epc项目财务中铁建范文第1篇
一、财务风险简介
(一) 企业财务风险
企业的财务风险通常体现在筹资、投资、流动性和收益分配四个方面, 筹资风险通常情况下是由于经济环境等因素的改变, 导致企业在进行筹集资金时财务成果产生不确定性。投资风险一般是指企业对项目投入资金后, 因为市场情况的改变而影响企业的利润, 造成的实际收益与预期收益偏差。流动性风险是企业所控制的资产不能确定且正常地转移现金资产或是不能正常履行企业债务和付现责任的可能性。收益分配风险是指由于企业收益分配不合理, 而给企业带来的经营风险。
(二) PPP项目财务风险
PPP项目可按其周期划分为融资期、建设期和运营期三个期间, 不同期间财务风险, 更加适合PPP项目面临的实际情况 (见下表11) 。
二、公主岭市地下综合管廊项目概况
(一) 项目建设运营内容
公主岭综合管廊总长度为20.74km, 涉及迎宾路、公主大街、岭南大街和西八路四路段。
(二) 项目资金结构
公主岭综合管廊项目融资方案中项目资本金和注册资本金金额一致, 占总投资额的20%, 金额为50658.8万元。其中, 政府方出资13677.88万元;中国中铁出资15197.64万元。管廊先导基金公司出资21783.28万元。 (项目资金结构见图21) 。
三、公主岭市地下综合管廊项目财务风险识别
(一) 融资期风险识别
资本金出资不及时。股东各方由于资金不足和内部审批流程复杂等原因不能及时足额出资, 会直接影响项目公司组建和项目建设进度。
(二) 建设期投资风险
建设成本超支风险。项目成本超支会导致项目资本成本增加, 减少项目利润, 而项目利润的减少可能会增加现有资金的压力, 增加财务负担。
(三) 运营风险
绩效考核不合格风险。如果项目各阶段绩效考核不合格, 政府将停止支付可行性缺口补助并采取相应的处罚措施, 上述情况将导致项目公司出现亏损。
四、公主岭市地下综合管廊项目对中国中铁财务风险的影响
(一) 出表风险
同股同权模式。项目在同股同权模式下, 基金公司享有项目公司43%的股权, 中国中铁享有30%的股权, 政府方授权代表公司享有27%的股权, 该项目公司中3家公司均没有达到绝对控股的水平。由于缺乏项目公司的控制权, 项目公司存在着经营风险, 中国中铁存在表外业务风险。
明股实债模式。中国中铁作为央企, 必须要服从国资委的监管要求, 对于已实行明股实债类PPP项目要求清除出库, 国资委也可能会要求中国中铁承接引入财务投资人的股权, 导致资金大规模流出, 中国中铁绝对控股项目公司, 对项目公司实行并表, 推高自身的资产负债率。
(二) 入表风险
“两金”分别指各类别的应收款项以及各类存货。其中:应收款项包括应收账款和长期应收款等款项;存货包含原材料、在产品等内容。企业如果将PPP项目并入本公司财报, 那么必然会造成“两金”上升, 不符合国资委的要求。
五、对策建议
(一) 建立资本结构调整机制
公主岭市地下综合管廊项目追加或减少投资将改变资本结构, 影响融资成本。同样, 项目公司可以与出资方签订相关的协议, 降低对融资成本影响。如在追加投资时应使用自有资金进行出资, 而不通过贷款方式增加投资, 以及避免资产负债率上升的风险。
(二) 利率交换
在PPP项目融资中, 需要按浮动利率支付贷款利息的SPV公司同意在浮动利率低于约定的固定利率时向银行支付两种利率之间的差额部分, 当浮动利率高于固定利率时, SPV公司也会得到利率交换服务供应方的差额补偿。
(三) 建立财务风险监测指标
中国中铁在观测利润表、资产负债表中数据的变化外, 还需要设置项目盈利能力和偿债能力的指标, 通过指标的计算来更好的分析项目公司当前面临的财务风险。
(四) 建立财务风险预警机制
公主岭地下综合管廊PPP项目与一般的生产企业存在差异, 项目公司应根据自身的实际情况来建立合理的财务风险预警机制。在风险警戒线的设置上, 项目公司需要特别注意对现金流、企业偿债能力和资金使用效率的分析。
摘要：当前我国PPP项目盛行, PPP项目呈现资金需求量大、投资周期长、回报率低等特点, 财务风险贯穿于项目全过程, 不同项目阶段的存在不同的财务风险, 因而衡量PPP项目的财务风险十分关键。
关键词：PPP项目,中国中铁,财务风险
参考文献
[1] 余文恭.PPP模式与结构化融资[M].北京:经济日报出版社, 2017:182-186.
