绩效管理颠覆与创新（精选8篇）

绩效管理颠覆与创新 第1篇

政府创新与绩效管理

1010670247刘晓爽

当前，我国正处于加快发展的关键时期，改革攻坚任务艰巨，对外开放面临新形势。这对加强政府创新提出了更高要求。

政府创新是社会创新的表率，建设创新型国家，要求我们有一个创新型的政府。政府自身的改革和创新，对社会进步具有特别重要的意义。各级政府在社会的各种创新中，特别是在制度创新中，有着举足轻重的地位。科学执政、民主执政和依法执政，归根结底要通过政府来实现

创新型政府的主要特征，就是政府部门将创造性的改革作为提高行政效率、改善服务质量、增进公共利益的基本手段。一个创新型的政府，必须在体制和机制方面对公共服务部门进行持续不断的改革和完善，因此它必然是一个改革型的政府；一个创新型的政府，必须随时破除那些僵化的和不合时宜的观念和制度，因此它必然是一个开放型的政府；一个创新型的政府，必须通过不断的学习，来更新思想观念和行为方式，因此它必然是一个学习型的政府。

政府创新有多种类型。从创新的对象看，有政府管理体制创新和政府管理技术创新，前者涉及宏观的制度性改革，后者主要是微观的工具性改革；从创新的目的来看，有行政管理创新和公共服务创新，前者主要是为了提高公共部门自身的效率，后者则主要是为了改善公共服务的质量。根据我国的实际情况，我们还可以从方便和实用的角度，将政府创新分为政治改革、行政改革和公共服务三类。政治改革包括：民主选举、政治参与、政务公开、干部选拔、权力监督、立法改革、司法改革、决策改革；行政改革包括：机构编制、行政责任、行政成本、行政审批、行政管制、行政程序、绩效管理、行政激励、公务员制度；公共服务包括：公益事业、社区服务、社会保障、公共安全、公共教育、公共卫生、环境保护、扶贫济弱。这里我们主要讨论一下政府绩效管理。

建立问责制度，开展绩效评估。按照权责统一、依法有序、民主公开、客观公正的原则，加快建立以行政首长为重点的行政问责制度，并把行政问责与行政监察、审计监督结合起来，有责必问，有错必究，努力建设责任政府。对损害人民群众利益的突出问题，要严格依法追究责任。绩效评估是引导政府及其工作人员树立正确导向、尽职尽责做好各项工作的一项重要制度，也是实行行政问责制的前提和基础。有了绩效评估的结果，行政问责才有可靠的依据。要科学确定政府绩效评估的内容和指标体系，实行政府内部考核与公众评议、专家评价相结合的评估办法，促进树立与科学发展观相适应的政绩观。要按照奖优、治庸、罚劣的原则，充分发挥绩效评估的导向作用和激励约束作用，坚决反对虚报浮夸、急功近利，反对搞劳民伤财的形象工程和政绩工程。要抓紧开展政府绩效评估试点工作，并在总结经验的基础上逐步加以推广。

政府绩效管理是指公共部门积极履行公共责任的过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，获得公共产出最大化的过程[1]。政府绩效管理又可分为多个具体分支，如目标管理绩效考核、部门绩效考核、机关效能监察、领导班子领导干部考核、公务员考核等等。

以绩效为导向的政府营运模式开始于20世纪初，当时的美国纽约市政府提倡在政府职能转变的框架下分析效率、效能问题。绩效管理受到广泛关注始于1993年美国国会通过的《政府绩效和结果法案》，以立法形式要求联邦政府部

门提交关于绩效目标执行情况的评估报告，促使公共管理者努力提高政府内部管理效率、效能及部门服务质量。在中国，随着政府目标责任制的推行，政府部门绩效评估问题也开始引起了广泛的重视。改革开放以来，我国对政府及其领导干部的评价发生了两个方面的根本性变化，一是从没有考评和奖励的平均主义转向以政绩论奖惩的绩效主义；二是从以德和政治表现为关注点的政治鉴定转向以工作实绩为关注点的绩效考评。[2]

