联合利华的品牌策略范文-盘古文库

联合利华的品牌策略范文

来源：盘古文库

作者：开心麻花

2025-09-18

联合利华的品牌策略范文第1篇

联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划;每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。

综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结：

1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任

2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点

3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响

4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈

5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划

虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域;二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系;三是发展中国家的多种业务经营;四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。

联合利华的品牌策略范文第2篇

综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结：

1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任

2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点

3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响

4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈

5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划

联合利华的品牌策略范文第3篇

[摘要] 随着国内外石油工业企业的改革不断深化发展，石油工业企业联合重组活动更加频繁。石油工业企业的重组整合是一场向着更深层次、更高水平，向着建立和完善现代公司制度、国际化大公司的目标不断前进的过程；我国的石油企业的改革与重组也是积极响应国家做好能源战略储备、做大石油品牌、抗衡国外石油企业竞争的内在要求。财务资源作为一个企业最重要的资源，与企业的生产经营活动密切相关，是提升企业核心竞争力的关键因素之一。石油工业企业兼并重组后能否达到做大做强的效果，除了要关注物质资源整合的过程，更要关注财务资源的整合。

[关键词] 联合重组；财务资源；整合

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 03. 017

近年来，石油企业积极推进以市场为取向、以建立现代公司制度为目标的改革，推进石油工业企业重组。企业在重组后的整合是企业联合重组的关键，它包括战略整合、业务活动整合、管理活动整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等一系列整合活动。纵观国内外石油工业企业并购重组的实践活动，不难发现：凡是并购重组成功的企业其财务的整合都是成功的，而并购重组失败的企业其在财务方面的整合也是失败的。正因为如此，本文将以全面资源观及资源基础理论为指导对石油企业兼并重组后的财务整合进行研究，以期为我国石油企业重组后财务整合提供理论借鉴，提高企业联合重组后整合实践的效率。

1 石油工业企业联合重组的背景

石油工业是国民经济的基础工业和支柱产业，石油工业的改革与发展，影响着国民经济的全局。尤其在国际竞争日趋激烈的当今世界，石油资源业已成为一种不可再生的战略资源。可以说，石油资源的多寡、石油工业发展的快慢，不仅直接影响着一国国民经济的发展进程，而且还在一定程度上决定着整个综合国力及其国际地位的升降。石油资源的战略地位可见一斑。20世纪末，为了进一步提高自身竟争力，世界石油石化业撤起了一场以跨国公司为主体、资产重组为核心的兼并、联合与重组浪潮。世界各大石油会司相互重组合并，世界石油石化业的发展格局发生了重大变化，公司位次急剧升降，给整个世界石油石化业带来了巨大的震荡与冲击，国际竞争更加激烈而残酷。随着对外开放和整个“入世”进程的加快，国际石油企业兼并重组的推进，对我国石油工业尤其是各个石油企业的生产经营的影响与冲击明显加大。面对汹涌澎湃的国际石油企业兼并重组浪潮，为了石油工业的发展和国民经济困境的摆脱，根据国有经济战略性调整的总体布局，石油公司开始“走出去”，参与国际油气合作。这个阶段的标志性事件是2000年前后中国石油、中国石化和中国海油三大公司重组改制，并相继在海外资本市场成功上市。

因此，中国石油工业要提高自己的核心竞争力，达到能与国际石油巨头相抗衡的实力，就要加快企业“走出去”步伐，加快兼并重组的整合步伐，广泛开展多领域的国际石油合作，使石油工业企业通过联合重组也能够获得更多的资源进而增强自身实力。

2 财务资源整合的要素

财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专业性资产。彭忆教授（2002）指出财务资源是企业最重要的资源：“财务资源是企业战略制定、战略实施、战略评价过程中所必须的资源，因此企业战略决策者应该懂得利用这项资源。学会利用财务指标分析企业经营状况。”南京大学李心合教授（2003）指出“经济学是关于资源配置的科学，财务学也是关于资源配置的科学。只不过财务学所研究的资源概念主要限制在‘财务资源’”。南京审计学院朱明秀教授（2009）认为“企业的财务资源是企业拥有或控制的，在价值创造中起关键作用的资源”。由此，本文认为在进行财务资源整合要素分析时，将财务资源分为两类：传统的物质资源和延拓的非物质资源。

传统的物质资源主要是指企业中各种货币资金以及各项固定资产和存货等有形资源；延拓的非物质资源主要指财务信息资源，财务分析、评价以及考核等财务行为资源，财务人力资源，财务文化资源。目前，国内大多数企业包括石油工业企业在内，在进行企业间兼并或联合重组时，往往更重视传统财务资源如各项货币资金和固定资产的整合，而且其整合的方式也非常简单，仅仅是改变其所有权或者存放的位置，而忽视了最重要的非物质财务资源的整合；更有兼并企业甚至于没有识别被兼并企业的非物质财务资源，导致企业无法获得并购后的协同效益。

3 石油企业整合财务资源的措施

3.1 统一重组各方会计核算方法，确保会计信息的及时性和一致性

随着石油行业逐步建立起以产权为纽带的现代企业制度，跨地区的集团化、资产一体化管理成为了石油工业企业集团的主旋律，这一变革使得靠人工处理和传递会计信息及财务报表已经无法满足企业发展的需求。因此重组各方要加强企业信息化整合，尤其要统一财务核算系统和核算方法，确保重组各方成本费用核算口径的一致；同时，通过全面预算管理加强对重组企业资金、成本和各项费用的控制。

