连锁经营现状范文（精选6篇）
连锁经营现状 第1篇
浅谈酒店连锁经营现状
经过20多年的改革开放，我国已进入一个政治稳定、经济快速增长的时期。随着经济的持续增长，社会的持续稳定，人们的收入稳步提高，消费水平不断上升，我国的旅游事业也呈现出迅猛扩张之势，极大的促进了饭店业的飞速发展。据最新资料显示，我国目前已有160余家饭店管理公司，星级旅游饭店10481多家，星级饭店集团化程度达到9.63％。
一、我国酒店连锁经营现状
1、中国在世界酒店业中的位置
中国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢？从一些酒店经营分析报告中可以看到，人均拥有客房数量最多的国家是澳大利亚，每1000人拥有客房数量达到了38间；美国的客房数量也较多；相比较而言中国的人均客房数量就比较少，不过仅北京地区而言，每1000人拥有客房数还是达到了9间。对于全球酒店业经营形式，集团大多采用连锁经营的形式，我国的酒店集团也在不断借鉴国际酒店的经营方式。最后从酒店财务收支结构和财务风险等方面看，我国的酒店业还不够规范，在产业结构、运营效率、盈利水平、可持续运营等方面均存在较大问题，面对境外资本的加速进入，亟待进行产业内部的调整升级和企业自身管理水平的提高。
2、国内酒店市场的统计分析
经国家统计局确认的统计结果表明：2003年，我国入境旅游、国内旅游、出境旅游三大市场全面快速增长，国际国内旅游业收入达5566亿元，比上年增长11.43%，高出国民经济总体增长速度3个百分点。尤其是入境旅游人数达9791万人次，比上年增长9.99%。全国国内旅游人数达8.78亿人次，比上年增长12.01%。在世界经济普遍不景气的大背景下，这些数字的极大增长，以及在短短的二十几年的时间里外资酒店从无到有、直至发展至上百家，这不能不说明中国酒店市场的巨大潜力和对投资者的吸引力。
在过去的几年中，亚洲一直是构成中国客源市场的重要组成部分，约占来华市场的64%。随着中国经济的进一步增长，来华客源中增长较为瞩目的是由商务和休闲客人组成的市场。中国国内旅游市场的发展，为国内饭店市场带来了新的机遇。
3、酒店连锁集团在国内的经营情况
目前国内的酒店管理的形态主要有下面三种：一是国际管理饭店，他们是由国际饭店管理公司管理或挂牌的酒店；二是国内管理饭店，即由国内饭店管理公司管理或挂牌的饭店；三是业主自行管理，该类酒店未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，业主自行管理或自行组织管理团队进行管理。其中饭店管理公司在国内存在如下4个层次：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400-500家饭店.从对国内部分酒店经营抽样统计汇总看，目前国内在高端的4－5星级饭店中，接近一半的酒店有酒店管理集团进行不同层次的连锁经营，跟业主自行管理相比，他们在客房的平均入住率上在五星级酒店上要高出9个百分点左右，在四星级酒店上要高出5个百分点左右；在平均净房价上，在五星级酒店上要高出200元左右，在四星级酒店上要高出150元左右；在每间客房税务及折旧前收益相差很大，在五星级酒店上，每间客房平均相差3万元以上，四星级客房相差2.5万元左右。可见，酒店的连锁经营给酒店带来的效益是比较可观的。随国内酒店业的进一步规范，市场竞争日趋激烈，业主自行管理的酒店数量会进一步锐减，而成为连锁酒店成员。同样，通过数据也可以看出，国际饭店管理公司管理的饭店，无论在入住率、净房价、每间客房税务及折旧前收益等指数都要比国内饭店管理公司管理的饭店要好，在市场竞争中优势是比较明显的。
4、我国酒店连锁经营运作中可能存在的缺陷
（1）规模太小难以实现规模效益
从国际定义可以看出，连锁经营以规模取胜。门店越多，商品经营成本就越低，产品就越具有竞争力。根据国内外的经验来看，一般开业23年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是酒店属于资金和劳动力高度密集型的企业，国内多数连锁酒店企业网点规模小，而且常常只有酒店不见网络，分散经营成本较高，规模效益没有得到发挥。
（2）连而不锁、管理规范化程度低
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名店貌而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式轻内容。中国连锁经营协会曾对国内32家特许经营企业进行过调查，调查发现，有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，很容易引发多米诺骨牌效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣、一损俱损，这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。
（3）没有建立信息化的物流配送系统和实时管理系统
从世界顶级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心。比如麦当劳认为他们的核心竞争力就是它的配送体系。而我国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应的高效配送中心。即使部分企业有配送中心，自动化水平也很低，在和供货商直接联网方面基本处于空白。有资料表明发达国家连锁企业的配送比例一般为80～90%，而我国仅为30%～40%。可见，配送效率低、配送品种少、价格高等问题比较明显。
（4）缺少资金和人才
从业界发展情况来看，国内酒店业从八十年代才开始起步，目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人
才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。
（5）传统财政体制和流通体制的制约
