法人治理结构与民营企业的核心竞争力（精选8篇）
法人治理结构与民营企业的核心竞争力 第1篇
法人治理结构与民营企业的核心竞争力
近年来,民营企业得到迅猛发展,并成为中国经济蓬勃发展的新的生力军.在日益激烈的市场竞争中民营企业只有培育核心竞争力,才能进一步巩固市场占有率,争取更大的`发展.本文从核心竞争力与企业法人治理结构的辩证关系入手,分析了民营企业现行治理结构中存在的实质性问题,提出只有建立有效的法人治理结构,才能提升民营企业核心竞争力.
作 者：孙春燕 作者单位：中共宜兴市委党校刊 名：现代管理科学 CSSCI英文刊名：MODERN MANAGEMENT SCIENCE年，卷(期)：“”(12)分类号：F27关键词：核心竞争力 人力资本 法人治理结构
法人治理结构与民营企业的核心竞争力 第2篇
[关键词] 国企改革 公司治理结构 现代企业制度
国有企业的改革已经进行了20多年，成效之大，有目共睹。尤其是在“九五”期间，在邓小平南巡讲话的指引下，根据社会主义市场经济的内在要求，国有企业改革步伐明显加快，现代企业制度的构想中产权明晰和政企分开的重大改革原则体现在具体的制度构造中。党的“十五大”又提出了公有制实现形式的多样化、国有经济的战略性调整、“抓大放小”等重要改革思想，进一步推进了国有企业的改革。尽管国有企业改革取得了不少的成绩，但离建立现代社会主义市场经济体制、建立现代企业制度的改革目标还有相当的距离。从整体上而言，我们还面临着国有资产流失、企业下岗人员、企业的逃债行为等一系列的困境。究其根本原因，还是因为在产权不清和政企不分条件下国有企业内缺乏合理的激励和约束机制，同时国有企业还缺乏相应和较为成熟的外部制约体系。所以，我们有理由认为，公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而建立现代企业制度的一个关键性措施在于实现国有企业治理结构的创新。公司治理结构简介
公司治理结构（corporate governance）又称“法人治理结构”、“公司管治”或“公司督导”，是20世纪90年代中期开始才在我国国内提出的概念。公司治理结构与我们常说的公司机关有相似之处，但从根本而言，它们是不同的。二者的相同点在于，都与公司组织和结构有关，都属于组织结构问题。但从行为机制看，二者的意义不同。公司的法人治理结构，着眼于内部关系的规范，涉及股权结构、董事会的独立性、监督机制和激励约束机制、中小股东的利益保护等内容，当然也有所谓的外部结构问题。其设置的基础是分权制衡原则和公平效率原则。而公司机关属于传统的法人理论范畴，其更多地着眼于公司的外部关系，着眼于交易安全的维护。
从法律和经济学角度分析，广义的企业治理结构包括两个层次的含义。第一层是外部治理，包括产品市场、资本市场和劳动市场。它们提供企业绩效的信息，评价企业行为和经营者行为的好坏，并通过自发的优胜劣汰的机制激励和约束企业及经营者行为。显然，外部治理结构就是市场对企业的治理。第二层是内部治理，即通常所讲的法人治理结构。它主要包括以下内容：（1）治理主体，即谁参与治理。现代公司治理结构理论认为，企业治理主体就是“利益相关者”，他们是与企业共存亡的个人或团体，其利益与企业利益密切相关，如股东、债权人、经营人、工人等。（2）治理客体或治理对象。治理结构着重解决利益相关者之间的责权利关系，尤其是剩余索取权和控制权的配置。利益相关者通过特殊的契约关系组成企业，目的就是获取一种个人单独生产无法达到的合作收益或剩余，对这部分利益的要求权，即剩余索取权构成了利益相关者相互之间的利益关系。然而，每个利益相关者对于伙伴行为的判断又不是绝对准确的，其中一些人可能偷懒、欺骗、甚至巧取豪夺，以增加自己的利益。因此，为确保合作关系的稳定，每个利益相关者必须有监督、约束对方的权利，必须分享资源配置的决策权，这些权利就是控制权。可见，剩余索取权和控制权的合理分配构成了公司治理结构的现实内容。（3）治理手段。对公司治理结构而言，要达到合理分配剩余索取权和控制权，必须具备一定的程序和机构。一般来说，常见的机构有股东大会、董事会、监事会及经理层。程序则体现为表决程序、分配程序、人事任免程序等。
总之，公司治理结构就是这样一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权利关系，实现效率与公平的统一，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。我国在实施国有企业改革，就是要在国有企业中建立由“股东会、董事会、监事会、经理层”构成的法人治理结构。这一治理结构对我国的国国有企业改革具有举足轻重的意义，它要从根本上实现国有企业改革“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的目标。我国现行公司治理结构之不足 在国有企业改革、建立现代企业制度的实践过程中，我们发现了一些国有企业现行公司治理结构的欠缺之处。
第一，外部监控方式不健全，诸多市场体系有待进一步完善。市场体系的建设落后于我国的改革实践，这是大家普遍认同的。尤其是资本市场和企业家市场的建设更是如此。同时，一些相应的配合外部监控的方式的中介组织（如会计、审计事务所和评估机构）的独立性较差。按照西方模式建立起来的中国公司治理结构依赖于这种极度不完善的市场体系显然是行不通的，尤其是具有中国特色的国有企业改革，在这种现状之下，其形势更为严峻。
