 受赞赏和鼓励的是尽量平衡权威认同和个人努力之间的关系。发源于西方契约文化土壤的绩效考评管理、六西格玛、平衡计分卡等科学先进的管理方法, 在企业推行时往往遭遇变通, 甚至走向形式主义, 其根源与中国伦理文化传统密不可分, 即中国文化更强调的是伦理诚信、伦理责任。而发源于西方的现代企业组织, 正是以契约诚信文化及契约责任约束为基础的。当前中国企业相当多员工可能对自身的契约责任及契约诚信还缺乏清醒认识, 从而造成企业管理方法、管理制度难推行等弊端, 而对其应负的家庭伦理责任却有着深刻认识和担当精神。当然伦理文化及契约文化都有着各自深厚的土壤, 两者在本质上没有优劣之分。西北大学公共管理学院教授刘文瑞在《史海管窥》一书中说:“中国的现代化, 有赖于当代中国人能承继传统的伦理式诚信, 在现代化的契约式诚信建构中容纳伦理式诚信的精神内涵。”
总之, 在推进基于核心价值观的企业文化管理中, 必须深刻洞悉当前社会文化及历史文化对企业员工思想意识及日常行为的深层次影响。
二、基于核心价值观的企业文化管理必须充分认识和尊重员工个体的文化差异
每位员工因为家庭环境、教育背景、个人性格及兴趣爱好等方面的不同, 而具有不同的文化特点。在进行企业文化宣贯及价值观引导中, 一方面不能忽视员工个体的文化差异性, 同时要重视引导员工适应组织文化的趋同心理。在一个组织中, 员工要想生存发展, 必然要像大多数员工一样学会遵从、认同直至把企业价值观内化为个体价值理念的有机组成部分;而拒绝接受组织文化的员工, 则会成为组织中的“异质”而被驱除。吉姆·科林斯在《基业长青》一书中揭示了一些公司企业文化管理的成功经验, 那就是推行教派般强硬和具有强大影响力、凝聚力的企业文化价值观, 让这股文化激流时刻成为员工的行为指南及员工之间相互认同、相互配合的最佳粘合剂。
以企业核心价值观指导员工日常行为, 也要注重发挥员工的文化创造力, 鼓励员工运用自身的文化差异性及创造力来充实企业文化的内涵, 阐发及践行企业文化理念, 自觉成为企业文化的支持者、实践者。
三、基于核心价值观的企业文化管理必须充分认识到组织亚文化的冲击和影响
在企业, 除了占据合法地位、掌控绝对资源并拥有主流话语权的企业文化之外, 还会存在各种各样的组织亚文化。组织亚文化可以成为不断丰富完善、不断传播、宣贯企业主流文化及核心价值观的重要分支力量, 也可能成为与企业核心价值观相对抗、拒绝认同企业主流文化、消解企业正面文化宣贯的异质性力量。
哈佛大学教授特伦斯·迪尔指出, 当企业各亚文化之间缺乏经常的正式或非正式交流、当亚文化之间的冲突外显化、当亚文化具有排他性、当亚文化价值观凌驾于公司价值观之上时, 都表明企业核心价值观管理及文化建设出现了很大问题。要做好企业亚文化管理, 在巩固及宣贯企业核心价值观的基础上, 可鼓励每个亚文化群体丰富自己的文化生活, 使其成为整体文化中有效的团队;鼓励各文化群体之间相互理解、沟通, 相互学习和分享经验, 最终使每种亚文化都可以给整体文化带来独特的力量和价值, 而这些亚文化本身也会因此而提升自身价值。特伦斯·迪尔还强调, 强文化公司之所以强大, 正是因为它们既能坚持核心理念, 又能包容文化差异。
四、基于核心价值观的企业文化管理必须充分发挥“象征性管理者”的作用
在强文化公司中, 管理者带头支持和塑造文化, 我们称这些管理者为“象征性管理者”, 因为他们不仅用大量时间来思考有关文化的价值观、英雄人物和礼仪仪式, 而且认为自己的主要工作就是管理日常工作中发生的价值冲突 (特伦斯·迪尔语) 。松下幸之助说:“当我的员工有100名时, 我要站在员工前面指挥;当员工增加到1000人时, 我必须站在员工中间, 恳求员工鼎力相助;当员工增加到10000人时, 我只要站在员工后面心存感激即可。”这番话阐明了象征性管理者的文化管理职能。象征性管理者高度信任自己的员工, 并依靠这些文化伙伴来确保公司可持续发展。象征性管理者在维护核心价值观方面有着高度自觉及责任感, 他们善于发现和利用生产经营中一些典型事件来向员工传达企业核心价值观。
象征性管理者除了善于利用各种事件大做“文化”文章, 向全员宣贯企业核心价值观及文化理念之外, 他们还能够充分尊重和团结企业中的亚文化群体, 包容员工各自文化差异, 不断把优秀的亚文化整合进企业整体文化中。
成为一名优秀的文化管理者——象征性管理者, 既需要技巧和勇气, 更需要对企业文化价值观的坚定信念。当企业所处经营环境发生根本性变化、企业遭遇外界严重威胁或发展严重受挫时, 象征性管理者必须担负起企业文化变革的使命, 最终使企业重新确立的价值观与文化理念适应企业内外部发展环境, 支撑及配合企业的战略变革及管理变革, 助推企业可持续发展。
企业团队文化的核心价值观探讨 第8篇
团队文化是人们信奉的团队价值意识, 因此, 良好的企业团队文化要求团队成员具备团队工作的价值意识, 其中, 集体主义价值观和人本管理价值观是最重要的团队工作意识, 也就是说, 企业团队文化有两个核心价值观, 一是集体主义, 二是人本管理思想, 它们是团队文化的灵魂。
一、集体主义的含义
马克思、恩格斯认为, 生产资料私有制社会的经济与政治组织即“集体”是“冒充的集体”、“虚构的集体”、“虚幻的集体”, 只有社会主义、共产主义社会的经济政治组织才是“真实的集体”, 是“控制了自己的生存条件和社会全体成员的生存条件的革命无产者的集体”, 是建立在生产资料公有制基础上的“自由人联合体”。
本文讲的集体主义的“集体”是泛指人们为了共同利益, 按照一定的组织形式进行联合行动的社会共同体。集体存在的根本依据和目的是两个或以上的个体之间具有共同的利益关系, 共同的利益关系促使两个或以上的个体结成社会组织共同行动。集体的共同利益“表达了一种观念, 即在所有利益对立之外还有善, 这种善只能通过好些人的合作来现或达到。社会协作并非一个得即为一人失的零和游戏, 而是为大家 (即使在不同范围内) 都带来益处。在此意义上, 如果能通过共同行动来促成, 那么价值实现的任何形式都可称为“公益”。一个社会组织, 作为一个集体, 必然存在集体利益, 集体利益的维护和增进是实现个人利益的先决条件。集体主义作为一种价值取向, 是指人们在社会组织中, 实施行为时首先追求集体的公共利益, 在保证集体利益实现的最大化这个前提下实现个人利益。