政府绩效管理具有如下几个方面的特点：第一、把绩效作为管理的核心。这就要求必须重视管理的价值取向和社会效应，关注管理过程的环境因素和心理因素，力求在测评中把定量分析与定性分析结合起来。政府绩效管理理论认为，重视绩效能够激发管理者的使命感和责任感，能够促进测评的公正性和客观性，能够获得更多的社会支持。第二、强调多元服务主体。传统的行政管理理论认为，政府是社会公共事务的单一服务主体，政府既是公共产品的组织者，又是生产者。绩效管理理论则认为，政府当然是社会公共产品的组织者，但不一定都是直接生产者，对于那些技术性、具体性的社会事务，应尽可能地交给社会组织承担。社会公共事务的承担主体，可以是政府，也可以是社会中介组织、非盈利组织、公私合作组织，甚至是私人盈利组织。第三、凸显机制创新。传统的行政管理虽然也在不断地谋求发展，追求创新，但总体说来都局限于体制性的改革，行政机构改革、公务员制度改革、领导体制改革等都属于这个范畴。政府绩效管理则以政府应该管什么和怎么管作为中心，致力于寻求一个新的治理模式，创造一种新的管理机制，使政府能够更好地配置资源，以提供公共服务作为职责使命，以提高绩效作为目标指向，全面理顺政府与社会、上级政府与下级政府、领导与部属、决策机构与执行机构的关系，把不该管的和管不好的公共事务移交出去，政府集中精力抓好宏观调控、市场监管和公共服务等工作。第四、政府绩效管理重视管理方法与技术。传统的行政管理方法往往孤立地研究和运用行政手段、法律手段、经济手段和思想教育手段。绩效管理讲求方法与目标的统一，积极寻求和开发可操作性的管理方法，提高管理绩效。作为一种目标结果，绩效是对政府运用管理方法是否有效的验证，管理的有效性和管理方法的有效性是一致的。绩效评估是根据预定的管理目标，运用一套力求全面、客观、公平的评估指标，对特定时期公共组织和人员的管理状况进行测评的过程，绩效评估不仅可以反映管理信息，而且通过公共组织和人员之间管理结果的纵横比较，可以形成压力，产生激励，提高管理绩效。

政府绩效评价中绩效信息使用者（组织部门）与信息提供者（评价对象）之间的良好合作不仅能够使组织部门对评价对象更好的作出客观、准确地评价，同时也能强化政府绩效评价作为推动政府工作的“有力抓手”。但目前我国政府在实施绩效评价方面普遍存在一些问题，有些问题是由于评价体系设置方面造成的，如何评价指标选取不科学、评价程序不合理等，这些可以通过完善评价体系加以解决，另外一些问题则是由于评价组织者和评价对象行为导致造成的，主要集中反映于绩效评价信息的失真。

政府绩效管理系统围绕政府工作目标。结合政府机关的效能建设，采用科学的考核指标体系，协助政府管理部门构建全面、科学、高效、准确的绩效管理平台，对政府、职能部门、公务人员的政策执行情况、工作完成情况、公众满意程度等方面进行多层次、多角度的绩效考核评估，提高和完善我国和谐社会下服务性政府的绩效管理体系。

政府绩效管理是适应全市发展需求，进一步强化机关效能建设，提升行政执

行力，切实把经济建设和社会发展目标落到实处，体现“重激励、硬约束、严考核”和“奖优、治庸、罚劣”的总体要求。政府绩效考核时绩效管理的一个环节，是对绩效管理的工作的总结和评价。温家宝总理指出：“绩效评估是引导政府及其工作人员树立正确导向、尽职尽责做好各项工作的重要制度安排”；“要抓紧建立政府绩效评估制度，科学评估政府工作人员履行职责的情况”。

在进行政府绩效评价时，要保证绩效信息的准确性，一方面必须加大对信息的检查人数和次数，以便及时、全面的了解参评单位的实际情况，从而消除两者之间由于信息不对称而造成的信息失真。另一方面，可以通过制定对绩效信息提供者提供失真信息的惩罚制度，加大惩罚力度，也可以保证减少信息失真情况发生，同时也能降低绩效信息使用者检查的频率。

把第三方作为绩效评价信息收集方引入。采用第三方收集绩效信息一方面能够减少政府为开展绩效评价而收集信息所花费的成本，另一方面通过绩效信息使用者和第三方对绩效信息提供者不诚信的行为共同的处罚，能够更好地推动政府在开展绩效评价活动采取第三方进行信息收集。

引入第三方信息收集者作为一个新的附加参与人之后，由于其所发挥的信息传播作用，能够更好的规避信息提供者的不诚实行为，促进信息使用者更多的采用第三方收集绩效信息，同时也能够使绩效评价组织者节省更多的资源，使其能够更好的开展绩效评价工作。同时为了能更加有效地促进政府绩效评价工作的开展，我们提出以下几点建议。

1.加大对提供不诚实信息的惩罚力度。无论是采用第三方作为信息收集者，还是信息使用者自己收集信息，一旦发现绩效信息提供者提供不诚实信息，一定要依法严惩。随着惩罚力度的加大，绩效信息提供者不诚实行为的成本提高，其不诚实的概率下降，同时惩罚力度的加大还可以起到警示作用，制止那些潜在的绩效信息提供者的不诚实行为。

2.降低政府绩效信息使用者的检查成本。政府领导尤其是党政一把手领导在开展绩效评价活动过程中应给予绩效信息使用者足够的行政支持，同时加大对信息使用者业务素质和水平的培训，在具备一定条件下尽可能建立政府绩效信息收集系统，从而在行政、业务和技术上降低检查的成本。

3.改革现行的政绩考核评价制度。要从根源上改善政府绩效信息提供者不诚实行为，必须改革现行的目标责任制考核和领导干部考核方式，规避 “数字出官，官出数字”现象的出现。只有这样才能保证政府绩效评价能够获取真实的绩效信息，才能使绩效评价结果更真实地反映出评价对象的绩效水平。