我国目前实行的财政分税制，缺乏跨地区的完善透明统一的纳税手段和网络化的纳税系统。我国目前连锁分店在当地都需注册登记并具有法人地位，这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性问题。一般来讲直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算。这样就造成了跨地区跨部门办店的利益分配矛盾。连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突，在地方保护主义盛行的情况下，不顾连锁企业的规模，只在各部门内部实行封闭式经营。由于各部门出于自身利益的考虑，往往是自行其是、各立山头、形成条块分割。行业界限明显的连锁企业如不打破传统的行业管理体制，各部门内盲目连锁只能造成在有限的区域内的过度竞争，形成重复投资，白白浪费有限的资金。
二、我国酒店集团未来连锁经营战略
1、全球化视角下的战略管理
在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题：客源市场的消费模式是否变动？政府的产业政策对我是否有利？替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么？还需要什么资源？等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从“策略”到“战略”的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为“企业家”的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。
2、发展跨国经营
从国际酒店集团的发展进程来看，集团化与国际化是高度相关的，而国际化又是与客源流向相关的。就目前而言，中国酒店集团要不要搞跨国经营？我想答案是肯定的，关键是如何搞？我想主转自http://要是融入、学习和创新。即融入到跨国旅游企业集团的国际分工体系中去，充分发挥自己的比较优势，学习成功的国际酒店集团的商业运作和内部管理模式，充分发挥中华民族的传统文化智慧，结合国内旅游市场和出境旅游市场的变化进行持续的制度创新和技术创新。可以说，随着中国公民出境旅游市场的发育和壮大，中国酒店业采取更高级形式的跨国经营，在酒店产业全球化的进程中占有一席之地是完全有可能的事。
3、致力于复合型酒店集团的建设
复合型酒店集团，在市场中具体表现为酒店集团与其它酒店集团或非酒店业企业集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成的集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于中国酒店集团来说，在新的一个世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者战略联盟，或者共用网络等方式形成产业集群，从而在产业互动过程中加速酒店集团的生长与发育。
三、个案分析(开元酒店集团连锁经营概况)
开元旅业集团从一家政府招待所起步，在十年时间内发展成一个大型旅游集团，目前是一家以旅游酒店业为主导产业，同时经营房地产开发和金融投资，跨区域发展的股份制企业。共拥有下属企业19家，资产13亿多元，为浙江省最大的旅游集团之一。开元旅业集团的发展，是以酒店业务发展作为主线展开的。这一过程基本可以用“单体=》多家=》集团”的发展路径表示。市场的发展和变化导致了公司管理模式的相应变化，并在不同阶段表现出不同的特征。
对开元酒店集团连锁经营价值链分析主要可从硬件建设、服务项目的提供、营销体系的支持、人力资源、技术发展与创新等五方面进行，从中可以看出开元酒店连锁经营在现阶段发展的基本运作模式。
1、硬件建设的分析
开元酒店管理公司，具备提供国内一流水准酒店所必要的管理、营销、客房预订服务的知识和经验。连锁系统所能提供的服务将在管理合同签订之前进行介入。在酒店的地段、地点选择上，按《项目定位功能规划建议报告》体系进行评估，并提供给业主主要意见。在设备的配置、功能布局上也有自己独到的见解，在酒店的布局上，管理公司会按《工程设备标准与产品模式》标准提出设计要求。同时管理公司通过与美国WATG公司、贝尔高林设计公司等国内外一流的酒店建筑和室内设计专家的合作，使酒店的概念设计与策划，体现出地域文化特色和国际化的现代设计理念。在酒店的识别体系上，管理公司有严格标准的《开元酒店VI手册》，并将《酒店VI考核评分标准》与总经理的绩效考评挂钩，严格控制酒店的对外宣传、形象策划等，保证酒店连锁的统一形象。而且，作为对外统一宣传的宣传册、形象广告都由管理公司市场部门统一监制，这从制度上保证形象识别的统一。
2、服务项目的提供
开元酒店管理公司能根据酒店管理的经验和要求，编制出产品部门的管理模式与标准，如财务、餐饮、房务、工程、市场、康乐《管理模式与标准》，涵盖酒店的各个部门，完成了连锁管理作业体系，达到管理酒店的管理模式与标准作业的统一。
在经营模式的设计上，目前，开元酒店根据市场情况，设计出大客房、大餐饮和大康乐的经营模式，这与国际酒店有明显的不同。首先，开元酒店连锁定位是中等城市的高档酒店，规模一般都是300间客房以上、四星级以上，配备齐全的餐饮、娱乐、会议设施；其次，酒店的餐饮规模都较大。目前，开元酒店的餐饮营业额占整体收入的43%左右这与其他酒店连锁有显著的区别。一般酒店连锁公司都重视客房，而开元在餐饮的成功经验使得连锁的酒店都重视餐饮的经营，2003年开元酒店的餐饮收入达2.3亿元，位居浙江省餐饮行业收入第二位。“餐饮、娱乐聚人气、打品牌，客房收效益”，由此而形成了较为鲜明的开元产品特色。
在利润管理方面，开元酒店有中央财务控制系统即结算中心，统管现金流和利润流。
3、营销体系的支持
开元酒店管理公司可以为连锁酒店提供品牌广告、公共关系及沟通、销售和售后服务等各项支持，但与国际酒店连锁集团相比，这一项仍处在起步阶段。
4、人力资源
开元酒店连锁在人力资源管理方面，相对来说是走得比较超前或是说做得较好的一块，与国际酒店连锁集团相比而言，目前建立的开业支持体系、人才招募体系、中高层培训体系已形成了完善的人力开发和支持链。
首先，在人才招募体系上，已经有成熟的任职标准体系和职务说明书，并有较宽泛的人力招聘渠道，集团内部的接班人计划的实施也为酒店连锁扩张提供中高层的人才保证。
在开业支持上，有协助保证制度来支撑。同时，开业培训清单、开业物购清单、开业流程清单、开业设备技术清单从开业的四个方面形成独特的支持保证，管理公司各职能部能提供专业训练培训保证。
在培训上，管理公司编制了《培训管理手册》，系统地策划集团培训，并编制了四级培训课程大纲和课目。
5、技术发展与创新