第二，内部监控机制缺乏，各相关利益主体间没有相互制衡。现代公司治理结构，其核心内容是基于所有权与经营权逐渐分离的客观现实，建立一整套股东大会、董事会、监事会以及总经理之间的相互制衡机制。在我国，股东大会——董事会——监事会——总经理是一条管理层次，股东大会——监事会——董事会和总经理则是监督层次。两线并行，并最终归于股东大会，这种机制隐含有一个假设前提：股东大会能有效的行使其最终权。但纵观发达国家的公司治理，几乎没有一个治理模式下的股东大会可以发挥很大的作用。而且就目前我国国有企业而言，作为国有股东的权利与政府行政权力的界限不清，导致行政权任意干预的“政企不分”，作为小股东的股民则专注于股票投机，不热心于公司的经营，股东权缺位现象十分明显。不仅如此而已，我国《公司法》第111第条虽然规定了股东大会、董事会的决议违反法律、行政法规、侵犯股东合法权益的，股东有权向人民法院提起要求停止该违法行为和侵权行为的诉讼，但对于提起诉讼的股东的资格问题、提起程序等并没有作出具体规定，操作性不强。在国个改革中，由于这个问题也就导致了国有资产的严重流失，国家利益由于这个不具有操作性的规定遭受了严重侵犯。就董事会而言，中国公司董事会与经理权的界限划分不明，董事会有股东大会赋予的股东大会召集权和提案权、经营决策权、公司代理权，也拥有经理所具有的一般事务管理权，集决策权与执行权与一身，而且对于董事义务和董事责任的规定也不够明朗，这将使董事会的权力过大，不受限制，甚至滥用董事权，也将导致董事会与经理权的制衡机制失调。这与世界各国公司法的发展趋势是相悖的。即使是采取“董事会中心主义”的发达国家，其董事义务和董事责任仍有进一步加大的趋势。我国台湾《公司法》也分别在其101、210、211等条文中详细规定了董事义务和董事责任，以对董事权形成制约机制。这也是改革中国公司治理结构的重要问题之一。在我国国有企业改革建立现代企业制度的过程中，这是不得不引起重视的又一问题，这关系到我国国有企业改革建立以公司为基本形式的企业内部治理的重大理论问题。
就监事会而言，按上述“两线平行”的公司治理结构，监事会实际上是处于一种十分尴尬的境地。从监督与被监督的角度来看，虽然监事会可以实施监督，但并不能直接对董事和经理采取措施，而必须通过股东大会，这实际上是把公司治理中高层管理的集中监督分散化了，从而在客观上弱化了监事会的监督力度。这在大股东进入董事会担任总经理的情况下更是如此。而在实践中，监事会更是流于形式，徒有虚名，特别是我国大多数公司监事会成员由纪委主任、内部审计人员、工会主席和少量职工组成，这些人在日常工作中处于经理领导之下，很难保持其独立性，而成为“橡皮图章”。建立公司制的国有企业形式，应当认真考虑监事会构建这一关系企业内部治理成败关键的问题。
就资本结构而言，我国银行虽然作为企业的最大债权人，但银行却不愿意去监控企业，也没有监控的具体方式。后者主要是指在软信贷的压力下，银行对企业缺乏一系列约束机制，尤其是在企业经营陷入破产境地时没有相应的重组权。公司治理结构中因此又失去了一个很好的有力杠杆。国有企业运行过程中，与银行形成的债权债务关系在目前情况下，同样也难以产生银行制约企业的机制，这样，国有资产流失的危险进一步增大。
三、我国现行公司治理结构的改革措施初探
为了改革上述我国公司治理结构的不足，笔者试提出以下意见。
就外部监控而言，应当健全市场体系。主要反映在：加强资本市场的完善，培育正常运转的股票和债券市场等企业的直接融资市场，以改变目前国有企业过份依赖国有银行的间接融资方式；建立和完善与之配套的证券和金融监管机制，规范和统一各种市场中介机构；同时要大力培植企业家市场，改国有企业目前选择企业家的政府行为为市场行为。在外部监控的制度选择上，可以参考英美国家的相关规定。
法人治理结构与民营企业的核心竞争力 第3篇
1 正确认识法人治理结构与党组织政治核心作用在企业中的角色定位
正确认识法人治理结构与党组织政治核心作用在企业中的角色定位,对明确党组织的角色构成,转变党组织的工作方式、方法,适应法人治理结构的要求,充分发挥其政治核心作用具有重要意义。
(1)法人治理结构是现代企业制度的核心,是关于企业产权、决策权、执行权、监督权等一整套企业权责划分的领导组织体制和内部管理制度。
法人治理结构是现代企业制度中最重要、最根本的组织架构,它以企业产权为核心,规定了企业股东、董事、监事及经理层间的权责利关系。法人治理结构是现代企业领导体制和企业运营的制度安排,是规范所有者、决策者、经营者相互权力和利益关系的制度体系,也是企业最本质、最核心的内部管理体制。
(2)强化党组织在企业法人治理结构中的政治核心地位。党组织要以经济建设为中心,因此,党的政治核心作用要与经济领导、思想领导、组织领导结合起来,否则政治领导就会落空。法人治理结构的建立并不意味着党组织作用的削弱,而是进一步强化党组织在企业法人治理结构中的政治核心作用,形成“二位一体”的管理模式。
党组织在企业中发挥政治核心作用,是由执政党的地位决定的,是贯彻落实中央有关加强企业党组织建设精神的本质要求。《中国共产党党章》和党的十六大报告都指出:“企业党组织要积极参与企业重大问题的决策,充分发挥政治核心作用。”这些文件都阐述了党组织在企业中的政治核心地位,及加强企业党建工作的途径和根本任务。
党组织发挥政治核心作用,是促使企业按照党和国家的法律法规办事,维护国家和企业的利益,督促法人治理结构的行为,使企业朝着正确方向发展的有力保障。党组织在企业中发挥政治核心作用,有利于监督企业领导人,把握企业战略发展方向,使企业行为符合党和国家的路线、方针、政策,符合并严格遵守行业法规、市场法规、技术法规和工程建设合同;有利于正确处理国有资产与企业、股东的利益,保证国有资产与企业发展同步增长。
党组织发挥政治核心作用,有利于弥补法人治理结构在分权制衡上的缺陷,是增进股东、董事、经理、监事、员工及相关利益者进行利益平等协商的有力平台。就法人治理结构而言,董事会有决策权,由股东选举产生,并为股东的利益服务。当董事会为股东谋求利益最大化,过分强调股东利益,而忽视和降低了包括经理层、员工、债权人在内的相关利益者的平等权益时,由于所有权与控制权分离,经理层会利用对企业的实际控制权“找回自身的价值和利益”,并为此而损害股东的利益,而其他利益相关者也必然招致损失。此外,若员工利益和报酬得不到保障,员工将无法发挥积极性和创造性,甚至做出有损企业的行为。不同的利益相关者都可以通过党组织表达各自的声音,使劳资关系得到协调,使各方利益得到平衡,实现法人治理结构主体间平等、互利、合作的关系。
党组织发挥政治核心作用,是增强企业活力,实现民主管理,发挥党的政治思想工作优势、激发员工积极性与创造性的必然选择。党组织发挥政治核心作用要紧紧依靠员工,发动员工,关心和维护员工的切身利益,使党的决策代表员工的意志,使企业的技术和管理骨干的权益得到保障,充分调动他们的积极性,为企业发展增添活力。同时,党组织通过建立科学民主的集体决策机制,领导职代会、工会、群团组织推进民主管理,开展好各方面工作。此外,党组织的政治领导并不只是通过权威作用于员工,而是通过强效的思想政治工作和“润物细无声”的工作方式进行思想渗透,解决员工的思想政治问题、生产生活问题,调动员工的主动性和创造性,增强企业活力,促进企业发展。
