IT视角范文（精选7篇）
IT视角 第1篇
1992年Loh和Venkatraman第一次提出IT治理名词, 1999年Sambamurthy和Zmud发展成了“IT治理框架”, 将IT治理与公司治理有关概念结合, 初步形成IT治理的思想。此后其成为世界研究热点, 相关研究主题有IT治理委员会、IT安全治理、IT治理和组织匹配等。IT治理主要是描述组织是否采用有效方式方法, 使IT应用完成组织赋予使命;通过绩效管理和风险管理, 平衡信息化过程中的风险;确保实现组织的战略目标。至今尚未有统一定义, 将各阶段各学者的观点总结表1。
2 IT治理的相关管理标准及评价
IT治理需达到最重要目标是确保IT资源与公司战略目标保持一致;使风险透明化;确保IT服务满足组织对优质、可信和安全的信息需要。支持IT治理达到目标的手段主要有COBIT、ITIL、IT服务管理ISO/IEC17799、PRINCE2、CMM。这些标准都已在企业中发挥重要作用, 为复杂治理过程梳理出清晰而透明的流程。
(1) COBIT覆盖信息系统全部生命周期, 目前是国际公认IT管理与控制标准, 指导世界一百多国家的重要组织与企业有效利用信息资源, 管理与信息相关的风险。美国堪萨斯州把COBIT标准作为虚拟政府策略一部分, 降低了运营成本, 为客户和委托人提供了高质量服务。
(2) ITIL是IT服务管理事实上的国际标准, 有望成为ISO体系的标准。Proctor&Gamble采用ITIL标准的四年里, 节省超过5亿美金的预算, 运作费用降低6%-8%, 技术人员人数减少15%-20%。
(3) ISO/IEC17799信息安全管理的国际标准。这是ISO历史上最快通过的一项标准, 表明了全球对信息安全的重视程度。这套标准在全球已发放了5000, 预计其认证速度会更快提升, 达到ISO9000的发展。
(4) Prince2在Prince的基础上席卷包括IT项目在内的项目管理, 已风行欧洲、北美。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标准管理方法、香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE作为政府项目管理的标准指南。
将这些管理标准运用于IT治理过程, 对其流程实现结果的评价标准, 就成为IT治理重要方面。目前主要研究成果是Van Grembergen以平衡计分卡为基础的IT治理评价标准, 此体系仍将IT的效果作为IT治理衡量的标准, 再加入许多客观标准, 将IT治理的效果从对企业的贡献、有效提供IT服务、提供创新机会、以用户为中心四个方面来衡量。Van Grembergen将这4个部分划分为16个主题, 每个主题再包括15个子项, 进而设计出IT治理的衡量体系。体系较全面, 但在可操作性方面需进一步加强。
3 基于工业工程研究视角, 我国IT治理的困境与挑战
工业工程的研究重在以降低成本, 提高质量和生产率为导向, 综合多学科知识, 对人员、物料、设备、能源和信息等进行规划、设计、评价和改进, 使之成为更有效合理的综合优化系统。在信息化的现代, 良性发展的IT治理架构对降低企业成本、增强竞争力、提高效益等方面起重要作用, 因此工业工程研究中, IT治理正引起更多关注。而目前我国符合企业和政府部门需求的IT治理标准、知识体系和管理规范远滞后于行业用户需求, 实现IT治理目标面临些许困境。
(1) 困境1:技术与管理脱节。
2006年《中国计算机用户》与南开大学联合对IT治理的调查研究显示, 我国企业IT治理意识仍较低, 对IT认识停在技术和管理层面。部分管理者过分看重引进的IT治理平台、新型管理系统, 机械化完成固化流程, 这是IT治理失策的致命伤。IT治理的本质应该是管理, 而非“IT”。
(2) 困境2:缺乏企业文化的必要支持。
缺乏合适企业文化与大氛围是失败普遍原因之一。企业文化是一定历史条件下, 企业及员工在实践中形成的共同思想、道德观念和行为准则的总称, 其影响着员工的思维和行为。IT治理是新技术的发展, 对于企业传统必然产生一定冲击, 造成权利再分配, 习惯再造就等变化。若企业文化不够开明, 家长型氛围过浓, 可能使治理行为“出师未捷身先死”。因此IT治理中须将企业文化嵌入规划当中, 互相作用支持。
(3) 困境3:缺乏高层支持。
过分注重技术人员, 在治理团队中缺高层人物参与是造成IT治理陷入僵局又一原因。如果说IT厂商需对技术有100%掌握, 那用户的技术人员掌握50%就够了, 而用户的管理层只需30%, 能够提出登高望远的前瞻性见解最关键。PricewaterhouseCoopers公司为ITGI所做调查中, 335位接受调查的CEO和CIO中76%认为, 若有正式治理框架, IT问题能得到解决。但42%的人还没制定涉及经理层指导的IT治理计划。IT治理需要一位有IT领导力的高层, 来统领、驾驭IT治理与风险管理。
(4) 困境4:监管不利。
随IT治理作用与日俱增, 董事会与高管层面对IT治理工作的职责愈发凸显, 但目前国内外对IT的监管尚无标准可循。这种状况下, 需要对信息技术内行的经理们能运用明确语言, 将业务的完整含义准确表达出来;总经理们也需学习新知识和技能, 更有效监管治理, 在信息技术重重迷雾中找出问题的真相。
4 结语
综上所述, 建议以后研究中, IT治理模型需牢固嵌入企业文化、流程和价值;IT治理领导人应评估更多领域, 作为治理方法的元素, 包括业务调整、开发方法和标准、组织结构、外包选择、采购标准和质量目标等;公司治理的方法、手段需与IT治理进一步融合;IT治理与全面风险管理要更多整合;IT治理评价体系需逐步完善, 指引IT治理的方向。
摘要：随着全球信息技术发展, 信息化进程加快, 为增强竞争实力, 各企业在信息技术上的投资不断增加, 随之而来的IT治理也成了全新研究领域。追根溯源从涵义、标准以及评价三个方面了解IT治理, 并结合工业工程研究视角剖析IT治理的困境与挑战。
关键词：IT治理,工业工程研究视角,管理
参考文献
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[2]Henderson and Venkatraman.Strategic alignment-leveraging in-formation technology for transforming organizations[J].IBM Systems Journal, 1993, 32 (1) .
[3]Brown C V.Examiningthe emergence of hybridIS governance so-lutions:evidence froma single case site[J].Information Systems Research, 1997, 8 (1) :69-94.
[4]Sambamurthy V, Zmud R W.Arrangements for information tech-nology governance:a theory of multiple contingencies[J].MIS Quarterly, 1999, 23 (2) :261-290.
[5]田野, 宝贡敏, 常红.基于IT治理的企业信息战略管理探讨[J].技术经济, 2005, (10) .
[6]郝晓玲, 李明.IT治理对企业的影响分析[J].科研管理, 2005, (5) .
[7]计春阳, 唐志豪.IT治理与企业竞争战略匹配及实施[J].统计与决策, 2007, (24) .
绩效视角下人民银行IT审计研究 第2篇
一、人民银行IT审计工作现状
近年来, 人民银行转型工作不断深入, 全系统分别开展了多层次的科技综合管理审计项目。总行也多次下发指导意见及实施方案, IT审计以风险为导向的思路已经明确, 相关经验和做法也较为成熟。但是, 合规性和风险防控为主导的传统审计模式仍然占据了主导地位, 对科技管理工作的效率性、效果性、效益型关注程度仍有待提高。此外, 随着央行服务职能不断提高, 科技部门的责任也由原来的内部管理和服务转变为内外并重, 扩展到了金融机构信息安全管理等相关领域。传统的审计模式的缺陷也逐渐暴露出来, 如, 未及时关注科技人员的知识技能的更新、履职效能的提高以及对外提供科技服务的质量等等。因此, 构建科学的基于绩效的IT审计模式, 在关注IT管理各类风险基础上, 进一步关注IT管理的经济性、效率性、效果性已成为值得研究的重要课题。
二、探索构建绩效视角下的IT审计模式
(一) 确立科技管理工作的四大核心目标
科技管理工作肩负保障业务系统正常运行的重任, 是央行健康履职的基础。科技管理工作具有四个方面的核心目标:一是强化内部控制管理, 从管理层面推动科技基础工作规范有序;二是加强机房、网络、系统等方面的安全检查, 保障央行职能健康运行;三是提高科技服务水平, 及时有效满足对象需求;四是与时俱进, 不断提高科技人员的知识结构和水平, 加强科技人才队伍建设。
(二) 构建新型IT绩效审计模式
通过借鉴关键绩效指标 (KPI:Key Performance Indicator) 的思路, 结合科技管理工作核心目标和履职特点, 将核心目标分解细化“学习与发展”、“内部管理”、“服务对象”、“职能运行”四个核心环节, 构建起绩效视角下的IT审计模式, 如图1所示。
(三) 建立绩效评价体系
1. 利用关键绩效指标法原理, 构建指标体系。
在审计实践中, 我们分别根据四个核心环节, 细化了26项一级指标和35项二级指标, 并分别制定了各个指标的含义以及计算方法, 进而形成现场审计实施方案。如, “内部管理”指标中, 我们设计了内控制度控制率、岗位设置控制有效率、风险控制有效率、应急管理控制有效率、信息与沟通有效率、监控有效率等6个一级指标, 其他方面不再详述。
2. 定性与定量相结合, 构建科学的评价方法。
审计实践中, 通过审计人的主观经验判断和客观审计数据, 对指标进行“分级判断”及定量评价。每个核心环节的绩效得分为该核心环节每个绩效指标的评价值与该核心环节每个指标的权重之积, 通过分数的高低进而形象生动的对IT管理绩效目标及其实现程度进行综合性评价。绩效级别按照分数高低可依次评为一级 (90~100分) 、二级 (75~90分) 、三级 (60~75分) 、四级 (60分以下) 。
三、IT绩效审计模型的现实运用
我们选择了某地市中心支行进行了实际应用和验证。审计共发现部分应急演练记录要素不齐全、机房进出控制制度执行不严格等10个不同程度的问题。同时, 对26项一级关键指标、35项二级关键指标进行定量计算, 各核心环节绩效得分为:学习与发展 (权重15) 12.23分、内部管理 (权重35) 32.95分、服务对象 (权重20) 17.81分、职能运行 (30) 26.82分, 总绩效得分为89.81分。最终评定该中支科技工作较为扎实, 有效促进了业务开展, 提升了央行履职水平。
通过应用新型IT审计模式, 一是实现了审计评价效果由“对与错”向“好不好”的转变。实践证明, 建立的绩效评价体系, 改变了以往绩效审计中设立的关键业绩指标之间互相孤立状况, 为被审计部门绩效指标的设立找到了“平衡点”, 实现了合理地评价被审计部门绩效管理的目标, 推动了审计由原有只关注信息科技管理内控制度的充分性, 机房和网络的安全性, 运维、采购和保密等管理的规范性, 向关注内控制度控制有效性、安全系统管理有效性、科技服务满意度、员工满意度、创新工作推广效果等效率、效果、效益目标转变。二是实现了传统的审计工作重点由“只关注风险隐患”向“全面关注履职效能”的转变。通过量化分数, 可以有效确定被审计对象科技管理总体工作及各个细化工作所处的位次和水平, 发现工作中仍然存在的薄弱环节, 进一步提高管理工作的针对性和有效性, 进而促进科技整体水平的提高。
摘要：从绩效的视角出发, 积极探索与人民银行审计工作实际相适应的审计模式, 是加快内部审计工作立体化转型的关键环节。随着人民银行信息化建设的不断深入, 信息科技的作用已经从业务支持逐步走向与业务的融合, 成为央行稳健运行与发展的有力保障。如何构建符合当前IT内部控制要求的审计评价体系, 如何进一步发挥内审部门在提升IT管理水平中的咨询服务作用, 值得关注和研究。本文通过剖析IT审计工作中的现实问题, 借鉴国际上先进的关键绩效指标法 (KPI) , 探索构建绩效视角下的IT审计模式及评价体系, 力求从审计内容、审计方法等不同层面寻求突破, 以此有效指导央行IT审计工作的开展, 为央行有效履职保驾护航。
关键词：绩效,IT审计,评价体系
参考文献
[1]周翔.人民银行绩效审计初探[J].财会月刊, 2007 (9) .
