集团内部重组方案（精选6篇）
集团内部重组方案 第1篇
“A公司”债务重组方案
一、重组的原则
重组方与债权银行共同注资帮助A公司尽快恢复生产，实现造血功能；银团贷款抵押物全覆盖，风险可控，不发生新的风险，发放和收回金额按原债权比例分摊；确保银行存量贷款利息支付，形态维持正常；新股东注册资本金到位，债权银行全面监管新老债务人经营活动。
整体思路
重组分二个阶段，第一阶段进行业务重组，由新股东注资并提供资产抵押，债权银行发放贷款?亿元，帮助企业恢复启动生产。达到新注入贷款不产生风险，银行存量授信能按约定支付利息，不继续恶化，为后期化解存量债务创造条件。第二阶段股权重组，引进战略投资者，包括资产证券化，引进同行业有实力企业接盘等，最终从根本上解决存量债务风险。
二、第一阶段：业务重组
（一）引进新股东
由B公司下属子公司C公司（持股比例45%）以及股东的关联公司D公司（持股比例55%）联合在武汉成立武汉新A公司控股有限公司（以下简称新A公司），注册资本1亿元。新A公司控股武汉A公司三家核心企业及关联公司，持股比例全部为70%，剩余30%仍由原股东XXX持有。XXX原持有A公司XX、A公司XXX质押给E银行的股权，E银行配合过户，过户后，新股东将持有两公司股权继续质押给E银行。新A公司与三个核心客户A公司XX、A公司XXX、A公司XXXX签订租赁经营协议，租赁A公司F和G生产基地全部厂房、设备，租赁价格以银行存量贷款利息和部分本金相结合确定。租赁收益权质押给债权银行，与存量贷款挂钩，用于清偿存量贷款本金和利息。
新股东注资?亿元分批到位，先期用于启动武汉G基地生产，资金投向A公司G军品加工和A公司科技连铸及维护，用于支付电费、采购生产所需原材料等，达到稳定队伍、稳定客户，增强各方信心的目的。
（二）发放银团贷款全面启动恢复生产
银团贷款发放前，各债权银行按照银监局“存量授信原则上维持正常形态”，以及银行债权委员会“本金要求借新还旧，利率执行基准利率下浮30%”等要求，对A公司的存量贷款采取借新还旧操作和业务品种转换，原业务品种贷款、银票、国内信用证、银租通以及欠息统一改为一年期流动资金贷款，利率先期执行基准下浮30%，按年结息，减轻企业负担，担保方式维持原方式不变。
1．发放银团贷款
债权银行以银团方式给予新A公司?亿元流动资金贷款授信，期限3年，基准利率，各债权行按存量贷款占比分摊。用于A公司系3家核心企业全面恢复生产，包括A公司成套炼铁、炼钢、锻造、铸造的生产恢复，A公司G军品加工，A公司科技连铸机及维护的规模扩大，充分匹配现有可利用资产和设备产能，其中固定资产需增加投资3197.52万元。银团贷款根据企业市场开拓、订单分批发放，由债权银行监管，封闭运行。
2．担保措施
重组方提供债权银行认可房地产作抵押，抵押率不超过50%。
3．新增授信的收回方案
恢复生产第一年前6个月，由于处于生产准备和逐步达产阶段，按运营预测50%计算，可实现销售收入5亿元，毛利润0.96亿元。后6个月按达产口径计算，预计收入9.94亿元，毛利润1.6亿元。毛利合计2.56亿元，扣除新增及存量贷款利息，结余资金0.08亿元。
恢复生产后两年，收入、毛利仍按达产同口径计算，企业累计可获毛利6.4亿元，加第一年结余资金0.08亿元，累计可用于归还贷款本息资金6.48亿元，用于归还新、老贷款利息5亿（执行基准利率下浮，剩余1.48亿元，可用于归还新增贷款本金。
4．存量银行债务的处置方式
存量银行债务在资本证券化或新的战略投资者接盘之前，原则上只能维持付息运转，形态维持正常。
5．其他债务的处置方式
（1）民间借贷、融资租赁与银行存量贷款共进退，利率执行银行存量贷款利率；
（2）小额债权人和工程款优先分期偿还；
（3）其他大额债权人要求债转股，否则与银行债权共进退。
三、第二阶段：引进战略投资，进行股权重组
（一）资产证券化
成立新公司，将老A公司可营运能产生效益的资产剥离后装入新公司，新公司承担的债务按装入资产1:1的比例划转，使新公司资产与债务基本实现匹配，减轻财务负担，创造更多利润空间，实现杠杆放大。
划转新公司的债务由新公司资产作抵押，划转以外的债务由老A公司剩余资产作抵押，并追加新公司股权质押。
拟先期将军品来料加工和模具研发制造进行整合，形成预期利润后装入上市公司，然后再将模具钢板块、汽车铸件板块分批装入上市公司，运用杠杆放大资产，最终消化存量债务。目前军工和模具板块业务与相关机构制定了上市公司现金及非公开发行股份收购资产交易预案。
（二）继续寻找战略投资者
目标客户主要是与之产业相近或配套的公司以及相关平台公司。
通过股权运作，实现资产增值，平衡资产负债表，最终化解银行授信风险。
四、风控措施
（一）新股东注册资金1亿元分批到位，先期用于维稳。
（二）隔离经营现金流与原授信主体的追债风险。新A公司入主后，与老A公司建立租赁关系，所有经营活动现金流在新A公司账户上发生，新A公司支付老A公司的租赁费质押给债权委员会作为支付存量贷款利息和本金来源。
（三）妥善处理好民间借贷和拖欠员工工资。一是继续请政府、公安部门采取措施稳定民间债权人，要求在重组期间不影响企业经营。二是成立民间借贷债权委员会，并派一名代表参加A公司董事会，民间借贷本息原则上比照银行存量贷款本息政策执行。三是将原股东持有的部分股权与民间债务人达成债转股协议。四是尽快变现非主营资产和加大应收账款的力度，变现后优先偿还拖欠职工工资。
（四）引入专业管理团队。引进专业管理团队委托经营，专业团队由11人组成，包括新A公司总经理、副总兼总工、政工部长、企划部长、营销部长、制造部长、设备部长、采购部长、安全保卫部长及后勤保障部长等，经营管理新、老A公司，负责分步实施新A公司发展规划，发挥在行业内技术优势、管理优势，尽快使A公司恢复生产。
