erp评估范文（精选6篇）

erp评估 第1篇

ERP评估过程：财务与分销系统如何改进？

信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。

环境和企业背景

信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的质优企业在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。

相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系(供应链概念)，更加支持全球化经营等。这些新的发展正是当前中国制造业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。

企业管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。ERP是源于企业实践，并能结合不同时期的经济热点，对企业运作管理起到相当重要作用的理念和工具。ERP系统的实现，不仅涵盖了企业战略、企业文化、企业经营管理的宏观问题，同时涉及包括思想观念上的、习惯意识上的、项目管理上的、方案准备上的、流程管理上的、用户操作上的、数据整理上的、引进系统本身局限性上的、实施公司工作方法上的、实施公司顾问队伍上的以及企业高层领导和企业项目实施团队上的具体问题。

实施ERP过程中暴露出的瓶颈和困难，实质是企业在经营管理方面众多矛盾的集中反映。因此结合企业实际，设计符合企业要求的ERP评估体系，针对企业ERP应用现状和实施过程进行客观全面地评价和分析是十分必要的。

财务与分销系统的改进建议

企业是以赢利为目的的，财务管理是企业经营的一个重要组成部分。财务系统信息化是AAA集团实施ERP关注的重点。分销系统则针对企业的供应和销售部门，负责企业的原材料、零配件的采购和产成品的销售工作。

目前AAA集团公司上下对ERP在财务和分销的应用效果普遍持肯定态度，对ERP在业务活动中起到的作用表示基本满意。但在以下环节应作改进：

认识理念的转变管理理念的转变一些业务人员对ERP的认识不够。主要表现在过分强调手工模拟，如对凭证方面的处理、报表的格式问题等等；

一些员工仍抱有旧的工作习惯和工作模式，对新的工作模式保持观望甚至拒绝接受的态度，应当意识到ERP的实施过程其实就是旧有管理体制向先进的、国际化的管理制度转变过程。

为了帮助AAA实现企业的长久发展，避免中国传统管理模式在ERP系统时是过程中及其以后所带来的负面影响，不赞成ERP实施只是现有传统管理模式上的简单自动化或管理提高；

许多ERP失败的示例表明，在对企业传统的管理方式仅仅进行简单的重复或修补的基础上进行低水平ERP系统的实施，在加速企业原有正面产出的同时也会加速企业的负面产出，企业的综合效益并没有得到提高

ERP系统的实施决不仅等于ERP软件的使用，只有在变革思想的指导下，把ERP系统的实施加入到企业持续变革的过程中才能使企业在信息化建设上的投资得到真正的保障和汇报，获得巨大的成效。而ERP系统实施的过程正应该是变革思想的实现过程。

全过程成本管理

成本管理粗放一直是困扰企业的重要问题，借助ERP系统，适时提出全过程的成本管理的概念，可以提高企业经营管理水平，其含义是把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本控制可以深入到生产的每一环节。

全过程的成本控制是对某一产品或生产项目而言，产品的成本是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，产品成本会会不断增加。作为一个完整的产品生产过程，每一阶段的成本需要进行分析、评价，并依据评价结果确定生产的效率，确定相关的责任，以体现成本责任的约束作用。ERP系统非常重视物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其生产过程的协调性，如信息流如何正确反映物流的状况。成本控制则是在上述三者的集成和流动的运动过程中，通过操作者的行为来实现。

ERP体现了一种动态管理的思想，由于ERP系统是一个有机的整体，某一生产环节的对成本的控制不仅局限于本过程，而且以累积成本的形式存在于其下游各环节，即对成本控制的责任存在传递和继承的现象。通过上下游操作者之间的相互协调和配合，从而使得对成本的控制可以在生产的全过程保持连续作用。ERP系统对成本的控制按逐层分解的方式展开，将责任落实到各个操作层的每个业务人员，通过加强对责任人的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。