[2]杜栋, 周娟.企业信息化的评价指标体系与评价方法研究[J].科技管理研究, 2005, (l) .
[3]高伟.企业信息化绩效评价体系分析[D].北京交通大学专业硕士学位论文, 2007.
IT视角 第3篇
本文主要研究IT预算管理的起点IT预算编制。本文的特色是详细解构了IT业务如何驱动IT支出, 同时结合财务视角进行分析。之后从总体上探讨IT预算编制的内容框架。
一、IT预算编制的特殊性
IT预算是一种非常有效的财务工具, 预算报表上清晰呈现企业全年IT的详细资金安排和实施计划, 帮助CIO全面而深入地分析和掌控IT投入分布, 有效监控和调整资金配置, 确保IT投入和项目建设的有序执行, 进行有效的财务评估。同时它作为有效的沟通工具帮助CIO获得CFO、CEO及董事会在资金上的支持。
但是需要指出的是IT预算编制有其特殊性, 这主要有两方面的原因:一方面由于IT业务的技术性强, CIO和其成员较多偏于技术型人才, 对于预算这种财务工具不熟悉, 在编制中会遇到很多财务问题;而另一方面, 如果CFO和其团队成员熟悉预算编制, 但对于IT业务的专业性和特点缺乏了解, 也会出现一些技术方面的问题。因此做好IT预算需要将IT业务与财务进行有机结合, 有必要融合这两个视角进行探讨。
二、IT预算编制的业务视角分析
根据最新的IT管理理念, IT部门是为企业内外部各类用户提供IT服务的组织。它的业务概览和资源配置如图1所示。
(一) IT服务分类
1.基础性服务
邮件、公告、论坛、信息安全服务, 移动办公 (包括无线上网) 、视频会议、电话会议服务、办公自动化服务、IT热线、员工办公IT设备维护等公共基础性服务。
2.应用服务
应用服务通过特定应用系统的功能支持特定业务流程、业务职能, 进行业务分析、辅助决策等, 帮助业务领域实现具体的业务目标。比如企业ERP (企业资源计划) 、AIS (会计信息系统) 、DSS (决策支持系统) 、SCM (供应链管理系统) 提供的服务等。
(二) 基于IT服务的日常业务运作
为提供这些IT服务, IT部门需要建设和维护IT基础设施, 比如建设和维护服务器机房, 购置各类硬件和系统软件、铺设企业内外网、租用各类电信运营商提供的专用网络线路和其他服务等;需要建设和维护IT应用系统, 比如采购通用的应用软件包进行实施, 开发全新的应用系统, 开发过程需要采购相应开发工具。
IT日常业务相当大一部分内容是维护当前IT服务水平, 除此以外还包括来自于以下几个因素驱动的IT业务, 这些业务一般具有创新型, 给企业带来新的价值。
1.现有IT服务内容需求发生变化
业务部门 (IT以外的部门) 提出新建IT应用系统来支持业务的需求, 比如建设订单管理系统管理各类客户订单。或者由于业务模式变化、业务流程变革等多种因素导致IT现有应用系统需要进行较大规模的功能调整。由于外部软件供应商的升级引起的系统升级。
2.现有服务的规模需求发生变化
由于用户数量的激增、交易量的扩大, 或者公司地理布局的变化将引起基础设施层面的调整、新增、扩建等, 比如网络调整、数据库的扩容、服务器增加等, 同时也可能引发应用系统的调整来响应规模上的变化。
3.服务等级发生变化
用户对软件操作的响应时间要求变化、数据备份要求变化、应用系统可用性要求变化、可靠性要求变化等都会引发基础设施和应用系统的建设和调整。此外, 直接或者间接服务于用户的IT管理流程也需要建设和优化, 比如IT热线服务等, 以提高客户满意度。
(三) IT业务的运作方式
根据上述的价值驱动角度归类, IT业务运作可以大致分为两大类, 包括:
1.IT项目类业务
对于目标明确、范围明确、具有一定资金投入规模, 有明确时间约束, 且需要综合调配资源完成的工作任务往往可以通过项目的方式进行运作, 比如新的基础设施建设, 应用系统建设和实施, 重大系统改造升级等, 称为IT项目运作。IT项目运作往往带来新的IT服务价值。
2.IT日常运维业务
其余的工作任务一般属于IT日常维护的内容, 主要用于保证现有内容、规模和等级的IT服务的可用性和可靠性, 如日常系统监控、备份、系统调优、系统故障分析和处理, 应用系统小更改, 小规模的软件升级, 系统补丁、病毒库的定期更新、定期的系统安全检查, 硬件损坏的备件更换、机房巡检、IT事件的及时响应和处理等。IT日常运维一般维护当前的IT服务价值水平。
(四) IT预算的业务要素分布
基于上述IT业务的分析, IT预算分布于以下不同的IT业务要素:
1.机房及相关基础设施建设和维护
服务器和网络设备机房包括建筑物以及按照机房建设标准的各类配套相关设施, 如消防、UPS、空调、机房安全监控等设备。在一些较大规模的企业, 集中存放服务器、数据的机房被称为数据中心 (从概念上讲数据中心含义更广泛) 。其中包括相关的电力费用投入。
2.系统硬件采购
系统硬件包括服务器、存储设备、备份、监控、安全设备以及视频、语音等其他设备。
3.网络设施采购
网络基础设施包括网络线路、网络设备以及其他相关附属设备。
4.硬件维护
硬件设备供应商提供日常维护服务, 例如定期例行检查、硬件设备故障诊断和修复、备件的更换等, 服务将依据等级不同采用不同的费率, 可按年收费或按次数收费。
5.系统软件采购
需自行采购的操作系统、数据库、邮件系统、Proxy系统、防火墙系统、防病毒软件、备份管理系统、系统监控管理系统等的软件许可证费用。
6.系统软件维护
软件供应商提供的日常维护服务, 例如软件Bug处理、系统补丁、版本升级、问题解决等, 一般可按年收费或者按次数收费。
7.应用系统采购和自建
应用系统软件来源主要有两类。一类是购买成熟的软件包进行实施, 在软件通用功能基础上根据企业的业务需要进行二次开发, 例如ERP系统。实施ERP的投入主要包括软件包许可证费用、开发实施费用, 其中软件包许可证费用归属软件费用, 开发实施费用归属为外部人力资源投入。另一类为完全自行开发实施的应用系统, 投入主要包括一些软件开发工具平台和内外部人力资源, 前者归属为软件费用, 后者归属为人力资源投入。
8.人力资源投入
在IT日常维护和项目建设中需要大量的人力资源投入, 其中包括内部人力资源投入和外部人力资源投入。
内部人力资源投入除员工薪酬以外, 必须包括为满足技术更新导致的对人员知识和技能更新所需的培训费用。
部分项目和日常维护工作由于各种原因需引入外部的人力资源, 比如ERP的实施需要专业的技术咨询和顾问服务, 以弥补内部人员技能和经验上的不足, 控制项目风险。此外有时需要临时短期的外部人力资源弥补大项目短期的人力资源不足等。
三、IT预算编制的财务视角分析
由于IT预算是企业财务预算的组成部分, 编制IT预算需要重点关注以下财务视角的观点。这也是实务中IT人员容易混淆的一些概念, 易造成对IT预算理解和运用的误区。
(一) 资本性支出和日常费用
1.资本性支出
从会计核算上讲, 我们把支出的收益仅与本会计年度相关, 因而应从本会计年度实现的收入得到补偿的支出, 称为收益性支出;而把支出的收益与多个会计年度相关, 故应在多个会计年度所实现的收益中逐步得到补偿的支出, 称为资本性支出。按照会计配比原则, 收益性支出应在支出当期全部作为本期费用, 而资本性支出则应按一定比例 (标准) 分别分摊成多个会计期间的费用。资本性支出一般包括构成固定资产、无形资产、递延资产等的支出。
具体到IT业务来说, 机房建设和改造、生命周期大于1年的硬件设备及配套软件的安装实施等可归属于资本性支出。生命周期大于1年的软件系统项目实施费用 (包括软件费用、实施费用、培训费用、技术咨询费用等) 是否归入资本性支出, 这需要结合各自的企业会计政策的运用, 本文不加以界定。
2.日常费用
日常费用指的是IT日常运维的投入, 主要包括:
(1) 员工投入, 主要指企业对与IT系统相关的人力资源投入, 包括员工薪水、加班费用、培训费用及员工差旅费用、交通费用、通讯费用等。
(2) 硬件维护, 主要包括硬件的折旧费、维护费、修理费和硬件租用费。
(3) 软件维护, 包括软件的维护费 (客户支持、更新升级) 、软件租用费和其他费用。