（五）加强现场监管力量。一是银行债权委员会派出4人加入企业董事会、监事会，企业的一切重大决策须经债权银行委员会同意后方可实施。二是设立银团贷款现场监管小组，派驻5名人员加入企业经营团队，现场监管小组参与企业经营管理活动，负责对新老A公司经营、财务、销售等全程监管。三是银行监管人员对企业公章、财务印鉴、所有帐户网银复核员角色密钥等进行现场监督管理，确保资金专款专用，封闭运行。
集团内部重组方案 第2篇
201*年2月9日**集团内部年会
主题：辉煌与超越 拥抱2015
暨**集团京津事业部春节联会晚会
时间：201*年2月9日(18：0021：00)
人数：150
1、小品《见郭大爷》---事业部 技术部
2、舞蹈 –市场部
3、相声 于森 柳洋---营销部
4、原创歌曲 梦回哈尔滨 回胜群---营销部
5、歌曲 上海滩 刘瑶---营销部
6、歌曲 心墙 汪蕊---营销部
7、老虎队组合 歌曲两首 ---大兴公司
8、歌曲串烧---香河公司
9、舞蹈《happy boy》----香河公司
10、相声《虎年说虎》-----香河公司
11、工程部合唱 《明天会更好》---盘龙谷公司
12、财务部王秀梅 《枉凝梅》---盘龙谷公司
13、工程部杨瑞 《日遭三险》(单口相声)---盘龙谷公司
14、舞蹈《四小天鹅》---盘龙谷公司----王庆柱 周正 陈海松 王璞
15、三句半----盘龙谷公司----朱宁等
16、李忙力口琴独奏 《惜别的海岸》---盘龙谷公司
17、游戏---盘龙谷公司
集团内部资产重组会计问题探讨 第3篇
企业集团内部的资产重组业务, 一般有子公司并购集团公司其他子公司、子公司并购集团公司分公司、集团公司吸收合并子公司、集团和子公司之间的其他非流动资产交易等。
1. 子公司并购集团公司其他子公司。
这是指集团公司某一子公司以现金或其他资产作为对价购买集团公司持有的下属其他子公司的股权, 以控股合并或吸收合并的方式将被合并公司纳入该子公司的管理序列, 由此将集团公司某一业务领域统一归口由某一子公司实施集中管理。
2. 子公司并购集团公司下属分公司。
这是指集团公司某一子公司以现金或其他非货币性资产作为对价收购集团公司下属的不具有法人实体资格的分公司, 并将其作为子公司的分公司实施管理。
3. 集团公司吸收合并子公司。
为达到规范管理及合理避税等目的, 某些时候集团公司会把部分全资或控股公司吸收合并, 将其所有资产、负债均并入集团公司账簿和报表核算, 将其变更为不具有独立法人资格的分公司。
4. 集团和子公司之间的其他非流动资产交易。
为了提升子公司业绩, 帮助子公司上市融资或发债融资, 有时集团公司会将子公司的非生产性、福利性资产剥离出来, 由集团公司承接, 或将其与集团公司及其他子 (分) 公司的优质资产进行置换, 从而提高子公司的资产质量, 增强其盈利能力。
二、主要重组业务的账务处理
1. 子公司并购集团公司其他子公司的账务处理。
由于这一交易的双方是集团公司统一控制下的两个法人实体, 应参照《企业会计准则第20号企业合并》的有关规定, 按同一控制下的企业合并进行账务处理。控股合并的, 合并方以合并日取得的被合并方所有者权益账面价值份额作为长期股权投资的初始投资成本, 支付的对价与投资成本之间的差额相应调整资本公积, 资本公积余额不足冲减的, 应冲减盈余公积和未分配利润;被合并方无需作账务处理, 但应到工商部门进行相应的股东变更登记;集团公司出让股权的, 应终止确认该长期股权投资, 收到的对价与该长期股权投资的账面价值之间的差额应确认为投资收益。吸收合并的, 合并方在合并中取得的资产和负债应按照相关资产和负债的原账面价值入账, 支付的对价与其账面净资产的差额相应调整资本公积, 资本公积余额不足冲减的, 应冲减盈余公积和未分配利润;被合并方应将资产负债表清零, 并办理相应的工商注销手续;集团公司出让股权的, 与控股合并进行同样的账务处理。
2. 子公司并购集团公司下属分公司的账务处理。
子公司收购集团公司下属分公司时, 作为收购方, 一般应将收购的分公司看作一项业务资产, 按照《企业会计准则第20号企业合并》的有关规定, 按同一控制下的企业合并进行账务处理。而作为资产出让方, 集团公司应根据分公司的资产、负债类别按照处置金融资产、存货、固定资产以及其他各类资产、负债的有关规定将处置资产的账面价值和收到的对价之间的差额确认为处置损益 (不考虑相关税费) , 并进行相应账务处理, 若收到的对价主要是非货币性资产, 应按照《企业会计准则第7号非货币性资产交换》的规定以公允价值或其原账面价值作为收到资产的入账价值, 并以此为基础确认处置分公司资产的损益。
3. 集团公司吸收合并子公司的账务处理。
集团公司吸收合并子公司, 属于同一控制下的吸收合并, 但在具体实务中应分合并全资子公司和合并控股子公司两种情况进行账务处理。集团公司吸收合并全资子公司的, 应将从子公司中取得的相关资产、负债以其原账面价值入账, 并终止确认对该子公司的长期股权投资。终止确认的长期股权投资账面价值小于取得的净资产入账价值的, 其差额计入集团公司的资本公积;反之, 应冲减集团公司的资本公积, 资本公积余额不足冲减的, 相应冲减留存收益。集团公司吸收合并控股子公司的, 除按前述原则确认收到的子公司资产、负债的入账价值, 并终止确认对该公司的长期股权投资外, 还涉及向控股子公司的其他股东支付对价的问题。以发行权益性证券作为对价的, 应将取得的子公司净资产入账价值与终止确认的对该子公司的长期股权投资的账面价值和发行股份面值之间的差额计入资本公积, 资本公积余额不足冲减的, 相应冲减留存收益;以支付现金、非现金资产作为对价的, 应将确认的净资产入账价值与终止确认的对该子公司的长期股权投资的账面价值和支付的现金、非现金资产账面价值之间的差额计入资本公积, 资本公积余额不足冲减的, 相应冲减留存收益。