开元酒店连锁是注重技术发展与创新的。开元酒店在其成长的经历中，一直注重集团内技术的共享，如每年会举办技术比武，探索创新发展；集团成立诸如餐饮研究、培训俱乐部等多个柔性组织，来进行技术的研讨和学习，酒店管理公司一直在扮演着技术发展的引导者的角色。
低成本运作是开元酒店营运成功的一大优势，中央采购在其中起到举足轻重的作用。集团在发展过程中，及时成立了配送中心，对大宗产品和常用品进行集中配送，有效地降低了成本，避开采购风险。
配送中心还与多家供应商建立了业务合作关系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、饮料、陶瓷用品等，与国内一流的供应商建立战略联盟，控制价折和质量。
开元酒店与一些规范性的酒店连锁系统相比较，在技术顾问、内部控制、法律、标准检查以及母公司的监督与控制这些方面相对较完善，这也是民营企业在成长过程中所注重的一些方面，但在现场营业顾问以改善利润以及重新装修方面的顾问就显得有些不足。
独立的财务会计检查制度是开元连锁酒店的一大特色，开元酒店的财务控制是直接受集团直线控制，且财务总监级管理人员也有集团直接任免。独立的检查、审计管理从根本上保证了财务的完善，降低财务风险。在内控上，每年二次的内控检查报告制度、离任审计制度、定额审批制度等从多个方面来构筑开元酒店连锁财务管理体系。
内部报告体系也是开元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虚拟的垂直管理体系，各酒店的部门总监每月的月度报告都要上交公司总监审阅，每月酒店的报告也按统一的格式上报管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月报》下发与各酒店进行沟通。
开元酒店质量管理体系的建立是连锁酒店服务质量的保证。管理公司建立了规范的《产品最低标准》与检查标准，并按五级分级系统进行分类管理。
通过开元酒店连锁经营的价值链分析，可以从中发现开元酒店的连锁从体系上是基本建立起来了，在硬件特色上取得领先优势是开元连锁酒店成功的基础，但在品牌、营销体系上还很薄弱，没有形成一个有机体。跟国际上成熟的酒店管理公司相比，其连锁经营的模式趋向与管理合同的输出，在开元酒店品牌尚缺乏市场美誉度、忠诚度的特点下，是适合其现阶段的生存和发展的。
四、总结和展望
在本研究中，我具体分析了国内酒店连锁经营的基本现状，但由于大多数的国内连锁酒店的内部运营资料并未公开，且其它国家酒店业相关资料也不易取得，所以能探讨的范围相对较小，但希望通过对开元酒店连锁经营的个案分析，为国内酒店连锁经营者提供一些借鉴。同时，从理论的角度，对国内酒店未来连锁经营做了一定的探讨，建议可以将执行全球型策略与多国型策略的酒店集团在经营绩效、竞争策略、管理模式等各方面与国际连锁酒店集团作横向比较，进行更深入的后续研究。
上一篇论文： 国外酒店人性化管理的启迪
参考资料: http://
连锁经营现状 第2篇
食品生产企业向下游零售终端网络发展，是中国现有快速消费品的营销环境造成的，工商矛盾未能通过供应链协作来解决，相互渗透和对冲就成为另一种选择，或者是一种无奈的选择，
一旦生产企业向下游延伸，会遇到许多横向和纵向的发展策略协调，要找准市场的切入点，业态和商品组合，有效建立连锁网络的管理体制。
双汇连锁店是食品生产企业发展零售终端网络的代表，双汇连锁店或多或少也不同程度上存在些问题，但相信是发展中的问题。有问题，就需要解决问题。 市场竞争，优胜劣汰，这是一个客观的市场规律，但是在竞争加剧的今天，如何能生存，如何发展，运用何种策略抓住市场，争取消费者，值得思考?结合自己在门店的实践工作和参考一些关于食品零售业的经营策略的文章，下面浅谈一点自己的看法。
浅谈双汇商业连锁走出困境的对策
一：明确各部门的职责，总部作好门店的服务工作，为门店减负
当前必须商业公司总部应明确什么人做决策层的事，什么人做实际事务工作，什么人做技术工作就可以了。对门店是指导监督而不是越权直接管理。作好标准化的制定，规范化的执行，系统化的完善。
我们门店生意不好，就把责任放在店长身上，店长集管理、集经营、集干活、集各种文件落实、集各种数据为一身。如果都能做好可以说双汇店长就是万能的了。门店经营的好坏，我认为他是商业公司总部、各部门服务好坏的直接体现。门店作为最基层单位，使命就是一个政策的落实执行者，店长就是维护卖场秩序，处理突发事件，执行可行文件。所以总部应该作好角色转换，不应该有官僚作风，有凌驾与门店之上的作风，没有消费者哪有门店，没有门店哪有总部。
对于公司的发展策略和执行情况，扩张情况，经营思路，财务状况，公司的控股股东要切实发挥监督，建议作用;建立完善的董事会，监事会，股东大会;实行总经理定期述职制度;吸纳更多的股东参与企业，也可以吸纳新的思想，和管理模式，有利于公司的发展完善;大力引进职业经理人，创新管理模式和经营思路，适应市场竞争。
二：经营体制改革势在必行
体制上的改革也必须进行，双汇内部竞争已经让市场无法适从，这个如何规范或者该保哪一方市场，应该有个决策而不应该只留在有文件而无法执行上，市场打假力度要加强，双汇品牌滥用，我们怎么没有时常维护人员。特约店、专柜应该开但是不能不顾商圈过分开，
三：成立符合精简高效的总部管理机构，成为标准化的制定者，系统化的推行者，规范化的执行者
总部作为决策部门和服务角色，我认为有以下几个部门就行：
总经理、副经理办公室
市场策划经营指导部
营运业务部
综合信息人事部
落实执行市场维护部
财务部
物流配送中心
总部稽查部。
四：建立公司、加盟商互动机制，加强沟通，召开加盟商大会，切实维护我们合作伙伴的利益
加盟商既然把大批资金投入双汇，叫我们管理，也可以说是对我们的信任，我们理应为他们负责。成立年初对全体加盟商或分区域进行工作汇报，对全年工作计划，经营策略、市场变化、各个地方的市场差异等与加盟商沟通，对以后市场怎么做、分几步走，怎么保证计划如期执行，接受加盟商监督和质问。这样良性互动，让加盟商清楚公司发展策略和需尽义务，以及利用加盟商的当地市场明确度，对哪些不适合方案及时删掉，年终做总结，对承诺没做到的以及哪些没做好，接受加盟商质问，对加盟商共性、反映问题较多的部门或个人进行处理，我认为这一方案可行，加盟商也会欢迎。
真正重视加盟商的利益，不只是放在口头上安抚，既然双汇管理，那么这个店在这里，如何能挣钱，怎么保证挣钱，这是双汇商业公司的主要职责和使命，挣钱了，加盟商还会退店吗?挣钱了还发愁不会扩大吗?