竞争重心的转变

产品生产同质化越来越严重，售后服务的信息化严重滞后，不足以支持AAA集团以质量和服务取胜的信念。AAA集团的产业扩张政策逐步实施，行业对服务质量有很高的要求。如何取得下一轮竞争的优势？我们应该关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求？如何在提高个性化服务水平的同时降低成本？越来越多的行业开始重视服务的重要性，服务竞争已经超越产品竞争；是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚。先进的服务手段已成为制胜的关键。

竞争核心的转变-从产品竞争到服务竞争。建立客户关系管理系统，支撑服务质量的提升。竞争范围的扩大-从单个企业竞争到供应链竞争。建立高效率的供应链系统，向客户传递更优质的产品和服务。竞争资

源的转变-从传统人财物竞争到知识、信息竞争。建立知识管理和商业智能系统，充分发挥AAA集团的资源整合能力。

竞争手段的转变-从产品竞争到品牌竞争。竞争本质的转变-从价格竞争到价值竞争。措施把提高服务水平作为进行产品差异化的主要手段。实施客户关系管理系统，建立完善的客户资料数据库，以支持AAA集团2004服务年活动。对客户数据进行分析，挖掘客户敏感的非价格因素。服务差异化结合高效率的供应链系统，缔造抑制价格战的核武器。

具体工作的建议

以财务为龙头，将企业的核心业务流程固化在系统中，加强企业各个环节的控制力度，包括：销售定价策略的执行；采购的审批及成本控制；客户的信用控制及账龄分析；

销售、库存、采购、生产及设备维护数据的标准化和集成化，整体提高工作效率，提高管理决策能力；由于大量的各类凭证有业务部门直接生成，财务人员逐步从以核算为主转变为管理为主，主要精力致力于对财务数据的分析，为领导提供决策依据；

所有的集成凭证自动产生，减少应付、应收的对账时间及月结时间，提高财务数据的准确性和及时性；据生产和设备维护的需求，自动产生采购申请，提高工作效率；

准确掌握企业生产经营过程中的成本信息，并及时控制；

会计凭证的可追溯查询为控制财务风险和减少费用；

超支提供条件透过与成本管理与物料库存管理的集成，使各项维护修理数据及时反映到财务系统中来，让管理者随时了解和控制好维修的各种费用；

通过工作中心和成本中心的衔接和订单的成本归集，实现按生产装置，按品种进行成本核算，实现半成品和成品的分段核算，为成本核算的细化提供支持；

借助ERP系统，AAA集团财务管理应当向完成从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的方向转变。

这些转变具体体现在：吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高；财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。

使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制；强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。

做好资金预算，已有销售计划的情况下，制订资金计划，根据资金缺口做得更精确以减少资本成本。投资管理：流动资产、固定资产、现金管理，营运资本管理，存货，应收账款。筹资管理。

erp评估 第2篇

屠总决定上ERP项目后，说动就动，召集了相关部门的负责人，进行了ERP项目的第一次会议，经过上次的通气会议后，各个部门负责人回去也都找了相关的资料，对这次项目的动员会议，也都是有备而来，在会议上纷纷发表自己的见解，希望能够得到老总的认可。

所以，在这次的项目启动会议上，氛围非常的浓厚，但是，在有些问题上，也出现了分歧，大家针锋相对，争的不可开交。

大家的不同意见，主要集中在以下三个方面：

一、开源软件与商业软件之争。

在项目的启动会议上，IT部门提出了用开源的ERP软件，因为其免费，而且其源代码都是免费开放的，自己可以修改，不用受制于软件公司;但是，其他部门提出了反对意见。他们希望能够使用商业软件，如此的话，一拿来就可以使用，而不是要通过IT部门漫长的开发后才能使用，另一方面，企业自从一开始就有这种”商业”的观念，如用电脑时要用品牌电脑，而不用相对便宜的组装电脑，有不把公司的钱当自己的钱花的嫌疑。