4. 集团和子公司之间的其他非流动资产交易的账务处理。
集团和子公司之间除上述交易之外, 有时也会发生其他非流动资产交易, 如集团公司将部分零星的固定资产或其他长期资产置换到子公司, 或子公司将部分长期资产剥离至集团公司。这类交易一般不构成企业合并, 因此不能按照前述企业合并的有关原则进行会计处理。集团公司和子公司之间的其他非流动资产交易按照支付对价的不同可分为货币性交易和非货币性资产交换两种。对于以货币结算的交易, 出售方应按照资产处置的规定, 将资产账面价值与收到对价的差额确认为资产处置损益, 购买方应按支付的对价确认购买资产的入账价值;对于以非货币性资产交换进行的交易, 交易双方应按照《企业会计准则第7号非货币性资产交换》的规定确认换入资产的入账价值和换出资产的处置损益。
三、账务处理例解
A集团公司拥有B、C、D三家子公司和E、F、G三家分公司。为加快发展, A集团公司计划以B公司为平台实施主业资产整体上市, 为此A集团公司决定实施以下资产重组行为: (1) 把子公司C和分公司E以出售的方式重组转让至B公司。C公司账面净资产2 500万元, 评估值为3 000万元, A集团持有C公司80%的股权, B公司按照评估值以现金支付了对价。 (2) 把分公司E以增资的方式转让至B公司。分公司E资产账面价值1 500万元, 负债账面价值500万元, 净资产账面价值为1 000万元, 净资产评估值为2 500万元, 双方同意按评估值增资2 000万股, 每股面值1元。 (3) B公司把部分非经营性资产剥离至A集团, 该部分资产账面价值3 000万元, 评估价值2 500万元, A集团以一项无形资产作为对价, 该无形资产账面价值2 000万元, 评估值2 600万元, B公司另向A集团支付现金100万元。
上述案例 (1) , A集团公司做如下账务处理:借:银行存款2 400;贷:长期股权投资C公司2 000, 投资收益400。B公司做如下账务处理:借:长期股权投资C公司2 000, 资本公积股本溢价400;贷:银行存款2 400。同时B公司还要编制合并日合并财务报表, 并详细披露该交易。
上述案例 (2) , A集团公司做如下账务处理:借:长期股权投资B公司2 500, 相关负债500;贷:相关资产1 000, 营业外收入等2 000。B公司做如下账务处理:借:相关资产1 000, 资本公积股本溢价1 500;贷:相关负债500, 股本2 000。同时B公司在对外报送财务报表时应详细披露该交易。
上述案例 (3) , A集团公司做如下账务处理:借:银行存款100, 固定资产等2 500;贷:无形资产2 000, 营业外收入600。B公司作如下账务处理:借:无形资产2 600, 营业外支出500;贷:固定资产等3 000, 银行存款100。同时B公司在对外报送财务报表时应详细披露该交易。
参考文献
集团内部重组方案 第4篇
[关键词] 企业集团内部资产重组 资产配置效率 资产—利润结构均衡性原则
[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2016） 03-0028-05
Internal Asset Restructuring of Publishing and Media Groups
Yang Rong
（School of Economic and Management， Beijing Institute of Graphic Communication， Beijing， 102600）
[Abstract] This paper first discussed the theory of internal assets reorganization of enterprise groups， and proposed that media groups should pay attention to the internal asset restructuring besides the new investment or the mergers and acquisitions. Then the present situation and efficiency of asset allocation in the listed media groups were investigated. Through researching the implementation of mergers and acquisitions and divestitures of British Pearson， in the end， it suggested that the China publishing media groups can use the balance principle of the asset and profit structure to carry out the internal assets restructuring in a variety of ways.