五：总部角色的转换，学会换位思考
在哪个门店反映问题多时，在哪个区域闹事时，总部首先这个门店的店长是无能的，自己处理不了，还要总部解决，感到员工事多，加盟商事多。我们自己怎么不首先想到自己哪些没做到位?换位思考，如果我们帮他大把挣钱，他还会有话说吗?我们的基础工作做的非常到位，为门店所想，思门店所思，门店和员工会经常反映问题吗?想加盟商不及时发工资，多走费用等，我们做的怎么样。所以从这个角色说，我们商业公司是服务角色，用个图表示就是倒三角形式：
福建茶叶企业连锁经营的现状调查 第3篇
2009年, 福建拥有大小茶叶初制加工厂7 000多家, 精制茶加工类企业875家。从精加工企业的分布来看, 泉州市多达305家, 占35%, 福州市126家, 宁德市160家, 南平市155家, 其余少数分布在厦门、漳州、三明、龙岩、莆田等地市 (见图1) 。2009年.福建拥有国有及销售收入500万元以上的非国有企业共299家, 精制茶产量为7.88万t;产值为104.03亿元;销售收入为101.09亿元;企业利润10.52亿元;从业人员2.57万人, 整体呈稳定增长的趋势[2]。
1 茶叶企业连锁经营管理现状
1.1 茶叶企业发展现状
目前, 福建已有一定规模和影响力的茶叶企业。其中, 国有及销售收入500万元以上的非国有企业共299家。但市场的主体依然是由家庭式的个体经营构成, 茶叶家庭加工厂广泛而密集, 整个产业的组织化程度还比较零散。2009年, 福建拥有大小茶叶初制加工厂7 000多家, 精制茶加工类企业达875家。其中, 精加工企业主要分布于泉州、福州市、宁德市、南平市等地市[1]。福建目前已拥有一批国家级的区域品牌。2010年, 福建共有32家茶叶企业被评为中国百强茶叶企业, 上榜企业数比2008年增加6席, 比2009年增加5席, 其中, 年销售额在1亿元以上的企业多达25家 (见表1) 。仅全国第一产茶大县安溪就有八马、日春、魏氏等8家茶企入围, 居全国第一[1]。同时, 福建茶商在北京、上海等大城市建立茶叶专业批发市场已达13家, 在全国各大中城市开设的茶庄、茶店、茶叶贸易公司多达12万家, 形成庞大的福建省茶叶销售网络, 延长了茶叶产业链, 推动福建省茶产业发展壮大。
1.2 品牌建设现状
福建的茶叶生产、加工、出口企业多数仍处于散兵游勇的状态。茶农多是自产自销, 导致整个茶产业质量良莠不齐, 同时专业化加工茶叶的企业也难以实现集约化经营, 整个茶叶产业发展比较缓慢。整体来看, 广大茶叶产区的品牌分散, 知名度、品牌影响力、市场认知度都比较小。且茶树种植生产多以农户为主体, 加工企业由于规模小, 投入少, 设备落后, 技术水平低, 产品质量不稳定, 出口茶叶只能以原料茶为主, 产品附加值低, 利润空间小, 竞争力差, 也很难形成自己的优势品牌。
近年来, 随着茶叶市场的发展, 企业经营状况不断改善, 福建茶叶企业在日益激烈的市场竞争中, 不断吸收茶叶商业化进程中的经验教训, 逐渐意识到品牌建设对提高产品附加值、增加企业利润和开拓市场份额的重要性, 纷纷展开对茶叶的品牌化运作。通过以市场为导向, 以产业育品牌, 以品牌拓市场, 茶产业的品牌建设呈现出良好的发展。而福建省各级政府也通过大力扶持龙头企业, 实施品牌战略, 合力打造消费者认同的茶叶品牌, 提升了福建茶叶的国内外市场竞争力。全省茶叶企业中, 已有国家级龙头企业4家, 省级龙头企业19家, 地市级龙头企业100余家。国家级的区域茶叶品牌中, 已有“福鼎白茶”、“凤山”、“八马”、“安溪铁观音”、“海堤”等5个中国驰名商标, 3个中国名牌农产品, 14个福建名牌产品。截至2009年, 福建省的武夷岩茶、安溪铁观音、永春佛手、坦洋工夫、福建乌龙茶、政和白茶、漳平水仙、福州茉莉花茶、政和工夫等已获得茶叶地理标志产品认定。
资料来源:中国茶叶流通协会
目前仅安溪茶业共获得中国驰名商标3件、中国名牌农产品1件, 福建省著名商标8件, 泉州市知名商标17件;获准无公害食品认证的5家, 获准绿色食品标志使用权的10家, 获准有机茶标识使用权的8家;获ISO9000质量认证36家、HACCP认证2家, 地理标志产品保护55家, 安溪铁观音证明商标准用企业151家, QS认证216家。
福建茶叶企业逐渐将茶叶产品的营销与品牌树立、茶文化普及结合起来, 结合自身产业化程度与企业经营特色, 致力于打造区域品牌, 构筑地方特色产业。总体而言, 福建品牌茶业体系已逐步形成, 部分茶叶品牌产品占据了相当的市场份额。
1.3 连锁经营现状
福建茶企的市场化意识和创新意识也走在全国前列。目前, 福建茶叶的流通方式主要还是以茶叶专业批发市场为媒介, 连接茶叶生产者和消费者, 综合性卖场、超市、便利店、茶叶专卖店 (茶庄、茶行) 等为销售终端。但也有一部分的实力较强的茶叶品牌企业, 如八马茶业、华祥苑茶业、安溪铁观音集团等, 借鉴国内外其它行业的成功经验和现代化管理方法, 建立品牌连锁店销售茶叶, 在全国建立起庞大的销售网络[3]。
茶叶的连锁经营同其他行业一样, 在经营场所的外观上, 各连锁店铺使用相同的广告宣传、店面装修、商品陈列、员工服饰、办公用品等企业标识, 树立良好的企业形象, 用标准化和规范化来吸引顾客;在经营管理上, 实行统一标识、统一采购、统一配送、统一价格、统一营销、统一服务、统一核算、统一管理的“八个统一”模式, 以提高经营效益, 实现规模效益[4]。
茶叶企业连锁在中国经过十几年的发展, 在产业特色与品牌提升上都获得了一定的成就[5]。自2004年以来, 福建有100多家茶叶企业发展连锁经营的商业运作模式, 连锁模式以加盟连锁和直营连锁为主。其中仅安溪县就有60多家, 加盟连锁店数量约占总数量的60%, 直营连锁店占40%。