我们应该结合实践，不断完善建立绩效评估体系，提高行政效率，推动政府创新的发展。

绩效管理颠覆与创新 第2篇

【课程背景】

在移动互联网广泛应用的今天，行业创新发展的模式很多，如万科、绿城、长城、金地、保利等等。这些单位面对日新月异的行业发展环境，始终秉承创新理念，以信息网络技术为主要支撑，在探索智慧物业、升级服务方式和提升管理方法等方面开展大量有益的工作实践，引起了业界的广泛关注。

今天的中国物业管理行业受CPI物价指数的上涨、人口红利的消退，物业服务费定价机制的缺失，物业管理企业市场竞争力在不断的削弱，根据官方统计数据，57.76%的物业管理企业处于微利甚至亏损状态。

那么，在移动互联网时代，物业管理企业如何拥抱互联网，利用互联思维重构物业管理模式，搭建社区020商务平台，重塑创新盈利模式，突出经营困局，寻找未来的利润增长点和新蓝海战略，是每一个物业管理从业人员需要重新思考的问题……

【课程收益】

1、全面分析互联网和移动互联网的特点和对物业管理行业的影响;

2、深入剖析移动互联网时代商业模式的颠覆对物业管理企业的启发;

3、从新技术角度解析移动互联网和物联网技术下的智慧社区平台建设;

4、全面分享标杆物业APP、微信、微博等移动客户服务端的开发与建设;

5、深入分析020社区商务平台建设的步骤和SWOT分析;

6、从行业发展趋势和企业战略的角度，分析和探讨物业企业的创新盈利模式;

【课程特色】

物业导师：邀请顶级讲师独家讲授，最专业的讲师传授+最负责的机构+最完善的售后服务，全程实操性教学，保证学以致用。

人才交流：各地物业管理企业高管之间交流、学习，借鉴先进管理经验!参加此营，提升职业价值，拓展人脉!

创新授课： 讲师讲述 + 案例分析 + 分组讨论 + 互动答疑 + 情景模拟

【金牌讲师】

汪老师：中国物业管理协会常务理事、广东省房地产行业协会常务理事，资深物业管理职业经理人。物业管理实战型培训师、英国格林威治大学房地产管理硕士、PTT国际职业培训师、AITA国际职业高级管理咨询顾问、MTP物业管理实战性才能训练课程开发人，中国房地产培训协会网首席培训师。曾服务于招商银行总行、金地集团、雅居乐集团等知名企业的物业高管职务。

个人著作《物业管理客户信息管理》、《物业管理社区价值》、《MALL大型商业广场物业管理服务特点》《物业管理行业保安队伍职业化建设探讨》等。

【学员对象】

1、各房地产企业分管物业领导及物业公司总经理、副总经理、总监、区域总经理、市场总监、品质总监、人力资源总监及物业企业中高层管理人员等。

2、各企事业单位、政府、学校、医院以及军政机关从事物业及后勤管理的负责人;资产经营管理公司等。

【课程大纲】

一、沟通的距离——人类沟通交流方式的变迁

1、口口相传

2、烽火传警

3、鸿雁传书

4、电报传信

5、电话传情

6、搜索的世界

7、移动的时代

案例分析1：深圳XX知名物业管理企业客户满意度调查方式的变迁

二、颠覆的世界——互联网行业给物业管理行业带来的思考

1、倒爷的消失

2、暴利时代的终结

3、服务界面的重建

4、商业模式的颠覆

5、信任的成本

6、服务成本

案例分析2：“零物业管理费”下的Freemium商业模式

案例分析3：互联网思维下的物业管理五个价值模型

三、焦虑的行业——当前市场形势下中国物业管理企业面临的困局

1、物业服务费与前期定价机制的缺失

2、通货膨胀与物业管理成本

3、人口红利与劳动力成本

4、房地产野蛮生长与上游产业

5、业主集体意识与服务消费意识

6、社会维稳与政府职能定位

案例分析4：当前形势下物业管理企业面临的10个主要经营困局

四、寻找物业管理的新蓝海——移动互联网时代带给物业管理的启发

1、消费崛起爆发的内需市场

2、产业结构调整带来的人口迁徙

3、城镇化进程导致的居住社区化

4、城市交通带来消费方式的改变

5、移动互联改变服务模式的颠覆

6、LBS带来的社区服务畅想

案例分析5：物业社区电子商务模式的逻辑模型

五、科技助力管理——移动互联网时代的物业管理模式升级

1、物业安全管理模式的升级

2、物业车辆管理模式的升级

3、物业远程监控管理模式的升级

4、物业设施设备管理模式的升级

5、物业工程与维保计划管理的升级

6、业主沟通与客户服务模式的升级

7、客户投诉与关系管理的升级

8、社区文化建设体系的升级

9、物业档案管理与信息化建设的升级

10、物业服务品质监控体系的升级

案例分析6：某标杆物业企业智慧社区管控平台解析

案例分析7：某物业的社区物联网与移动互联网整合的成功案例

六、移动改变服务——移动互联网时代的物业企业商业模式转型

1、O2O社区电子商务模式

2、资产运营与管理商模式

3、社区居家养老模式 4、0-12社区教育平台模式案例分析8：彩生活社区管家/万科幸福系/绿城园区生活体系/长城一应云

案例分析9：某标杆物业企业的社区电子商务平台解析

案例分析10：O2O社区电子商务平台建设的八个实施步骤

七、移动互联网时代物业管理商业模式重构的六个前提与注意事项

1、粉丝经济

2、用户体验

3、大数据

4、跨界经营

5、性价比

6、移动互联网和物联网的工具与平台

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月25-26日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】2680元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