二、平台型产品与与成熟型产品之争。

IT部门在会议上，还提出了平台型产品的建议。IT部门希望企业在选择ERP产品时，能够选择平台型的产品，如此的话，二次开发的速度比较快，能够缩短二次开发的时间。但是，这个建议，也遭到了其他部门的竭力反对，他们主张使用成熟型的产品，而不希望采用平台型的产品。

三、国内软件与国外软件之争。

这个企业有点”月亮总是国外的圆”的倾向。他们希望能够利用国外的ERP软件，因为他们认为国内的ERP软件没有好的，他们希望能够采用价格比国内软件贵好几倍的国外软件，如ORACLE、SAP等。

顾问评论：

以上三个认识的分歧，是企业在选择ERP产品，必然会遇到的问题，企业必须正确面对，做出正确的选择。否则，ERP项目就会有失败的隐患。现在，笔者把这些产品的优缺点总结一下，到底选择哪一种产品，还是需要企业根据自己的情况，选择符合自己的产品。

一、开源软件VS商业软件。

1、开源软件的优点：

(1)软件免费。

ERP产品的开源软件，同Linux的开源操作系统一样，也是免费的。这相对与商业软件动辄几十万、上百万的费用，具有很大的吸引力。所以，一般资金有限制的企业，很希望选择开源的产品。

(2)代码全部开放，二次开发方便。

开源产品的另一个特点，就是其开放全部的源代码，这对IT部门是比较有吸引力的，很多企业的IT部门，都希望能够提升自己在公司中的影响力，摆脱”高级民工”的角色。而选择开源的ERP产品，能够帮助IT部门，实现这个角色的转变。所以，无论是为公司考虑，还是为自己的前途考虑，IT部门在选择ERP产品时，都会倾向于选择开源的软件，虽然，其会增加自己很多的工作量，很多的压力。但是，这能够极大的提升自己部门在公司中的影响力，付出这点辛苦，还是值得的。

当然，代码的开放，对企业二次开发确实很方便。企业现有的需求ERP产品不一定满足，最完美的ERP软件，或多或少都需要二次开发。而企业拥有了ERP软件，所有的源代码，若企业配备相关的技术人员，则一些简单的需求都是可以自己通过编写代码实现的。这可以为企业节省不少的成本开支。

2、开源软件的缺点：

(1)企业要有一定的IT实力，

开源产品，其提供的只是一套免费的产品，而对于软件的培训、项目的实施来说，可能都要企业自己来完成。所以，从这点来说，企业至少要配备两类人员，一是有实际ERP项目经验的顾问来帮助企业实施ERP项目，二是需要有一定经验的技术人员，即程序开发人员，帮助企业进行一些二次需求的开发，而这两类人才的聘请，都是需要企业大出血的，不是象一般的人那么好请。人请对了，可以帮企业节省不少精力，少走很多的冤枉路;人请错了，则企业可能会浪费大量的人力财力，最后用户被他们折腾的筋疲力尽，最后项目还是以失败告终。所以，企业选择开源软件并自己负责实施的话，关键是如何选择优秀的人才。

(2)顾问水平比起商业软件的顾问，有一定的差距。

由于开源软件都是免费的，一般都是一些业余的爱好者的”玩具”，少部分软件是有人赞助。所以，一般他们不配备专门的顾问。而现在有些公司就看到了商业机会，就纷纷针对开源的ERP产品，推出了实施服务。但是，凭良心的说，这些实施顾问的水平，跟那些商业软件的顾问水平相比，平均水平还是有一定的差距。所以，企业在选择开源软件的同时，选择外部公司提供实施服务的话，还是要多对其能力进行考核。

(3)有些开源软件具有一定的功能缺陷。

开源的ERP产品，大部分是业余爱好者的”玩具”，所以，他们新功能的开发等很少会经过严格的测试才会发布。而商业软件来说，他们任何一个版本的发布，都会有严格的测试，所以，其产品功能相对来说比较稳定，产品的缺陷也会少很多。而开源产品的很多缺陷有时候连开发者都不知道，而要让企业自己一个个去测试，这会给企业的经营管理带来不小的风险。