从茶叶总体市场来看, 连锁经营已呈现普遍化的状态。位于福建福州的天福集团, 是最早开展连锁经营的茶业综合企业。截至2012年12月30日, 天福集团在大陆开设近1300家连锁直营店。而安溪铁观音的茶叶企业连锁经营凭借先发优势, 立足福建本土, 首先构建起辐射全国的茶叶加盟连锁网络 (见表2) 。
而拥有武夷岩茶大红袍和武夷红茶金骏眉两大中高端茶叶的武夷山茶叶企业, 也凭借优良的产品品质和市场知名度, 迅速成长为中高端茶礼市场的领头羊。武夷山在全国各地茶叶加盟连锁市场异常火爆, 建立武夷山大红袍推广中心4个及会员店36家, 形成大红袍茶叶销售网点3 600多个, 直逼安溪铁观音市场。此外, 其他地区的铁观音品牌也得到了快速发展。“山国饮艺”以“大城市多开店, 小城市开大店”的连锁经营理念, 在全国300多城市开设580家门店, 其中, 加盟店550家。
同时, 红茶、白茶、茉莉花茶等茶叶品牌也纷纷建立连锁经营模式。如福建坦洋工夫茶叶集团, 目前已在北京、上海、广东等20多个省开设了180多家连锁经营点;主营福鼎白茶的福建品品香茶叶有限公司实行全国连锁加盟经营以来, 已建立了100多个茶叶销售网点, 形成了网络化经营;带着茉莉的清新花香和红茶的甘醇口感, 九峰茉莉红异军突起, 开设了全国连锁店320多家, 跻身福建茶叶一线品牌行列。
此外, 福建茶叶经过多年的电子商务发展, 出现了许多专门的电子商务茶企, 同时也有越来越多的传统茶企已经在进行电子商务渠道拓展。福建迄今已有1000多家电商茶企, 产生了多种的平台发展方式。电商茶企中, 有依托于淘宝、拍拍、京东等公共平台的, 如中闽宏泰、森舟、桃渊茗等;也有通过公共平台为基础, 导入自建平台的, 如和茶网、尚客茶品等;还有以红圣堂为代表的茶企, 凭借自身的IT技术优势, 建立电子商城网站的集群连锁的销售模式的。
2 福建茶叶企业连锁经营问题分析
随着福建茶产业和连锁经营的快速发展, 茶叶企业连锁企业数量不断增多, 竞争也日益激烈。目前, 福建虽已有一定规模和影响力的茶叶企业, 但从福建茶企连锁经营的SWOT分析和产业现状分析可以看出, 整个茶叶产业的组织化程度、企业的品牌化分布、品牌影响力、市场占有率, 标准化生产等方面都存在着诸多问题, 严重制约了福建茶叶企业连锁经营的健康持续发展。
2.1 集约化、规模化受到限制
福建茶叶企业连锁经营存在的首要问题是整个茶叶产业化程度不高, 产业链不完整, 集约化、规模化程度低。目前, 福建茶叶企业还是以家庭式生产经营为主, 龙头企业带动能力不强, 许多茶农集生产、加工、出口为一体, 坚持自产自销, 导致整个茶产业质量良莠不齐。同时, 许多专业化茶叶加工企业由于规模小, 投入少, 设备落后, 造成加工能力有限, 生产技术水平低, 质量不稳定, 难以真正实现集约化经营。生产的产品也多限于原料茶等初级茶叶农产品, 产品附加值低, 利润空间小, 且产品结构单一, 同质化严重, 与优质化、多样化的市场需求结构之间存在矛盾, 难以形成自己的优势品牌。福建茶叶生产经营的产业化程度不高, 集约化、规模化程度有待发展, 整个茶叶产业发展比较缓慢。
福建茶产业产业化组织化程度低, 集约化、规模化程度不高, 导致茶园整体管理水平不高, 茶叶单产较低, 茶叶生产成本增加。同时, 也造成多数茶叶企业缺乏长远发展战略, 经营随意性强, 发展盲目, 营销能力低, 无法直接与消费市场接轨, 茶叶销售成本也被迫增加。茶叶企业连锁市场的规模优势与成本优势得不到发挥, 严重制约着福建茶叶企业连锁行业的发展。
2.3 规范化程度不高
规范化是连锁经营的核心内容, 是连锁经营持续健康发展的重要保证。茶叶企业连锁经营同其他行业一样具有较高的规范化要求。在经营场所的外观上, 各连锁店铺要求使用相同的广告宣传、店面装修、商品陈列、员工服饰、办公用品等企业标识, 树立良好的企业形象, 用标准化和规范化来吸引顾客;在经营管理上, 则需要实行统一标识、统一采购、统一配送、统一价格、统一营销、统一服务、统一核算、统一管理的“八个统一”模式[4]。然而, 目前福建茶叶市场上, 产品种类和行业企业众多, 存在茶叶种类及质量等级缺乏统一规范的标准, 包装标识混乱不全, 定价随意等问题, 茶业市场管理难以到位;从农户、初精制茶厂、集市、茶叶公司、经销商以及专卖店等流通环节多头的局面也影响茶叶质量水平, 增加了茶叶经营的成本, 形成了茶叶行业无序竞争的混乱局面。茶叶市场由于缺乏自律能力, 存在以次充好, 恶意竞争, 抢占市场份额的现象。茶叶行业多、乱、弱的特点导致了整个行业的无序竞争和低层次竞争, 影响了茶叶企业的声誉, 消费者购买缺乏依据和方向。
只有少数颇具规模, 发展良好的茶叶企业连锁企业能达到连锁经营的规范化要求, 多数茶叶企业连锁企业只是做到了统一店面及标识。而经营管理仍就停留在原来的水平上, 有的连最基本的统一采购和统一定价也做不到。此外还存在着为产权不分、管理混乱、责权不明确等不规范问题[6]。因此, 规范化问题成为限制连锁企业发展的重要的制约因素。
2.4 品牌化经营有待发展