全员绩效管理的创新与实践 第3篇

(1) 开展全员绩效管理创新实践, 是贯彻落实国家电网公司绩效管理要求、深入推进“三集五大”体系建设的客观需要。近年来, 国家电网公司大力推行全员绩效管理, 制订下发了一系列制度文件, 要求构建科学有效的全员绩效管理体系, 通过全员绩效管理把公司战略目标有效落实到每一业务、每一层级、每一员工。衡水公司认识到, 实施科学有效的全员绩效管理不仅是加强公司内部管理的必要措施, 也是为“三集五大”体系建设保驾护航、巩固建设成果的客观需要。

(2) 开展全员绩效管理创新实践, 是促进企业管理水平提升、实现企业发展与员工成才的重要手段。供电企业面临着竞争压力日趋增大、管控难度不断提升、履行社会责任要求提高等诸多问题。打造“考核导向明确、指标体系完整、激励约束有效”的全员绩效管理运作体系, 是不断提升企业管理水平、提高运营效益, 从而实现企业发展与员工成才的重要手段。

(3) 开展全员绩效管理创新实践, 是改善原有绩效管理模式、促进企业持续健康发展的重要举措。原有的绩效管理模式是上级对下级的考核, 没有形成积极有效的双向沟通与反馈, 更是缺少部门之间、员工之间的绩效信息交流, 普遍存在绩效指标难量化、评价标准不统一、管理机制不规范等问题, 公司战略规划与目标难以精确分解落实到每个部门和每位员工, 一定程度上影响了绩效管理应有的激励作用和公司员工参与绩效管理的积极性。

基于以上背景, 衡水公司自2012年以来, 创新实施“三统一”、“四规范”等措施, 不断提高绩效管理工作的集约化程度和标准化水平, 形成以公司战略目标为导向、以管理机关“目标任务制”和一线员工“工作积分制”为核心的全员绩效管理机制, 量化考核水平得到极大提高, 取得了显著成效。

2内涵

(1) 以企业发展战略为引领, 做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对公司战略目标、年度重点工作任务的分析和提炼, 采用目标分解法, 提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标, 形成公司较为丰富的考核指标库。

(2) 实施以“目标任务制”为主要内容的管理机关绩效管理模式。结合机关部门及管理岗位人员的工作特点和实际问题, 采取有效措施实现绩效管理指标的可量化和绩效管理过程的标准化, 逐步实现对管理机关考核由事项考核、主观评价向目标任务管理、指标评价的平稳过渡。

(3) 实施以“工作积分制”为主要内容的一线员工绩效管理模式。制定统一的积分标准, 经过班组一线员工讨论, 确定每项作业的工作数量、质量、角色、难度等多维度具体明确的量化标准, 综合形成各专业工种的考核标准要素, 提升量化考核的针对性、适用性、可操作性及员工认可程度, 进一步提升班组精益化管理水平。

3主要做法

国家电网公司系统深入推进“三集五大”体系建设, 对全员绩效管理工作提出了更高要求。自2012年开始, 衡水公司以“三集五大”机构改革为契机, 积极开展绩效管理模式的探索与实践, 以推进全员量化考核、提升工作效能为目标, 建立起指标科学量化、标准统一规范、激励作用持久的涵盖单位负责人、管理机关、一线员工的绩效管理机制。在实施过程中, 衡水公司创新性地提出并实施了“三统一”、“四规范”的工作举措, 构建起组织健全、制度完善、指标明确、标准量化、覆盖全面、激励有效的全员绩效管理体系, 量化考核水平得到极大提高, 对巩固和持续提升公司“三集五大”体系建设成果夯实了基础。

3.1贯彻“三统一”, 提高绩效管理集约化程度

统一绩效管理制度。完善组织机构, 健全制度体系, 统一制度模板, 统一修订公司年度绩效考核管理办法、公司本部及各县公司全员绩效管理实施细则, 组织各基层单位、各部门修订内部绩效考核细则, 形成公司本部、各单位 (县公司) 及各部门、基层单位所属班组3个层级管理制度共同组成的绩效管理制度体系, 建立起维护管理机关绩效管理长效运转的制度保障体系 (参见图1) 。

3.2实施“四规范”, 提高绩效管理标准化水平

(1) 规范绩效评价标准。在公司统一确定绩效考评指标的基础上, 按照专业类别, 由各级职能部门组织本专业管理骨干分工编制评价标准, 专业部室审核把关, 公司组织集中审定, 与考评指标一起作为绩效管理制度的组成附件发布执行, 并报省公司备案。