二、企业的生存发展离不开集体主义的价值观
企业是为了人的利益需要而产生的人造社会系统, 是由为了谋求各自利益的若干相关人联合在一起共同行动的社会合作系统。企业产生的根本原因是企业通过人与人之间的协同合作, 能够获得远远比在单个人进行生产的条件下更多的利益。现实中, 人的理性受到人的生理、理智和技能等诸多因素的制约, 使得人们处理解决各种问题的能力十分有限, 每个人总有相对的优势和劣势。用经济学术语表示, 每个人有自己的专用资产, 这种专用资产适合于某方面的生产, 如果被移作他用, 其价值就会大大降低。具有有限理性的人们只有结合成一个集体即企业, 实行专业化分工和协作劳动, 才能产生最大化的共同利益, 有了这种共同利益的产生, 才会有个人利益的分配。
可见, 不管在生产资料私有制还是公有制社会, 企业既然是多个人的联合集体, 就会客观上存在着涉及企业所有成员的共同利益, 这个共同利益需要企业所有成员充分贡献自己的专业化分工潜能, 自觉地相互配合进行协同生产。这一要求是企业发展的必备条件, 但在现实中, 由于种种原因, 很难完全做到这一要求。经济学家阿尔钦和登姆塞茨在1972年提出团队生产理论, 认为大多数企业是团队生产, 在团队生产条件下, 只能观察总产出, 很难确定单个人在团队联合投入的产出中的单独贡献, 于是有的生产者可能会“搭便车”, 不是积极地工作。如果“搭便车”的人越来越多, 企业的共同利益就会受到损害, 企业难免走向破产。“搭便车”问题反映了集体主义价值观对于企业的有效运转所具有的决定性作用。企业的合作生产性质决定了企业的共同利益即集体利益的存在, 这个共同利益优先于企业任何成员的个人利益。在一个企业范围内, 共同利益得到维护和增加是企业所有成员的个人利益得到实现的前提条件, 反之, 企业所有成员的个人利益也不会确保实现。
三、团队工作与集体主义的相互关系
企业生产是协作生产, 这就要求企业员工具有集体主义精神。在迈向知识经济的时代, 知识爆炸, 信息激增, 竞争全球化, 市场瞬息万变, 企业要想获得生存发展, 尤其需要所有员工以集体主义作为行动的核心价值观, 以集体的力量应对环境的挑战。但是传统的职能等级制组织机构和个人化工作方式阻碍了企业员工的集体主义精神的形成。企业职能的部门分割, 有可能产生部门本位主义;严格的权力等级和专制的命令链使员工缺乏工作积极性、主动性和创新精神;个人主义的工作方式和绩效评估制度造成员工追求个别任务的完成和个人利益的实现, 漠视甚至损害他人的和集体的共同利益。
团队组织结构和团队工作方式有利于促进企业员工的集体主义精神的形成, 是企业集体主义价值观形成的组织基础和实践基础。工作团队以共同目标为导向, 以跨职能的业务流程为工作对象, 直接面向顾客和最终的产出结果, 从而使团队成员眼界开阔, 能够接触从顾客需求或最终产品开始的全部工作过程, 促使他们认识到团队和企业的整体目标和共同利益及其与他们个人利益实现的依存关系。团队的领导权共享和个人自主管理增强了团队成员的责任感、使命感和主人翁精神, 团队工作方式和集体考评奖励方式促使团队成员相互依赖, 从共同利益出发, 主动协同配合。
另一方面, 工作团队的有效运行依赖于团队成员集体主义精神的发扬, 依赖于团队成员对集体主义价值观的忠实践行。团队工作的对象是流程, 流程是由一系列相互依赖的工作任务、步骤方法所组成, 而且团队工作强调自主管理原则, 没有过多的命令指示与条件框框的约束, 这要求团队成员抛弃个人本位主义思想, 以团队目标和企业整体利益的实现作为团队工作的出发点和归宿, 自觉主动地相互配合支持, 协调合作。团队工作的本质是以集体的力量达到整体工作能力的质的飞跃, 团队工作的目的是实现整体大于部分之和的整体综合功能。团队工作的整体综合性要求每个团队成员把工作团队当做一个相互联系、相互作用的系统整体, 把自身看作系统联接之网上的一个结点, 从团队的整个系统出发, 在发挥自身最大工作能量的同时, 积极主动地与其他成员相互依赖、协调合作, 把个人力量的方向和作用点调整到与团队系统的整体目标完全一致的基础上, 一切以团队的整体全局为中心, 个人利益、个人需求与个人目标要服从于他对的整体利益、整体需要与整体目标。
团队工作的整体综合性必须依靠团队全体成员的协调合作机制实现。工作团队的设立一般是以复杂的、不确定性的项目流程为基础, 工作团队的组成要素必须是多样化的, 各要素之间必须具有差异性。异质的工作团队由于成员个性、观点、技能和背景方面的多样性, 会比同质的工作群体取得更高的工作效率和效果。所以, 集体主义精神是团队工作的灵魂, 是把独立的个体成员凝聚成一个工作集体的精神支柱。没有集体主义精神, 一个工作团队就没有了灵魂和生命力, 随着各种利己主义、个人主义思想的相互冲撞, 最终像一盘散沙一样沦为充斥着矛盾冲突和内耗的工作群体。
参考文献
[1].马克思恩格斯全集第3卷[M].第2版, 第84页
核心价值观引领下的企业文化建设 第9篇
在社会主义核心价值观下带领国有企业的文化建设, 而不是生拉硬拽、机械模仿。其精髓是以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神, 也是国有企业文化建设的目标和方向。国有企业的文化建设, 弘扬的是一种民族精神, 一种以爱国主义为核心的民族精神, 坚持不懈地加强对国家和企业的认同感与归属感, 提高爱国意识, 发展团结意识, 提高民族的自尊心和自豪感;在企业转型发展的伟大实践中, 积极体现大胆求实创新的精神, 贯彻解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线。在社会主义核心价值观的带领下, 打造企业品牌, 创立企业精神, 实践企业价值观, 按照企业转型发展的实际情况, 深入总结、挖掘企业独具特色的核心价值观, 形成符合社会主义核心价值观要求又具有时代特色的企业精神。