(3)党组织与法人治理结构在现代企业中分别处于政治核心和经营决策中心的地位,是相互融合,相互支撑,相互依存,密切合作,共同发展的统一、和谐的关系,这一关系正是企业改革发展的关键。
企业党组织与法人治理结构从本质上来看,党组织主要体现在贯彻党和国家的方针政策,把握经营发展战略、人才配置以及思想政治工作和企业文化建设等大方向上;法人治理结构主要在企业发展战略、生产经营部署上按总的原则依法独立作出决策。党组织和法人治理结构在操作方法上各有侧重,但其根本目标是一致的,都是通过协调平衡各方权益,凝聚企业各方力量,使企业朝着正确的方向发展,避免企业发生重大决策失误,提高企业的竞争力,在促使企业获得长远发展的同时,维护股东、经理、员工和社会相关利益者的平等权益。
2 正确把握企业党组织在法人治理结构中的角色构成
法人治理结构是现代企业制度中法定的关于企业领导权责划分的体制,企业党组织要发挥政治核心作用,必须在法人治理结构中占有重要地位,使党组织拥有发挥政治核心作用相应的权力,实现党组织“参与有位、保障有力”。在设置企业党委时,应避免因党委与法人治理结构“两套班子、两套人马”而出现内耗,难以形成合力。在现代企业制度运行过程中,若党委成员发生变更,应该及时从董事会、经理层和监事会中补充相应的人选进入党委。
确定企业党委成员的角色构成时应注意,党委必须成为法人治理结构中各利益相关者的融合体和协商平台,这是党组织协调平衡各方权益,推行民主管理和决策,发挥政治核心作用的必然要求。因此,党委成员除有董事会成员构成外,应当确保经理层、监事会、工会成员在党委中占有一定比重,以避免任何一方过分强调自身利益而扭曲了其他利益相关者的行为并损害企业的发展,最终使各方力量相互制衡、相互监督、实现民主管理。在必要的时候,应当选举员工代表列席党委会,使员工真正参与企业管理决策。
3 有效发挥企业党组织在法人治理结构中的角色作用
3.1 建立一套严格的规章制度来保障党组织政治核心作用的发挥
法人治理结构本身是一套严密的体制规则,企业党组织也应当建立一套完整的制度,明确双方的职权,使2种制度具有相融性和可操作性。首先,在公司章程中应当明确党组织的政治核心地位和职权。其次,要制定《企业党组织议事规则》,以明确党委参与决策的范围、方法和步骤,以及在议事程序上如何与法人治理结构议事程序对接。再次,要制定《企业党组织与法人治理结构的沟通制度》,以完善双方交换意见的沟通途径和方式方法,特别是在重大问题决策前的沟通。
3.2 形成一套创新的工作方法来促进党组织政治核心作用的发挥
(1)创新党组织参与重大问题决策的工作方法。党组织参与企业重大问题决策是充分发挥政治核心作用的重要职责和基本途径。首先,党组织要全程参与决策。企业党组织在决策前应当作深入思考、调查研究,广泛听取党员、技术人员和管理骨干等的意见,熟悉和掌握与决策相关的各种情况;在党委集体研究时提出意见和建议,要积极参与、当好参谋,充分行使自己在决策中的职责;在重大问题决策后,党组织必须发动党员干部,做好思想工作,团结带领员工,协调各种关系,保证决策有效实施。其次,党委决策机制要与法人治理结构有机结合,形成党组织参与企业重大问题决策的组织保障。要探索建立党组织有效参与重大问题决策的工作机制,董事会研究决定企业重大问题前,要通过董事会中的党委委员反映到党组织或书面告知党委有关讨论议题,党组织进行集体研究后提出意见和建议;进入法人治理结构的党委委员在董事会、监事会、经理层中,要努力沟通协调党组织与法人治理结构的关系,通过在法人治理结构决策中发表意见,体现党委意图。在决策实施过程中,党组织发现问题要及时向董事会、经理层反映,董事会、经理层对党组织的建议,也要及时向党委反馈。再次,党组织要监督法人治理结构决策,监督法人治理结构廉洁自律、合法经营,使企业朝着正确的方向发展。
(2)促进企业“党管干部”与法人治理结构的融合。企业坚持“党管干部”原则是保证党对企业的政治领导的关键,是企业党组织发挥政治核心作用的重要内容。
一是党组织要积极为法人治理结构选任合格人才。企业党委应当积极与董事会、经理探索制定出适合企业特点的各岗位人员的任职条件和资格、工作职责和待遇、考核任命原则、方法和程序及党委在其间发挥作用的形式等人事任免规定。董事会、经理按法定程序提名的领导岗位人员,企业党委应当予以考察、严格把关,并形成书面意见通过决策和议事程序供董事会、经理参考采用,对党委意见的各种考虑结果,董事会、经理必须及时反馈给党委,并列出相应的理由。
二是党组织要切实加强和改进对企业人才的管理和教育培训。实现党组织对企业各类人才的有效管理,要研究并制定相应的企业激励和约束制度,建立责权利相结合的干部管理制度;要制定多渠道的员工职业发展通道,除职业晋升通道外,更重要的是建立薪酬提升通道、专业技术发展通道和岗位轮换通道。党组织还要加强对法人治理结构领导人的管理,建设廉政高效的领导班子,通过制度、监督、民主管理和率先垂范管住掌权人。此外,党组织要加强对人才的教育培训工作,促进干部员工成长成才,为企业提供所需的各类人才。
(3)大力推出党组织思想政治工作新方法、新内容。在新形势下,党组织思想政治工作只有紧密结合企业生产经营实际,创新工作手段和途径,才能最大限度地调动党内外员工的积极性,使党组织成为企业中最可信赖的组织,使党员干部成为最优秀、最出色的员工。
开展党的思想政治工作要克服重形式、轻实际,重说教、轻启迪的方法,要把思想政治工作放到企业生产经营发展的大环境中,扩展视野,放开手脚开展工作。例如,勘察设计企业党组织可以结合工程项目和技术人员的特点,在党支部开展“三创两无一荣誉”的目标和活动,即要求每位党支部每年创一项新经验、创(或应用)一种新技术、创一项获奖工程;要求每个党支部无违章违纪现象,无安全、质量事故发生;要求每个党支部争取年内获得一次荣誉。同时,党组织还可以在全体党员干部中开展“一种专长、两个能手、三种精神”活动,即要求每位党员除精通本职岗位外,还要钻研一门技术特长或掌握一项与本职工作相近的知识;要求每个党员既是生产骨干、生产能手,高效优质地完成各项工作任务,又是精神文明建设的模范,懂政治、讲大局,能主动向群众宣传思想工作;要求每位党员要具备积极肯干的精神、改革创新的精神、勇于奉献的精神。通过实行这些达标活动,党员日常管理更规范,党员先锋模范作用更加明确,党的思想政治工作与生产实际结合更紧密,更能显示党组织在企业市场竞争中的政治核心作用。
参考文献
[1]林天翔.创新领导体制和工作机制切实发挥企业党组织政治核心作用[J].综合管理,2009(3).