[2] 郭上, 聂登俊.关于PPP项目财务顾问费的思考[J].中国财政, 2018 (03) :50-51.
epc项目财务中铁建范文第2篇
㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平
根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作;双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。
根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。
⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。
⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训;同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。
⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。
⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评;同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。
㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作
本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多;新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室;同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。
㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平
自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。
㈣ 严格质量管理，争创名牌工程
“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：
⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点;
⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。
⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。
⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场;另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。
㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期
epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持;
⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。
⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。
⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。
㈥ 严细成本管理，提高工程效益
半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本;二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。
㈦ 安全/设备管理
在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。
二、 下半年的工作计划
㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理
上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。
⒈ 加强设计(e)、采办(p)、施工(c)之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。
⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。
㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度
该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用(包括征地、清赔补偿费用)也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。
㈢ 加大施工安全管理
随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。
作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半和进行安全管理大评比。
三、 结束语
epc项目财务中铁建范文第3篇
摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。
关键词：EPC;总承包;风险管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A
引言
EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。
项目风险管理的特性
当前项目风险的特性体现在以下几个方面：
(1)多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。
(2)规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。
(3)覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。
(4)系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。
(5)可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。
针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。
EPC总承包项目典型的风险因素
3.1 投标报价风险
风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：
(1)由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失;
(2)报价的计算错误;
(3)对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险;