一、当前国有企业文化建设存在的主要不足
1.缺乏价值观培育
目前, 一些国有企业的文化建设尚未有具体而明确的培养目标, 从而导致企业内部的价值观培育缺乏针对性, 目的性不强, 使企业职工参加企业文化建设积极性受挫
2.思想观念陈旧
一些国有企业的负责人仍存在严重的“重物质生产, 轻文化建设”的落后思想观念。还有很多国有企业未充分意识到提高国有企业核心竞争力的软实力就在于企业的文化建设。
3.文化建设没有渗透力
一些国有企业的文化建设没有细致地融入到生产生活实际中去, 甚至还普遍存在脱节的现象, 以至于作为提升企业核心竞争力的精神支撑的文化建设难以发挥出其应有的作用。
4.未深入开展文明创建活动
在树立文明活动过程中有华而不实的现象, 并未将树立文明活动深入开展成为实践社会价值观的主战场, 从而未将传播社会主义价值观的实践活动形成一定的声势。
二、在社会主义核心价值观下建设国有企业文化的重要性与必要性
1.提升国有企业责任意识作为社会重要组成部分的企业的核心价值观, 不仅决定了的一个企业的终极发展目标是敢于承担企业的社会责任还是提升经济指标。在核心价值观的引导下积极开展国有企业的文化树立, 不仅能够把国家建设成为“富强、民主、文明、和谐”的社会主义现代化国家作为企业自身发展的终极目标, 还能够提升企业的社会责任意识, 使整个社会向和谐、健康的方向发展。
2.要提高国有企业影响力和凝聚力, 这是一个国有企业社会责任感的主要表现, 这一表现主要是在能将符合社会核心价值观的企业价值观作为构建自身文化建设的责任。而只有当传统价值观成为一个国有企业的企业文化建设根基, 将社会的主流价值观作为国有企业文化建设的引领方向, 并积极吸纳健康向上的正能量的价值观, 才能够提高企业文化的凝聚力。因此, 将“富强、民主、文明、和谐”作为企业文化建设的核心理念和全体员工的共同理想, 能极大地提高企业员工的工作积极性和主观能动性, 为企业的发展壮大贡献自己应有的力量。
3.全面发挥党组织的政治核心作用, 国有企业党组织应适应时代发展要求, 与时俱进, 充分发挥政治核心作用, 这是企业全体员工发展的重要载体。进行国有企业的文化建设应由核心价值观的引导, 才能高效利用国有企业党组织的能量与优势, 同时促进国有企业党组织真正起到政治核心作用, 以适应时代的发展需求。
4.提高企业的核心竞争力, 贯彻执行“自由、平等、公正、法治”的时代精神, 才能展现和实践优秀企业全体员工的道德行为, 才能形成和发展积极向上的企业风气;秉承“保质、高效、创新、协作”的崇高理念, 才能打造一流的企业文化品牌, 才能推动企业的发展与创新。所以, 将社会主义核心价值观作为企业文化建设的旗帜, 才能使企业立于不败之地, 才能够有效提高企业的核心竞争力。
三、核心价值观引领国有企业文化建设的有效途径
1.确立国有企业文化建设的核心目标, 在社会主义核心价值观下带领企业的文化建设, 首先要树立社会主义核心价值观, 才能够建立起一个自身的文化体系, 可以适应行业的改革与发展要求, 并与维护国家利益和消费者利益相一致。此文化体系, 具有强大的凝聚力, 能够挖掘出企业职工的潜在创新能力, 使企业的发展和员工的自身促进起到良性作用, 从而实现提高企业核心竞争力的目标。
2.带领企业的文化建设的价值观应是社会主义核心价值观, 这是确立国有企业文化建设的核心思想, 一方面要落实《关于培育和践行社会主义核心价值观的意见》, 另一方面要树立社会主义核心价值体系, 遵循文化建设的发展规律, 提升国有企业的发展能力, 致力于国有企业软件和硬件的提升, 做到企业科学的可持续发展。
3.贯彻执行企业文化建设的基本原则, 在社会主义核心价值观下带领企业的文化建设, 第一, 要贯彻执行“以人为本、全员参与”的基本原则。对于国有企业而言, 企业确立文化建设的目标要依靠全体员工的群策群力, 企业文化建设的各项任务要通过全体员工的实践来完成。第二, 要贯彻执行 “统筹兼顾”的原则, 即紧密结合企业的文化建设与企业的改革发展。第三, 要贯彻执行“突出特色”的原则。不但要坚决执行行业主体文化, 还需要按照自身企业本身特点进行完善, 努力打造一个富有国企鲜明文化特色的企业品牌。当前, 经济与企业文化的融合而迸发的核心竞争力是一个国有企业最基本、最长久、最难以替代的优势, 并且已经发展成为未来不可阻挡的新趋势。运用社会主义核心价值观带领和发展国有企业的文化建设, 不仅要遵守企业文化资源向企业文化产业转化的特定规律, 而且要积极发挥区位与文化资源优势, 加速开发、利用、整合企业文化资源, 使企业文化建设不仅有先进的文化特征, 同时又具备强大的市场竞争力, 能够积极推进文化资源转化为文化产品, 推进企业文化资源优势向产业优势的转化, 扩大产业规模, 形成文化产业集群, 迅速实现文化资源社会效益和经济效益的转化, 并成为国有企业的竞争优势, 担负起转型发展的历史重任。
摘要：企业文化是一个企业的灵魂, 对企业的发展有着深远的影响, 同时也是一个企业凝聚力和创造力的源泉, 有利于提高企业的核心竞争力。当前我国正处于社会的转型期, 频繁的思想文化交流、交融与交锋使得人们的思想更加活跃, 价值取向也趋向多元化。作为社会经济的重要组成部分, 国有企业同样面临着严峻的考验和问题。我国目前正处于全力建设社会主义文化强国的浪潮中, 作为社会微观组成部分的国有企业, 不仅要全面提升文化软实力, 更应该适应时代发展的需要, 做到与时俱进, 加强自身文化建设, 把企业文化软实力的提高作为企业改革发展的重中之重。当前在自身企业文化建设的问题上, 很多企业还存在着不足之处。因此, 在新形势下如何正确认识和处理建设企业文化问题, 如何统领企业文化建设, 是迫切需要解决的问题。
关键词：社会主义建设,核心价值观,国有企业文化建设
参考文献
[1]李为民.用社会主义核心价值体系引领企业文化建设[J].工会信息, 2012, (4) :13-15.