(4) 机房和网络基础设施日常维护, 主要包括由线路租赁、日常运维中的外包服务 (例如服务器/数据中心托管服务费用、安全服务) 、运维中的技术咨询费用和顾问服务费等。
日常费用一般属于收益性支出, 作为期间费用支出, 不需要进行分摊。
例如, 对于预计7月份采购到货的价值200万元, 折旧年数为3年的固定资产支出来说, 它在采购当年对于IT费用预算上仅体现折旧200 (12-7) / (312) =27.78 (万元) 。但是这项资本性支出将持续影响后续两年的费用预算。显而易见, 这对预算结果的影响很大。
因此财务上经常要求编制IT费用预算和单独的重大资本性支出预算。IT费用预算中包括资本性支出分摊在当年的费用, 比如固定资产的折旧费用, 费用预算对当年利润预测的影响很大。而对重大资本性支出预算则需要详细的投资分析报告进行评价, 并关注其对于企业长期盈利预测的影响, 以及评估资本性支出涉及的重大现金流对于财务现金预算的影响。
(二) 现金收支和权责发生
企业一般采用权责发生制进行会计核算, 在IT费用预算编制和资本支出预算编制时也相应采用权责发生制的会计核算口径。IT人员在理解IT预算时容易将现金收支和成本费用的概念混淆。例如企业采用预付款的方式在5月份支出了IT软件采购款50万元, 但是相关费用在9月份安装实施验收完毕后才确认为会计核算上的IT费用。预算编制时需要预测安装实施完成的时间而不是付款的时间, 这种现象在年尾的时候尤其需要受到关注, 比较容易出现由于验收拖延导致IT费用未能在本年内确认, 其结果是当年的预算没有使用, 却占用了第二年的预算, 除非企业采用滚动预算可以适当避免这种情况。
(三) 自建和租赁及外包等不同商务模式下的IT支出
企业由于多种原因会采用不同的IT运作模式, 这将影响IT预算编制。例如许多企业考虑到建设成本和日常维护投入高, 不采用自建服务器机房的方式, 而是将服务器托管给专门提供服务器托管服务的供应商, 通过托管合同进行约束, 在这种情况下自建模式的资本性支出就转化成每年的托管费用这类日常运维开支, 同时给现金流带来不同影响。
(四) IT业务支出分布类型和会计核算的匹配
IT预算编制和控制大多情况下按照会计核算体系来处理。IT预算编制人员需要仔细分析IT业务费用支出特点, 同时熟悉本企业会计政策下的IT业务核算用的会计科目体系, 明确每一科目核算具体核算什么IT业务, 每一项IT业务支出归属哪个会计科目核算, 还需要详细了解哪些支出归属为资本性支出, 在何种情况下需要按照收益期分摊, 业务流程上哪个时间点和哪一项业务活动结束后该支出将在会计核算上确认为费用, 以便于日常预算控制落地到日常的业务流程中。由于每个企业有各自的会计科目核算体系, 比如软件采购和实施, 有的作为费用处理, 有的完工后按照无形资产核算处理, 所以具体问题需要具体分析。图2所列示的是常见的IT支出和相应的会计科目。
四、IT预算编制框架
预算编制框架可以划分为3个层次两个维度。
(一) IT预算编制3个层次
如图3所示, IT预算编制3个层次分别是:
1.IT业务明细预算层次
IT业务预算明细层次一般可以由IT各职能部门负责编制, 比如网络部负责编制网络租赁费用预算, 网络设施建设项目预算;系统部负责编制服务器、存储等固定资产预算, 系统软件采购预算, 以及相关硬件、系统软件维护费用预算, 重大系统类基础设施项目预算等;由应用开发部门负责编制应用系统开发、实施项目的项目预算, 以及开发工具软件及应用软件维护的预算等。此类预算和各职能部门IT业务计划密切相关。
在编制明细预算的时候需要很多基础性的信息, 比如IT项目清单提供已立项已在建设中的项目和计划建设的IT项目, 固定资产清单提供归属IT部门的固定资产, 据此可以测算已有固定资产的折旧费用, 软件清单提供已有软件及相关信息, 据此测算是否需要追加采购, 软件维保清单提供维保费用的测算, 软件预算的同时需要考虑维保费用预算。网络线路清单提供所有网络预算的基础数据。
如果从ITIL (1) 服务管理流程最佳实践来看, 上述的很多基础性信息是在配置管理流程 (Configuration Management) 中进行日常维护, 但是目前大多数企业, 即使信息化较为成熟的企业在配置管理上也存在很大欠缺, 那么我们至少需要管理好上述这些基础信息。这些重要的基础性数据很大一部分来源于合同, 因此IT合同管理非常重要。
2.IT业务汇总预算层次
由IT预算负责人将所有业务明细预算进行汇总, 首先分类汇总各部门的日常维护所需要预算, 包括软件、硬件、人力资源等IT业务要素;然后分类汇总各部门IT项目预算的软件、硬件、人力资源预算等IT业务要素。测算资本性支出预算、人力资源预算、折旧费用预算、网络租赁、软件、硬件维护等各个业务要素的预算, 并结合业务规划的项目建设进度和会计核算方法测算月度 (或者季度) 的时间分布。
在这一预算层次上, IT可以对预算的合理性自行评价。同时获得管理用的各种维度预算。比如各职能部门的预算, 项目预算, 业务要素预算, 以便于日后进行预算分析和控制, 及对具体责任部门和责任人的评价。
3.IT财务预算层次
由IT预算负责人将业务预算转换成符合统一规范的财务预算, 包括IT费用预算、资本性支出预算、人力资源预算等。由专门财务预算小组站在公司层面进行复审, 对重复、漏编和不合理的IT预算进行调整、取舍和补充, 汇总编制成综合预算表。按照最高优先级所确定的预算标准及IT活动的优先次序分配资金, 落实预算。
(二) IT预算编制的两个维度
在编制IT业务明细预算的时候, 每个职能部门都需要从两类投入进行规划。
1.日常维护类费用预算
日常维护类的预算相对比较容易估测, 因为它是维护当前服务水平所需的费用, 有时我们可以依据历史数据进行较为准确的预测, 例如软件维护费可以根据目前正在使用的软件清单, 按照维护合同约定的费率和服务时间进行测算。对于信息化实施较为成熟的企业, 大部分IT预算用于日常维护, 可能占到总额的80%以上。
2.项目预算
项目预算经常用于新应用系统建设, 大规模基础设施建设, 重大系统升级等, 涉及硬件、软件、实施、培训等投入。对于信息化建设期的企业, 需要实施AIS、ERP等系统, 项目预算占很大比重, 也有很多大型企业需提升供应链管理水平或商业智能水平, 实施SCM、CRM系统或BI, 提高供应链反应能力或改变客户体验, 上线这些系统需要建立大型数据库和存储, 项目预算也会非常大, 需筹集专门资金, 进行严格的项目预算控制。此外, 项目预算的准确性反映项目经理的项目管理能力、技术水平和经验以及准确估测资金的能力。因此项目预算管理能力是评价项目经理和CIO能力的重要方面。
区分日常维护和项目预算的价值在于:
(1) 对不同维度的预算采用不同的估测方法, 并将方法标准化;
(2) 便于从总体上评价预算分布的合理性;
(3) 对不同维度的预算采用不同的预算控制和评价的方法;
(4) 区分维护当前服务水平的预算规模和创造新业务价值的IT投入, 帮助决策;
(5) 帮助判断企业信息化建设所处的阶段;
(6) 对于需对IT服务计价的企业来说, 帮助定价。
此外需要指出的是, 一般在预算编制时要考虑适当的冗余, 以防一些隐性的成本消耗预算, 或者出现紧急IT需求后缺乏资金无法应对。
综上所述, 编制IT预算需要全面深入分析IT业务要素、运作方式, 掌握会计核算的政策和标准, 站在业务和财务视角全面运用IT预算编制框架, 真正掌握和使用IT预算这一有效工具, 发挥其价值。
参考文献
[1]郝峥嵘, 高雪娟, 刘喜喜, 郭莹.IT预算编制实用指南[N].中国计算机报, 2007-01-15.
[2][荷]Jan van Bon.基于ITIL的IT服务管理——基础篇[M].北京:清华大学出版社, 2007.
[3]马春昊.IT预算的关键点分析[EB/OL].http://articles.e_works.net.cn/cio/article65822.htm, 2009-04-20.