企业党建如何与法人治理对接融合 第4篇
对接融合过程中面临的主要问题
近年来，虽然很多中国企业在发挥党组织政治核心作用方面进行了积极的探索和实践，并取得了一定成效，但一些深层次的矛盾和问题依然突出和明显，影响了党组织作用的发挥和企业的运营效率，亟待解决。
企业党建工作与现代公司法人治理的目标与定位不统一
现代法人治理结构是公司制企业的核心，以实现利润最大化为目标，肩负着重大的经济责任；而党建工作的目标是巩固党的执政地位，肩负着重大的政治责任。从两者的定位来看，企业党组织一方面要按照《公司法》的规定，从企业的决策权、经营权、监督权等权力中心“撤离”出来，另一方面，又要遵循《党章》和有关文件的要求，发挥政治核心作用。由于目标定位不同，也就容易导致党建工作与企业发展的“两张皮”，存在很多不协调之处。比如：在价值观导向上，党组织更多地强调政治使命与社会效益最大化，而现代公司法人治理结构则更多地强调保障企业利润最大化，以及股东、经营层和职工三者利益关系的均衡化；在对干部的评价上，党组织往往侧重于政治素质考核，企业则侧重于绩效水平考核等。
企业党建工作与现代公司法人治理结构发挥作用的方式不协调
企业党建工作与现代公司法人治理结构分别主要依托“老三会”与“新三会”发挥作用。但由于当前大多数企业“新三会”与“老三会”并存，在实践中也出现了很多矛盾：
其一，股东会与职代会存在角色冲突。股东出资设立企业，主要目的是实现股东权益最大化，董事会是公司的最高权力机构；而职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。两者的利益目标不同，难免会各自为政。其二，董事会及其经理层与党委会存在角色冲突。董事会负责指导和管理公司经营管理事务，不受其他权力机构的直接干涉，而企业党组织由于其执政地位的性质所决定，必然要对企业的内部事务进行干预和管理，两者的角色界限难以明晰。其三，监事会与工会存在角色冲突。监事会由股东代表和职工代表组成，监督经营者的经营行为和财务报表的真实性；而工会作为企业职工的社团组织，主要是维护职工的合法权益，没有义务去代表股东利益。两者价值取向不同，难以协调。由此容易导致“老三会”找不准自己的位置，“新三会”在治理结构中监督机制弱化，董事会或经理层权力过度膨胀，党的政治核心作用难以有效发挥，经营者与职工的关系恶化，甚至出现劳动者权益受到侵害的现象。
企业党建工作机制与现代公司法人治理结构的运行机制不适应
调查发现，虽然大部分企业已建立了现代企业制度的初步框架，形成了法人治理的架构，但还缺乏有效的运行机制，而且企业党组织也尚未能融入公司治理结构并成为其有机组成部分。《公司法》等法律法规只是确立了企业党组织存在和活动的合法性，并未明确其职责权限，因此外资企业和私营企业中不少人对党组织如何发挥作用存在法律上的疑虑。
另外，党组织参与重大问题决策的方式也有待改进。首先，党组织参与重大问题的决策是一种组织行为，不能简单以党员参与代替党组织参与，而且随着公司治理结构的完善，外部董事、独立董事数量逐步增多，少数党员董事的意见表达难以确保党组织意图的实现。其次，党组织实行的是民主集中制决策机制，而企业董事会实行的是集体决策、个人负责机制，因此并不能强求党员董事在董事会上必须无条件服从党组织决议并按决议进行决策。再次，既是优秀的党务工作者又是优秀企业家的干部，并不是每个企业都具备，因此“双向进入、交叉任职”的领导干部配置模式难以普遍推行，这样势必会影响党组织作用的发挥。
企业党组织自身建设有待进一步提高
作为基层党组织建设的重要组成部分，当前大部分企业基层党组织建设存在以下问题：其一，党组织领导班子综合素质能力不够强。不少企业兼职领导兼而不管，专职党务干部知识结构较单一，不熟悉经济管理业务，对参与决策和做好经营管理工作信心不足，导致党组织在企业重大问题上缺少话语权。其二，企业基层党务干部队伍不稳定，且普遍兼职化、年轻化，普遍缺乏系统党建理论和党务工作专业培训，党务工作者知识欠缺、工作经验不足。同时，由于党务工作职业发展目标难设定，以至于不少人心理不平衡、工作不积极，一心想转岗搞经济工作或行政工作。其三，党组织工作方式较陈旧，“就党建抓党建”，不能融入企业生产经营这个中心，党的建设体制机制创新滞后于企业改革发展，党建工作缺乏活力。
思想政治工作与企业文化建设工作缺乏有机融合
思想政治工作和企业文化建设工作分别是在党建工作模式与现代公司法人治理下既相互区别又相互联系的两项工作。思想政治工作主要是企业为解决员工思想中存在的矛盾、疑惑和问题展开的系列工作，属于传统国有企业的典型特色。其主要目的在于结合党的路线、方针和政策的宣传，帮助员工树立起正确的社会主义道德情操和正确的世界观、人生观和价值观。企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，其目的旨在以文化引领战略发展、助推管理升级、激发团队活力、提升品牌形象，在引导人、凝聚人、培育人、激励人和发展人的层面上与思想政治工作有着密切的关联，可以认为是思想政治工作的延伸。但是，在实践中目前大多数企业的思想政治工作仍停留在上传下达的被动状态，活动内容和形式单一且缺乏新意，加之缺乏科学有效的激励机制，致使不少企业员工的活力没有被充分激发出来。而企业文化建设工作也大多浮在表面、流于形式，缺乏持续性、深入性和实效性，亟待在与思想政治工作的有机融合中发挥出应用的效用。
党管干部原则与现代企业人事制度权力界限不明确
党管干部是我党历来坚持的一条重要原则，按照以往的做法，党委对干部具有任免权，但遵照新《公司法》和企业有关章程，企业法人治理结构所具有的人事权力是与他们所承担的基本职责相对应的。两个治理主体存在于同一体制之下，必然产生矛盾。那么，建立现代企业制度还要不要坚持党管干部的原则？如果要坚持，是否需要明确党管理干部主要管什么？应该怎么管？而作为现代企业来讲，如何明确自身的人事权力，两者权力如何协调和配置？明确的权力界限如何划分？这是当下党建工作模式和现代企业法人治理模式对接融合必须要解决的重要问题。
对接融合的主要途径
根据多年来进行的研究和总结，公司法人治理与党建工作模式的对接融合有以下解决方法与实施途径。
要明确党组织在法人治理结构中的政治核心定位