[Key words] Enterprise group Internal assets Restructuring asset allocation efficiency Balance principle of the asset and profit structure
从1992年出版企业集团试点开始，出版企业走集团化发展道路已经成为行业共识，越来越多的出版传媒集团相继成立。2002年之后，出版传媒集团开始股份化改造，有多家出版传媒集团实现上市。新闻出版总署2012年提出在“十二五”末期要培育多个年销售收入超200亿元的大型骨干出版传媒集团。为实现这一目标，各出版传媒集团纷纷进行规模扩张，但对于出版传媒集团内部的资产配置效率问题，行业内似乎关注的较少。因此，探讨出版传媒集团的资产配置效率和内部资产重组问题具有一定的意义。
1 出版传媒集团内部资产重组的重要性
企业集团对发展中国家具有重要的作用。研究表明，在新兴市场国家里，企业集团是一种相当流行的组织形式（Khanna and Palepu，1997； Claessens等，2006）。在管理学领域，企业集团是指以母子公司为主体，以产权关系为纽带，众多企业法人为实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势而组成的一个多层次的法人联合体[1]。日本在战后的高速增长，韩国经济的快速起飞背后都有大企业集团的身影。借鉴上述经验，我国政府在改革开放过程中一直不断推动实施国有企业集团化经营。企业集团的发展有其自身规律，除了规模扩张之外，内部资产重组也是企业集团发展过程中必不可少的环节之一。
1.1 企业集团内部资产重组的作用
企业集团的内部资产重组是指在企业集团进行的内部资源和组织结构调整。相对于外部投资和并购，企业集团内部资产重组的重要作用在于能够提升集团内部存量资源的利用效率，改善企业集团整体核心竞争力。
企业集团扩大经营规模有两种途径，一种是企业集团通过新增股权投资。新设子公司来增加规模；另一种则是通过并购来扩大规模。但是，无论是哪种途径，均离不开企业集团的内部资产重组。如果企业采用新设子公司这种途径来扩张规模，一般是为了适应市场需求变化和产业结构调整，企业集团内部资产重组就是在新增股权投资时重新评估和配置集团内部资源，做到内部资源和新增投资协同。如果企业采用并购这种途径来扩张规模，企业的并购交易结束后，被并入企业将带来新增的资产、业务、技术、人力等资源，企业集团可通过实施内部资产重组对增量资源与存量资产进行重新组合、配置，以实现相关业务和资产的协同效应，提高企业集团的整体效益。企业集团内部资产重组是为了保证企业并购交易后的有效性，保证并购绩效的实现。即使已经是“百年老店”的企业集团，如果经济环境、行业技术水平、管理手段以及信息技术发生变化和发展，为应对激烈的市场竞争，保证持久的核心竞争力，企业集团也需要进行战略重建，需要根据发展战略重新配置存量资产，集中优势资源，提高资产运营效率。
因此，内部资产重组是企业外部扩张的进一步延伸，是在企业内部进行的资源配置与整合，能够降低企业发展和扩张过程中失误的调整成本，对企业和行业的优化发展具有重要意义。
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1.2 出版传媒集团内部资产重组的重要性
新闻出版总署2012年提出在“十二五”末期要培育多个年销售收入超200亿元的大型骨干出版传媒集团。要实现上述目标，出版传媒集团必须进行大规模扩张。研究结果[2]显示，未来出版传媒集团的发展趋势将呈现以下特点，第一，与民营企业开展股份制合作；第二，不同地域的出版传媒集团通过共同出资成立股份制合作公司突破地域壁垒的限制；第三，出版传媒集团成立二级子集团进行自我裂变式发展；最后，个别出版传媒集团以股权收购的方式进入新媒体行业。
从上述出版传媒集团的发展新趋势来看，当前出版传媒集团主要以新增股权投资、新设子公司增加规模。这种企业集团新增投资的效率问题在管理学中是有争议的。企业股东和职业经理之间存在着委托代理问题。在企业集团这种组织形式下，企业集团内各子公司之间存在着业绩的竞争，集团也为子公司经理设置了职位晋升的激励，上述竞争和激励会使各子公司经理在投资预算和投资项目选择上更注重投资的效益，这被称为“挑选胜者”机制。但是，当企业集团中的子公司数量增多、企业规模扩大之后，子公司的经理为争取集团总部更多的资源投入，会出现游说和影响集团总部的决策行为的“寻租”活动，导致无效率投资出现。因此，出版传媒集团需要在新增投资的时候进行资产重组，以清除无效率资产，减少低效率资产，增加高效率资产。
另一方面，我国大型出版传媒集团均来源于出版社的转企改制，本身的设立过程带有较强的行政色彩。在地方出版传媒集团成立之初，地方政府通过政策倾斜、“拉郎配”等方式，对出版传媒集团的建立施加了较多干预。这些干预带来的出版传媒集团内部资源的配置是否有效率，是一个值得研究的问题。如果在成立之初导致目前内部资源的无效率配置，那么进行内部资产重组也是应有之义。
结合上述理论阐述与出版传媒集团的发展现状，提出一个问题，即出版传媒集团在关注不断对外扩张之外，是否应该关注内部资产重组问题，进行以提高集团内部资产存量资源利用效率为目的的改革。
2 出版传媒集团内部资产重组的必要性