IT视角 第4篇
如何防范IT服务外包活动中的风险一直是国内外学术界的研究热点。委托代理理论是研究道德风险问题的一种重要工具, 在已有的研究中, 往往结合契约设计进行分析。现今, IT服务外包双方通过建立伙伴关系提高外包绩效, 并注重在这一伙伴关系中的关系质量。Lambert等[2]早在1999年定义了伙伴关系为基于相互信任、开放性和共享风险、共享收益、能够产生竞争优势并导致比单个企业更高绩效的、特定的企业关系。而关系质量则是指外包双方之间的关系达到所期望的伙伴关系的程度[3], 可划分为信任、商业理解、风险收益分享、承诺和冲突5个方面[4]。
在现有的研究中, Goo J等[5]采用实证的方法, 证实了正式合同与关系管理之间相互补充的关系。Tangpong C等[6]认为从组织、以及个人动态交互的多层次视角分析道德风险问题更加合理, 并采用3种视角研究了关系规范、服务商协同性对外包活动中投机主义现象的影响。杜荣等[7]采用实证的方法证明了关系规范通过知识共享的中介作用影响着外包绩效。Han H S等[8]建立了影响外包成功的概念模型, 并通过数据分析证明了关系强度对外包成功存在着直接而又显著的影响。宋喜凤等[9]提出IT服务外包双方关系质量的五个维度, 并建立与知识共享、外包绩效的关系模型, 同样也证实了关系质量对外包绩效的直接影响与间接影响。周茵等[10]研究了外包双方关系质量处于高、低两种条件下, 制造商如何采用关系治理模式抑制经销商投机行为及其效果。谢刚等[11]通过建立多任务环境下的重复博弈模型, 分析了可证实产出创新性任务的产出价值高低、创新性任务的重要程度、可证实产出的可证实水平、贴现因子、契约成本等因素对契约结构的影响, 研究了正式契约和关系契约的交互关系及发生的具体条件。可以看出, 对外包双方关系规范、关系质量的研究是IT服务外包的一个重要研究方向。
IT服务双方良好的关系质量, 能够为发包方节省在寻找新的接包方时的信息收集、评估的时间、金钱, 能够提高双方进行冲突管理与知识共享的有效性, 从而有利于双方建立长期的合作伙伴关系。随着合作的深入, 一方面, 发包企业会为接包方介绍更多的客户, 给接包方带来可观的利润, 激励接包方放弃为眼前利益采用利己的自私行为;另一方面, 良好伙伴关系也增强了外包绩效对环境不确定性的抵抗能力[12]。因此, 接包方应该主动采取措施, 花费一定的时间、金钱提高发包企业的满意感与信任感, 努力将买卖关系转变为合作关系[13], 本文的研究对象, 正是这一时期内外包双方的风险规避模型。首先, 进行模型假设, 将关系质量因子引入委托代理模型, 本文模型中的关系质量因子主要是对外包绩效和接包方的成本投入这两方面产生影响;其次, 求解并得到模型最优解。最后, 对关系质量因子进行敏感性分析。
1 关系质量视角下的风险规避模型
1.1 模型假设
考虑一个发包方A对一个接包方B的情形, 对IT服务外包活动中的外包绩效、成本投入、契约设计、风险偏好分别进行变量假设。
假设1:外包绩效V=λe+ε。
其中:e表示接包方的努力水平;λ表示接包方的产出系数, λ>0;ε表示外包环境各种不确定性风险对外包绩效的影响。ε服从 (0, θ2) 的正态分布, θ2=σ2-kηη (kη>0, η>0) , η越大, 外包双方关系质量越好, 外包绩效就越符合发包方对外包绩效的期望值;σ2表示η为0时的初始方差;kη表示环境不确定性系数。
假设2:接包方正处于信任建立的时期, 采取了两方面的成本投入, 一个是自身在参与外包活动者中的努力成本CB (e) , 一个是在维护关系质量方面的成本CB (η) , 接包方成本系数为kB。
令, 满足CB (e) >0, C″B (e) >0。
令CB (η) =kBg (η) , 满足g' (η) >0。
假设3:收益共享合同在IT服务外包中得到了广泛的应用, 假设发包方向接包方支付报酬为
其中:F为固定报酬, 0<β<1, β为激励系数。
假设4:发包方为风险中性, 其收益为RA, 期望效用为EA。接包方是风险规避的, 其收益为RB, 期望效用为EB, Arrow-Pratt风险绝对规避度[13]为ρ, 风险成本为ΔRC。
1.2 模型建立与求解
发包方的收益为外包绩效减去支付, 由于发包方为风险中性, 其期望效用等于期望收益:
接包方的收益为支付减去成本, 接包方为风险规避的, 其期望效用等于期望收益减去风险成本得
参与约束 (IR) 意味着接包方通过提供IT服务至少要获得保留效用, 即:
激励相容约束 (IC) 意味着接包方选择努力程度e最大化自己的收益EB, 就公式 (2) 对e求导得
规避服务商道德风险的委托代理模型如下:
模型取得最优解必须使得 (IR) 满足紧约束条件, 即:
将公式 (6) 和 (4) 带入 (5) , 可以得到模型新的目标函数为
公式 (7) 关于β求导得到最优激励系数为
公式 (8) 带入公式 (4) 可得最优努力水平为
公式 (9) 关于η求导可得最优关系质量η*满足的条件为
2 模型分析
以上求得了模型最优解, 以下主要针对最优关系质量展开分析。令λ2+ρkB (σ2-kηη) =M, M>0, 从而简化表达。
1) 由公式 (8) 和 (9) 可知, 关系质量η越大, β*和e*的值也越大, 也就是说关系质量越好的企业, 发包方对接包方的激励程度越大, 接包方的努力水平越高, 这是符合逻辑的。
2) 对公式 (10) 关于kB求导, 可得:
令g″ (η1) =ρ2kη2kBλ4/kBM3, 且g″ (η1) >0, 由公式 (11) 可知, 当g″ (η) <g″ (η1) 时, , 也就是说若接包方投入关系质量的边际成本是减少的, 或者边际成本为正且在一定范围内时, 关系质量η的投入水平应当随着成本系数kB的增大而提高, 此时, η的提高虽然增加了接包方的成本, 同时也提高了接包方的努力水平e, 有利于减少θ2值从而提高了外包活动对环境不确定性的抵抗能力, 提高了外包绩效。相反的, 若接包方投入关系质量边际成本的增加超出了一定范围, 即g″ (η) ≥g″ (η1) , 则关系质量η的维护水平应当随着成本系数kB的增大而降低。
3) 对公式 (10) 关于kη求导, 可得:
令g″ (η2) =ρ2kηλ4/M3>0。由公式 (12) 可知, 当g″ (η) <g″ (η2) 时, , 也就是说若接包方投入关系质量的边际成本是减少的, 或者边际成本为正且在一定范围内时, 关系质量η的投入水平应当随着环境不确定性系数kη的增大而降低, 这表示η的作用有一定的局限性, 当环境不确定性系数kη增加, 强化了关系质量在外包绩效抵抗环境不确定性的作用, 直觉上讲应当增大η的投入, 但是η增大同时会引起接包方成本的增加。相反的, 若接包方投入关系质量边际成本的增加超出了一定范围, 即g″ (η) ≥g″ (η2) , 则关系质量η的投入水平应当随着kη的增大而提高。
4) 对公式 (10) 关于λ求导, 可得:
令g″ (η3) =ρ2kη2λ4/K3>0。由公式 (13) 可知, 当g″ (η) <g″ (η3) 时, , 也就是说若接包方投入关系质量的边际成本是减少的, 或者边际成本为正且在一定范围内时, 随着接包方产出系数λ的增加应当减少对η的投入, 由于接包方存在两方面的成本投入, 此时产出系数λ的增加提高了努力水平e投入对外包绩效的贡献, 接包方应当协调好两方面的投入比例, 适当降低对η的投入。相反的, 若接包方投入关系质量边际成本的增加超出了一定范围, 即g″ (η) ≥g″ (η3) , 则随着接包方产出系数λ的增加应当增加对η的投入。
5) 对公式 (10) 关于ρ求导可得:
令ρo=λ2/ (kBθ2) >0。由公式 (14) 可知, 当ρ>ρo时, 若g″ (η) <g″ (η3) , 则, 若g″ (η) ≤g″ (η3) , 则, 也就是说, 当接包方的风险规避度较大时, 若接包方投入关系质量的边际成本是减少的, 或者边际成本为正且在一定范围内时, 关系质量η的维护水平应当随着风险规避度ρ的增大而提高, 此时, 增大η投入的主要作用在于提高外包绩效V对环境不确定性的抵抗能力。相反, 当0<ρ≤ρo时, 若g″ (η) <g″ (η3) , 则, 若g″ (η) ≤g″ (η3) , 则。
3 结语
IT视角 第5篇
新商业环境下, 企业的IT投资快速增长, 其投资风险和决策回报更加引起管理者的关注, 如何评价IT投资的收益是学界探讨的热点。企业IT投资评价有较长的研究历史, 尤其是20世纪80年代末期“生产率悖论 (Productivity Paradox) ”问题提出以来, 来自不同学科领域的学者围绕IT投资的收益问题展开了大量研究。早期的研究者多采用投入产出法来分析企业IT投资与收益之间的关系, 这种方法关注的焦点是“IT能否创造价值”, 而对“IT怎样 (How) 、什么时候 (When) 和为什么 (Why) 创造价值或不能创造价值”[1]难以给出清晰的解释。鉴于此, 许多学者针对后者进行了大量探讨。本文对这些基于企业IT投资过程分析 (Process Analysis) 的研究进行了梳理, 依据理论视角的不同将其分为3条研究路线, 试图分析每条研究路线下企业IT投资评价研究所取得的成果和存在的不足, 以期望为将来的研究和IT投资评价实践提供参考。
评价 (Evaluation) 是指为解决某个问题, 基于一定的标准集合, 对对象进行决断的评估 (Decisive Assessment) [2]。企业IT投资主要包括硬件、软件以及IT人员培训投资。企业IT投资评价是指利用某种方法、工具和标准等, 对企业IT投资的结果或过程进行评估, 为管理者作出科学的投资决策服务。文献中有关IT投资结果的表述通常有绩效 (Performance) 、商业价值 (Business Value) 和效果 (Effectiveness) 等, 本文对这些表述不作严格区分, 都作为本文考察的对象。企业IT投资的过程, 是指决策不是一次性完成的情况下要连续多次决策或者每一次决策所经历的环节。
1 企业IT投资过程分析视角概述
与投入-产出方法将IT价值的实现过程看成一个“黑箱”不同, 基于过程分析视角的企业IT投资评价打开“黑箱”, 系统分析IT价值的形成过程及影响因素。该方法认为, 企业IT投资并不一定会产生预期的组织绩效, 中间需要经历一系列过程, IT对组织绩效的影响通过IT对中间过程的影响来实现。