3、商业软件的优点

(1)顾问水平普遍较高。

因为现在比较大的ERP软件，其软件费用少则10万起步，大则上百万，千万以上的ERP项目也不少见，而且，其实施顾问的培训费用也高的吓人，一般都在4000元/天左右。这么高的费用，软件公司当然要派一些有真才实学的顾问，否则，企业才不会认帐。当然，实施顾问本身的待遇就不错，越是大牌的软件公司，其顾问的待遇越是高，也只有这些商业软件公司，能够养得起这批顾问。

(2)售后服务好。

商业软件一般都有自己的售后服务部门，专门负责解决客户提出的问题、二次需求的开发等等，所以，就象买电脑一样，买联想的产品，不怕找不到服务商，只要肯花钱就好。从售后服务来讲，开源ERP产品基本上没有的。

(3)产品比较成熟。

这点我在开源ERP的缺点中已经谈到，因为商业软件每发布一个新版本，都会经过大量的测试，以求把产品的缺陷降到最少。

4、商业软件的缺点。

(1)费用贵，软件费用与实施费用，是一大笔支出。

企业若购买商业软件，则其投资不是一笔小数额。软件费用、实施费用，十万是起步，百万也是司空见惯的事情，千万的项目也是常有的事情。而且，最让企业不能接受的是，有些软件公司还按点数来收费，用的人越多，要支出越多的费用，而且，以后每年还要支出一笔不小的服务费用，一般都在合同金额的5%到10%左右。

(2)软件设计比较死，二次开发需要软件企业完成。

商业软件还有一种不好之处就是，二次开发能只能依赖软件公司解决，就算是比较简单的需求，企业也不可能通过自己写代码解决，而二次开发的费用有时候又贵的吓人，如500元/小时，还没得打折扣，所以，有的用户常常反映说，软件公司是在趁火打劫。

评估ERP服务器的重要因素 第3篇

下面中桥分析师将首先解读中国市场ERP在IT演进过程中面临的挑战以及对服务器的需求, 并浅析服务器如何确保用户对于高性能、高可用性以及高可扩展性的需求。

ERP的IT挑战

中桥调研结果显示, 未来2年, 71.8%的中国用户都有ERP部署、升级, 以及跨地域、跨业务部门和与其他应用整合的需求。ERP会持续成为不同规模企业的IT投资重点。在ERP整合的过程中 (图2) , 中国用户将普遍面临以下三大挑战: (1) 软件许可成本高:软件许可服务费主要以服务器内核为计价单位。有两个与服务器相关的主要原因导致了ERP软件许可成本高。一是内存容量和可扩展性不足导致CPU使用率低, 企业因此需要新增服务器以及软件许可;二是服务器的CPU计算能力不足, 导致业务扩展过程中应用对性能的需求无法满足, 服务器和软件许可的成本进一步上升。 (2) ERP部署周期长:在传统IT架构上进行ERP部署, 服务器、存储和网络的采购和整合周期长, 且过程复杂。架构和应用的部署过程往往需要6个月甚至更长时间。此外, 传统的存储增加了整个部署过程的复杂性和长度, 进一步拉长了ERP部署和升级周期。与此同时, 在ERP部署过程中, 所需资源在快速上升, 而从测试环境、开发环境到生产环境又无法实现资源优化, 使得IT对业务响应速度缓慢。这些都加大了ERP部署周期的长度以及整合工作的难度和强度。 (3) ERP可扩展性不能满足需求:传统服务器内存容量、存储的容量和性能往往是ERP扩展的瓶颈;存储容量的可扩展性和IOPs快速升级扩展的能力, 对于确保ERP高可扩展性和在IT演进过程中业务的稳定性, 起着决定性作用。