[2]杨康.企业文化创建中的职工思想政治工作分析[J].企业改革与管理, 2015, (21) :153.
[3]鲁佩娴.探析企业政治文明建设与企业文化的关系[J].商业故事, 2014, (28) :68-69.
企业文化的核心价值 第10篇
中国传统文化经过五千年的积淀,对中国社会的影响深远。博大精深的传统文化中蕴含着丰富的企业管理哲学。随着市场经济的发展,现代中国越来越多的大型国有或民营企业走向国际市场。在全球化经济环境下,本土成长起来的大型企业具有深深的中国传统文化烙印,数千年占据着正统地位的传统思想深刻渗透在每个中国人的心中,制约着今天人们的思想和行为方式。本文研究中国传统文化中的哪些“精华”促进了本土企业的成长;现代中国企业要想基业长青,应该继承传统文化中的哪些因素。
本研究领域以往的研究成果主要集中在理论层面的研究和案例剖析。在前人研究基础上,本文采取对具有典型意义的本土成功企业的核心价值观进行调查研究,以期更现实和具体地发现在中国的企业实践中,中国传统文化对本土企业的积极影响因素。
一、企业文化与核心价值观
企业的核心价值观,指的是企业所倡导的,并被企业成员普遍认同的基本价值标准,指导企业运营和员工行为的最根本的原则。企业的核心价值观是企业文化的核心与灵魂,是企业所有行为的基础。一个企业想要生存和成功,要不断追求发展与变化,但唯一不变的就是核心价值观,这是企业成员对企业的信念,体现企业的基本哲学和精神理念。柯林斯等(2009)将18家高瞻远瞩、取得非凡成就的公司与对照公司进行比较研究,发现这些高瞻远瞩的公司都拥有清晰的、经得起时间考验的核心价值观[1]。中国的本土企业要构建成熟的先进的企业文化,就脱离不开中国传统文化的土壤。中国传统文化深深地影响着一代代的中国人,传统的思想观念已经内化到中国人的思维理念和行为方式之中。美国著名管理学大师德鲁克认为,管理是以文化为基础的。他指出,“管理是一种社会职能,隐藏在价值、习俗、信念的传统里,以及政府的政治制度中,管理是而且应该是受文化制约的。管理也是“文化”,它不是无价值观的科学”[2]。他在给北京大学光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道:“管理者不能依赖进口,即便是引进也只是权宜之计,而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的,他们深深扎根于中国的文化,熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国,因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求,也是中国的最大的机遇”[3]。因此,要提高中国现代企业管理的水平,构建先进的企业文化,就必须把管理与中国传统文化相结合。胡平在《企业文化》一书的序言中说:“中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化,一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分;另一方面要把我们好的传统继承下来,在融合的过程中创新,实现两种文化的对接和超越”。
二、“中华老字号”企业的核心价值观
中国企业受中国传统文化影响最深的应属的“中华老字号”。在商务部的《“中华老字号”认定规范》中,将“中华老字号”定义为“历史悠久,拥有世代传承的产品、技艺或服务,具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴,取得社会广泛认同,形成良好信誉的品牌”。因此,本文以这些中华老字号企业为研究对象,从中选出已经上市且对本企业的核心价值观有明确描述的公司,目的在于选出那些在公司经营管理上运用了核心价值观管理并取得优秀经营业绩的公司,以发现中国传统文化对企业文化产生影响的优良基因。
从这些企业的核心价值观描述中发现,大都有一个共同的特征,就是对古训的传承。通过表1对其中的24家企业官方网站上有明确描述的企业核心价值观进行分析。总结归纳,“诚”、“精”、“和”、“义”、“德”、“仁”、“勤”、“善”、“聚”、“合”这几种传统文化因素构成了这些企业的核心价值观体系。本文分别从出现频数、学派归属、产生时代、价值观导向类型来进行了统计(具体结果见表2),并展开分析。
(一)以儒家和道家为核心,产生时代以先秦为主
在悠久的历史长河中,中国形成了以儒家和道家思想为主体的传统文化,其中,儒家思想对传统文化价值观的影响占主导地位。由于儒家和道家的经典典籍都出自先秦时代,因此这些传统文化的产生时代以先秦为主;只有“精”和“聚”“合”,经查考,先秦诸子典籍缺乏对符合其在本文中意义的相关阐述,因此本文认为这两类应为后世演绎归纳得来。
1. 儒家思想
“诚”:儒家的“诚信观”,贯穿立人、交友、为政之中,孔子坚持“言必信,行必果”、“与朋友交,言而有信”、“民无信不立”。孟子说“诚者,天之道也,诚之者,人之道也。”《中庸》也说:“诚者天之道,诚之者人之道。”“诚”在道家思想中也有所体现,老子说:“诚全而归之。”(《老子第二十二章》)。庄子曰:“真者,精诚之至也。不精不诚,不能动人。”(《庄子渔父》)
“德”与“仁”:儒家认为“德”包括忠、孝、仁、义、温良、恭敬、谦让等,“德”是涵盖了仁义等一切美好品行的道德范畴。“仁”是中国儒家学派道德规范的最高原则、孔子思想体系的理论核心。“仁”的最初含义是指人与人的一种亲善关系。孔子把“仁”定义为“爱人”,并解释说:“夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人”,“己所不欲,勿施于人”。“仁爱观”,是指君子处世的原则,只有“爱人者”和“敬人者”,才能得到别人的回报。孟子说:“君子所以异于人者,以存其心也。君子以仁存心,以礼存心。仁者爱人,有礼者敬人。爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之。”在孔子仁说的基础上,孟子提出著名的仁政说,要求把“仁”的学说落实到具体的政治治理中,实行王道,反对霸道政治,使政治清平,人民安居乐业。
“勤”:孔子在《论语述而》中说:“发愤忘食,乐以忘忧,不知老之将至云尔”,这是对“勤”的集中概括。《说文》中说:“勤,劳也”。《周易》中的卦辞:“天行健,君子以自强不息”,《尚书》中亦有类似“天道酬勤”的说法。
“义”:孔子说:“君子喻于义,小人喻于利。”(《论语里仁》),意思是说君子以坚持道义为快乐,小人以追逐财利为快乐。