在对企业集团内部资产重组的理论梳理之后，接下来考察出版传媒集团的资源配置与运营效率。如果出版传媒集团目前的资源配置效率不佳或者运营效率不佳，内部资产重组就有必要，甚至是紧迫的。资源配置主要是指资产的分布，资源配置有效率是指企业集团的资产分布应该遵循资产—利润结构的均衡性原则，即企业集团下属各子公司或业务部门占用的资产额在集团总资产中的比重，与各子公司或各部门的税后利润在集团利润总额中所占的比重应该一致。资产的运营效率则是指从收入角度看，相关业务板块资产获得的收入占营业收入的比重与该业务板块的毛利率水平也应该一致。也就是说，在该业务板块毛利率水平较高的条件下，如果资产运营的效率高，收入占总收入的比重也应该高。
由于财务数据的可获得性问题，本文无法以全部出版传媒集团作为研究样本，研究主要以已上市的出版传媒集团为主。目前已上市的且以图书出版作为主业的出版传媒集团共有7家，分别是凤凰传媒、出版传媒、中南传媒、大地传媒、中文传媒、时代出版和长江传媒。证监会要求上市公司汇报经营分部的财务信息，主要包括经营分部的资产总额、净资产、主营业务收入、主营业成本和净利润等，这为本文研究已上市出版传媒集团的资产配置效率提供了方便。但是目前证监会没有强制要求汇报子公司财务信息，各上市公司只汇报重要非全资子公司的主要财务信息，这对本文研究子公司资产配置和运营的效率较为不利。
2.1 上市出版传媒集团各业务板块资产占比和利润占比的均衡性考察
目前凤凰传媒、出版传媒、大地传媒、时代出版和中南传媒5家上市出版传媒集团是按照业务板块来确定经营分部的，主要有总部、出版业务分部、发行业务分部、印刷业务分部、印刷物资销售分部以及其他新业务分部。长江传媒分部报告资料不全，中文传媒则没有汇报分部财务信息，故研究将这两家集团剔除。
由于本文的资源配置效率主要指企业集团的资产分布应该遵循资产—利润结构的均衡性原则，因此，本文分别计算出版传媒集团各业务板块的资产占总资产的比重和利润占总利润的比重来反映资产配置的效率。
表1 已上市出版传媒集团2014年各业务板块资产占比与利润占比
上市
出版
传媒
集团总 部出 版发 行印 刷印刷物资销售其 他
资产占比（%）利润占比（%）资产占比（%）利润占比（%）资产占比（%）利润占比（%）资产占比（%）利润占比（%）资产占比（%）利润占比（%）资产占比（%）利润占比（%）
凤凰
传媒52.9645.6613.2312.0926.0037.313.390.43——4.414.50
出版
传媒——61.7652.4226.9936.091.763.559.497.94——
大地
传媒45.9822.3111.2040.5433.3535.404.441.205.020.55——
时代
传媒——71.2369.61——9.0111.7518.8315.130.933.51
中南
传媒45.940.0011.3020.6634.4273.196.505.211.840.9427.0213.40
资料来源：各上市公司2014年年报。
从表1数据来看，5家出版传媒集团均存在不同程度的资产—利润结构不匹配情况。首先，凤凰传媒的发行板块资产和印刷板块资产的资产—利润结构不匹配情况较为严重。发行业务板块的利润贡献率为37.31%，相应的资产占比则仅为26%；印刷业务的利润贡献率较低仅0.43%，但资产占总资产的比例为3.39%；总部资产占比最高为52.96%，利润贡献率也最高为45.66%，利润贡献稍显不足，出版和其他新业务板块的资产和利润占比匹配较好。出版传媒的出版和发行业务板块的资产利润占比呈现跷跷板的状态，出版业务资产占比61.76%，但利润占比为52.42%；发行业务资产占比26.99%，但利润占比为36.09%，印刷和印刷物资销售业务板块的资产—利润结构匹配较好。大地传媒总部资产占总资产比重45.98%，仅贡献22.31%的利润；出版资产占比较低，利润贡献较高，资产占比为11.20%，但利润占比为40.54%；发行资产—利润结构分布较为均衡，分别为33.35%和35.40%；印刷业务和印刷物资销售业务板块资产多配情况较为严重，印刷资产占比4.44%；但利润占比仅为1.20%；印刷物资销售资产占比5.02%，但利润占比仅0.55%。时代出版将出版和发行两个业务板块的资产和利润加总后报出的，时代出版的资产—利润结构的分布总体较为均衡，其中时代出版的印刷物资销售业务资产占比在5家出版传媒集团中最高达18.83%，利润贡献率也较高为15.13%。中南传媒总部资产占总资产比重45.94%，利润贡献几乎为零。出版和发行业务资产占比较低而利润贡献较高，出版业务资产占比11.30%，贡献的利润占总利润的比例为20.66%；发行业务资产占比34.42%，利润占比达到73.19%。值得关注的是中南传媒的其他新业务板块的资产占比和利润占比在5家上市出版传媒集团中比例最高，其他新业务板块包括数字出版及媒体传播和金融服务，数字出版的资产占比4.02%，利润贡献为11.02%；金融服务的资产占比23%，利润贡献为2.38%，这说明中南传媒的跨媒体经营和多元化经营的步伐较快。
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由于出版业务本身的特点，编辑人员的才能实际上是出版传媒集团的重要无形资产，但并没有在报表上汇报出来。因此，上述数据结果可能存在不准确的情况，但将5家出版传媒集团放在一起比较能大概反映出版传媒上市企业的资产配置效率。
2.2 上市出版传媒集团各业务板块收入占比和毛利率的均衡性考察