为此，企业党组织应按照党章和《公司法》的要求与公司法人治理结构同步建立，并紧紧围绕企业的中心工作，积极融入到生产经营管理的各项工作之中，在以下几个方面发挥优势与突显作用：一是在涉及企业改革与发展的重大问题上，党组织要统领和驾驭全局，把握方向。二是在领导体制上，从实际出发，对不同产权结构的所属公司实行不同领导体制，或由董事长兼任党委书记，或由总经理兼任党委（总支）书记，或是董事长、总经理、党委书记分设，党委（总支）成员全部进入经营班子。通过合理搭建企业法人治理结构，保证党委会围绕企业的中心任务开展工作，发挥党组织的政治核心作用。三是在法律法规上，要对企业党组织的机构设置、职责任务、人员配备和经费保障等作出明确规定，确保党组织成员以在法定治理结构中的法定身份，在群众组织中的法定地位，发挥优势，依法履职，整合资源，凝聚力量，在企业发展中协调好、维护好各方利益，为企业可持续发展提供坚强的思想和组织保证。
以明晰职责和权力为基础，完成新老三会的对接融合
在社会主义市场经济条件下，我国企业的“老三会”不但不能取消，而且要充分发挥其作用，在这个问题上，有些中国企业已经有了教训。那么如何与“新三会”顺利对接与融合？
职代会与“新三会”对接融合的途径。现代企业中的职工代表大会是职工行使民主权利、参与民主管理、实行民主监督的机构，因而它与新三会是互补协作的关系。首先，从它与股东大会的关系来看，职代会对股东大会行使建议权，而不是决策权。但是，为了使股东与职工利益趋同，建议可以采取企业职工内部持股制，选举一定数量的内部职工股东代表参加股东会，参与重大问题决策。其次，从它与董事会的关系来看，可以合法选举代表进入董事会，职代会对董事会有关职工工资奖金分配、安全生产和劳动保护等涉及职工切身利益问题的报告，以及有关生产经营的重大问题、公司经营大政方针和重要规章制度制定的报告，采取职代会讨论审议在前，股东会审议在后的复议制度。第三，从它与监事会的关系来看，可以由职代会依法选举代表进入监事会，这点在公司法中已有明确规定：监事会由股东代表和适当比例的公司代表组成。而且，职代会对代表还有更换权，能保证职代会在民主监督方面的充分参与。
党委会与“新三会”对接融合的途径。首先，从党委会与董事会的关系来看，党委会和董事会之间也可以存在一种相互支持和保障的关系，党委会成员可以通过股东大会选举进入董事会出任董事长或董事。对于国有控股企业来讲，企业党委会成员出任董事需要占到51%以上。党委会要干预企业的经营管理和人事任免，必须通过董事会这个法定程序才能起作用。其次，从党委会与监事会的关系来看，公司党委成员也可以通过法定程序进入监事会，行使《公司法》规定的监事权与提议权，对公司财务、董事、经理人员职务行为进行监督，保证公司依法经营。第三，从党委会与股东代表大会的关系来看，党委成员可以通过股东代表大会选举进入董事会、监事会和经理班子，董事会、监事会、经理班子中的党员也可以依照有关规定进入党委会。
工会与“新三会”对接融合的途径。工会作为劳方根本利益的代表，主要职能是代表劳方向资方提出意见，以维护劳方的基本权益。因此，它与股东大会的关系在一定程度上可以认为是劳资关系。工会依法独立自主地开展各项工作，不应该成为新三会的附庸。工会代表可以进入董事会和监事会，工会主席可以以合法的程序出任董事或监事，依法参与企业决策与监督。作为工会代表，在董事会中，可以围绕与企业发展和员工个人利益息息相关的问题，陈述劳动者的意见和要求。在监事会中，工会代表要充分行使监督权利，维护劳动者的合法权益。同时工会还做好建立平等协商、签订集体合同制度的工作，从而建立起稳定和谐的劳资双方关系。
新老三会的对接融合，一方面要按照《公司法》的有关规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使其各负其责，协调运转，有效制衡；另一方面，经过改造与调整后的“老三会”能够代表全体党员、职工和劳动者独立行使其基本职能，但需要依据法定程序通过参与“新三会”间接地对公司决策、经营管理和监督活动发生作用。
建立健全与优化完善党组织参与重大问题决策的体制机制
参与企业重大问题的决策是党章赋予企业党组织的重要职责，是企业党组织发挥政治核心作用的基本途径和集中体现。但需要在明确界定参与重大决策的内容与范围的基础上，进一步规范和完善党组织参与决策和发挥作用的方式：其一，凡提交股东会、董事会审议决定的问题，原则上事先都要经过党委会集体讨论决定。凡涉及职工切身利益的重要问题必须上职代会通过，经理层和党群有关各方负责落实。其二，在党组织对重大问题集体研究时，由进入董事会、经理班子的党委成员通过多种方式分别反映党组织的意见和建议，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，并把法人治理结构的决策结果反馈给党组织，从而实现决策的科学民主。其三，对于不按决策程序和规则办事、造成重大经济损失或政治影响的，应给予相应的党纪政纪处分。
要结合《公司法》的相关要求，制定出台有关公司党组织系列工作条令制度，对参与决策的相关工作事项作出相应规定，明确主要内容、工作程序和违规责任等，从制度法规上来保障党组织参与决策的规范性。比如，企业党委会议事规则、党员行政领导定期向党组织报告工作制度、党组织定期向党员通报重大问题制度、党委中心组学习制度等，以求得双向协调、上下沟通，从而保证企业有统一的意志和统一的行动。
将“党管干部”原则与现代企业人事管理制度相结合
要建立现代企业用人制度，必须要解决党管干部与公司企业人事权力的矛盾和冲突，从根本上深化改革，完善公司制企业的领导体制和运行机制：其一，要改革现行企业干部人事制度。打破现有企业领导人和中层管理者由党委任命的传统模式，树立以产权关系为纽带的党管干部主体，把党管干部原则同“出资者选择管理者”有机地结合起来，按照谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步按产权关系确定隶属关系，打破按行政级别确定隶属关系的做法，建立新型企业领导人员管理体制。其二，坚持党管干部程序，优化干部聘任流程。改变以往行政中层干部，需经党委讨论同意后才聘任的程序，转由董事会进行最后决策，但前提条件是，在决策之前，董事会负责人应与党委领导进行充分沟通。其三，要拓宽企业用人渠道，将企业用人标准与市场需求相结合，党委介入人才资质评定，通过对人才综合素质的考核来贯彻党的用人标准。
党建工作模式与现代公司法人治理模式的对接融合是党建科学化过程中的关键一环。这方面虽然取得了许多进展、经验和成果，但仍需深入理论研究和实践探索。
法人治理结构与民营企业的核心竞争力 第5篇
高职英语教师核心竞争力的构成与能力结构研究
作为能够给高职英语教师带来持续竞争优势和发展优势的`能力,核心竞争力包括学校定位、资源占有和实践运作三种构成要素,包括学习力、控制力、整合力和创新力四种能力.