(2) 规范绩效考评过程。从绩效目标设定 (签订绩效合约) 、绩效考评实施 (月度评奖、年度评级) 、绩效评估 (反馈面谈、绩效考核看板) 、绩效改进及结果应用等环节规范绩效管理过程。

(3) 规范绩效考评结果应用。拓展考核结果应用范围, 提高激励实效。除了持续加大绩效考评结果与薪酬分配的挂钩力度外, 还逐步修订相关制度, 将考评结果与员工薪酬直接挂钩, 并作为负责人职务任免、员工奖惩和岗位调整的重要依据, 员工绩效考评结果与优秀人才选拔、年度评先评优、岗位调整晋升相联系, 强化绩效考核结果与员工职业发展的结合, 盘活公司人力资源存量, 增强企业活力。

(4) 规范绩效管理信息档案。绩效管理信息档案包括“一图两库四表”:一图是指绩效管理工作流程图 (含县公司负责人、管理机关、一线员工绩效管理流程) ;两库是指绩效指标库和绩效指标评价标准库 (绩效指标库包括关键业绩指标库、综合评价指标库, 其中关键业绩指标又分为单位、管理机关、一线员工3个层级) ;四表是指重点工作任务表、员工绩效合约表 (分为单位负责人、部门负责人、管理机关人员、一线员工4种格式) 、绩效改进计划表、绩效反馈面谈表。

4实施效果

4.1绩效管理得到广大员工的认可

各级绩效经理人非常赞同。实施统一规范的绩效管理, 不但减小了各级绩效经理人的日常考核工作量, 而且部门每名成员都愿意积极主动承担任务, 各项工作开展更加顺利。基层业务骨干非常赞同。实施绩效管理后, 激励作用更强了, 多劳多得, 干劲增加了。普通员工支持。在绩效管理推动下, 员工职业发展通道畅通了, 只要肯学习、勤动脑、努力工作, 就能有更好的发展机会, 员工学习的主动性大大提升。以前的难管理人员也支持。绩效管理各项指标明确、标准客观量化、评价过程公开透明, 使员工的认可满意度提高、危机意识增强、不良作风削弱, 逐渐主动融入到正常工作。

4.2绩效管理激发员工能动性, 形成积极向上的成才氛围

让每个部门的每位员工都参与绩效管理制度修订、指标分解、评价标准梳理, 考评过程公开透明, 使员工切身感受到主人翁地位, 体会到成就感和被尊重感, 主观能动性和成才动力显著增强, 员工想干事、能干事、干成事的氛围日趋浓厚。近年来, 衡水公司4项管理创新成果获奖、1名员工获得全国“五一”劳动奖章、1名员工获得中央企业劳模、2名员工获得国家电网公司特等劳模、1名员工获得国务院政府特殊津贴。

4.3绩效管理促进企业综合发展的能力和活力明显增强

近年来, 衡水公司安全供电、优质服务水平持续提高, 连续9年未发生较大人身、设备、电网事故, 先后获得全国文明单位、全国厂务公开民主管理先进单位、全国劳动关系和谐企业、全国企业文化建设先进单位以及河北省文明单位、思想政治工作先进单位和衡水市特殊贡献企业等荣誉称号, 衡水市行风评议十连冠, 受到地方政府和社会各界好评。

5推广前景

衡水公司贯彻“三统一”、实施“四规范”, 全面开展全员绩效管理创新与实践, 充分调动了公司员工全员参与绩效管理的积极性, 极大提高了绩效管理工作的标准化水平与集约化程度, 迅速提升了企业整体管理水平, 为促进国家电网公司及省公司绩效管理工作各项要求的有效落地, 探索了一条可行之路, 在公司系统具有一定的引领示范作用和推广应用价值。

摘要：全面推进科学量化的全员绩效管理体系, 是国家电网公司系统大力推行的重要工作。该文通过简要分析供电企业开展全员绩效管理的背景与存在的问题, 着重介绍了国网衡水供电公司创新实践“三统一”、“四规范”等举措, 不断提高绩效管理工作集约化程度和标准化水平的主要做法, 为现代供电企业做好全员绩效管理、巩固“三集五大”建设成果探索出一条可行之路。

华为：绩效管理的颠覆性方法论 第4篇

但是，仍有一家企业不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是著名的华为公司。那么，华为在推进增量绩效管理上有着怎样的独特方法论？

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，亦要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

绩效管理颠覆与创新 第5篇

公司绩效管理来自两方面:组织型和绩效考核型。关于这两方面，我想从下面四点说起。

第一，认识误区和管理创新:到底需不需要做绩效考核?不产生绩效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必须产生绩效。