上述资产占比和利润贡献的考察是一种静态资产配置效率考察方法，只能说明当前的资产配置情况。如果企业想要动态来看资产的运营效率，则需考察各业务板块的收入贡献排名和毛利率排名之间的结构均衡性。
表2 已上市出版传媒集团2014年各业务板块收入占比排名与毛利率水平排名
上市
出版
传媒
集团总 部出 版发 行印 刷印刷物资销售其 他
收入占比（%）毛利率（%）收入占比（%）毛利率（%）收入占比（%）毛利率（%）收入占比（%）毛利率（%）收入占比（%）毛利率（%）收入占比（%）毛利率（%）
凤凰
传媒24.72（2）21.58（2）18.65（3）7.57（4）51.23（1）8.51（3）3.28（4）1.54（5）——2.12（5）24.87（1）
出版
传媒——30.52（2）30.78（1）43.26（1）14.95（3）2.80（4）22.76（2）23.42（3）6.08（4）——
大地
传媒0.24数据
错误16.75（3）22.43（1）52.43（1）6.28（2）3.54（4）1.35（3）27.04（2）-0.02（4）——
时代
传媒——29.89（2）26.70（2）——9.21（3）14.63（3）59.77（1）2.90（4）1.13（4）35.65（1）
中南
传媒0.00（6）4.50（5）19.60（2）27.50（3）56.08（1）34.04（2）8.16（4）16.64（4）7.06（5）3.47（6）9.10（3）44.34（1）
注：括号中数字为收入占总收入比重排名和毛利率水平排名。
资料来源：各上市公司2014年年报。
从表2数据来看，各出版传媒集团营业收入主要来源和毛利率最高的业务板块也存在不匹配的情况，实际上出版传媒集团可以适当将资产配置在毛利率较高的业务板块上，同时加强资产的运营效率。凤凰传媒毛利率最高的业务板块是其他新业务，达24.87%，但收入贡献仅2.12%；出版和发行业务板块毛利率仅有7%—9%，但却是营业收入的主要来源。出版传媒毛利率最高的业务板块为出版业务，毛利率达30.78%，但收入贡献仅排在第2位，低于发行业务板块的收入贡献；印刷业务也是毛利率较高而收入贡献最低；印刷物资销售则正好相反。大地传媒总部的毛利率汇报结果有错误，出版业务的毛利率最高22.43%，但贡献的收入仅16.75%；印刷物资销售的毛利率为负，但收入贡献则高达27.04%。时代出版的营业收入主要来源为物资销售，但物资销售业务板块的毛利率只有2%—3%，这样实际浪费了企业资源，企业并没有将资产配置在利润率最高的领域。中南传媒总体毛利率水平较高，并且资产配置也较为合理，如能在有超高利润率的新兴业务上继续配置一些资产，中南传媒的资产配置将更加合理。
2.3 上市出版传媒集团子公司和孙公司业务板块的分布和效率考察
在考察集团总体层面业务板块的资产配置效率之后，接下来本文从子公司和孙公司层面来考察资产配置效率。由于证监会没有强制要求上市公司汇报子公司的财务信息，本文仅能从子公司和孙公司涉及的业务板块，来笼统阐述上市出版传媒集团子公司和孙公司的资产配置效率。7家已上市的出版传媒集团均汇报子公司和孙公司的名单和持股比例，因此子公司和孙公司的研究扩展至7家公司的情况。
表3 上市出版传媒集团各业务板块子公司及孙公司数量
上市出版传媒集团出 版发 行印 刷印刷物资其 他
子公司孙公司子公司孙公司子公司孙公司子公司孙公司子公司孙公司
凤凰传媒1120702921--642
出版传媒71271212 1
大地传媒[3]10 1 1 2
时代出版114121622616
中南传媒827 1511623
长江传媒12261211 712
中文传媒
资料来源：各上市公司2014年年报。
从表3可以看出，上述7家上市出版传媒集团除大地传媒之外，均出现在同一业务板块既有子公司又有孙公司经营的情况，这种业务的交叉可能会带来效率损失，因为多一个公司实体就多一份公司基本运营经费。另外，由于各上市传媒集团在其他业务板块中涉及的业务较多交杂，因此在表3中统一归类为其他。事实上这些上市出版传媒集团的其他业务板块中孙公司之间的业务重复率非常高，这些公司究竟哪些是经营有效率的，哪些是经营没效率的也值得质疑。比如，表3没有汇报时代出版其他业务板块中从事文化传媒的孙公司有6个，从事文化教育的孙公司有5个。凤凰传媒其他业务板块中从事软件开发的孙公司有7个，从事教育培训的孙公司有7个。由于证监会没有强制要求上市公司汇报子公司的财务信息，本文仅找到凤凰传媒、中文传媒和大地传媒4家出版传媒集团汇报的主要子公司、参股公司的财务信息。通过计算各子公司的资产占比和利润占比，均发现有子公司的资产占比和利润占比不匹配的情况，由于篇幅所限，在此没有详细汇报这些子公司的数据。
集团内部讲师评选方案 第5篇
XXXX集团内部讲师评选方案
一、目的意义：
为实现集团的长远战略规划，培养公司持续发展所需要的人才和技能，打造一个从上致下、从集团到各子公司更加完善的人才培养体系，确保集团培训工作的顺利开展，现决定选拔集团内部培训讲师，建设企业内部讲师团队。通过报名、资格审查、培训、试讲、评审等五个阶段，选拔出能为集团所用、适合集团发展需要的内部讲师团队。
二、选拔原则：公平、公正、公开选拔；部门推荐与员工自荐相结合。
三、时间、地点
报名时间：2013年9月9日--2013年9月12日
培训时间：2013年9月12日--2013年9月13日 两天
（上午8：30—12:00下午14：00:—18：00）
试讲评选时间：2013年9月27日上午9点