作 者：李岩 作者单位：秦皇岛职业技术学院,河北,秦皇岛,066100刊 名：黑龙江史志英文刊名：HEILONGJIANG SHIZHI年，卷(期)：“”(24)分类号：H3关键词：高职英语教师 核心竞争力 构成 能力结构
法人治理结构与民营企业的核心竞争力 第6篇
民营企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程。结合民营企业核心竞争力的发展现状，笔者提出以下一些改进措施：
(一) 科学制定战略规划，培育企业核心技术
核心竞争力是支撑民营企业持久发展的战略性能力，它的培育必须依赖于企业的战略发展规划。因此，民营企业必须准确把握市场环境的变化，准确预测本行业产品、技术的发展方向和趋势，对可能发生或出现的重要事件、机遇和威胁，做出灵敏的、正确的反应，适时调整自身的战略发展方向，以应对行业、市场和竞争环境的不断变化，积累核心技术、市场策略及管理方法，从而形成自身的核心竞争力，取得持久的竞争优势。掌握核心技术往往是民营企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机。一个企业要在市场竞争中立于不败之地，必须培育和提升自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。民营企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场;二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，兼并收购对自己发展有利的企业，克服民营企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。
(二) 加大企业研发投入，提高自主创新能力
加大企业的研发投入，改造和升华传统产业，可以使企业走向良性循环。在经济全球化趋势下，一些非关键技术的产品是可以买到的，而基础和能力是买不到的，它需要精心构造和持续积累。增加对新项目、新产品和新技术的资金投入。投入比例多少，视企业效益情况而定，效益好的企业可在营业收入的5%以上考虑，效益差一些的企业可在营业收入的5%以下考虑。如果民营企业没有能力进行研发，可与专业科研机构、大专院校合作，投入一定资金定向研究项目。尤其是看准了有市场前景的项目，要迅速加大资金投入，加速积累，使科技投入达到有利于知识经济形成的较高的水平。在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化;二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养;三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本;四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向;五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。
(三) 实施先进人才战略，增强企业核心竞争力
人才优势是民营企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人;用好现有的，培养未来的;用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强民营企业的核心竞争力。
(四) 创新企业内部管理，加强企业文化建设
就目前而言，我国的民营企业活力不是很足，竞争力不太强，在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全等，使得企业无力增强自身的核心竞争力。因此，民营企业必须按照现代企业制度的要求， 改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是民营企业走向成功的重要因素。民营企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。民营企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。民营企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。
主要参考文献
[1] 陈永明，陈雯静。 地方中小民营企业核心竞争力研究[J]。 湖北师范学院学报：哲学社会科学版，2010(4)。
[2] 谢旭斌。 我国中小企业核心竞争力构建存在的问题与对策[J]。 经济研究导刊，2007(11)。
企业核心竞争力与外包的关系 第7篇
关键词 ：核心竞争力 外包 物流供需联盟 博弈 帕雷托最优
企业核心竞争力与外包的关系
1990年美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《公司核心能力》中认为，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。也就是说，核心竞争力应该是有助于企业在市场竞争中取得并扩大优势的重要源泉。
核心能力理论和资源基础理论认为，企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源，才有可能持续地保持竞争优势。由于任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势；与此同时，在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分利用外部资源和能力，实施外包或与外包企业缔结战略联盟。
实施外包业务可以从两个方面影响企业的核心竞争能力。一方面，企业把非核心业务进行外包，可以集中精力于自身的核心业务，加强企业的核心竞争力；另一方面，企业通过外包业务，是利用社会化专业服务来强化自己所不足的（或不具备的）资源和能力以降低投资风险和成本，这样可以较大地提升自己的竞争能力，进而更有力地支持企业的核心业务。
基于第三方物流外包的利弊分析
随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高。据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业，这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。而对于第三方物流企业，物流经营和管理则是第三方物流企业的核心能力。因为它从事的是专业化的物流服务，一般拥有专业的物流管理知识和物流信息网络，在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势；为众多的物流需求企业提供服务，能够实现规模效益和系统协调效益，从而大大降低物流需求企业的经营成本。国内外大量实践证明，第三方物流的优质服务既可满足物流需求企业复杂多变的物流服务要求，同时又促进了第三方物流的蓬勃发展，从而推进经济和社会的协调发展。
基于第三方物流外包的弊端
虽然物流外包能给企业带来许多利益，但其也会给企业带来诸多风险：企业信息的外泄，信息共享可以使企业能够及时了解市场需求，更好地安排生产作业，及时配送产品，在降低成本地同时提高顾客的满意度，但信息共享意味着企业信息传递范围的扩大，这无疑使得信息更易外泄，增加了企业的风险成本；第三方物流企业的败德行为，这是指签订物流服务合同后，第三方物流企业为了自身利益而不惜损害用户企业利益的行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟，或因一方违约而使服务中断等等；容易出现合同纠纷，由于“世界是复杂的，协议是不完全的”，物流外包合同不可能包含所有后果并且将它们进行明确地规定，而且在物流运作中还会有大量的问题需要双方协商解决，这在双方不对称信息的前提下履约就极易产生冲突和纠纷，增加了协调的困难；来自企业内部的反对，业务外包会使原来的职能型组织结构转变为流程型的网络结构，这个过程如果处理不当，可能会导致企业内部员工的阻挠和反对，从而影响企业正常的生产经营活动。
基于第三方物流外包的优势