“和”:《中庸》云,“中也者,天下之大本也;和也者,天下之达道也。致中和,天地位焉,万物育焉”,因此“中和”、“折中”、“中庸”、“中道”、“和谐”都是达到整体平衡。
2. 道家思想
“和”,在道家来看,天是自然,人是自然的一部分,所谓“有人,天也;有天,亦天也。”(《庄子山木》)。“天地与我并生,而万物与我为一”(《庄子齐物论》),达到自然及“天人合一”极为重要的方法。
“善”,老子在《道德经》第八章中写道:“上善若水。水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道。居善地,心善渊,与善仁,言善信,政善治,事善能,动善时。夫唯不争,故无尤。”这是老子记述的水的上善与谦下的品质。老子说的“上善若水”,将水作为“善”的形象来比喻,意思就是最上等的善就像水,最上等的德行莫过水的德行,做人应如水,水滋润万物而不相争,且愿意停留在卑下的地方,这样的品格才最接近“道”,这是老子所倡导的处世哲学。
3. 经后世演绎形成的思想
“精”,《论语乡党》中提到:“食不厌精”。清刘宝楠《正义》:“精者,善米也。”“精”被形容为质地纯粹、质量上乘、经过加工提炼的东西,后在《荀子解蔽》中提到“农精于田”、“贾精于市”、“工精于器”。但对“精”在本文中的意义,自唐代韩愈《进学解》中,“业精于勤,荒于嬉”,对后世的思想有较大的影响。“精”代表学业的精进、技术的精通。
“聚”与“合”,在先秦百家的典籍中较少对这二字体现的团队精神有所表述,说明这是近代企业家在经营中悟出来的管理之道。
(二)价值观导向类型分属于内部约束型和外部激励型
通过对以上核心价值观的总结归纳,“诚”、“精”、“和”、“义”、“德”、“仁”、“勤”、“善”、“聚”、“合”这几种传统文化因素构成了这些企业的核心价值观体系。高中华等(2011)通过对中国500强中100家企业核心价值观的实证研究发现,其价值观导向可以分为四个维度:外部激励型、外部约束型、内部激励型、内部约束型[4]。本文总结发现,在中国传统文化为主导的这些“中华老字号”企业核心价值观描述中,更倾向于内部约束型和外部激励型。
1. 内部约束型。
内部约束型价值观主要描述企业所提倡的员工工作态度,以及个体与企业、同事之间应该保持何种关系,包括道德和思想两个层面,“诚”、“精”、“德”、“仁”、“勤”、“聚”、“合”、都属于这一类型。
“诚”,是儒家为人之道的重要思想。宋代理学家朱熹认为,“诚者,真实无妄之谓”。也就是说,“诚”是一种真实不欺的美德,为人要说真话,做实事。同样,从我们的统计结果可以看出,“诚”在这些企业核心价值观中出现频率最高,尤其是中医药行业或更是将“诚”放在首位。目前中国企业频频爆出“诚信”丑闻,甚至使得整个行业名誉受损,更体现出“诚信”作为企业经商之道、立足之本的重要作用。
“精”,如王老吉的“循妙方制良药”、沈永和的“成于精酿”等,都体现了中国传统行业中对产品工艺和质量的追求。在企业管理中,追求技术的精良、产品的优质以及不断的创新与进步,是“精”的集中表现,核心技术、拳头产品已成为企业持续发展的核心竞争力。
“德”与“仁”,运用到企业管理中,对外来说,以客户为中心,注重客户体验。对内来说,以人为本的管理,就是指在企业管理过程中以人为出发点,充分调动和激发员工的积极性、主动性和创造性,实现人与企业的共同发展。
“勤”,自强不息是我国文化的基本精神之一。在企业的核心价值观中,马应龙的“以勤修为”,五粮液的“敬业奉公”,劝业场的“业精于勤”无不体现出对“勤”的追求。如果将这种自强不息的精神运用到企业管理中,将激励员工的工作积极性和创造性,使整个组织充满活力。
“聚”与“合”,“聚”在全聚德的核心价值观中,代表同心协力、锲而不舍、聚心、聚志、聚力,“合”在金枫酒业的核心价值观中描述为“合力成金”。二者虽字面不同,但含义一致,都体现出了对团队凝聚力的重视。我国也有句俗语:“人心齐,泰山移”,比喻只要大家团结一心,就能发挥出巨大的力量。虽然在我们的调查中“聚”“合”仅出现这两次,但在现代企业管理的研究中,如何管理和增强团队凝聚力已是非常重要的课题。
2. 外部激励型。
“外部激励型”价值观,以外部环境与市场为导向,关注外部环境与市场,认为企业的发展动力来源于外部环境与市场中的压力与机遇,还包括企业的社会责任,“和”、“义”、“善”属于这一类型。
“和”,传统文化的“天人合一”思想不仅肯定人是天地自然的产物,而且更强调“以天地万物为一体”。人与自然并存,并相资相济,共同发展。这种“天人合一”的思想,进而发展为自然与人相互依存,正是现代科学和人类生活环境面临的问题,正好与知识经济可持续发展化要求相吻合。因此,对传统文化“天人合一”观的提倡,可以帮助人们提高对可持续发展战略的认识和增强保护生态环境的意识,进而转化为自觉的行动,履行起维护整个生态体系内再平衡的崇高义务。在这些企业的核心价值观中,体现“和”这一思想的均是医药行业和酿酒业,这两个行业都重视取材于大自然,用料的讲究是质量上乘的保证,同时,医药业和酿酒业所生产的产品也是注重人的体肤之感,因此秉承“天地人和”的理念更能体现出企业的品牌形象、价值取向和质量文化[5]。
“义”,本文通过总结价值观的核心,认为这里的“义”代表了救人、济世和爱国。例如,同仁堂的“以义取利,义利共生”,王老吉的“济世、科学、爱国”,蔡同德的“以期利济於人”以及劝业场的“劝吾胞兴”。从企业的社会价值层面上来说,体现了企业的社会责任感。一个有价值有远见的企业,不能单纯以经济利益为目标,同时还应兼顾社会利益,这样才能使企业可持续发展。在特殊的时代,有的企业甚至将企业的社会责任提高到了民族复兴的高度上来,都体现了高瞻远瞩公司的战略眼光。当前中国的企业还处于急功近利的历史阶段,如何摆正企业与社会的关系,如何发挥企业的社会责任,还需要以长远的眼光来看待。一味地攫取而不付出,只会对整体社会环境产生破坏性影响。企业应将自己的使命与社会的发展联系起来,才能实现可持续发展。
“善”,在我们的调查中,太安堂的“为而不争”与老凤祥的“至善”,都体现了道家这一思想。“上善若水”,水的最大特点是柔,顺势而流,滋润万物。在企业经营中,这一思想应体现在尊重事物的客观规律,实事求是,顺应经济规律,不贪多求大,争一时之利,才能达到“无为而治”的状态。