ERP架构演进趋势

中国用户正快速将ERP迁移到虚拟化或云计算环境。中桥调研数据显示 (图3) , 目前, 已有33.9%的受访企业将ERP部署在虚拟化平台;而在未来12个月, 20.4%的受访企业会将ERP运行在虚拟化环境。数据同时显示, 未来24个月, ERP部署在混合云计算环境的占比会逐渐上升。在ERP向虚拟化或云计算平台演进的过程中, 服务器的处理能力、RAS (可靠性、可用性和可服务性) 、高可扩展性、内存容量以及生命周期都直接决定着ERP架构的长期投资回报。

针对ERP的服务器产品浅析

下面, 我们将选择一款比较适合ERP的高端服务器, 结合中桥的调查数据和用户深访, 为大家解析如何在IT演进过程中评估服务器, 保证业务稳定性和应用可扩展性, 降低企业TCO (总拥有成本) , 并优化服务器长期高性价比。

IBM X6服务器依托Intel Xeon E7v2处理器系列, 包含4路和8路机架和刀片式产品, 单台服务器内存容量可以扩展到12.0TB, 服务器可升级到120个处理器内核 (8路x15核=120核) 。这种大容量内存能够满足IT演进过程中ERP对高并行处理能力的需求。并且, IBM X6通过e XFlash内存通道存储技术, 满足了ERP演进过程对存储IOPs的需求。同时, 结合智能纠错、故障预警、快速故障排除和自愈, IBM X6提供了非常高的RAS。此外, IBM X6服务器可支持3代CPU技术, 优化了服务器生命周期, 用户不再需要为了发挥新一代CPU处理能力, 而更换高端服务器

ERP软件许可成本

IBM X6通过多路 (可以扩展到8路) 多线程 (最大可以到达120个线程) 技术, 满足了ERP在物理、虚拟化以及云计算环境中对于高并行处理能力的需求。结合高并行处理能力和可升级的大内存, IBM X6有效降低了新增ERP许可成本。此外, X6的e XFlash保证了各种ERP应用在高度虚拟机密度、云计算和移动ERP环境下对于存储IOPs性能和低延迟的需求, 进一步降低了IT架构、ERP软件许可和运维的开支。

ERP部署周期长

IBM X6服务器采用了灵活的模块化设计, 包含了计算模块、存储模块、I/O模块等, 用户不仅能够根据业务需求快速升级扩展, 而且大幅缩短了传统IT在ERP部署整合过程中的采购和整合周期。此外, IBM X6可以跨3代不同CPU实现模块化升级, 让用户可以通过集成新的CPU技术, 提升IT的可扩展性。IBM X6的高度集中统一管理功能, 让用户可以快速实现以负载为核心的动态资源配置, 降低ERP部署和管理难度。

ERP高可扩展性

IBM X6可以根据业务发展需求, 不断增加处理器节点, 并且, 能够支撑三代CPU技术, 确保了高端服务器的性能升级能力。Flash Cache存储加速软件, 可以充分满足应用在扩展过程中对内存容量的需求。同时, e XFlash内存通道存储能够最大限度地降低读取时间延迟, 为ERP关键工作负载提供低延迟的保障。

erp评估 第4篇

关键词：ERP风险 AHP 风险评估

1.引言

众所周知，ERP的实施在给物流企业带来巨大效益的同时也可能会带来巨大的风险。其风险存在于项目的多个阶段，其中项目实施阶段的风险对企业影响更大。显然，如果在实施阶段没有充分论证风险因素并加以解决，那么实施后即使如何避免各种风险也不如在实施阶段就最大限度地降低风险行之有效。

2.物流企业ERP项目的风险因素

物流企业ERP项目实施周期长、投入大，牵涉管理及技术层面广泛，成功与否受到诸多因素的影响，其风险存在于项目实施的全过程，主要有以下几方面：

2.1 思想动机风险（表示为B1）

包括思想认识上造成的风险和实施动机风险。

（1）思想认识造成的风险（C1）。企业上下对ERP不理解或理解极不统一；上ERP系统的目的和期望值不实事求是；选择实施ERP系统的时机不当等。

（2）实施动机风险（C2）。正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。如果实施ERP的目的不是为了提升管理、促进战略目标的实现，则风险性是非常大的。