当前茶叶市场的竞争实质上是品牌的竞争。品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率。如何通过在产品上统一品牌, 在质量上统一开拓, 在销售上连锁配送, 更好做大规模, 降低流通成本, 实现品牌化经营, 已成为福建茶叶企业在连锁经营中迫切需要解决的问题。然而, 虽然部分实力较强的生产企业已经在品牌化经营上崭露头角, 但茶叶产业整体规模化、标准化程度不高, 导致茶叶市场上的品牌多而杂, 产品附加值低, 利润空间小, 同质化严重, 与优质化、多样化的市场需求结构之间存在矛盾, 难以形成优势品牌。当前的茶叶品牌也只是以区域性的强势品牌为主, 缺乏真正的全球知名品牌, 品牌的市场占有率并不高, 严重阻碍了茶企品牌化连锁经营的发展。
从品牌营销策略上看, 福建茶叶企业的品牌宣传也不够, 大部分茶叶消费者无法真正区分茶叶品类和茶叶品牌。虽然, 福建茶叶企业通过多种形式的宣传、推介, 把茶叶产品的营销与品牌树立、茶文化普及结合起来, 福建茶叶在国内外市场的占有率在不断扩大, 但福建茶叶企业的品牌建设大多集中于品类建设, 忽略了茶叶企业的个性差异, 品牌设计缺乏文化内涵与个体特征;大多数企业的品牌宣传推介力度不够, 过于依靠政府的推动, 自身品牌宣传推介的投入不够, 影响了品牌效应发挥。品牌建设投入不够, 品牌融合不力, 品牌化市场有待开发, 这些问题存在很大程度限制了福建茶叶企业连锁经营优势的发挥。
2.5 标准化意识不强, 质量安全缺乏保证
随着茶叶商品化程度的发展, 国内外茶叶市场对茶叶的标准化水平和加工工艺的要求不断提高, 标准化生产将是茶叶行业未来发展的趋势之一。茶叶企业连锁企业标准化、规范化管理可以提高企业的营业效率, 保证规模优势和价格优势的发挥, 还可以通过标准化的作业为消费者提供品质稳定的茶叶和优质服务, 为茶叶企业连锁企业确立经营特色提供保证[7]。
在茶叶企业连锁经营方面, 标准化管理是连锁经营赖以生存发展的必要条件, 但福建茶叶企业连锁经营的标准化管理系统也尚未完全建立起来。连锁企业实行统一标识、统一采购、统一配送、统一价格、统一营销、统一服务、统一核算、统一管理的“八个统一”模式是确认连锁经营的重要标志和形象保证。“八个统一”要求有相应的执行标准, 通过具体明确的标准体系将各门店的服务形象和商品经营统一起来, 做到每个岗位、每项工作都有章可循, 以便于各项工作能够迅速到位, 走上正轨。但是多数福建茶叶企业连锁企业尚未制定和完善各项运营规范, 八个统一中只是完成最简单的统一标识、统一价格, 总体连锁运营制度有待健全, 考核和监督检查也有待加强。
在茶叶生产管理方面, 当前福建茶叶市场还存在对标准化宣传推介不够, 标准意识淡漠, 标准工作体系与示范推广体系尚不健全等问题。一方面, 福建茶叶企业还是以手工制作, 作坊式生产为主, 较只有少数企业实现茶叶加工的机械化和标准化, 厂房建设标准普遍不高, 加工设备也不够先进, 标准化意识淡薄, 与茶叶市场的标准化要求存在一定的差距。另一方面, 福建省茶叶质量标准体系还有待完善。茶叶标准化科研投入不足, 对茶业标准执行监督不够到位, 茶叶生产的标准化尚未能完全实施等问题, 使茶叶标准化对提高茶叶质量安全的作用得不到充分发挥, 农药市场管理不规范以及茶农标准意识和卫生意识不强的问题也尚未得到完全解决。
2.6 连锁经营的服务体系尚未健全
连锁经营的专业化分工要求连锁企业依据营运的程序和作业特点, 形成采购、库存、配送、经营、促销等环节的专业分工, 保证连锁经营组织整体的工作质量和效率。连锁经营的持续发展必然要求建立配送中心、信息中心、运营人才基础等配套的服务体系[8]。
配送中心是连锁经营模式的核心部分, 起着至关重要的作用[9]。配送中心的合理运作, 能将统一采购, 货物集中管理和各分店的需求有效连接起来, 充分发挥连锁经营的规模效益作用。只有建立全方位、多功能、集物流、商流、信息流为一体的配送中心, 才能适应连锁企业规模化经营的发展需要。然而, 目前福建茶叶企业连锁的配送中心的建设投入不够, 服务体系并不完善。一方面, 有规模、有效益的配送中心并不多, 大部分企业都没有专门的配送中心, 运作效率较低, 无法集中进货, 难以享受统一、大量送货所带来的价格优势。另一方面, 现有的配送中心的现代化建设还有待提高, 自动化水平、整体联系水平以及现代化管理需要不断进行推动, 流通加工、送货功能和信息处理能力也有待提高。
随着茶叶企业连锁企业的发展壮大, 门店的不断增多和配送业务量大, 连锁企业为提高快速决策能力, 提高应对风险能力, 发挥企业协同效应等都表现出对信息化技术的依赖及其开发应用的迫切需求[10]。然而, 福建连锁经营的信息化起步较晚, 多数连锁企业信息分散, 信息处理能力低, 信息化进程有待加快。
茶叶企业连锁经营的发展需要采用先进的现代化的经营理念, 以及广泛运用信息化技术, 这同样要求管理者具有较高的专业管理水平, 和运用信息化的能力[11]。目前, 在连锁经营管理的人才结构上还不是很合理, 多数管理人员缺乏专业的连锁管理知识, 整个连锁行业的人才短缺。而且茶传统茶叶企业人力资源结构比较单一, 多以茶叶专业人才为主, 营销和管理类人才比例偏低。然而, 茶叶企业连锁经营的发展对茶叶企业的人力资源结构提了新的要求, 其管理者需同时具备茶学专业知识及连锁经营的管理知识, 对管理人才的要求更高。连锁企业在管理人才方面现存的人才短缺、层次低, 结构单一, 流失率高等问题, 将严重制约了连锁企业的发展。因此, 建立完善的连锁经营管理的人才培养、激励、考核机制迫在眉睫。
摘要：本文主要分析福建茶叶企业连锁经营现状及问题。整个茶叶产业的组织化程度、企业的品牌化分布、品牌影响力、市场占有率, 标准化生产等方面都存在着诸多问题, 严重制约了福建茶叶企业连锁经营的健康持续发展。
关键词：福建,茶叶,连锁经营,现状,调查
参考文献