在传统企业核心价值观的调查中,我们发现,“中华老字号”企业的核心价值观着重体现了内部激励型和外部约束型,而另外两种类型“外部约束型”和“内部激励型”则几乎没有体现。“外部约束型”价值观强调的是通过提高制度完善性或员工自主性来应对外部环境的挑战。“内部激励型”价值观关注的是企业与员工双方的自我实现与成就。这说明,在传统文化中,对员工工作态度和思想的管理占据主要地位,同时注重与环境的相生相偕,且体现出对国家和民族的社会责任。这反映出中国传统思想中极其重视人的道德修养和“天下兴亡、匹夫有责”的集体主义思想。与现代企业相比,传统管理理念缺乏对管理制度的完善性、员工的自主性及其自我实现的重视。
三、中国传统文化对现代企业文化的积极影响策略
1.加强内部约束,将理念层的企业文化落实到制度层面。
理念层的企业文化是企业的核心价值观、经营理念、经营精神、愿景等。制度层面的企业文化则是指企业的经营方针、经营模式、内部机制、管理制度和规章制度[6]。将理念层的核心价值观落实到制度层上,由制度来保证企业文化的落地,才能使企业文化渗透到企业的各个业务流程中,体现到员工的行为态度上。
2.注重内部激励,加强个人导向的文化,以人为本应重视员工的自主性及其自我实现。
中国人的“好面子”观念强,在中国传统文化中,提倡群体主义,对群体有较强的依附性和内向性,以人际和谐为善,这就导致个人容易成为群体的附庸,容易丧失独立性,造成了对个体需求和利益的压制。因此,加强个人导向的文化建设,建立内部激励机制,提倡公平竞争,实现员工的自我价值,才真正实现了人本管理。
3.“以德服人”,强调道德领导。
中国传统文化强调“德行”,更关注个人品行。所谓“内圣外王”,就是要求领导的德行品格一定要超越普通人。因此在本土企业中,要实现高效领导,领导者首先要“正己”,才能“正人”,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。这就要求我们在本土企业的管理中,强调考核管理者的道德品格,使其心正、行正、言正、身正,用实际行动树立良好形象,确立领导威信。
4.加强外部约束和“诚信”的理性制约。
中国传统文化中的“诚信”,强调的是一种道德自律,是一种崇高的理想追求和信仰,缺乏他律性。同时,在中国几千年的封建社会中,以小农经济为主的基于血缘和地缘的生活格局,形成了中国人的信任模式是由“亲”而“信”。即熟人社会中,由于熟人之间的人情关系,形成了相互间行为的监督和制约,因此中国人的诚信带有比较浓的人情色彩,缺乏理性。但随着市场经济的发展,这种生活格局全面打破,在陌生人之间如何建立诚信,企业在市场经济环境下如何保持诚信,需要法律制度的制约和社会舆论的监督。当前中国经济社会中面临的诚信危机,正是由于缺乏制约与监督而造成的。因此,在企业内部应健全自我控制体系,在企业外部应健全监督保障体系,才能从根本上实现企业的诚信建设。
5.注重外部激励,以“义利并举”的思想重建企业的社会责任。
在市场经济条件下,获取利润是企业从事经营活动的根本目的所在,但并不等于说可以不择手段去获利。对企业来说,应做到见利思义,以义生利,当义利发生冲突时,不能见利忘义,唯利是图。优秀的企业与社会的发展是相生相偕的,只有真正理解并践行社会责任的企业才能在激烈的市场竞争中拥有美好的未来。
摘要：历经五千年的积淀,中国博大精深的传统文化中蕴含着丰富的企业管理哲学。通过调查分析部分上市的“中华老字号”企业核心价值观,本文总结了中国传统文化对构建本土企业核心价值观的影响因素,并提出中国传统文化积极影响本土企业文化的策略。
企业文化的核心价值 第11篇
目前，中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起并恪守其核心价值观的企业也是屈指可数，西方许多企业具有一百多年的历史。虽然过去没有企业文化这个名词，也不明确什么是核心价值观，但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系，企业家对企业文化的重视以及执着也令人佩服。正如惠普公司共同创始人威廉·休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 国内许多企业以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，要不然就罗列出一大堆从管理书籍中找出来的理论或套路，把企业核心价值观挂在嘴上，写在墙上，成了绣花枕头。
如何建立核心价值观
1、立足长远，坚持基本商业信条
中国现在正处于向建立完善的社会主义市场经济体制过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此鱼龙混杂，许多人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱，而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都必须遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃眼前不应赚的钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出令许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国在未来区分优秀企业与一般企业的最大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是中国企业应该坚持的正确的核心价值观。
2、你所倡导的，就必须去推崇
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们经常将企业文化挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能和重点应该是企业战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的“牧师”。“你所倡导的，就必需去推崇”！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈地宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？
3、越是民族的就越是世界的