第二，管理创新、绩效考核、绩效管理是什么?是老板送给员工的礼物，如果在管理中把绩效管理、绩效考核做到这样一个状况，就是真正做到了工作的回报。

第三，绩效管理不是抓坏人游戏，也不是PU游戏，绩效管理是一个让大家跟上组织发展的游戏。

第四，绩效管理目的是什么?是实现员工和组织的共同发展。下面跟大家分享两个案例。

案例一:绩效主义毁了索尼

《绩效管理不容易，索尼公司被它毁掉了》这是索尼公司前常务理事土井利忠写的文章，他在文中提出一个概念，不再用绩效管理。索尼公司进行重组，按照绩效主义管理，老板用一种考核审视的态度对待员工，员工跟老板博弈，找出一个最低标准的绩效考核指标，从而导致索尼公司失去了激情。

所谓绩效主义是指以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为。职工会为了更多的报酬而努力，如果外在的动机增强，自发的动机就会受到影响。团队精神丢掉了，激情创新文化没有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求独特技术的公司。以前索尼的品牌是技术创新，现在索尼公司成为一个产品的.跟随者，如果按照索尼公司创始人提出的精神，不断地独立创新一直会引领潮流，然而山于绩效主义，索尼公司失去了激情、团队和创新。案例二:被收购的诺基亚

9月3口，诺基亚被收购了，收购的时候市值才53亿欧元，而诺基亚最辉煌的时候市值为2300多亿欧元。在收购会上，诺基亚的老总眼含泪光说了一句话，他说:“我们并没有做错什么，但是不知道为什么我们输了。”诺基亚的视野狭窄吗?其实，诺基亚比苹果早十年发明了智能机的技术，比苹果早十年发明了触屏技术，但诺基亚面临了创新者的窘境。创新模式中，技术创新有两种东西最可怕，连续性创新和破坏性创新，破坏性创新往往在企业的开发和应用破坏性技术方面。引领了一个行业的发展，往往是草根、属丝，往往是极端边缘化的地方。

为什么在一个伟大的企业里边，有了这些新技术的萌芽，但是这个新技术的萌芽不能支撑它凤凰涅架?一个公司里某一个引领未来发展的技术，产生变革的时候，这个团队的成员基本没有项目决策权以及资源的配置权。所以在很多超级公司里都把新技术当做玩具，当做观赏品。

绩效管理的三大误区

第一，绩效管理无用。绩效管理必须得做，索尼公司之所以失败，是因为索尼公司的绩效管理做错了。绩效考核的考核目标和考核值从哪里来?实际中，既有从上至下，又有从下至上，还有上下结合的方式，而80%以上企业的绩效管理指标是单纯地从上至下压下来，绩效考核也同样。 这种从上至下压的指标比较适合垂直化管理的企业，这些企业的核心是成本控制，以成本管控企业。而索尼的核心竞争力是品牌、创造力、竞争力和创新，是一个扁平化管理的企业，因此绩效指标应该自下至上产生。由此可以看出，绩效管理应该跟组织自身的组织形态相结合。

一个正面的案例是谷歌。谷歌的绩效考核分为两部分，一是自评，二是同行同评。奖金不是根据工作量来定，而是根据项目的重要程度决定，因为这个项目很可能就是引领公司未来发展的关键项目。

第二，目前对绩效管理的认识不足。建行总行在建立了一个员工的总报酬模型，包含五个部分:工资、福利的物质报酬和工作与生活的关系、个人发展与工作的机会、员工认可的绩效考核三个非物质报酬的部分。为什么在总报酬模型里面，绩效考核是非物质报酬的一部分呢?因为一个科学合理、劳资双方都认可的、流程化和模块化的，重视过程和结果的绩效考核指标体系对员工是非常重要的。因为绩效考核是在报酬和绩效之间，进行一个对等的承诺。

第三，是在绩效管理中过分强调考优评优。最合理的绩效是C, ABCD考核的等级里边的C是称职、合格。如果一个员工常年绩效在B以上，说明他的素质和能力远远超过这个岗位所需要的，这意味着绩效管理的失败。例如在国家电网的绩效管理中，第一要务是履职，即完成自己的工作，但单单的履职是不够的，国家电网还要求自己的员工每年做出2~3个亮点超越绩效，然后在来年将超越绩效内化成常规行为，这样组织才能够持续发展。 总结一下，绩效管理就是一个面对面的信息沟通过程，包括三个方面:第一，公司理念和个人理念的沟通，如何找到最大公约数;第二，找到经营方向和经营战略的沟通;第三，找到管理行为的一致性去做沟通和辅导。

绩效管理颠覆与创新 第6篇

一、目前国有企业绩效管理现状

当前企业基本上都是将绩效管理作为其战略发展的导向和基础,利用分解目标的形式让企业的员工与工作人员都能够保持在工作目标、任务要求以及努力方面的一致,然后再使用相关方法和评估标准来对其企业的业绩进行评价,让员工的绩效得到进一步提升,进而让员工和企业管理者都能够共同发展。目前已经有很多国企都有效运用了绩效管理制度和绩效考核结果来对自身企业的员工和管理者落实考核责任,形成一个完整的考核体系。同时也能够建立一个有着强约束性、高业绩和回报的激励约束机制,将对员工的奖惩机制加入到其考核制度当中,使得国企内的管理者薪酬自定、薪酬增长速度过快以及薪酬降不下来的现象,让国企的管理水平上升到一个新的层次,也有利于经济增长和质量的提高,让国企的内在动力得到增强,国企的经营效益也有了更明显的上升。