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浅析区域连锁药店现状与经营策略 第4篇
关键词：连锁；多元化；核心竞争力
药店连锁的英文名称为“Chain”，什么是连锁经营，连锁经营就是说经营同一类商品或劳务的若干个商铺在总部统一的管理下，按照集中的经营管理理念，进行统一的经营活动，用此来达到共享规模效益的目的。与一般的店面经营比起来，药店连锁具有与其他性质行业不一样的特征。连锁药店实现了专业化经营，但在管理机制上还没有完全摆脱固有的模式，加之我国连锁药店的发展历史很短，在经营管理的许多方面都还处于摸索阶段，连锁药店的经营规模和管理水平需不断提升，市场集中度也要不断加强。
一、区域连锁药店现状
在最近几年来，面对各方面的发展我国医药行业改革力度不断的加大。中国商业协会的数据表明，截止到2011年我国的药店数量有32万多家，其中连锁药店企业有1600家，门店已经超过6800家，其中百强连锁的营业额合计近500亿元，目前的连锁门店集中度还不算高，但是销售额的集中度已经达到50%，全国零售药店连锁率在不断提高，重庆、上海、深圳、成都等发展快的城市药店连锁率在90%左右。
1.1多元化经营管理模式下的连锁药店
多元化经营模式下的连锁药店是指连锁药店在它的主营业务中加入非药品营销的服务，用此来扩大自己的营业额，从而达到增加效益的目的。近几年一些中、小型连锁药店已经开始涉及多元化经营管理模式了。连锁药店之所以要进行多元化经营管理模式，主要是因为它开的处方药销量剧减，使它各品种的经营空间、利润空间都被严重压缩。
1.2平价模式下的品牌产品很受伤
由于品牌药良好的变现能力和较低的利润率，大部分连锁药店都把品牌药作为价格战的最好载体，并不指望依靠品牌药赚钱，有的甚至降至成本线以下，使品牌药在一种畸形的环境下销售，这是品牌产品遭遇终端拦截的根本原因。而大量的同类非品牌药在渠道和终端的支持下，不断蚕食品牌药市场。再加上目前非品牌药被渠道和终端贴牌已经成为常态，渠道和终端更多地把精力集中在培育这些产品的销量上。
1.3潜规则下的二线产品受追捧
无论哪个药店，实际上不愿意多销售品牌类产品，因为品牌走的是量，要求也多，杂牌利润高，优惠也多，效果差不多的前提下，药店喜欢主推高毛利的杂牌，喜欢进杂牌产品，这样也促进了OTC繁华的产品线，其实，杂牌并非质量问题，而是市场应用问题，因此在遍地药店上杂牌的力量不可小视，从主观上来看，潜力巨大。受杂牌产品的启发，名牌企业的二线产品也加入到连锁主推的甚至OEM贴牌销售的中，质量的保障、品牌的带动效应和较好的利润空间，使得二线产品成为连锁药店的新宠。
二、区域连锁药店经营策略改进
2.1改变经营理念
连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立我们连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，可以从以下方面突破。经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”（疾病治疗是必须，但不是人的需求，健康才是人的渴求和欲望），服务范围：必须从“个人治病”到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。服务人群：从“疾病人群”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。赢利模式：从产品经营向“产品服务”，经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变，药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。
2.2连锁业态模式进入定位规划阶段
定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位，定位是做消费者的心智区隔，2013以后连锁药店在业态定位，在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入价格战的蓝海之中。从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者你提供的总比对手哪怕好一点点，顾客对你就忠诚了。
2.3专业化定位的药店将发展壮大
多元化是针对药店经营药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。
2.4服务竞争升级趋势
大病进医院，小病进社区，健康进药店已成为新的共识。经济发展，把人们的需求分化为两个部分：一是治疗需求，一是保健需求，药店将逐步从治病卖药的需求，转变为保健、养生、调理、预防等健康需求，药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品，到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求，药店服务还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案，让会员非你不选。
2.5管理精细化，增加核心竞争力
培育连锁药店的经营管理，更加精细化，服务学习海底捞、管理学习海尔、品类管理与供应链学习沃尔玛等等，使得连锁的经营管理快速升级，个人认为连锁药店的价格战只能胜一时不能胜永久，核心竞争力，说到底是人力资源系统和培训系统的构建和提升，药品零售行业是人力密集型行业，且需要的专业培训远远多于商超，因此打造自己的人力资源造血系统和人力资源规划（选人、用人、留人）系统将成为药店又一核心竞争力。零售无大事，核心竞争力提升还要求连锁药店从粗放管理到精细化管理，一切都得要精细化，先精细化管理要人效、坪效，向精细化管理要销售额