(4)由市场的价格波动而引起的价格风险;施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险;
(5)自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗;
(6)设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险;
3.2 设计管理风险
设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。
在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题;设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。
3.3 采购控制风险
在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。
在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险;设备、材料质量的风险;货物缺失的风险(包括运输途中的缺失和现场存储的丢失);能否按期到货的风险。
3.4 施工安全风险
施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。
(1)人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。
(2)设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。
3.5 项目管理能力的风险
总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱;对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。
风险的应对
笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。
4.1 投标报价风险的应对
(1)制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险;
(2)充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。
4.2 设计管理风险的应对
明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。
4.3 采购控制风险的应对
4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理
采购过程主要质量控制点如下：
(1)整体采购招标进度计划的编制
(2)潜在供应商的选择;
(3)招、评、定标工作的开展与完成;
(4)采购合同的编制与签订;
(5)审查制造厂商的技术文件;
(6)检验员的驻场监造工作及中间检查;
(7)现场到货开箱验收。
4.3.2 加强采购与施工的合理衔接
(1)采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。
(2)根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。
4.4 施工安全风险的应对
建立作业安全生产规章制度;同时对施工人员进行入场安全教育;做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备;机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护;露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域;购买工程保险等。
4.5 项目管理能力风险的应对
项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。
总结
epc项目财务中铁建范文第4篇
关键字：节能减排、EPD项目、付款条款
付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。笔者对国外EPC项目合同和国内常用EPC合同进行了比较研究，结合EPC项目合同在实际操作中出现的问题进行了实证分析，就EPC项目合同付款条款约定提出完整的建议。
本文所称付款，无特殊说明时，仅指项目节能收益的分享款项。需要说明的是，在具体项目合同中，除了节能收益的分享款外，付款可能包括其它款项的支付。如在节能量保证型合同中，还会约定，节能量未达到承诺的指标时，ESCO要对用能单位进行补偿。有的项目合同属于混合型合同，改造项目中一部分设备属于买卖，需要由用能单位支付货款。有的项目，会约定在分享期届满前，由用能单位一次性付款买断项目。对其他款项的付款约定，本文不做专门论述。
EPC项目合同中付款条款的要素
合同条款的目的是为了履行，因而要求条款要明确，根据条款约定，可以确定哪一方的义务，这项义务应该在什么时间什么地点以什么方式履行。一般而言，付款条款就是要明确付款义务人、付款金额、付款时间和付款方式。因为付款地点双方一般并不介意，而且大多数商务合同的付款可以通过网上银行电子划拨，一般无需付款条款就付款地点单独约定。EPC项目合同中的付款义务人是用能单位，是毫无疑议的，无需特别强调。EPC项目有其自身的特点，在EPC项目中一个完整的付款条款，应当包括分享期间、付款金额或付款金额的确定方式、付款时间或付款条件、付款方式、付款程序、付款督促措施五个要素。
(1)分享期间。分享型合同能源管理项目的收款来源于节能收益，收益分享期限是ESCO可以从项目节能收益中分享节能收益的期限。
(2)付款金额或付款金额的确定方式。用能单位的付款金额通常是通过约定分享比例而确定，分享比例可以是固定的比例，也可以是变化的比例。在具体项目中，也有约定固定金额的情况或附加其他条件的情况。但无论如何约定，使付款金额能够尽可能方便的确定下来，才是一项好的条款。
(3)付款时间或付款条件。EPC项目的付款通常不是一次性付款，而是若干次完成，EPC项目合同的付款时间体现为付款的进度。
(4)付款方式。付款方式是指通过何种支付工具付款，如现金、票据(支票、汇票、本票)、汇款或实物。
(5)付款程序。付款程序是为了明确付款的具体流程，这一环节常常被当事人所忽视。在合同履行过程中，易导致无所遵循，或各自要求按各自流程，从而导致争议。付款程序不仅体现在如何办理付款的手续上，也会直接影响收款人的利益。
(6)督促和保障措施。督促和保障措施是督促付款义务人按约定付款的约定。这一项内容通常为合同设计者所忽视，通过约定付款义务积极履行受益和消极履行受损的导向措施，可以建立合同内部的约束机制，有利于合同的履行。
EPC项目合同中付款条款存在的问题