中国企业现在处在高速发展阶段，中国式的管理模式尚未完全形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说法。我们认为，在核心价值观的建立上，必需“博采众长，以我为主”，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国公司重视跨文化管理的问题。一个跨国公司的总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是哪一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此，中国企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，建立适合中国国情的价值观体系。
在企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。在湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公的忠义精神在企业中的影响；在粤东地区的企业中， 我们又深刻体会到潮汕商人“商文并重、义利并提”的经营哲学；在河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验。相关案例不胜枚举。中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。
在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”被约70%的企业所推崇，而“奉献”、“诚信”被约30%的企业所明文规定，同时“团结”、“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高。当然，这里面约77%为国有企业。在经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”、“员工”等理念的也有30%左右。《公司企业哲学》一书所载301家美国顶级公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”、“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。
从上述的分析可以看出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍在于社会本位、集体本位的中国传统价值观。优秀的已经成功或者即将成功的中国企业，在全方位开放的竞争环境中都将不得不在学习战略管理的同时,开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。
以核心价值观为主的企业文化制度设计
企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为中，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
宝洁案例
就信任（trust）员工、尊重员工而言，宝洁（P&G）是一家以信任为基础的企业，宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神owner-ship、诚实正直int-egrity、积极求胜passion for winning和信任trust。可见，其核心价值观清楚地揭示出对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。事实上，绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献。只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是宝洁员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”。宝洁在培植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。
为了让信任基础能够有效落实，宝洁有周期的检查系统（check balance system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于宝洁而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制，一方面可以藉此落实以信任为基础的经营哲学；另一方面，检查系统让所有事情的进展都在掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现与事情进展情况等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期与不定期的报告与讨论，主管可以充分掌握进度与状况，并给予适时的指导与建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效地落实信任。
例如，宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所共同奉行。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。
儒家思想与企业文化核心价值观塑造 第12篇
企业文化是企业在长期生产经营活动过程中倡导和积累的、经过凝练而成的一种价值理念。如果说企业是船, 那么文化就是帆, 没有帆, 企业就无法远航。文化引领企业的发展方向。文化是企业的灵魂, 它会产生自然的影响力, 润物细无声, 可以抢占人的心智、牵引人的思想、驱动人的行为, 具有强大的内在驱动力, 是取之不尽、用之不竭的精神动力。
核心价值观———企业文化之魂
企业能否做到百年不衰、基业长青, 关键看企业的核心价值观是否被认可。核心价值观是一种精神, 是企业文化的魂魄, 贯穿到企业生产经营活动的全过程。现如今, 有些企业为了追求利润最大化而不择手段、违背商业伦理、置社会责任于不顾, 甚至丧尽天良, 生产伪劣产品, 如“三聚氰胺事件”、“瘦肉精事件”、肯德基“速成鸡事件”……这种赚取不义之财的实质就是核心价值观存在重大问题。正确的核心价值观是先进企业文化的灵魂所在。要建设先进的企业文化, 关键是塑造核心价值观, 否则企业文化只能是流于形式, 缺乏内在生命力。
儒家思想——塑造企业文化核心价值观之源
上世纪七、八十年代, 源于日美风靡全球的企业文化进入我国, 对我国企业的发展产生了重大影响。在30多年改革开放中, 我国企业在文化建设方面虽然取得了一定的成绩, 但是也存在许多问题, 其中的核心问题是企业核心价值观的定位出现了方向性错误。一些企业为了实现利润最大化而不择手段, 给企业带来了极大的负面影响。因此, 塑造企业核心价值观就显得尤为重要。