3.2 统一重组各方财务核算体系，理顺财务组织结构

要建立起以公司本级为一级，各石油加工制造基地为二级的两级财务核算体系，企业联合重组后只在公司本级设置一个财务管理部，主要负责拟定整个集团公司的财务管理制度、投资管理制度、会计核算方法，同时领导和监督各石油加工制造基地财务管理部门的工作。集团公司本级财务管理部门内的岗位要与各石油加工制造基地财务管理部门的工作岗位有一定的对应关系，便于在具体工作中的对口管理。在各石油加工制造基地设立二级财务管理部门，具体处理各石油加工制造基地的费用报销、资产管理、成本核算以及预算控制等日常的经济工作。

3.3 统一重组各方的基础信息，确保各项业务处理的规范

鉴于各企业在重组整合前所采用的财务系统或者ERP系统中的财务管理模块几乎不相同，因此在客户代码、供应商代码以及科目代码等基础数据编码有很大差异；甚至在企业内部ERP系统中业务模块和财务管理模块中的同一个物料或者供应商的代码都不一致。因此，企业在联合重组后，要及时对这些基础数据进行统一维护，对各项业务流程进行规范，确保重组整合后各项基础数据统一，各项业务流程合理规范。

3.4 注重财务人力资源的整合，构建和谐财务文化

企业兼并重组后，由于管理体制以及管理方式均发生了重大变化，势必导致原各企业财务人员的工作内容以及工作地点会发生改变，尤其是我国石油公司在海外兼并的企业，因此要对他们做好引导和解释工作，打消其内心的顾虑，更好更快的适应新工作。同时，要注意构建统一和谐的财务文化，加强两级财务管理部门的沟通与协同，通过定期召开公司财务会议的方式，加强财务人员之间的交流和联系，互通有无、取长补短；同时在公司内部各级财务管理部门开展岗位技能大赛，对会计凭证、账薄等会计资料规范互评。通过一系列措施的实施，使得财务人员在企业重组后能在和谐的财务文化下及时适应新工作、新环境，以形成企业强大的凝聚力和战斗力。

4 石油企业财务资源整合的风险及防范措施

4.1 石油工业企业财务资源整合的内部风险分析

（1）财务管理制度完善不及时，财务部门内部岗位设置不合理、不健全。石油工业企业联合重组后，要及时理顺集团公司本级和各石油加工基地财务管理部门的关系，明确各自的责任和义务，要及时统一重组后企业内的财务管理制度和核算标准，并充分利用好企业的信息化系统。

（2）集团公司财务监管力度不够。石油企业联合重组后一般在集团公司设立一级财务管理部门，在各石油加工基地设立二级财务管理部门。集团公司财务管理部门要对下级财务管理部门加强监督和控制，目前普遍的推行全面预算管理等方式，仅仅局限在月初报预算、月末对当月预算执行情况进行分析对比，没有真正对各石油加工基地的经济状况进行精细化控制和管理。

（3）企业经营管理的方针政策没有及时调整到位。目前，企业通过整合后各项可利用资源迅速扩大，但没有及时将这些资源用在具有较大发展潜力的石油品牌上，没有及时加大对石油品牌整合力度，所以没有对现有的石油品牌做好合理的取舍工作，有可能导致企业经营发生困难，引发一定的风险。

4.2 石油工业企业财务资源整合的外部风险分析

（1）政策法规风险。众所周知，石油行业是一个政策性很强的行业，其内部带有浓厚的计划色彩，行业的发展与各国的政策和法规息息相关。

（2）经济大环境风险。石油企业受经济环境影响巨大，特别是国际金融危机以来，原油价格经历了剧烈的波动，震动了所有的石化产业链，也就是说当年国家整体经济形势较好时，石油企业风险就小；而当石油企业国家整体经济形势不好时，企业风险就大。

4.3 防范措施及对策

通过对财务资源整合的风险分析。不难发现有些风险是可以防范的，如企业一些内部风险。企业可以通过以下措施加强对财务资源整合风险的防控。

（1）建立财务风险控制机制、推行全面预算管理。要加强全面预算管理，确保各项预算执行的刚性，要严格规范预算编制及审批流程。

（2）提高企业财务人员的素质。①要加强财务人员的职业道德素质，积极组织财务人员的职业道德教育。②要加强财务人员的后续教育和考核，及时了解各国和石油行业的相关政策法规，打造国际化人才，从而提高自身素质。③建立定期轮岗制度。

（3）加强企业内审工作，建立风险预警系统。企业内部审计工作是对财务工作的监督和补充，要健全企业内部审计机构，加强对复合型审计人员的培养，规范审计程序以及提升审计手段。通过构建企业预警系统指标体系，合理选择预警指标并及时更新各指标的预警值，对超出预警值的指标进行详细分析。

（4）加强合规文化教育，提高经营管理水平。开展合规文化教育活动对规范操作行为，遏制违法违纪和防范案件发生具有积极的深远的意义。要集中时间、集中精力做好财会人员的培训、考核，业务培训力求达到综合性、系统性、专业性、实用性、提升性。要强化财会人员政治、思想和职业道德的培训。

因此，通过企业间联合重组和海外扩张来壮大实力的方式将成为今后一段时期内的石油工业企业的主要方式。财务资源作为企业内部最重要的资源之一，是企业在整合后首要关注的资源，也是关系到企业整合成败的关键要素。石油工业企业在联合重组后要及时关注财务资源的整合情况，确保财务整合获得协同效应。

主要参考文献