2.2 软件风险（B2）

（1）软件功能风险（C3）。目前的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能相对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性及对中文界面和数据的支持程度等。

（2）软件选择风险（C4）。包括企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP系统；如何将实际需求与软件系统很好地进行匹配，从而选择最适合自己的ERP系统；企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择。

（3）需求分析风险（C5）主要指ERP需求分析是否真正达到了全面、准确和明晰的要求。

2.3 实施风险（B3）

（1）实施队伍的组织（C6）。实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。

（2）项目时间和进度控制（C7）。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。

（3）实施成本控制（C8）。实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。

（4）实施质量的控制和实施结果的评价（C9）。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，为企业的长远发展埋下了危险的种子。

（5）基础数据准备风险（C10）。ERP是建立在业务流程数据准确性和时效性基础上的企业管理软件，如果企业不重视数据的准确性和时效性，则会给企业的正常运转带来灾难。

2.4 转变风险（B4）

（1）管理观念的转变（C11）。ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。

（2）组织架构的调整（C12）。为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上做相应的调整。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变和权力利益的重新分配等复杂因素。如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

（3）流程重組风险（C13）。实施ERP系统，通常必须对企业的业务流程进行重组和优化，这也是系统实施的一个关键因素，但是业务流程的重组牵涉到诸多企业的核心问题，甚至有可能会影响到企业的组织架构，其风险性是必然的。

（4）业绩考评体系的转变（C14）。由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的体系，是对企业的一个考验。

2.5 意外风险（B5）

（1）安全风险（C15）。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等。

（2）意外灾害（C16）。水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。

（3）外围风险（C17）。ERP系统如果不符合政府法规或行业要求，会导致违规行为，风险由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的资金来维持ERP项目，也将给项目的带来致命的风险。

这里需要说明的是，以上所列物流企业ERP项目风险因素乃是总结以往ERP项目案例而来，显然物流企业在考虑自身ERP项目风险因素时应结合内外部环境及企业自身等因素来具体总结。

3.ERP项目风险评估

3.1 建立层次分析结构图

建立的层次分析图如下所示：

3.3 计算单一准测下元素的相对权重

（1）-层次判断矩阵计算

①求判断矩阵每行所有元素的几何平均值（小数点后保留三位）。 w11×113×115×116×21/5=0.467

同理得：w2=1.176，w3=1.878，w4=3.565，w5=0.272

②將wi归一化，计算wi

wi=wi1∑n1i=1wi， w1=0.46710.467+1.176+1.878+3.565+0.272=0.065，

同理：w2=0.160，w3=0.255，w4=0.484，w5=0.037

所以，w=（0.065，0.160，0.255，0.484，0.037）

③计算判断矩阵的最大特征根λmax，令A-B层次判断矩阵为A

因此，A-B层次判断矩阵满足一致性要求。

（2）B-C层次判断矩阵计算

同理可计算得：w=（0.667，0.333），λmax=2，CI=0，B1-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（3）B2-C层次判断矩阵计算

w=（0.644，0.271，0.085），λmax=3.054，CI=0.027，查表RI=0.52，计算得CR=0.052<0.1，B2-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（4）B3-C层次判断矩阵计算

w=（0.222，0.079，0.079，0.486，0.135），λmax=5.06，CI=0.015，查表RI=1.12，CR=0.013<0.1，B3-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（5）B5-C层次判断矩阵计算

w=（0.249，0.140，0.563，0.049），λmax=4.134，CI=0.045，查表RI=0.89，CR=0.051<0.1，B4-C层次判断矩阵符合一致性要求。

（6）B5-C层次判断矩阵计算

w=（0.691，0.091，0.218），λmax=3.054，CI=0.027，查表RI=0.52，CR=0.052<0.1，B5-C层次判断矩阵符合一致性要求。