笔者对近百个EPC项目合同进行了调查，通过对实践中的EPC项目合同付款条款分析发现存在以下几个较为普遍的问题：一是金额不明或不易确定;二是付款时间约定不明;三是无付款程序约定;四是无付款督促措施。不明确分享期的起止时间，可能导致付款义务不明。节能量认定存在分歧，分享比例不明确，也会导致付款金额不确定。付款时间不明确导致付款迟延的违约责任不能确定，也会使付款督促措施失灵。无付款程序的约定，往往会在主张付款时被动地满足用能单位提出的条件。如因发票约定不明，有的用能单位在付款时要求开具增值税发票。ESCO要么自己申请成为一般纳税人直接开票，要么通过设备供应商或其他具有一般纳税资格的单位向用能单位增值税票。通过其他单位开票存在法律风险。为此申请成为一般纳税人，税收优惠政策不能享受，项目利润受到负面影响。缺少付款督促措施，会使ESCO失去利用合同自身的激励和惩罚机制督促用能单位履行付款义务的机会。有的很多合同照搬参考合同文本，导致合同
条款千篇不律，不能很好地适用项目需要。
EPC项目合同中付款条款的构建
参考文本付款条款主要体现在第4节关于节能效益分享方式一节中。这一约定适用的模式是，双方事先约定节能效益分享比例，根据确认的节能量计算付款金额，向用能单位提出付款请求，用能单位付款后由ESCO开具发票。实践中，项目的具体情况千差万别，这一模式并不能满足所有项目需要。在使用参考合同文本时，需根据项目具体情况加以变通。笔者根据EPC项目的特点，在研究EPC项目合同参考文本和国外合同文件的基础上，给合国内法律环境和市场环境，综合EPC项目实践就EPC项目付款条款的构建提出以下建议，供读者参考：
付款条款构建基本原则
付款条款应
(1)满足具体项目需要;(2)符合税收优惠和申请财政奖励资金规定;(3)具有可操作性。不同项目有其身的特点，合同双方有不同的需求，付款条款必须满足项目的具体需要。对于拟申请税收优惠政策和财政奖励资金的项目而言，项目合同是必备的文件，付款条款应符合相关政策要求。合同条款的目的是履行，具有可操作性的合同条款才能方便双方履行合同。
关于分享期
约束性要求。分享期从经济性上考虑，应短于改造项目预期的使用寿命，否则不符合EPC项目的特征。从法律上考虑，国内有些地方对公共机构EPC项目的分享期有限制性规定，在约定分享期时应不长于规定的期限。例如，《河南省公共机构合同能源管理(暂行)办法》规定，“合同期限原则上不超过5年，新技术、新产品应用或者固定资产投资较大的项目可以适当延长，最长不超过10年”。分享期实质内容是ESCO有权从用能单位获得节能收益的期间，不论分享的比例如何(分享比例可以从1%-100%)，只要有分享，均应计算为分享期。
选择的余地。(1)封闭或开放。分享期可以是封闭的，也可以是开放的。所谓封闭的，是指固定的时间段，如某年某月某日到某年某月某日。所谓开放，是指在签订合同时并不能具体确定期间的确切时长，或不能确定具体的期间起点或期间终点。比如，有的项目约定分享期从项目安装调试完成并经用能单位验收通过后开始计算分享期。有的项目约定分享的节能收益总金额，约定用能单位实际付款金额达到总金额时分享期终止。(2)连续或断续。通常是连续的分享期，理论上也可以是断续的，虽然实践中约定断续分享期的项目十分少见，但在具体项目存在约定断续分享期的可能性。(3)延长或缩短。通常在约定固定期间的分享期合同中，因用能单位的原因导致工期延误，或因用能单位原因设备停机致节能收益未实现，或双方不可控制的原因致预期的节能收益减少等，ESCO可要求延长分享期。相反，因ESCO原因延误工期，未尽维修保养义务致节能收益不足或设备寿命缩短等，用能单位可要求缩短分享期。
关于付款金额
约束性要求。法律法规对付款金额并无限制性规定。付款金额和投资金额有关。付款金额包括投资和利息。按财政奖励资金管理办法的规定，ESCO的投资不低70%才能申请中央财政奖励资金。有些地方制订了适用于当地的奖励政策，申请地方财政奖励对ESCO投资比例要求较低。对于公共机构EPC项目，因资金来源于财政，需要有足够的预算才能支付。
选择的余地。(1)固定金额或比例。固定金额可以避免在合同履行时再计算和确认的不确定性，但不适合所有项目。EPC项目的付款金额与节能收益相关，因此严格讲只有节能收益固定的项目，才能约定固定金额。固定金额通常是基于双方确认的节能收益按确定分享比例计算的结果，如果是这种情况，建议将分享比例和金额同时在条款中表述，以便明确付款金额的来源。固定金额也可不按比例计算，仅仅基于双方约定。不基于比例的固定金额约定，适用于项目因具体情况需要对某一期付款金额进行调整的情况。约定分享比例可约定在分享期内采取固定比例，也可以约定不同时间段不同的分享比例。有的项目，可以考虑超出承诺的节能效益，另行约定更高的分享比例。(2)实际节能量或预计节能量。无论是采取何种方式约定付款金额，终究不能脱离节能收益。决定节能收益的因素有两个，一个是节能量，一个是能源价格。因此，在合同中需要将影响节能收益的这两个因素如何确定予以明确。以实际节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同履行过程中才能确定，需要经双方确认，且付款金额将随实际节能量变化。以预计节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同签订时既已确定，一般在履行过程中不再变更。(3)影响因素。实际节能量不仅与节能改造的效果相关，还与改造后的能源消耗有关，与用能单位的设备运营情况有关。在以实际节能量作为付款依据的合同中，需要充分考虑用能单位运营状况对付款金额的影响。通常改造验收合格，则表示ESCO实现了合同约定的节能承诺，因用能单位自身原因关停设备导致实际节能量未实现的，用能单位仍应正常付款。用能单位为了督促ESCO按期完工，可能约定即使在约定的工期内未完工，分享期仍然开始起算，要求按承诺的节能量履行。这样，如工期拖延就意味着付款金额减少。
关于付款时间
约束性要求。法律对付款时间没有约束性要求。
选择的余地。(1)时间段划分。一般而言，ESCO总是希望尽早付款，用能单位则希望更晚付款。因此付款条款，需要找到双方的平衡点。付款时间可分为实现节能收益前付款和实现节能收益后付款两个大的阶段。有人可能对实现节能收益前付款心存疑问。EPC项目把以节能收益支付项目所有支出作为其经济性特征，在实现节能收益之前付款，是不是与EPC项目的特征不符。事实上，以节能收益支付项目投资是针对项目的总体财务和经济性指标而言，并不是要求必须在实际实现节能收益后才向ESCO付款。在设备安装到位后，或调试合格后，或在验收通过后，ESCO已履行了相当一部分合同义务，因设备已到达用能单位，并在用能单位管控范围内，由用能单位支付一定比例的价款，在风险分配上是平衡的。付款比例一般参考设备的价值，因设备的实际效用未得到检验，这时的付款金额一般是按设备价值一定比例确定。有的项目可能单列设备价值，在条款上体现为合同总价款的一定比例。如果设备本身的价值较高，约定在设备到位后支付一部分款项，对ESCO控制风险和减轻资金压力更有意义，更有利于项目实施。如果设备本身的价值较小，如此约定可能意义不大。鉴于EPC项目的基础是ESCO对节能效果的承诺，一般不会要求用能单位在设备到达前支付预付款。实现节能收益后付款，一般约定是按年、按季或按月支付。EPC项目的付款频率与用能单位支付能源费用的频率相关，可保持二者一致。约定为按月支付的情况较为普遍。(2)与融资的相关性。付款时间关系到收款风险，因此关系到项目融资时，投资人对项目风险的评估。回款时间短、早期回款金额大、有稳定的现金流有利于项目融资。
关于付款方式