试讲评选地点：集团26楼中层会议室
四、选拔范围及要求：
本次企业内部讲师评选面向集团公司所有员工，没有职能、岗位级别限制。符合以下条件者均可报名参加。（基本选拔要求以通知为准，若有入职时间不满半年但确实具备培训师素质的可以破例报名）
1、职业素质
A.B.C.在公司服务满半年以上，认可公司的企业文化，有较高的忠诚度； 热爱培训事业，喜欢分享，渴望得到自我发展； 具有优秀的语言表达能力和逻辑思维能力；
2、业务素质
A.B.C.完全能够胜任本职岗位，有较高的工作责任心； 能够熟练的掌握本职岗位的专业理论知识和相关专业技能； 具有进行培训需求分析并能够设计及组织相关专业课程的能力；
3、身体素质
A.B.身体健康，精力充沛； 具有敏锐的思维和良好的记忆力；
4、心理素质
A.B.C.D.E.五、评选流程：
总体流程：(自荐/推荐)报名——报名审核——TTT培训班培训——试讲评选——正式签署内部讲师聘任书。
1、报名程序：
（1）、员工可以个人自荐或由所在子公司推荐，直接在OA的“集团内部讲师评选通知”下载《集团内部讲师报名表》（见附1），由申请人填写并附上本人近期一寸彩照。
（2）、填写完整后请部门经理/主管签名审核，由所在子公司人事行政（部）审核同意后报集团人力资源开发中心梁晓媚处。
2、人力资源开发中心在OA上公布通过审核名单。
3、TTT培训：
通过报名审核人员与集团中层管理以上人员一起参加集团组织的培训培训师的培训班。（附件2：TTT培训班课程表）
4、试讲准备：
参选人自行准备15-20分钟的课题内容，自行开发制作课件、讲义，准备道具等。制作完毕将所有资料及道具提交到人力资源开发中心审核、保存。人力资源开发中心提前三天将各选手的具体试讲时间、次序发通知到“OA”。此外，参加过TTT培训课程后有意向参加讲师评选的中层管理者也可补填《内部培训师筛选报名表》参加讲师评选。
试讲要求：
⑴、试讲前要认真备课，熟悉讲义，同时要坚定信心，为试讲做必要的思想准备和业务准备。
⑵、试讲时应严格按照正常培训课程的要求进行，从容稳重，沉着冷静，一切跟正式培训一样。
⑶、依据讲义进行讲解，重点突出，有条不紊，合理分配时间，注意前后环节的衔接，体现讲与练的结合，做到过程完整。
5、试讲评审会：
集团人力资源开发中心安排试讲，讲师评审小组现场对讲课人员进行评估打分。(附件具有广泛的兴趣，愿意与人分享知识、技能； 具备坚强的意志品质，能够适应高强度的工作压力； 具有积极乐观的心态和乐于助人的性格； 具有较强的学习能力和对新事物的认知能力； 具有爱心及耐心。
3：内部培训师试讲评估表)
试讲流程如下：
（1）候选人自我介绍；
（2）评审团针对个人背景进行提问（不超过3分钟）；
（3）候选人15分钟的试讲；
（4）3分钟的相关问题提问与考官评价；
6、人力中心根据评选结果，核准内训师名单，公布选手试讲分数结果。（总分100+10分达到80分以上的为合格）
7、集团人力资源开发中心总监审批后，与内部讲师采取聘任制，聘期为一年，正式签署内部讲师聘任书。（附件4：内部培训师聘任书）
六、组织机构：
由集团人力资源开发中心牵头，组建内训师候选人评审团。
员工代表：每单位安排1-2名（原则上为各单位中层以上人员，如在工作中表现较突出的员工也可。）
评审团主要职责：对内训师候选人专业知识、授课技能等方面进行综合评定，评选出符合公司需要的优秀候选人担任公司内训师。
七、试讲评审会流程
1、领导及员工代表入场
2、主持人开场
3、人力总监致开幕词
4、主持人宣布评审会流程并正式开始
5、主持人公布评分结果
6、领导讲话
7、领导向获胜选手颁发聘任书
8、领导与现任内部培训讲师签订聘任书
9、主持人结语
八、内部讲师管理及激励
1、内部讲师的级别：内部讲师分实习、初、中、高级讲师四个级别；
2、内部讲师统一从实习级开始逐级升级，升级需通过内部讲师资格评审，实习级讲师不享受培训津贴；
3、获得国家劳动和社会保障部统一颁发的企业培训师国家资格证书的员工，经审核可认定为中级内部讲师；
4、高级、中级内部讲师有资格担任康城大学的授课任务。经公司批准，可由康城大学联系安排到公司外部授课，收入由公司与内部讲师按比例分配。
集团内部讲师采取聘任制，所有内部讲师的聘期为一年（1月1日——12月31日），每年12月25日之前集团人力资源开发中心对内部讲师进行考评审核，以确定是否继续聘任。具体奖励方案及管理办法详见《附件5集团内部讲师管理办法》。
九、附件
附1 ：《集团内部培训师报名表》
附2：《集团TTT培训班课程表》（待定）
附3：《集团内部培训师试讲评估要点》《集团内部培训师试讲打分表》（不公开）附4：《集团内部培训师聘任书》
附5：《集团内部讲师管理办法》
提升集团内部执行力工作方案 第6篇
集团将2010年定为‚执行年‛，以期实现集团各项工作新的跨越。为贯彻集团董事长提升执行力的工作指示精神，特制定本方案。
一、适用范围
本方案适用于集团各成员公司及总部各部门。
二、‚执行‛解读
执行是把目标变成绩效的行动过程，执行力是保质保量完成自己工作和任务的意识和能力。执行缺失或者执行力低下是无法实现公司各项计划和任务的，更不用说实现集团宏伟的企业目标。企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。
三、集团内部执行现状
（一）制度建设不健全，缺少针对性和可行性