3.4 B-C层次的排序

对C层进行一致性检验：CI=∑n1j=1BjCIj=0.031<0.1，B-C层满足一致性要求。

根据排序权向量对C层元素（风险因素）进行排序得（风险由高到低）：C13C9，C11，C3，C10，C12，C6 ，C4，C1，C15，C14，C2，C7，C8，C5，C17，C16，

这样我们就得到了物流企业ERP项目风险因素的排序，据此就可以有重点的对各因素进行控制。

4.物流企业ERP项目风险控制的监理机制

物流企业ERP项目实施风险是客观存在的，因此建立有效地风险管理机制可以降低和化解风险。引入物流企业ERP项目监理制度是规范物流企业ERP项目实施、降低实施风险和公正评价实施效果的有效方法。

4.1 物流企业监理制度的建立

在建筑业等传统行业的工程项目中，工程监理制是早已得到普遍采用的一种项目质量监控方式。它的产生源于对我国传统的工程建设管理体制过渡而采取的改革措施。很多从事信息化监理工作的管理和技术人员都清楚，我国的信息化监理是从传统的建筑行业的建设监理吸取了经验与思路，结合信息化工程行业本身的特点，逐步试验、摸索起步的。目前，信息化监理中对监理的内容、方法、组织结构和人员职称等的理解和描述，均出自于建筑行业监理的成功经验。早在1999年初，信息产业部就已将信息系统集成资质认证和信息工程监理同时列为工作重点。到了2000年底，在信息系统集成资质认证工作取得重大进展的同时，监理方面的调查研究、文件起草和培训等准备工作开始实施。国外也有类似的行业，但其组织体系与中国不同，更倾向于审计、评估、控制等方面，我国则结合自身国情进行了调整。

总的来说，国内物流企业ERP项目的监理制度还没有完全建立起来，相关的监理机构也主要是一些管理咨询公司。由于缺乏法律规范，因而这些公司的监理的公证和合理性不能很好地评判。ERP公司和实施企业对这些管理咨询公司的监理能力都持有异议。尽快建立成熟、完善的ERP项目的监理制度无论对ERP公司还是对物流企业都有重要的意义。

4.2 监理人员和监理机构的特点

（1）权威性。强大的授权是监督机构开展工作的基本前提。物流企业ERP项目专业监督机构应直接向总经理或企业的董事会汇报工作，全部实施人员，包括项目经理和外聘顾问，无一例外地均在监督之列。

（2）独立性。保持监督机构的独立性才能实现客观、公正的监督。在企业内部，监督机构独立于实施机构，监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，专著于监督工作。参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。

（3）监督人员要具有综合知识。监督工作不仅要求监督人员具有专业理论，而且要求他们具备广泛的知识。具体地讲，监督人员应具备的知识有：企业所在行业的特点和发展趋势、IT行业的最新发展、经营管理知识和计算机系统理论等。

4.3 项目全过程的监督

监督分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制定计划，在现场做实际分析：终审评估是在实施完成后，对运行系统所做的全面评价。定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪；审核项目实施计划，确认计划的完整；跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制；审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。

5.结语

ERP在我国物流企业的应用肯定大有前途，它可加快物流企业整体管理水平的提高，使物流企业的管理方式、管理理念进一步与国际水平接轨。在物流企业ERP实施过程中，项目风险管理是一个必不可少的环节，它将直接影响项目的成败。所以在项目实施过程中注意对风险的分析、研究、控制将是今后物流企业ERP项目实施的重点之一。物流企业在项目实施前可通过对其ERP的实施能力进行判定来判断该企业是否有能力、甚至有必要来上马ERP，这样能够避免项目盲目上马带来的风险，而采取科学的风险识别方法结合企业的实际来总结、分类物流企业ERP项目的相关实施风险可为下一步的风险控制提供极大的便利。此外，影响物流企业ERP实施的风险因素众多，发生的概率也差别很大，显然我们无法也没有必要一视同仁的做到全面控制，通过风险排序确定高概率的风险因素进而采取控制措施是可行之举。

参考文献：

[1]杨胜友，李鹏.ERP实施中的系统风险分析与控制机制[J].天津工业大学学报，2003.6.