现金付款适用于小额的零星付款。大额付款通常通过银行汇付或票据实现。实践中使用较多的票据是支票和汇票。支票受区域限制，一般适宜在同城使用。汇票按付款时间分即期和远期汇票，按出票人，分为银行汇票和商业汇票。约定以汇票作为支付工具的，应明确汇票的付款时间和汇票种类。电子划拨是一种简单快捷的付款方式，定期的付款适宜采用这种方式。采用电子划拨方式付款的，应在条款中约定收款账户。实践中也有以实物替代付款的情况。如某钢厂节能改造项目就约定，“在乙方同意的情况下，甲方可以用实物支付乙方的分享款项。如果甲方欲以实物支付乙方的分享款项，至少应提前60天告知乙方。实物按当时的市场价由双方商定，已使用过的实物，应按中国财务有关规定折旧或加速折旧。”以实物替代付款，需要确定实物品类、品质、价格等要素，除非这些实物将由ESCO自用，否则还要考虑其市场情况，以便出售变现。
关于付款程序
约定付款程序是为了明确付款的具体流程，付款的步骤、环节、需要提供的材料。从流程上讲，一般是由ESCO向用能单位提出付款申请，用能单位审核无误后付款，如有异议，双方协商。提出付款申请，同时要提供若干材料，通常必备材料之一是与申请付款金额相当的发票。实践中，发票的类型以明确为妥。开具增值税发票或普通发票，都会影响双方的税赋。此外，不同阶段的付款，还会要求提供不同的文件，如在设备安装调试验收后的付款，会要求提供验收证书;在分享期内的付款，会要求提供节能量或能源消耗记录等。付款申请所要求提供的文件，应在合同中明确其内容、要求、格式。
关于督促和保障措施
常用的付款保障措施有：担保(保证、抵押、质押)，债权转让，委托银行定期划款、保理。关于EPC项目的回款保障措施，请参考笔者《EPC项目回款保障措施》一文，在此不再详述。督促措施不外乎从正向激励和反向惩罚两个方面约定。正向措施，可以约定一次付款或提前付款优惠，鼓励用能单位在资金充足的情况下提前付款或一次性买断改造项目，从而减轻ESCO的资金压力。反向的惩罚性措施主要通过约定迟延付款将使用能单位遭受不利影响，主要有：(1)约定迟延付款违约金。一般约定用能单位按迟延日期向ESCO支付违约金，违约金应高于银行贷款利息，但过高的违约金，法律也不支持，一般以不超过贷款利率130%为宜。(2)约定提前一次性付款请求权。约定如果用能单位延期付款超过一定日期，ESCO宣布所有应付款项提前到期，有权要求用能单位一次性支付所有应付款项。(3)约定中止服务。约定如果用能单位长期(合同中需具体约定)拖欠应付款项或拖欠金额达到一定程度，ESCO有权中止提供相关服务。(4)约定延长分享期。延长分享期意味着ESCO有权分享更多节能收益，在一定程度上可督促用能单位按约定付款。
epc项目财务中铁建范文第5篇
1 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工
1 试验等作业。 2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程;
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施
2 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批;
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;
(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;
(2)负责组织项目评审相关事项; (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
(3)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3 3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。
(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，
4 以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
5 3.4.1 工程总承包项目管理流程
(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
(3)签订项目管理目标责任书。 3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
(1)概述(编制依据、项目范围)
(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)
(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更) (4)项目实施(设计、采购、施工、试运行) (5)风险和对策 (6)制订分包计划 (7)其它规定和要求。 4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。 (2)负责EPC工程合同签订。 4.1.2造价部
6 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 4.1.3设计院所
(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。
(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 (3)代表集团签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。
(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4.1.4 设备管理部
(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。
(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并
7 办理付款审批手续。
(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 4.1.5 财务部
(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。 4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。 4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。 4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。 4.1.9项目经理部
(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
8 4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
(1)设计院所能够自行设计的工程。 (2)设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。