C.Soh和M.L.Markus认为, 这些中间过程包括IT管理过程、IT使用过程和企业竞争过程。中间过程会生成中间结果:IT投资经过IT管理过程得到IT资产, IT资产经过IT使用过程形成IT影响 (Impacts) , IT影响经过企业竞争过程提高组织绩效。值得强调的是, IT投资是IT资产的必要条件非充分条件, IT投资要在一定条件下通过有效的IT管理得到优良的IT资产, 否则, IT资产与IT影响、IT影响与组织绩效都具有类似的关系[1]。
基于过程分析视角的企业IT投资评价研究主要有3个理论视角:流程[3,4]。IT刚开始通过对企业运营流程 (Operational Process) 和管理流程 (Managerial Process) 的自动化影响 (Automational Effects) 、信息影响 (Informational Effects) 和转换影响 (Transformational Effects) 来创造价值。运营流程是企业价值链上的流程。管理流程是指信息的加工、控制、协调和控制等活动。随着IT在组织中不断蔓延和渗透, 更多的流程以及流程与流程之间的联系得到改善, IT实现更高层级的商业价值。紧接着, 当企业对业务流程重新设计和对组织结构进行调整时, IT价值进一步提高, 从而影响组织绩效。
流程导向理论的IT投资评价方法通常采用波特的价值链分析法为基础工具。企业的生产、物流、运营、市场和销售服务等关键业务活动都是重点分析对象, 这些活动中的IT应用都增加了价值创造的可能性。由于价值链概念多用于制造业, 为了使得价值链分析更具有普适性, P.P.Tallon等[5]将价值商店 (Value Shops) 和价值网络 (Value Networks) [6]概念引入到评价框架中, 价值商店是服务型企业利用IT的某种管理形式识别客户的问题以及解决问题而创造的价值, 价值网络是银行或电信企业利用IT及时地建立客户或供应商之间的网络联系而创造的价值。
流程导向理论下的IT投资评价研究一般从2个方面展开:
2.1 IT价值形成的机理分析
由于业务流程是IT价值创造的基础和关键, 许多学者围绕业务流程分析价值形成的机理。例如, M.Attaran探讨了IT在业务流程再造的前期、中期和后期3个阶段所起的作用[7]。C.S.Lee提出了一个抵押发生流程 (Mortgage Origination Process) 的IT价值实现的经济模型, 分析了IT使用、中间变量和绩效之间的因果关系[8]。V.Grover等指出企业有效地部署和使用IT能产生运营流程能力和管理流程能力, 这两方面的流程能力将提升组织绩效[9]。
IT潜在价值 (Potential Value) [4,10]是描述IT价值产生可能性时提出的概念。潜在价值是指IT在整个投资环境中企业能够获得的最大量价值。潜在价值是相对于现实价值 (Realized Value) 而言的, 后者是指IT实施之后的评价价值。潜在价值是一种理想的期望收益, 因为只有当IT实施过程100%成功时, 最大量的潜在价值才能实现。然而, IT实施过程中发生的多种问题总会减少IT实施的成功率, 阻碍最大量的潜在价值的实现, 从而导致只有部分潜在价值得以实现[11]。因此, 潜在价值如何更大地转化为现实价值是一个值得关注的问题, 不少学者对此展开了探讨。
R.J.Kauffman和同事较系统地分析了企业IT潜在价值的实现问题。他们认为IT价值评价首先要识别价值源, 这些价值源独立于具体的产业特征, 称为价值流 (Value Flows) 。由价值流变为现实价值需要经历估价过程 (Valuation Process) 和转化过程 (Conversion Process) 前后2个过程。价值流通过估价过程得到潜在价值, 潜在价值通过转化过程得到现实价值。这2个过程都受到价值限制因素 (Limits Value) 的影响, 导致不是所有的价值流都能变为现实价值。估价过程的价值限制因素包括产业障碍和组织障碍两类:前者包括产业公共专门资产 (Co-specialized Assets) 的稀缺性、成本和路径依赖等, 后者包括组织的惯例和准则、拥有的市场与产品专门知识、与客户和供应商的关系以及人力资本等;转化过程的价值限制因素包括资源障碍、知识障碍和使用障碍3类:资源障碍主要是指缺乏公共专门资源 (新的组织流程和人力资本) 的投资。知识障碍包括员工缺乏学习新技能的能力、组织缺乏设计新的惯例的能力等。使用障碍包括用户在使用过程中对IT技术和必须承担的职责的理解和认识不足、糟糕的IT设计引起的信息超载降低了对用户使用的吸引力、用户对创新和组织变革的忍耐力参差不齐等, 个人特征事先阻止他们对IT技术的接受等[11]。同时, 他们还指出由于可以在市场、企业和流程等不同的分析层次上测量IT价值, 因此管理者要重点考虑哪些地方存在IT潜在价值以及在不同层次的具体背景中分析价值由潜在转化为现实的过程。他们提出了价值点 (Locus of Value) 和价值转化可能性 (Conversion Contingencies) 这2个概念来测度IT价值和分析这些价值的实现过程[10]。
另外, 不少学者认为, 企业IT投资之所以没能获得预期收益是因为IT没能很好地与组织的商业战略相匹配 (Alignment) , 而流程是支撑企业战略的基础, 在流程层面分析IT与企业战略的匹配相比企业层面的分析能更加深刻地揭示匹配对组织绩效的影响。因此, 学者们试图在企业流程层面研究IT与企业战略的匹配问题。例如, P.P.Tallon和K.L.Kraemer在业务流程层面围绕价值链中的流程的战略匹配进行分析, 并设计了用来评价战略匹配效果和IT商业价值的测量工具[12]。随后, P.P.Tallon又提出了匹配点 (Locus of Alignment) 的概念, 并利用来自企业经理的调查数据实证分析发现, 在价值链的几个主要流程中, 匹配与感知的 (Perceived) IT商业价值都存在正向联系[13]。
2.2 研究IT价值实现的影响因素
依据对IT价值的影响范围, 影响因素可分为市场层次、企业层次和流程层次:市场层次因素包括产业特征、竞争对手的行为、政府规制、与贸易伙伴的关系等。例如, M.Z.Elbashir等发现, 不同的产业部门之间IT密集型系统的业务流程绩效与组织绩效的关系强度存在显著差异[14];企业层次因素包括企业IT目标、IT与企业战略的匹配度、是否对IT投资进行前期和后期评价、决策质量等, 例如, P.P.Tallon等利用来自总经理的调查数据分析发现, IT目标是评价IT回报的一个有用指标, 总经理对IT目标定位越清晰, 越是认为能从价值链中获得更多的IT回报。并且提高IT与企业战略的匹配度以及对IT投资进行前期和后期评估等管理实践能使总经理感知到更高层次的IT商业价值[5];流程层次因素包括IT在流程中的应用程度、流程的类型等。例如, R.Ramirez等发现, IT和不同类型的流程再造的交互作用与企业生产率、市场价值的关系存在差异[15]。
流程导向理论视角下的企业IT投资评价以流程为切入点, 抓住了IT投资向组织绩效转化的载体和关键, 将IT投资价值的形成过程与影响因素评价相结合, 致力于探讨IT价值形成的条件、过程、结果以及它们之间的因果关系, 使得对IT价值形成的认识更加具体、细化, 有利于正确识别和提升IT投资的价值。不过, 这一线路的研究也存在3点不足: (1) 企业的流程、IT价值形成的影响因素众多, 且在不同的环境和情景下, 涉及的流程、影响因素也存在差异, 很难对它们逐一进行评价; (2) 基于流程之间联系 (运营流程、管理流程的不同业务活动之间, 或运营流程和管理流程之间) 的IT投资价值评价研究相对较少; (3) 大多研究只是利用经验数据分析了IT投资的流程绩效与企业绩效之间的关系, IT投资在流程绩效影响组织绩效的过程中所起的作用并没有被清晰的解释和阐明。
3 组织资本理论视角下的研究
组织资本理论认为, 企业在投资IT时通常会伴随着大量的补充投入 (Complementary Inputs) , 包括投资新的业务流程和组织结构、员工知识和技能、新的监控、报告和激励系统等, 这些对IT的补充投入与IT应用相结合能产生许多竞争者难以模仿的组织特征, 例如经常组建团队、更广泛地分配某些决策权、增加员工培训等, 从而为企业创造超额的市场价值。有的学者将这些企业IT投资的补充投入所形成的新的业务流程和组织结构、员工知识和技能、企业文化等无形资产 (Intangible Assets) 称作组织资本[16,17]。
组织资本理论视角下的IT投资评价研究主要探讨IT应用与其他组织要素如何相互作用形成企业创新、知识和文化等无形资产。
IT在组织资本形成中的作用是研究的一个重点。例如, 施丽芳和廖飞分析指出, IT投资是为了满足企业的信息需求, 而企业的信息需求充分体现在组织资本的信息本质中。因此, IT投资的商业价值在于它促进了组织资本的形成和积累, 并通过组织资本对组织的价值创造和价值增长产生有力的促进作用。作者认为依据组织资本的信息本质, 可区分出个人信息 (将雇员分配到他们能够完成得最好的任务中所需要的信息) 、团队信息 (将雇员搭配成高效率工作团队所需要的信息) 和组织专有的人力资本信息 (每个雇员所获得的关于其他雇员和组织本身的信息) 三大类信息。而IT投资最大的贡献在于它承担了对组织运行中所产生的信息进行“结构化”的过程, 这个过程的实质是由信息系统自身根据已经设定好的编码、抽象规则实时地对组织所有关于人、工作以及其他的信息资源进行编码、抽象和扩散, 从而形成竞争对手难以模仿的上述3类信息 (组织资本) 。并且IT投资能帮助应对组织资本的快速折旧, 促进组织资本在企业内部的增长和积累[18]。
企业IT使用水平对组织资本的形成有重要影响, 不少文献对IT使用的影响因素展开探讨。例如, A.C.Boynton等研究发现, IT管理知识是高水平IT使用的决定性因素[19]。IT使用的主体是管理者和员工等人员, 这些人员对IT使用的影响也引起了不少学者的关注。例如, S.L.Jarvenpaa和B.Ives研究发现, 总经理对IT使用的卷入 (Involvement) 心理状态比他们实际参与到IT活动中对企业IT使用水平的提高影响更大。总经理对IT使用的卷入心理状态受CEO的参与、主要的组织条件和自身的职责背景等因素的影响[20]。G.Rong和V.Grover指出, IT专业人员需要不断更新技术知识。技术知识的更新效果对工作满意度有显著的正向影响, 该更新效果受职业导向、感知的IT活力 (Dynamism) 、对模糊状态的忍耐度、被授权的大小等因素的影响[21]。