五千年的华夏文明给我们创造了博大精深的传统文化, 如儒家、阴阳家、墨家、名家、法家、道德家……其中核心是儒家文化, 在“六家”中居第一。儒家思想中的价值观早已渗透到人们的日常生活中。我国企业不可置国情于不顾而简单地移植美、日等国的企业价值观, 唯有以儒家思想的价值观作为构建企业文化核心价值观的活水源头, 传承儒家思想的精髓, 让塑造企业文化核心价值观走“本土化”道路, 企业才会更好更快地发展。
1. 儒家思想的“仁”与企业文化核心价值观塑造
儒家思想以“仁”为核心, “仁”就是要关爱他人、尊重他人, 对他人要有仁爱之心, 通过包容关爱他人, 构建人与人之间的和谐关系, 最终达到“仁”的状态。事实上, 关爱和尊重他人一直为西方企业领导者所推崇。例如, 摩托罗拉公司总裁保罗·高尔文只要听到员工或员工家属生病, 一定会在第一时间向员工推荐医生并代为支付医药费。由此可看出, 尽管儒家的“仁爱”思想是几千年前的产物, 但是时至今日仍能为塑造企业文化核心价值观提供思想来源。
儒家思想的“仁爱”观, 把它应用到企业文化建设中, 就是要求企业树立“以人为本”的理念, 并使之成为企业文化的核心价值观。
塑造“以人为本”的企业文化核心价值观的要求是:
第一, 企业领导团队要充分尊重员工, 把员工放在第一位, 管理工作要适应员工, 而不是让员工适应管理工作, 只有这样才能使员工视企业为“家”。企业要倡导“为政以德”, 以“仁爱”之德感化员工, 强调德性就是尊重员工的人性。
第二, 企业领导团队要关心员工及其家人的切身利益。要为员工提供良好的薪酬待遇、工作环境, 将企业的发展与员工的薪酬和福利待遇挂钩, 让员工享受企业业绩增长的成果。企业不但要切实关心员工的切身利益, 而且还要关心员工的家人, 让员工在任何时候都没有后顾之忧。例如, 山东省博兴县民营企业———山东京博控股股份有限公司2012年开始为6500多名员工的父母发放“孝工资”;菏泽市也有一家大型企业为员工的父母发放“孝老金”;在河北、浙江等省都有企业为员工父母发放“孝工资”。企业通过发放“孝工资”, 使员工的父母得到物质上的帮助和精神上的安慰, 这大大有助于激发员工的积极性, 实现了企业发展与社会和谐的“双赢”。山东京博控股股份有限公司副总裁李继茂说:“孝”文化是公司的核心文化之一, “孝工资”是企业文化的一个具体体现。“这个做法让员工的家庭更加和谐, 让员工更加关爱老人。同时也能给社会传递一个信号, 让更多的企业承担起这份社会责任。”这些措施都是塑造“以人为本”企业文化核心价值观的最好例证, 是儒家思想中“仁”的具体体现。
第三, 企业领导团队要处理好对外关系。企业不是孤立存在的, 它要与方方面面打交道。将“以人为本”为核心价值观的企业文化应用到对外关系的处理上, 就是要求企业对外表现出“大仁大爱”, 想顾客之想、急顾客所急, 只有这样企业才能在市场竞争中立于不败之地。
2. 儒家思想的“义利观”与企业文化核心价值观塑造
孔子说:“富与贵, 是人之所欲也;不以其道得之, 不处也。贫与贱, 是人之所恶也;不以其道得之, 不去也。” (《论语·里仁》) 这句话的意思是说, 君子爱财, 取之有道, 不义之财不能取。孔子又说:“君子喻于义, 小人喻于利。” (《论语·里仁》) 意思是说, 君子以坚持道义为快乐, 小人以追逐财利为快乐。孔子的弟子子路问孔子, 怎样才能算是一个真正的成人?孔子回答:“见利思义, 见危受命, 久要不忘平生之言, 亦可以成人矣。” (《论语·宪问》) 意思是说, 见到利就要思义;遇到危险要能挺身而出, 勇于承担;不管多长时间, 只要承诺过的事, 就一定要实现它。孔子认为, 只要做到这三条, 就可以算成人了。可以看出, 儒家思想的义利观是“义”重于“利”, 在“义”与“利”发生冲突不可兼得时, 强调“义”重于“利”。
塑造“义利观”的企业文化核心价值观的要求是:
第一, 要始终坚持以“义”为导向, 强调“先义后利”, 摒弃唯利是图的价值观。尽管企业生存发展的前提条件是获取利润, 但企业作为社会组织中的一个成员, 绝不可唯利是图、以“利”作为经营的宗旨, 而应始终坚持以“义”为导向的原则, 全面统筹企业的发展。
第二, 要始终坚持“见利思义”, 严禁“见利取利”。“见利思义”是指企业遇到获利机会时, 要始终坚持“仁义”即符合道义的原则, 通过合法途径获取利润, 绝不取不义之财。如果是“见利取利”, 企业就会在利益面前见风使舵, 甚至违法违规, 不被社会认可, 给企业造成伤害, 最终导致企业衰败。
第三, 要始终坚持“以义制利”。企业把“以义制利”作为经营的准则, 是企业实现可持续发展的重要保障。制定“以义制利”的准则, 企业在牟利的过程中就有了明确的评判标准———哪些利可牟、哪些利不可牟, 唯有这样才能促使企业向善, 得到真正的利益。
第四, 要始终坚持“重义轻利”。如果只以是否赚钱作为评判标准, 就会使企业受到现实利益的牵绊而不知所措, 为了蝇头小利而忧心忡忡, 这样企业就难以发展壮大。孔子说:“君子义以为上。” (《论语·阳货》) 也就是说, 评判荣辱得失要崇尚“义”。企业要以“重义轻利”、“以义为重”为原则而追求大利, 这是先进企业文化应有的核心价值观。
3. 儒家思想的“诚信观”与企业文化核心价值观塑造
孔子说:“民无信不立。” (《论语·颜渊》) “人而无信, 不知其可也。” (《论语·为政》) “信”就是信守诺言、言而有信, 是做人应当具备的品质, 也就是诚信。儒家思想认为“诚信”是立身、立业、立国之本, 并重视“诚信”的实践, 强调言行一致。“言忠信, 行笃敬, 虽蛮貊之邦, 行矣。言不忠信, 行不笃敬, 虽州里, 行乎哉”? (《论语·卫灵公》) “古者言之不出, 耻躬之不逮也。” (《论语·里仁》) 这些名句, 充分说明了儒家思想强调诚信是一种道德追求, 是人际交往的基本原则。
塑造“以诚信为本”的企业文化核心价值观的要求是:
第一, 企业的领导团队要有理想、有道德、重信誉并率先垂范, 从上到下把诚实守信的观念贯彻落实到经营管理全过程中, 这是关键。例如, 美国的“安然”、“世界通信”等公司, 都是CEO (首席执行官) 与CFO (首席财务官) 等高层管理者相互勾结做假账, 最终使企业破产。
第二, 员工要将诚实守信作为为人处世和从业的行为准则, 从我做起、从小事做起;企业要将诚信建设融入员工的继续再教育, 唤起员工对诚实守信价值观的认同, 积极践行诚实守信的价值观, 塑造企业的良好形象和声誉。