集团内部在制定规章制度时与实际存在脱节，制定的规章制度又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性，不能兼顾各项工作需要。制度建设上，更多地处于表面功夫，缺乏针对性和可行性，连续性不够，刚性不足。制度执行过程中又搀杂着较多的人为因素，盲目性、随意性很强，制度形同虚设的情况比比皆是。
（二）管理者执行松懈，没有持续地跟进、再跟进
管理者对执行工作松懈，集团大的方针、政策的执行不能始终如一地坚持，办事虎头蛇尾，没有持续地跟进、再跟进。小的工作计划有布置没检查，工作中宽以待己，管理者没做好表率作用。少数管理者缺乏责任心，对工作部署无动于衷，对任务等待观望，面对公司的快速发展，无所作为或消极不为。
（三）执行过程中缺乏有效的途径和方法
工作执行过程中，管理者在集团内部之间没有搭建好有效的沟通桥梁和工作落实方法。集团总部与各成员公司之间、部门与部门之间、管理者与员工之间、员工与员工之间的沟通途径不是很流畅。企业管理中，很多的工作在于沟通协调，如果单位与单位之间、部门与部门之间存在‚树井‛现象，沟通不够，执行工作当然会卡壳。执行工作我们要做到有目标、有规范、有方向、有成效。
（四）缺少科学的考核监督机制
考核与监督是实现各项工作目标的重要保证，是公司决策的主要推动力。公司现状没有明确好监督责任，没有做好工作绩效评价考核机制和‚问责制‛。对工作执行的过程或结果没有建立一套有效的考核监督的体系。执行好要鼓励，不执行或执行不好要处罚，才能鼓励先进、鞭策落后。
四、提升执行力需加强的方面
（一）明正思想，提升管理者执行能力，增强示范性和带动力 作为管理者，首先要明正思想，端正执行理念。少数管理者表率作用差，不愿面对矛盾；个别部门存在本位主义思想，尤其是在工作职能的交叉部位，这样，就使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效。管理者要以身作则，工作严谨细心，全力以赴，尽心尽力，尽职尽责，积极推进各项工作目标的实现。
（二）明晰的职责分工、积极的团队精神
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿等不良现象。公司是发展的，管理者应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。工作应有分有合，分则职责明晰，合则众志成城。团队的力量是无穷的，离开团队，我们将无所作为。企业的发展须注重团队的力量和团队精神的塑造。合理分工，明确定位，互相依存，形成合力。
（三）考核与激励
管理体系执行的真正活力来自考核监督，为促进执行力度和工作效率的提高，需进一步加强公司绩效管理，避免各项工作执行中断和落而不实。公司考核是为了激励各管理者和各员工，管理者应多激励员工，挖掘每位员工的潜力和特长，根据每个员工的不同潜能，把他们安排在最适合的岗位上，是管理者义不容辞的职责。管理者有责任对下属的工作给予正面的回馈，以增强他们的自信。
（四）营造执行文化
组织的执行力来源于个人执行力，个人的执行力取决于本人是否有良好的工作方式与习惯，因此我们要全员参与，营造公司内部良好的执行文化。管理者和员工须一致形成良好的工作方法，提高工作效率，以达到执行高效的目的，如时间日程管理、优先顺序管理、报告管理、备忘录管理等。培养、引导好员工树立‚主人翁‛意识，为员工发展营造好必要的平台，把实现自身价值与实现企业目标融合在一起。
五、执行力考核监督办法
（一）人力资源部门负责组织各部门工作执行力的考核评价工作。
（二）行政部门负责公司各部门工作执行情况的监督，并对考核评价提出意见和建议。
（三）集团行政中心负责监督集团总部及各成员公司2010工作执行力考核落实工作，并就相关事宜上报集团董事长。
（四）考核周期与时间
按季度考核，每季度末7个工作日内完成考核评价工作。
（五）成立考核小组
集团提高执行力考核小组组长由集团董事长担任，成员由集团高管、人力资源部经理、行政部门负责人、集团董事长指定的其他管理人员组成。
（六）考核主要指标
2009年6月，集团提出‚全国PVC前三名，以‘能源、资源为两翼，化工为基础’的大型化工产业集团‛的企业目标，2010年，集团又明确提出五年内实现企业目标。这是集团每一位员工努力的方向和目标。
2010部门执行力主要考核指标：
1、集团下发的各项经营政策、方针的执行情况；
2、公司发布的各项经营计划、业务发展计划；
3、公司公布的各项规章制度；
4、集团董事长或集团高管对部门下达的工作任务和目标；
5、公司工作计划和目标；
6、公司例会及相关专题会议确定的应落实事项；
7、部门工作计划和目标；
8、部门职能履行情况；
9、经公司批准，部门发布的应执行的公告通知等文件；
10、其它工作执行情况。
（七）考核激励
设立‚最佳执行力‛部门奖和‚最佳执行力‛个人奖，以成员公司、集团总部为单位进行。根据考核结果，每季度颁发一次，以资鼓励。
1、‚最佳执行力‛部门奖
集团各成员公司就本公司内各部门工作执行绩效，评选出‚最佳执行力‛ 部门奖。
2、‚最佳执行力‛个人奖
成员公司内各部门评定若干名（以人数为基础、总数以2℅为限）执行力表现优秀的员工，公司组织再评，表现突出者获‚最佳执行力‛个人奖。
六、实施
（一）本方案自公布之日起执行，各成员公司以人力资源部牵头制定执行力考核细则自第二季度起实施。
（二）集团各成员公司和总部各部门针对本方案制定实施方案，于2010年3月31日前交到集团行政中心。