创新无疑是一种重要的组织资本, 不少学者研究了IT与组织创新的关系。例如, C.Dibrell等研究发现, 中小企业的产品创新、流程创新与IT是互补资源, 当增加对产品创新和流程创新的投资时, 需要相应地增加对IT的投资, 产品创新和流程创新通过IT的中介作用正向影响组织绩效[22]。L-H.Lin研究发现, 采用IT和采用虚拟组织 (Virtual Organization) 对组织创新有显著的正向影响。并且采用IT和采用虚拟组织正向调节员工的创造性与组织创新之间的关系[23]。
知识被认为是企业获得竞争优势的一种重要资产, 许多学者探讨了IT应用对企业知识形成与管理的作用。例如, 陈方丽等分析指出IT使用可以使企业及时从外部环境中获取创新所需要的信息, 但对IT的过分强调会忽视对隐性知识的重视, 妨碍企业可持续竞争优势的保持和发展, 因此, 企业在利用IT获取信息的同时也要通过与外部行动者的互动和接触来获取创新所需要的信息[24]。H.Tanriverdi发现, 企业业务单元之间的IT相关度 (IT Relatedness) 提高企业的跨单元知识管理能力, 该知识管理能力创造和发掘产品、客户和知识资源管理之间的协同效应, 从而增加企业绩效[25]。S.Y.Choi等探讨了IT如何影响组织的知识共享和知识应用及这些知识共享和知识应用如何影响团队绩效[26]。
另外, 一些学者也探讨了IT应用与企业文化形成的关系。例如, R.R.A.Issa和J.Haddad利用来自建筑承包人的调查数据分析发现, 合适的企业文化改善组织中的信任关系, IT能够帮助形成合适的企业文化[27]。W.Ke和K.K.Wei发现, ERP的成功实施与组织文化的若干维度正向相关, 这些维度包括个人学习和发展、参与决策制定、权力分享、广泛的和跨部门交流、支持与协作、容忍风险和冲突[28]。J.Benitez-Amado等发现, 技术IT资源和管理IT资源都对企业中的“企业内创业 (Intrapreneurship) ”文化的形成有显著的正向影响, 而“企业内创业”文化是预测企业绩效的一个有价值的关键能力[29]。
组织资本理论视角下的企业IT投资评价研究从企业资产的角度探讨IT投资的价值创造, 关注的重点是IT应用与组织补充投入的无形资产之间的关系。这一线路的研究存在着3点不足: (1) 对IT投入与非IT的补充投入 (例如, IT人员与非IT人员、IT培训与一般培训) 进行科学的界定存在着技术困难, 导致IT投资评价的对象不够明确; (2) 对IT投资如何影响其他补充投入资产从而形成组织资本的机理研究较少; (3) 由于组织资本的无形特征以及与人的因素的紧密联系, 使得它很难被清晰地描述和理解, 在很大程度上阻碍了将组织资本理论的IT投资评价成果用于指导管理实践。
4 资源基础理论视角下的研究
资源基础理论认为, 组织的竞争力来源于其所拥有的“独特资源”, 例如, 组织的惯例、新的流程、企业家精神、组织文化等, 这些资源具有价值性、稀缺性、难以模仿和难以替代的特征, 从而为企业创造超额价值和竞争优势[30]。相应地, 企业投资IT也能为企业创造竞争优势, 不过IT本身不能达到这个目标, 它需要IT (资源) 支持和开发人力、业务等补充的组织资源 (Complementary Organizational Resources) , 当IT资源与补充的组织资源相融合 (Fusion) 形成“独特资源”后, 企业在这种“独特资源”的基础上进行竞争获得竞争优势[31]。
许多学者对IT资源、补充的组织资源等关键概念进行了探讨。例如, T.C.Powell和A.Dent-Micallef将补充的组织资源归纳为人力资源和业务资源两大类:人力资源包括开放组织 (Open Organization) 、开放交流 (Open Communications) 、组织共识 (Organizational Consensus) 、CEO对成功实施IT的承诺、组织柔性和IT战略集成。业务资源包括与供应商的关系、IT培训、业务流程再设计、团队导向 (Team Orientation) 、标杆管理 (Benchmarking) 和IT规划。并且作者利用经验数据证明了这些补充的组织资源与IT相融合能显著地提升组织绩效[31]。
N.Melville等运用资源基础理论和微观经济学等理论, 提出了一个描述企业IT商业价值产生过程的集成模型。该模型将IT商业价值点 (Locus of IT Business Value) 由内到外分解成企业、竞争环境和宏观环境3个领域 (Domain) 。在企业领域内, 业务流程中IT资源与补充的组织资源的融合能改善业务流程或形成新的业务流程, 最终影响组织绩效。IT资源包括技术IT资源 (IT基础结构和基于IT基础结构的业务应用) 和人力IT资源 (IT专门技能和管理技能) , 补充组织资源包括非IT的物质资本资源 (除IT以外的厂房和设备、地理位置、原材料获取和物质技术等) 、非IT的人力资本资源 (除IT以外的专门技能和知识) 和组织资本资源 (例如, 正式的报告体系结构和企业内外的非正式关系等) 。同时, IT商业价值的产生还受竞争环境和宏观环境领域因素的影响。竞争环境因素包括产业特征 (竞争强度、管制、IT标准和技术变化等) 和贸易伙伴 (供应商和客户企业等) , 宏观环境因素主要指国家层面的因素, 包括政府对技术开发和信息产业发展的促进与管制、IT人才、信息基础结构、信息与IT文化等[32]。
A.S.Bharadwaj将IT资源分为有形资源 (IT基础结构及组成部分) 、人力IT资源 (技术IT技能和管理IT技能) 和无形的IT使能 (IT-enabled) 资源 (知识资产、客户导向和协同等) 三大类, 并提出了IT能力的概念, “调动和配置自身IT资源、以整合组织其他资源的能力”, 且通过实证分析得出了“具有较高IT能力的企业成本较低且会获得较高的收益率”的结论[33]。
许多学者运用资源基础理论研究了IT资源与其他组织资源的融合对组织绩效的影响, 证实了IT资源与其他组织资源的互补性 (Complementarity) , 具体包括K.Zhu对电子商务企业的IT基础结构与电子商务能力的研究[34]、G.Ray等对保险业客户服务流程中IT资源与客户服务单元之间的共享知识的研究[35]、P.I.Jeffers等对物流业客户服务流程中共享的业务IT知识与业务工作实践、IT应用范围与开放交流文化的研究[36]、王东清和罗新星对企业IT能力与组织绩效的研究[37]等。
资源基础理论视角下的企业IT投资评价研究从企业资源的角度对企业IT投资的价值进行考察, 重点分析IT资源与补充的组织资源之间的关系。这一线路的研究存在着2点不足: (1) 对IT资源、补充的组织资源等概念的界定难以达成共识, 不同的研究者通常根据自己的理解甚至需要来界定这些概念, 例如, A.S.Bharadwaj将“知识资产、客户导向和协同”归入IT资源[33], 而N.Melville等则将其归入补充的组织资源[32]。这在很大程度上导致IT投资评价缺乏一个明确的评价对象; (2) 资源基础理论有一个假设前提是资源总是被充分利用, 但对这个资源利用过程阐述较少。相应地, 资源基础理论下的企业IT投资评价研究对IT资源通过支持和开发补充的组织资源形成“独特资源”的内在机理探讨较少。
5 结论
企业IT投资的收益问题一直是学界重点关注的主题, 学者们从不同视角对这个问题进行了大量探讨。本文着眼于企业IT投资的过程分析, 依据理论视角, 对流程导向理论、组织资本理论和资源基础理论3条研究线路的相关文献进行了梳理, 分析了这些理论线路下相关研究的理论贡献和存在的不足。由此, 本文认为未来的研究要从以下3个方面努力:
5.1 加强各个理论线路下的深入研究
具体地流程导向理论视角下的研究要将重点放在评价不同流程相互联系基础上的IT投资价值以及IT投资在流程绩效对组织绩效影响过程中的作用;组织资本理论视角下的研究要进一步深入评价IT投资如何影响其他补充投入资产 (尤其是与人相关的资产) 从而形成组织资本;资源基础理论视角下的研究要加强评价IT资源如何影响补充的组织资源从而形成“独特资源”。
5.2 促进多种理论综合下的研究
流程导向理论、组织资本理论和资源基础理论之间并不相互排斥, 它们是从不同的切入点描述和剖析企业IT投资评价这一问题。要汲取每种理论的优势, 促进理论之间的综合用以指导研究。目前, 相关研究已开始了这方面的探索, 例如, 流程导向理论与资源基础理论相结合, 以流程为切入点, 评价IT投资如何促进流程再造和组织结构再设计, 形成组织的“独特资源”以获取竞争优势[35]。另外, 综合利用这些理论评价电子商务环境下的企业IT投资价值以及供应链中企业IT投资价值也是一个未来的发展方向。
5.3 加强从管理实践的角度对企业IT投资评价进行研究
从管理实践的角度来看, 不论是流程导向理论视角下IT应用对流程的改善, 还是组织资本理论视角下IT对其他补充投入资产的作用或是资源基础理论视角下IT对补充的组织资源的作用, 都需要组织形成高水平的IT能力。因此, 从管理实践的角度评价企业IT投资价值显得尤为必要。可以尝试以上述3种理论为指导, 构建IT能力评价指标体系, 指导企业IT投资评价。
摘要：基于过程分析视角的企业IT投资评价研究主要有流程导向理论、组织资本理论和资源基础理论3条研究线路。本文回顾和总结了这3条路线的研究成果和存在的不足, 最后指出加强各个理论线路下的深入研究、促进多种理论综合下的研究和加强从管理实践的角度对企业IT投资评价进行研究是未来研究的3个发展方向。
IT视角 第6篇
关键词：建筑,供应链,IT治理,COBIT
0 引 言
建筑业是关联度很大的产业, 在国民经济中占有重要的地位。但是与发达国家相比, 我国建筑业技术进步缓慢, 管理模式落后, 行业总体利润率低下, 严重制约了我国建筑业的竞争水平。现在企业的竞争不仅是单体之间的竞争, 更是供应链之间的竞争, 只有产业繁荣, 才有企业繁荣, 产业整体的兴衰决定企业的命运。因此, 在建筑业中开展供应链管理, 充分应用现代化信息技术, 对企业的业务流程进行优化集成, 与工程项目建设各方及业主建立协同的战略伙伴关系, 有助于提升建筑业的整体水平。基于Internet为平台, 项目各方共同努力来营造的信息沟通和协作共享的虚拟组织环境, 是供应链管理的基础, 也是E时代工程项目管理的基础。本文将IT治理的思想引入建筑业供应链管理中, 期望能对提升供应链管理效率、增加价值产出、提升行业竞争力作个有益的探索。