二、国有企业绩效管理存在的制度缺陷

(一)绩效考核制度不完善

大多数的国企管理着都将绩效考核当成了绩效管理的全部,绩效管理即绩效考核,而绩效管理中的很多步骤都被忽略,这是错误的。这种误解让国企的绩效管理没有了原有的意义,让员工也不再对绩效管理加强重视。其管理者只是简单认为员工的将近、薪酬等奖惩制度的决定因素看做考核结果,进而就能做好绩效管理,而没有认识到绩效考

核只是绩效管理的一个重要环节,远非绩效管理的全部,绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施。

(二)缺乏科学的绩效指标体系

绩效管理在国企中实施的考核内容不完善,没有全面性,只是将其考核方向主要放在了岗位工作任务的执行情况方面,让企业总体目标与对员工的考核目标指标之间没有较大关联性,没有详细的指标和重点,让企业的目标与员工目标之间都缺少联系。使得不明确的考核标准导致对其绩效考核的衡量尺度不明确,使得其具体的操作较少,没有定性或定量的判断。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工,自然无法避免实际考评过程中的随意性,难免出现考核中的“人情味”,甚至导致考核中的腐败现象的发生。

(三)绩效管理体系中缺乏反馈制度

绩效管理中有一个环节是绩效反馈,该环节是非常重要的,且对于其企业管理者而言,几乎没人能有效做好该环节内容,大多数甚至全部管理者都将绩效反馈看作是一项可有可无工作环节。认为考核才是其绩效管理的主要内容,绩效反馈只是简单利用绩效沟通方式,让员工对考核不是很了解,从而也没有机会去对考核结果进行质疑或者申辩,也对自身在工作当中所存在的不足与企业对自身的期望的具体情况,进而不能从根本上找到本质不足,也就更谈不上从哪改进了。

三、国有企业绩效管理制度创新的几点建议

(一)建立健全绩效考核机制

国有企业应建立一套科学合理的员工考核评价标准,形成一种公

开、公平、公正的员工绩效考核机制,以对员工的劳动贡献进行科学的评价。把员工的奖惩制度、用人提人制度等与考核内容挂钩,让员工认识到工作心理的重要性和其发挥的作用。员工只有将企业的发展与自身发展联系起来,才可能出现双赢的结果。

(二)建立以战略为导向的关键绩效指标体系

绩效管理的指标必须要以企业发展战略为基础,根据企业年经营规划来开展,由企业管理者人员来将其指标分到企业各部门,再有部门向下级一一发送,直至到个人。制定的员工考核制度要与员工的工作内容、性质、特点以及员工年度工作任务和目标相结合。必须要注重每一个在国企中工作的员工的角色以及责任关系,让各级别之间的绩效管理不存在矛盾。比如国企高管的绩效考核就是以他们在工作中所决定的管理措施和决策的灵活性和正确性进行判断,从结果方面来对他们的决策进行评估和考核。对于基层员工,他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定,因此对他们应更多的采取行为指标。

(三)建立健全绩效反馈机制

国企必须将绩效反馈制度建立完善,让企业中每个被考核的对象都能够对自身的绩效进行认识和了解,进而再改正自己的工作情况和不足之处,从而来完成自己的任务目标,同时也能够让员工的绩效和企业部门的绩效有着很大关联性,有助于企业部门间的绩效发展平衡。如果主管人员能够利用绩效沟通,还可以对其部门的任务目标进展情况进行了解,也能够认识到在任务进行时所存在的问题,有利于找出问

题原因再解决。让绩效管理的计划能够得到改进和完善,也有利于企业的下个绩效管理的目标的定制和规划。

四、结语

绩效管理创新 第7篇

在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部门，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾，产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。

绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。

为使绩效管理体系科学有效，首先必须明确绩效目标。绩效管理在公司管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，只有目标确立了，企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合企业的要求与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：

1、员工本年度的主要职责是什么?

2、员工为什么要从事他做的那份工作?

3、员工完成任务时有哪些权力?

4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的?

5、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?

6、经理如何判断员工是否取得了成功?

7、经理如何才能帮助员工完成他的工作?

8、员工是否需要学习新技能以确保完成任务?

9、员工和经理在年中新工作任务问题如何进行沟通?

绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标，

业绩辅导过程中，经理需要做以下工作：

1、了解员工的工作进展情况。

2、了解员工所遇到的障碍。

3、帮助员工清除工作的障碍。

4、提供员工所需要的培训。

5、提供必要的领导支持。

6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，更是一种责任。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

最后，年底通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现，员工工作绩效评价是绩效管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训的依据，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。在此基础上，经理便可根据具体情况制定新的培训计划。其次，考评为企业的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番讨论。

工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求;评价实际的工作绩效;提供反馈。

在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果。二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上的，只有这样才能确保绩效评价标准与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。

企业要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标;所有需要被衡量的技能列表;适合组织的评分等级;员工自我评估的空白表格;主管评估的空白表格;主管给员工的发展建议;在下一次评估日之前必须完成的工作目标。

对管理绩效与科技管理创新的研究 第8篇

1 我国管理绩效与科技管理创新现状分析

我国科技管理绩效评价和科技管理创新已经在相关部门的整体协调下建立起一个管理框架, 在管理活动设计中, 组织、规划、领导、控制等方面仍然存在一些问题。具体体现在以下几方面:

第一, 在进行科学管理创新时, 忽略过程和控制。科技管理创新需要理论论证和实施过程, 在科技管理中, 一般会以论证、计划、实施控制、收尾验收等方式在管理部门进行验证和管理, 这种管理方式会有很大的困难。在一些专业领域中, 真正影响科技管理创新成果的是实际过程, 当管理不到位时, 科技管理创新项目就会缺少实施过程中的控制, 对不同的项目缺少分类和评价, 从而产生错误的导向, 影响绩效管理。一些创新项目以多种类型出现时, 其评估时间也是不足的。

第二, 管理过程落后, 缺乏节点控制。在很多科技绩效管理中, 不能够真正从管理出发, 管理的过程缺乏创新性, 不能建立科学的科技项目管理监督机制。在一些科技管理创新项目的实践过程中, 往往只运用到节点控制, 而大多数的设计和控制已经成为决定和影响立项的一个重要因素。

第三, 缺乏风险防范意识, 对违规行为查处力度不足。科技创新在没有建立风险意识时, 不能制定出合理的科技管理风险, 而风险防范意识的不足对科技管理创新具有较大的阻碍作用。我国科技管理创新评价中诸多是由非技术、非学术造成的方向偏离, 很多是以行政干扰为主, 从而在科技管理创新中造成损失和浪费。

2 科技管理创新和管理绩效框架设计

在科技管理创新中, 组织建立市场治理机制和组织架构是进行绩效评价和管理的有力前提和保证。在进行科技管理创新设计时, 绩效管理需要构建有效的管理结构和管理机制, 对科技管理创新而言, 科技创新项目的利益和受益主要体现在五个方面。

第一, 科技管理创新发起。各个科技管理创新规划小组在制定管理创新战略决策时, 应制定出清晰的发展战略, 在科技规划中能够按照已制定的方向进行需求分析和总体规划, 在科技管理创新项目进行申请和审批时, 要符合相关部门的标准。

第二, 科技管理创新执行。科技管理创新团队的负责人和项目成员要跟踪推进项目落地与执行, 并负责整个科技管理创新的全过程。

第三, 科技管理创新管理。科技管理机构对科技创新项目应实施立项管理, 并根据流程做相应的流程实施、验收、跟踪等, 对每一个流程的绩效进行管理, 而这种管理单位多出现于大学和科研机构的科技管理部门, 因此, 职能应根据具体部门进行落实。

第四, 科技管理创新服务。科技管理创新机构和专业服务机构主要由各个专家团队组成, 负责在科技管理创新的研究上提供创新项目规划的决策支持和评议, 通过专业的服务机构提供评价服务。

第五, 科技管理创新监督。科技管理创新监督需要社会公众及各级科技管理创新项目团队共同进行管理和监督, 只有这样才能将监督管理职能落到实处, 发挥公众监督的整体效益。

通过以上设计, 能够明确体现出科技管理创新在绩效管理方面的立体式设计架构。项目的规划和管理由科技战略层、决策层、科技规划和审批等部门构成, 在科技管理创新项目执行过程中, 服务层和创新团队十分重要, 应由具备相应资质条件的科技顾问机构和服务机构做好科技管理创新的前期和后期工作。

3 结语

在构建科技管理创新体系过程中, 应从利益关注的角度出发进行科技管理创新项目的设计和管理, 从质量控制的角度进行科技管理创新的绩效评价和管理, 通过对科技创新项目关键控制点的管理, 进行质量控制。因此, 在管理绩效与科技管理创新的过程中, 需要各级管理体系共同建立并监督执行, 只有这样才能解决二者衔接过程中存在的诸多复杂问题。

摘要：随着我国科技企业管理的不断创新, 科技管理与科技项目绩效管理作为重要的企业管理手段, 应科学构建绩效管理体系, 通过科技项目绩效管理和科技管理创新流程来设计科技管理绩效的管理架构, 并提供全过程的质量监督控制, 与绩效管理挂钩, 进而通过科技管理创新来管理绩效。通过分析我国科技管理创新和管理绩效现状, 介绍科技管理创新的总体设计, 以供参考。

关键词：管理绩效,科技管理创新,现状分析,框架设计

参考文献

[1]霍兰.科技管理中的知识管理[J].科学与管理, 2002, (05) :110-111.

[2]徐安同.与时俱进充分发挥科技管理的作用[J].云南科技管理, 2003, (01) :104-105.