[2]蒋晓静，黄金枝.工程项目的风险管理与风险监控研究[J].建筑技术，2005.6（7）.

[3]聂晓伟，张玉清，杨鼎才.一种基于AHP和模糊理论的风险评估方法[J].北京电子科技学院学报，2005.6.

从ERP的困境看ERP的突围 第5篇

寻找专业的IT咨询公司

实施ERP是个系统工程，涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。企业大都没有这方面的经验。有些企业可以自己组织内部的人员进行需求调研，方案设计，自行开发，自行实施。他们对于企业具体问题和需求比较了解，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。例如：

・利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行;

・由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的;

・受思维定势和各种条件制约，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述;

・对ERP产品的接触面有限;

・内部参谋对项目管理的经验也不够，对实施ERP系统缺乏成熟的方法论指导

基于以上企业自身无法克服的问题，在ERP实施中，专业的ERP咨询公司的存在是有其必然性的，而且是必需的。然而，面对巨大的企业市场，推动ERP不得不面临又一个困难：ERP专家。

寻找专业的ERP专家

目前，中国众多的企业造就了众多的中小软件开发商，ERP等管理类软件层出不穷。在这种情况下，企业将怎样选择一个专业的IT咨询公司来进行合作?ERP的专家将是最终衡量的指标。

首先，ERP的专家要了解这个企业的需求，必须找到企业最先见效的、能够产生经济效益和社会效益的切入点。第二，帮助用户建立信心。第三，充分了解客户。客户在做ERP过程中会遇到什么问题，必须掌握，同时，以自己的经验给用户以正确的引导。

中国目前有3190万家企业，而从中国这几年在管理软件方面的发展来看，真正称得上ERP专家的不过3000人，有过十年以上ERP经验的专家和咨询顾问更是寥寥无几。这样的比例，在中国企业大规模实施ERP的时候，难免会出现另一个瓶颈。这是中国ERP建设过程中，除主观制约因素之外，摆在我们面前的.客观因素。

寻找专业的管理咨询公司

像ERP这样规模巨大的企业管理软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护，则需要交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。这就是管理咨询公司通常所提供的服务。

在我国，企业实施ERP的情况并不理想，企业总是不能够正确地看待ERP咨询的作用：或者忽视管理咨询，投入不足;或者过度依赖咨询公司，不能够把自己的企业战略与咨询相结合。

相对于发达的西方咨询业，中国咨询业的发展还在起步阶段。在中国的ERP管理咨询市场上有两大生力军：一支就是国际知名的大型管理咨询公司，像普华永道、安盛、德勤等等，他们在这方面有丰富的经验与多年的积淀;同时，本土的管理咨询公司凭着自有的优势，也正蓬勃地发展成为另一支强大的生力军，他们对国内企业的情况更为了解，沟通起来也没有太多的障碍。

ERP突围

企业很大，但将业务简单化，细分成中小型业务，那么企业在实施ERP的过程中，就可以先做一两个流程，把ERP简单化，这就衍生了SMB(Small Middle Business)。SMB是针对中国企业ERP突围的一个切入点，这是专门针对中国的情况设计的。

erp评估 第6篇

来自：杭州集控

应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。

一、ERP人才培养的必要性

从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法；再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。

从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：

ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。

ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识；从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。

普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。

二、ERP人才缺乏，培养缓慢

据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60％以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。

那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。

从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3／4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1／4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。

三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系

从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。

（1）校企联合共建ERP实验中心的可行性。

实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。

首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。

其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。

最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。

(2)ERP实验中心功能分析

实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：

第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强；②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才；③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益；④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。

第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系；②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉；③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。

四、结论

我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。

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