1 IT治理的理念与内涵
IT治理也称为IT治理安排或IT治理结构。目前国内外还没有形成统一的定义。研究资料显示, 对其内涵的描述主要有以下观点:
(1) 成立于1969年的国际信息系统审计与控制协会 (ISACA) 认为:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制, 用于指导和控制企业, 通过平衡信息技术与过程的风险, 增加价值来确保实现企业的目标。ISACA于是1998年成立IT治理协会, 强调IT治理本质上涉及到信息技术对业务价值的贡献及信息技术风险的规避。
(2) Wim Van Grembergen教授认为:IT治理是董事会, 执行管理者, 信息技术管理者行使的一种能力[1]。Robert Roussey认为:IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的远景、使命、战略目标至关重要[2]。
(3) V.sambamurthy认为:IT治理安排是指企业中关键信息技术活动的权力模式, 包括IT基础设施, IT的使用及项目管理[3]。
(4) Peter Weill认为:IT治理是信息技术使用过程中确定决策权及责任框架, 以鼓励所希望行为的产生[4]。
综合各方对IT治理的认识, 笔者认为:IT治理是管理人员利用组织的资源, 对利益相关者进行权力, 责任的配置, 形成相应的机制, 从制度层面规范组织结构, 业务流程, 管理模式等, 从而确保组织目标的优化实现, 可以说IT治理是一种组织管理的工具, 也是一种管理思想。
2 重视IT治理将成为建筑生产经营管理的新思路
2.1 IT治理有利于建筑业信息化建设的成功运作
工程管理信息化是当今世界工程管理研究的主题, 也是我国建筑业发展的重点内容, 已得到了我国政府部门和企业的高度重视, 建设部在2003年发布的《2003～2008年我国建筑业信息化发展规划纲要》中提出了“运用信息技术全面提升建筑业管理水平和核心竞争力, 实现建筑业跨越式发展”的目标。这个目标的实现, 不仅取决于建筑业信息技术的开发, 更取决于项目实施过程中的管理水平。运用IT治理, 能够在建筑业的信息化过程中, 以企业战略目标为导向, 以特定的制度安排与管理模式为基础, 以IT业务过程和IT服务的改进为手段, 合理利用IT资源, 规避IT风险, 才能成功地推动业务的发展, 实现组织的目标。
2.2 IT治理有利于建筑产品供应链管理
工程管理信息化的建设要求改革传统的工程项目管理模式, 跨越组织边界, 从建立战略合作伙伴关系的新思维出发, 以全局的角度来构建建筑产品供应链的管理模式。IT治理的主要作用体现在:
(1) 有利于克服供应链上各节点企业间信息不对称, 互相不信任, 遇到问题, 互相抱怨, 各方争夺利益的分配, 竞争多于合作的弊端。
(2) 有利于信息共享, 节点企业相互信任, 提升供应链的决策质量和管理效率。
(3) 有利于按照项目管理发展模式, 由总承包企业为主导, 整合资源, 关注相关利益者的权责利分配, 权衡成本, 效益与风险, 达到业务的持续经营, 满足业主的需求, 产生供应链的价值增值, 从而加强供应链的竞争力。
(4) 有利于鼓励IT的应用, 明确决策权归属和责任承担的框架, 着眼于IT战略和业务战略的一致性, 从而实现组织或供应链的战略目标。
以上分析说明信息治理带动供应链的相关利益者的权责利的治理, 满足了供应链管理的要求。 (见图1)
利用IT治理进行供应链管理, 增强供应链各方信息的对称性, 提高信息的质量和效率, 促使各方增加合作的信用度, 提高运作效率, 降低供应链成本, 最科学合理地分配利益, 将项目管理目标与业务流程联系在一起, 提高了供应链管理的效果。
3 建筑产品供应链的构成和特征
3.1 建筑产品供应链的管理主体
一般产品的供应链管理, 包括产品研发与设计、生产计划、原材料及设备采购、制造与装配、物件的存放及库存查询、订单的录入与管理、渠道分销及最终交付用户等生产全过程管理, 以及对客户和分供商的管理。建筑产品的供应链管理, 则应从承接工程任务开始到竣工验收及售后服务质量责任期满为止的过程管理。工程总承包和施工总承包企业都可以建立自己的产品供应链, 但涉及的范围和跨度不同。固然两者在生产阶段都包括企业内部的施工组织与管理过程, 并将原材料供应商、工程机械设备供应商、分包商等连成一体 。工程总承包是建筑生产组织的最高形式, 根据建设部[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》, 从事工程总承包的企业可以受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包, 也可以接受业主委托, 按照合同约定承担工程项目管理业务;工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同, 但可以按合同约定, 协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同, 并受业主委托监督合同的履行[5]。从指导意见的精神可以看出, 建筑产品供应链管理的主体应该是总承包企业。对建筑产品供应链的管理就是以工程项目为载体, 以总承包企业为核心, 基于项目信息共享, 为达到项目的最优完成效果和项目参与方共赢的结果而采取的一种对工程项目所有参与方的协同集成化的管理模式。
3.2 工程总承包企业供应链的构成分析
从建筑产品形成的过程看, 工程总承包商、设计院、分包商、材料设备供应商、施工企业等构成了建筑产品供应链的节点企业 (如图2所示) , 通过集成化管理, 实现供应链整体效率最高。由于建筑业是开放式的生产组织体制, 生产要素是在特定的项目上进行配置与组合。因此, 建筑生产组织链与建筑产品供应链, 都是随项目的产生而形成, 随项目的终结而消失, 该模型既反映了以工程项目为载体, 由总承包商对供应链各节点企业进行管理, 也反映了业主及其委托的监理、咨询单位及项目管理公司等在工程项目生产组织链中的地位、作用和对产品供应链管理的影响。
3.3 建筑产品供应链特点
3.3.1 结构性特点
建筑产品供应链是以工程项目为核心, 既有内部供应链, 也有外部供应链的网状结构。建筑产品供应链既有施工企业内部的投标管理、合同管理、现场管理等整个供应链在企业内部构成部分, 同时, 也体现了与勘察、设计、供应商等伙伴关系的外部供应链的构成部分, 建筑业的产出是一个工程项目的完成。相对于普通商品来说, 产品具有投资额大, 生产周期长, 一次性, 单件性等特点, 产品生产的各方, 不论是设计、还是勘察、施工、供应等, 始终都是围绕着工程项目进行, 工程建设项目是联系各方的纽带, 是建筑产品供应链的载体。
3.3.2 动态性特点
建筑供应链合作伙伴的节点企业不固定。建筑业产品的生产是在不同时间, 不是地点, 不同建设条件和要求下的工程项目建设, 对供应链的节点企业的要求不同, 所以建筑业供应链不同于制造业的供应链, 其节点企业之间更多的不是构建最优资源的战略伙伴关系, 而是项目伙伴关系。节点企业之间关系是基于项目目标的通力合作, 并不是一成不变的。因此, 一条固定的建筑业供应链则存在着若干个临时性的供应链。
3.3.3 拉动式特点
建筑业供应链是以业主需求为导向的拉动式供应链。由于建筑业的产品自身的特征, 不同的业主, 不同地块, 不同的环境等因素对建筑产品的需求参数是不同的, 使得建筑业的生产是订单式生产。另一方面, 在项目建造过程中, 由于外界环境不确定等因素, 经常要求设计, 施工等变更, 以最大程度在满足业主的需求, 建筑业供应链是以业主需求为导向的拉动式生产。
4 建筑产品供应链IT治理的目标与方法
4.1 IT治理目标
伴随着信息化建设的建筑产品供应链管理运用IT治理, 其目标应该是帮助供应链上的组织管理企业建立以供应链管理目标为导向, 以业务与IT整合为重心的观念, 正确定位IT部门, 制定并执行增加供应链竞争力的IT战略, 实现有效利用供应链的信息资源, 提高供应链的快速响应能力, 保证信息技术与供应链业务目标的一致性, 减少建筑产品各生产单位的“分裂性”, 并对信息资源进行保护, 加强信息的风险管理, 从而降低整条供应链的风险, 提高供应链管理的效果。
4.2 运用COBIT模型的IT治理方法
IT治理机制是组织管理者与所有利益相关者的互动过程。根据最新版COBIT模型, 其组成部分有执行指南, 实施工具集, 管理指南, 审计指南, 控制目标等模块组成[6]。
COBIT模型的实施, 需要在其应用模型的指导下, 构建以管理指南为工具, 以IT准则为指导, 利用控制目标模型的信息技术流程为基础过程, 同时引入审计指南的运行机制[7]。 (见图3)
该治理机制的运行过程: (1) 管理组织部门要根据供应链的管理目标和业务环境对供应链及节点企业进行定位, 并基于信息技术为解决方案, 产生IT准则。 (2) 根据供应链软件成熟度模型, 确定供应链IT治理级别和关键成功因素。关键成功因素是信息技术处理过程中的最关键的要素, 是战略性, 技术性的过程或活动, 勾画出IT的控制轮廓。 (3) 确定IT治理的绩效目标。包括关键目标指标和关键绩效指标, 前者是对IT过程“完成质量”的衡量, 后者是对治理目标“如何完成” 衡量。在运行过程中对IT的绩效指标进行监控和衡量。 (4) 在IT准则的指导下, 利用IT信息技术流程, 分别从规划和组织, 采集与实施, 交付与支持, 监控等过程控制和管理信息资源。同时引入审计指南, 保证资源管理的安全, 可靠, 有序, 使供应链上的各节点企业快速平稳, 有效运转, 让供应链上的需求预测, 库存计划, 设备管理, 采购计划, 现场管理等部门得以优化配合, 来实现管理目标。另外, 值得一提的是, 建筑过程中的变更在传统的管理方法下, 经常会导致项目运作的无效率, 而COBIT建立了变更控制过程, 并针对过程中的每一活动建立了控制目标, 管理部门建立参数体系来区分紧急变更, 建立过程来优先控制这种变更, 记录和处置紧急变更, 这样就可以减少建筑业供应链上各不良事件的发生。