目前，为了使企业与第三方物流企业在合作时能有效地“趋利”而“避害”，物流供需双方在合作一开始就培养相互之间的信任，以维持和发展一种战略合作伙伴关系。这种企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流合作形式就是物流供需联盟，它强调企业双方在市场交易中进行战略性的合作和协调。从威廉姆森（Willamson）的交易费用决定因素来看，首先，物流供需联盟的建立将促使联盟成员之间的“组织学习”，从而提高联盟成员对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。同时，联盟企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方之间的机会主义行为，使因这一行为带来的交易费用控制在最低限度。其次，从资产专用性特征看，企业之间趋于以物流战略联盟替代市场机制以稳定交易关系，降低交易费用。资产的专用性越高，交易双方签约关系保持长期稳定性越有意义，企业之间合作的意愿越强，尤其物流联盟对专用性资产的“共同占有”更是降低风险与费用的有效选择；从交易的不确定性特征看，建立物流联盟，可充分利用联盟组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定性引致的交易费用。最后，交易频率是通过影响相对的交易费用而决定交易合约和制度安排的选择。交易频率越高意味着双方的交易量很大且交易经常地不断进行，从而产生较高交易费用。物流供需企业之间由于存在较高的交易频率，因而乐于建立供需联盟来稳定交易关系，节约交易费用。第三方物流企业与物流需求企业的博弈分析
物流供需联盟是物流供需双方自愿的合作组织，但这种联盟组织并不会自动产生。因为物流供需联盟中企业出于自身利益、生存和发展方面的考虑，以及“经济人”的自利倾向，使得第三方物流企业与物流需求企业之间存在着非合作和合作关系的博弈。
假设存在两个博弈参与人，一个为第三方物流企业，另一个为物流需求企业。它们在企业交易中有两个战略：即实行合作和实行不合作。实行合作是指博弈双方通过谈判达成协议，然后采取一致行动；实行不合作则是指博弈双方不能达成协议或达成协议后违背协议而无法达成一致行动。
同时，我们假定物流供需双方：过去没有任何彼此合作的经历，并且不考虑未来的合作，即博弈是静态的；对彼此合作与不合作时，各自从联盟中得到的利益有充分的了解，也知道自己行动后对方的反应以及最终的结果，即博弈是完全信息的。
表1所示即为第三方物流企业和物流需求企业在一次性交易中的支付矩阵。如果双方都选择合作，双方将各得利益6单位；如果一方合作，另一方不合作，不合作的一方会采取投机手段获得高额利益10单位，而合作的一方不仅得不到经济利益，还会有额外的损失1单位；如果双方均不合作，它们各得利益2单位。显然地，对于物流需求企业而言，给定第三方物流企业采取合作战略，则物流需求企业选择不合作战略时的利益要比选择合作战略时的利益高（10>6）；若给定第三方物流企业采取不合作战略，则物流需求企业仍然是选择不合作战略时的利益要比选择合作战时略的利益高（2>－1）；因此，物流需求企业的占优战略是不合作。同理，对于第三方物流企业来说，无论物流需求企业如何选择，其占优战略也是不合作。博弈的纳什均衡就是（不合作，不合作），其利益为（2，2）。这个均衡结果是无效率的。
事实上，博弈双方的对策并非是静态的、一次性的。他们很有可能在同样的场合中（只是时间、地点不同而已）再次见面，也有可能与其它的参与人在相同的场合见面，换言之，每个参与人都会面临重复博弈。在重复博弈的情况下，参与人的占优战略将会发生变化。因为在多次合作交易中，企业彼此间深知，如果为了短期利益而采取不合作行动，就会失去对方的信赖，而从长期利益考虑，企业则会遭到损失。
从表1可知，如果物流需求企业合作，第三方物流企业不合作，第三方物流企业一次博弈的收益是10单位，而物流需求企业却遭到1单位的损失，结果是供需双方不会有第二次合作。如果双方都选择合作，并按协议规定完成交易，它们将从联盟中各得利益6单位，其结果是双方会再次合作。很明显，如果企业之间连续多次合作交易，企业就会选择合作战略。因此，企业总是在重复博弈中建立起自己的好名声，减少道德风险，树立合作的信誉，并以此鼓励对方也树立起合作的信誉，使其（合作，合作）变为纳什均衡点，以达到帕雷托最优状态。
建立第三方物流供需联盟的必要性
伴随着核心竞争力理论和物流理念的深入，企业界对物流业务外包日益重视，这为我国第三方物流供需联盟的建立提供了巨大的发展空间和市场机遇。
大量的实践亦表明，与几年前一个企业拥有多个物流服务商并频繁更换物流服务商不同的是，企业中已经开始出现了削减物流服务商数量和延长物流合同期限的趋势。这一方面是由于第三方物流公司服务能力与服务质量的提高，逐步赢得了物流需求企业的信任；另一方面是由于物流需求企业认识到只有与物流服务商长期合作，才能不断挖掘物流潜力，降低交易成本，获得市场的竞争优势。
实际上，重庆长安集团与民生实业公司、美国美集物流公司（APLL）早在2001年8月就合资成立了重庆长安民生物流（集团）有限责任公司；在同一时间，著名家电企业科龙和小天鹅与大型物流服务提供商中远物流第三方也合资成立了安泰达物流公司。实践证明，这种联盟不仅保障了物流的高效运行，还大大降低物流成本，从而使交易各方都从中获利。
参考文献：
1.Prahalad C K, Hamael G.The Core Competence of Corporations[J].Harvard Business Review,1990
2.王淑云.物流外包的理论与应用[M].人民交通出版社，2004
3.董千里.供应链管理[M].人民交通出版社，2002
4.路易斯•普特曼.企业的经济性质[M].上海财经大学出版社,2000
5.陈郁.企业制度与市场组织[M].上海三联书店, 1996
6.迈克尔•迪屈奇.交易成本经济学[M].经济科学出版社，1999
7.任剑新.企业战略联盟研究：一个新型产业组织的典型分析[M].中国财政经济出版社，2003
8.贺盛瑜.物流联盟企业间的信任博弈分析[J].中国流通经济，2004(10)
法人治理结构与民营企业的核心竞争力 第8篇
一、公司治理基本内容及其机制
1.公司治理的涵义。所谓公司治理 (Corporate Governance) , 是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制安排来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系, 以保证公司决策的科学化, 从而最终维护公司各方面的利益。美国学者科克伦 (Philip L Cochran) 和沃特克 (Steven L.Wartick) 在1988年发表的《公司治理文献回顾》一文中指出:“公司治理问题包括高级管理阶层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是: (1) 谁从公司决策/高级管理阶层的行动中受益; (2) 谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益?当在是什么’和应该是什么’之间存在不一致时, 一个公司的治理问题就会出现。”具体来说, 就是管理阶层与其他相关利益人集团 (股东、董事会、工人和政府) 的利益制衡问题。英国牛津大学管理学院院长柯林梅耶 (Mayer) 在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中, 把公司治理定义为:“公司赖以代表和服务于它的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西。公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生。”钱颖一教授也支持制度安排的观点, 在《中国的公司治理结构改革和融资改革》一文中提出, “在经济学家看来, 公司治理结构是一套制度安排, 用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体投资者 (股东和贷款人) 、经理人员、职工之间的关系, 并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括: (1) 如何配置和行使控制权; (2) 如何监督和评价董事会、经理人员和职工; (3) 如何设计和实施激励机制。”从上面列出的这些定义可以看出, 公司治理的功能是配置权、责、利。除了上述公司治理定义外, 还可以从更广泛的利害相关者的角度, 从权利制衡与决策科学两个方面去理解。