9 (3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。 5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 (2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
(5)明确与业主的协调程序。 (6)明确项目的变更控制计划。 (7)明确人力资源计划和人选。 (8)明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是
10 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。 7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造
11 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
12 7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。 7.3.14组织完成项目采购工作总结。 8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。 9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划
(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
(2)试运行计划的主要内容。 9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定 进度计划
13 费用计划
试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划
业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容
(1)工程概况。 (2)编制依据和原则。 (3)目标与采用标准。 (4)试运行应具备的条件。 (5)组织指挥系统。 (6)试运行进度安排。 (7)试运行资源配置。 (8)环境保护设施投运安排。 (9)安全及职业健康要求。
(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。 9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考
14 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。 10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据
(1)建设工程总承包合同。
(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
(3)现行施工及验收规范。
(4)现行工程质量检验与评定标准。
(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 10.2 工程竣工验收的标准
(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。 10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
15 (1)工程竣工验收备案表。 (2)工程竣工验收报告。
(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
(1)设计向采购提交请购文件。 (2)设计对报价的技术评审。
(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。 (4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 (5)设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
(1)施工对设计的可施工性分析。
16 (2)设计文件交付。 (3)设计交底或图纸会审。 (4)设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
(1)试运行对设计提出试运行要求。
(2)设计提交试运行操作原则和要求。
(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
(1)所有设备材料运抵现场时间。
(2)现场的开箱检验。
(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
(4)采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
(1)试运行所需材料及设备的确认。
(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。
17 11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
(1)合同工期及计划工期目标完成情况。
(2)项目进度管理经验。
(3)项目进度管理中存在的问题及分析。
(4)项目进度管理方法的应用情况。
(5)项目进度管理的改进意见。 12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。 13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的
18 控制，对重大费用偏差提出解决方案。 13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。
19 15.6 项目财务及资金管理
15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集
20 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。 16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。 16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
21 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。 18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。
epc项目财务中铁建范文第6篇
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来;另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC(世界征询工程师联合会)银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE(即健康、安全与环境)应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
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