三、结束语
连锁药店经营其实是一场药品零售业上的变革。就我国而言，连锁药店的出现时间比较短，因此连锁药店在高速发展的同时，也难免会暴露出一些问题。面对这些问题，我们所要做的就是结合各地实际情况，实时改进经营策略，切实提高医药连锁企业核心竞争力。（作者单位：黑龙江财经学院2010级管理系连锁1班）
参考文献：
[1]牛海鹏，邴春亭，李兴华.销售通路管理.北京：企业管理出版社
[2]李维涅；我国药品零售连锁企业发展策略研究[D]；沈阳药科大学；2007年
[3]吴迺峰；中国医药企业营销转型研究[D]；南京农业大学；2008年
连锁经营现状 第5篇
上海是中国连锁经营业的发源地，也是全国连锁业发展最为成熟的地区之一，连锁经营管理人才培养比较早、体系比较完善的髙校也在上海，其中以上海商学院为突出代表。，上海商学院在全国髙职髙专院校中率先创办了“连锁经营管理”专业。上海商学院以其得天独厚的商业背景在连锁经营管理人才培养方面走在全国的最前列。，上海商学院率先申报“连锁经营管理”本科专业，获国家教育部批准。
就全国范围内来看，不少职业技术学院均已开设“连锁经营管理”专业或相关专业方向。本文认为南京信息技术学院以及四川教育学院在连锁经营管理人才培养过程中积累的经验值得其他院校借鉴。南京信息技术学院，依托自己在信息技术方面的背景和优势，开设了“IT产品连锁经营方向”与苏宁电器等企业深人合作，进行连锁经营管理人才的订单式培养。四川教育学院开设了连锁经营管理专业，成立了好又多商学院，从教学计划、课程设置以及该专业学生的实习均充分地考虑了学校以及企业双方的要求。
连锁经营现状 第6篇
【摘要】我国零售业在加入WTO以后，通过连锁经营取得了长足的进步。随着WTO保护期的结束，我国零售业又受到新一轮的考验，连锁经营迈上新的台阶才是我国零售业的根本出路。
【关键词】零售业 连锁经营 现状 对策
一、我国零售业连锁经营的现状
目前国内的零售连锁经营业态呈现出多元业态并存的状况，如百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等，连锁零售企业无论是门店数还是规模上都迈上了新台阶。零售连锁企业的发展呈现出以下几个突出特点：
1、经营规模进一步扩大，企业集中度提高
从总体来看，2004年排名的全国前30位的连锁企业销售额占全社会消费品零售总额的比重为7.1%，提高了1.2个百分点。其中销售额超过200亿元的有4家，超过100亿元的有15家，比2003年末增加6家。从近几年的统计来看，这些排名靠前的企业大部分经营稳定，成为国内连锁经营的龙头。
作为营销专业的学生，迟早是要进入社会工作的，我们学习的专业知识对于我们融入实践工作的要求很高，这就要要求我们要懂得并且善于运用理论知识来进行实际工作，因此，加强自身专业知识，并学会结合理论知识灵活运用到实践当中去，显得更重要，学校给予了我们实习的机会，让我们通过实习来了解知识与实践的差异，了解自身在实践活动中的不足，通过实习，来学会如何发现问题，如何对问题进行分析研究，以及分析目标市场的需求变化，分析目标顾客购买活动的多样化的多样性差异。
先后换了两份工作，都是属于销售行列，也从中懂得很多，第一、二份都在位于民族共和路口的国贸中心商场从事，饰品、皮具。现在从事的是服装行业，从中明白了许多，1、如何提高成交率
2、对于顾客所提出的异议，如何说解使顾客不要犹豫太多，使其尽快做决定3、顾客是上帝，需要迁就，（对的方面）
4、时刻保持微笑的姿态，不管顾客有没有购买欲望都应该向其介绍，为自己的工作做到最好
5、要多揣摩顾客的心思
最记得有一次，在销售当中好不容易说服一个顾客，后果她居然没有买单，让我很生气，说要了又不去买单，气死我了，有一次，我犯错误了，人家顾客订好了的衣服，半个小时都没有回来取，我就卖给其他顾客了，后来那个顾客回来拿衣服，唉，搞得同事还得向其他店调货，对此深感愧疚。
从踏出校门的那一刻起，就明白了这条路是自己选择的，会遇到形形色色的人，不管受到什么挫折，都要微笑的走下去，不经历风雨怎能见彩虹，虽然一路过来碰到很多不开心的事，但还是高傲的抬起头继续往前走，同事另类的眼光，不应该妥协，应该更加坚定自己的信念，让其对你刮目相看，（虽然没什么成就），做什么事不要轻易放弃，如果自己都不相信自己，怎么能让别人相信你，社会跟学校不一样，社会是现实的，残酷的，在学校，同学会迁就你，可是在工作上，同事是不会迁就你的，要把自己变得成熟一点，不要耍脾气，人家会说你幼稚，听从上级的安排，认真做好每一件事，学校跟社会总是会有个过渡期的，自己要学着尽快去适应，而不是一味的选择逃避，害怕面对。
本次实习的目的在于通过理论与实际的结合、个人与社会的沟通，进一步培养自己的业务水平、与人相处的技巧、团队协作精神、待人处事的能力等，尤其是观察、分析和解决问题的实际工作能力，以便提高自己的实践能力和综合素质，希望能帮助自己以后更加顺利地融入社会，投入到自己的工作中。
一般来说，学校的生活环境和社会的工作环境存在很大的差距，学校主要专注于培养学生的学习能力和专业技能，社会主要专注于员工的专业知识和业务能力。要适应社会的生存要求，除了要加强课堂上的理论知识外，还必须要亲自接触社会参加工作实践，通过对社会工作的了解指导课堂学习。实际体会一般公司职员的基本素质要求，以培养自己的适应能力、组织能力、协调能力和分析解决实际问题的工作能力。