5 以IT治理来管理建筑业供应链要注意的几个问题
5.1 重视建筑业供应链上的资金流和物资流的管理
一条项目供应链的运作, 信息流、资金流、物资流三者缺一不可, 本文以IT治理的视角来管理供应链, 并没有否定对资金流和物资流的管理。物流和资金流的不完善都有可能对整个供应链产生影响。例如, 应付而未及时支付的工程款, 就有可能影响下游的施工进度和良好的合作关系, 从而影响整条供应链的运作;又如, 在项目施工现场, 要保证工序的有序进行, 各类人员、机械和材料就要按既定的时间、数量、地点进入或离开现场。所以, 信息流的畅通和合理的安排, 最后还要转换成物资流和资金流, 才能保证供应链上工序的流畅。
5.2 运用COBIT模型的特殊性
COBIT模型是信息技术管理的通用标准, 具有通用性, 一般性。在运用COBIT进行IT治理时, 一要考虑中国的国情, 二要考虑建筑供应链上信息系统的特殊性, 这是目前IT治理的难点的问题之一。
5.3 适应信息化建设的要求, 最大程度地建立建筑产品供应链的战略合作伙伴关系
由于建筑产品的特点, 使建筑供应链的节点企业不固定, 多是以项目伙伴关系来构建, 这种供应链伙伴的频繁更替, 不利于供应链的信息化建设和降低供应链的管理成本。项目总承包企业要构建具有战略性的供应链, 选择供应链上具有较强的, 独特的核心竞争力的节点企业, 设计激励和约束机制, 尽可能与他们保持长期友好的合作关系, 而且, 可以充分利用IT技术的发展, 跨越地域等障碍因素来构建这一友好的战略伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立, 将供应链的层次由项目供应链上升到企业供应链, 有利于节约成本, 提高IT治理的成效。
6 结 语
虽然供应链管理在建筑业管理中的应用还处于探索阶段, 行业的整体信息化水平低下, 但是如果在信息化建设的初期就引入IT治理的管理思想和管理工具, 加强制度建设, 避免其它行业在供应链管理及企业信息化过程中走过的弯路, 对于提升建筑业整体价值产出和竞争力, 有着深远的意义, 当然, 这条路任重而道远。
参考文献
[1].Wim Van Grembergen.Introduction to the Minitrack ITGovernance and its Mechanisms[M].HICSS, 2003
[2].Robert S.Roussey.Challenges Facing the ProfessionInformation Technology:Enterprise Innovation&Risk.Bucharest, 2003, (5)
[3].V.Sambamurthy et.al, Arrangements For InformationTechnology Governance:A Theory of Multiple Contingencies, MIS Quarterly, 1999, 23 (2)
[4].Peter Weill&Jeanne W.Ross, IT governance, HarvardBusiness School Press, 2000
[5].建设部[2003]30号.关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见
[6].ITGI.Control Objective for Information and RelatedTechnology (Cobit) 3nd Edition[Z].America, 2000
IT视角 第7篇
1 基于RBV视角的企业IT能力影响因素分析
RBV从支撑企业活动的有形和无形的内部资源来分析企业竞争优势的基础,所以将其引入到IT建设中,重点就要开发异质性的IT资源,结合企业的技术、产品、服务、流程去开发具有独特社会性和创新性的IT能力,为企业运营提供能量源泉。本文将IT基础设施资源、人机综合资源、由IT促成的无形资源和动态能力结合起来,按照企业IT构建的层次和顺序将IT能力分为IT基础设施能力、IT运营能力和IT跨越能力3部分。
1.1 IT基础设施能力
(1)IT基础设施建设经验。企业建立覆盖整个组织并连接主要供应商和客户的IT基础设施,需要涉及到软硬件配置、分布方式和管理流程制定等详尽规则,而由于技术和环境的快速变化,企业有时需要修改原有的IT架构,以满足不断变化的业务需求[7]。创建一个根植于企业的IT系统具有很高的社会复杂性,它是企业IT成长道路上经验的积累,很难被竞争对手所模仿。
(2)内部技术集成。Goodhue认为IT技术本身不能独立地影响绩效,但绩效又依赖于IT技术、任务和个体能力3者之间的适配性[8]。在IT构建的初始阶段,建立一个与企业的独特环境相结合,并且适应企业战略的IT基础设施,需要大量的时间、专业知识和技术的集成,这也表现出企业的社会性,如果IT与其他技术或任务之间缺少合作,势必会使决策过程减慢或导致严重的错误,如果它们配合得恰当就会突显出适配性,从而提高企业绩效。
(3)外部流程整合。IT建设中后续阶段的系统整改需借鉴以往积累的宝贵经验,针对企业自身特点,选择渐变或者突变的整合方式,才能物尽其能。例如,沃尔玛SIS成功的实施不仅由于其导入了先进的IT技术,还将其世界各地连锁机构中的物流和IT基础设施进行整合和链接,才使得IT发挥出它的功效。
1.2 IT运营能力
(1)IT与业务之间的协同。在IT基础设施平台上,将已开发出的异质性IT资源与自身的业务融合,让IT参与到服务和产品管理中去,让IT投资促进企业运营,是使IT深入企业的一个重要渠道。如:引导IT部门员工了解企业的目标客户群,竞争环境和业务远景,从而进一步使他们熟悉企业的流程和主要职能领域等。
(2)顾客导向。IT融入到企业运营中是一个长期、复杂、难以透视的不断学习和演化的过程,IT的运营能力最终要从企业通过IT获得的市场效益方面来衡量[9]。因此,顾客导向是IT对企业的产品质量、市场品牌等无形资产进行使能作用的一个衡量指标,比如:CRM就可以根据历史数据追踪、预测顾客的购买行为,为企业产品和服务的走向提供智力支持。
(3)IT项目管理。不同的IT项目目标会促使企业采用不同的管理方式,横向发展型企业注重IT整体规划的趋势,纵向发展型企业侧重IT对供需控制产生的影响,中小型企业则对IT成本和预算有较大关注。IT顺利融入企业运营的关键是协调好部门之间的沟通,而做好企业内人力资源的调配和协调则是沟通顺利进行的前提。
1.3 IT跨越能力
(1)IT规划与变革。在IT与企业运营逐渐融合的基础上,当动态能力发挥作用时,往往意味着企业会出现某种变革,它引导企业未来的发展趋势[10]。它可以预测企业未来发展在IT方面的需求,并根据市场变化及时制定或调整IT战略使之与企业战略相匹配。
(2)企业的知识资产。动态的市场竞争环境中,企业在组织内、外部学习相结合的条件下形成IT动态能力,这种能力是企业在多次IT应用的“干中学”甚至是在失败过程中积累的[11]。它需要企业持续的资源投入,包含企业特定的隐性知识,而这种特殊的知识影响着企业的创新和对环境的适应性,是难以被复制和模仿的异质性资产。
(3)业务范围的重新设计。随着IT的应用及其战略地位的改变,企业会致力于通过IT来拓展组织业务经营的范围,如向新市场或现存市场提供新产品或新服务等[6]。业务范围的重新设计是企业IT动态能力效用的最终体现形式,它要求企业拥有更加丰富、更高层级的战略知识与资源,因而,很难被竞争对手模仿,能带来持续的竞争优势。
2 DEMATEL方法及其实施步骤
决策试验与评价实验室是由美国学者Bottelle提出的运用图论与矩阵工具进行系统分析的方法,它通过收集、整理相关数据,进行因素分析,使系统更加合理,具有客观的现实意义[12],DEMATEL方法的具体步骤,如图1所示。
通过上文分析,得出企业IT能力影响因素的层级结构,如图2所示。
3 企业IT能力影响因素的DEMATEL分析
针对本文提出的IT能力影响因素,调研对象选取江苏大学10大重点产学研基地的企业,通过对这些企业信息部门的相关人员进行IT应用访谈,得出IT能力不同因素之间的直接影响程度,即直接影响矩阵X,因文章篇幅有限,此处不再赘述。经规范化、综合处理后,得到综合影响矩阵T、影响度fi和被影响度ei,如表1所示。
对影响度和被影响度进行运算处理后,得到企业IT能力各因素的中心度和原因度,如表2所示。
依据表2可见,原因度大于零的因素有IT基础设施建设经验、内部技术集成、外部流程整合、IT与业务之间的协同,它们的原因度分别是:3.160 2,1.222 6,3.350 6,0.852 8。这些因素投入的多寡直接影响其他5个因素,所以是原因要素。其中IT基础设施建设经验和外部流程整合的原因度较大,说明企业的信息化发展与企业前期的IT构建是分不开的。根据要素中心度的大小顺序,可以看出它们的重要程度,这也指明了在企业信息化的过程中,首先,要搭建IT平台,培养IT构建能力,有了IT平台,企业的员工和各部门对IT进行认识、操作和管理,该阶段的重心是使IT为人所用,为企业带来经济效益;其次,在此基础上,企业再将IT注入到自身的运营流程、组织文化、发展战略中,真正实现IT创新。
4 结论
有价值的独特资源是IT战略执行过程中必要的前提条件,IT的使能作用可以产生动态的指引效果,故将资源和能力融合起来,方能实现IT的良性循环。在上述基础上,通过对企业IT能力影响因素进行分析,认识到IT基础设施的重要性,信息系统应用过程中的IT对企业战略发展的影响和改革。为IT能力的研究提供了某些建设性的依据,帮助企业深入探索如何更有效地运用IT来拓展市场,赢得竞争优势。因市场经济环境下行业特点的不同,以资源和能力为平台对信息技术的研究仍需通过经济计量的实证方法加以考察,这也是笔者目前研究的重点。
摘要：对IT资源和IT能力进行了严格的区分和界定,指出IT能力是企业获取竞争优势的关键。以资源理论(RBV)为平台,从资源、运用、能力3个层面探讨了IT能力的影响因素。运用决策试验与评价实验室(DEMATEL)定量分析了IT能力影响因素之间的关系,揭示了开发异质IT基础设施对信息系统应用的重要性,筑造独特社会性IT跨越能力对企业发展的影响,有助于提高企业中信息系统的应用效果,为企业的IT发展提供了科学合理的参考依据。