2.公司治理机制。公司治理机制是一种据以对公司进行管理和控制的体系, 是现代企业制度中最重要的架构。它明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布以及公司事务决策中所应遵循的规则和程序, 同时它还提供一种用以设置公司目标结构以及达到这些目标和监控运营的手段。一个现代公司经营状况是否良好, 在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。公司治理机制主要存在内部治理机制与外部治理机制两个方面。前者以董事会监控为核心, 包括
股权结构、董事会、激励合约和公司融资决策。后者以外部治理主体为核心, 包括企业控制权市场、法制基础、中小投资者权益保护以及产品市场竞争程度。在理论上, 二者之间存在互补效应与替代效应两种可能。 (1) 内外两种治理机制存在互补效应:公司采用有效的内部治理机制, 提供强大的内部监控手段, 可有效减少经营者的机会主义行为和信息不对称, 那么根据代理理论可以预期外部治理机制也相应得到完善, 公司透明度较高。 (2) 内外两种治理机制存在替代效应:若内部委托代理机制较为完善, 则公司可能较少诉诸于外部监督作用;反之, 若公司内部委托代理机制较为薄弱, 则公司可能将更多地依赖于外部监督机制来降低代理成本, 提高公司价值。
二、企业核心竞争力基本理论及现实意义
1.企业核心竞争力基本理论。企业核心竞争力 (Core Competence of the Corporation) 理论是由美国密执安大学商业管理研究院的管理学教授普拉哈拉德 (Prahalad C.K.) 和英国伦敦商学院的战略管理学教授甘瑞哈默尔 (Hamel Garg) 于1990年首次提出, 随即核心竞争力成为企业管理理论和实践的热点, 核心竞争力这一概念会受到如此重视是有其理论背景和实践根据的。
追溯企业核心竞争力概念, 主要源于管理理论的发展与创新。从泰勒于1903年的科学管理理论开始, 到1990年核心竞争力概念的提出, 对其理论的演进历程大体上表现为四阶段:第一, 对人的管理 (1903~1910年) 。有代表性的是泰勒的理论和吉尔布雷思夫妇的动作研究 (1907年) 。前者曾创造了标准化管理, 将高效率的、先进的工作方法变成标准 (定额) 使“一流工人”能够按照标准化的工作方式去劳动。后者进一步细化这一方法, 在许多行业进行了广泛细致的动作研究, 提出了各种工作作业的标准;第二, 对人的行为的管理 (1911~1960年) 。如闵斯特伯格 (1912年) 的工业心理学思想、梅奥 (1933年) 的人际关系理论、马斯洛 (1943年) 的需要层次论、麦格雷戈 (1960年) 的人性假设与管理方式;第三, 对管理者的管理 (1961~1980年) 。有代表性的是克拉克 (1974年) 的有效的管理者研究、明茨伯格 (1980年) 的经理角色学派;第四, 对组织的管理 (1981~至今) 。如学习型组织理论和核心竞争力理论。其中, 学习型组织理论以及此后的企业再造理论 (1993年) 是管理理论的最新发展。美国排名前25位企业中的80%企业正在运用学习型组织理论管理企业。值得注意的是, 在学习型理论提出的同时, 核心竞争力概念也在同年被提出。这显然不是巧合, 而恰恰说明二者是建立在一个共同的理论基点之上, 即对“组织”的管理。把管理主体扩展为组织, 其着眼点就在于如何提高组织的活力和效率, 因此建立学习型组织或者提高企业核心竞争力, 都是以“组织”为对象的, 而不是以个人为对象的。企业核心竞争力理论的实质就是要“建立新的战略观”, 从而推动企业“组织转型”和“产业转型”。核心竞争力的原创者在他们的文章中指出:“核心竞争力是在企业组织内部经过整合了的知识和技术, 尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能, 并据此超越其他竞争对手的独特能力, 它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识, 其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。”对这一概念的理解应该包括以下三个方面, 其一, 核心竞争力是企业独特的竞争优势, 它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益;其二, 核心竞争力将超越单个产品, 体现在企业的一系列产品上;其三, 核心竞争力是其他技术难以模仿的能力。
2.核心竞争力的现实意义。从企业发展的实践来看, 核心竞争力与企业战略转型相一致的。自20世纪80年代中后期以来, 随着经营环境的变化, 特别是经济全球化趋势、市场竞争的加剧、产业边界融合与变动、技术变革的加速, 以及顾客需求的多样化等。到20世纪90年代以后, 在全球范围内出现产品和资本供给过剩, 在一些发达国家服务已经发展到了相当完善的程度, 产供销各环节一体化的大公司结构逐渐丧失了活力, 为了竞争的需要, 优势企业开始寻找优势组合, 进行企业间新的分工和整合。大企业通过产供销链条上的价值链分析, 将自己的主业集中到附加值最高的、有垄断优势的领域, 而将不创造价值或创造价值较低的, 而其他企业能够比自己做得更好的业务, 通过外包或剥离的形式转移出去, 着力于组织流程重整和业务流程再造。目的在于对企业内部核心性资源进行整合, 形成附加价值高、具有竞争优势的核心业务或能力, 以提高企业的核心竞争力。事实上, 在激烈的市场竞争中, 特别是在市场细分化的条件下, 一个企业不可能在多个行业、多种业务领域长期处于优势地位, 多元化可以使企业从一个行业渗透到另一个行业的过渡, 同时也提供了分散经营风险的可能, 但不能作为企业发展的长期模式。企业要拥有持续的竞争优势, 必须真正具备独特的、其他企业难以模仿和不可替代的核心技术, 依此形成市场领先的核心业务和核心竞争能力。因此, 企业在经历多元化经营阶段以后, 其经营战略向核心业务回归是符合竞争规律的过程。回顾企业发展的历程可以发现, “多样化经营活动好像是潮起潮落, 而且每一轮浪潮似乎都具有不同的特点, 并且具有不同的效率。”企业战略转型具有标志意义的就是企业核心竞争力理论的提出及其战略化。
三、公司治理与企业核心竞争力的互动关系
1.打造企业核心竞争力是实现公司治理目标的重要保证。一个企业不论拥有多少核心资源, 如果不能运用管理能力将其有效地整合成持续竞争优势的核心竞争力, 必将导致资源浪费。核心竞争力是企业特有的经营化知识体系, 包括企业的核心理念、观念、道德、团队精神和员工的默契度等。其中经营理念及由此形成的企业文化是最具生命力、最为持久、也是竞争对手最难以模仿和复制的要素。核心竞争力的各个因素既可以单独为企业的价值创造进行贡献, 又可以通过整合形成合力对企业的价值进行贡献, 尤其是后者。企业实质上是一个资源和能力的组织体系, 在这个体系中, 企业拥有的任何一种资源或能力都可以被利用来实现一定的目的或功能。因此, 企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力, 从而为企业进入某种现实或潜在市场提供某种机会, 被企业用于参与市场的竞争, 成为企业的竞争能力, 形成持续竞争优势, 为企业的价值创造持续发挥作用。也就是说, 企业拥有核心竞争力就会使其拥有在所从事的行业中占优势地位的资源、获得长期稳定利润来源, 是实现公司治理目标的重要保证。
2.公司治理目标的制定过程是企业核心竞争力形成和提升的途径。公司治理目标, 即高层管理者制定战略目标, 是建立有效的公司治理机制的根本目的, 公司的治理目标取向是企业经营目标函数的选择问题。治理目标的确立, 是整个管理体系赖以构建的基石和得以展开的起点, 也是企业经营决策转化为行动的基础。公司治理目标的制定过程也是创造价值的动态过程, 即价值链形成。通过价值链使得公司核心竞争力发挥其功能, 如果企业所创造的价值超过其成本, 便有盈利;如果超过竞争者, 便拥有更多的竞争优势。企业有许多资源、能力和竞争优势, 如果把企业作为一个整体来考虑, 又无法识别这些竞争优势, 这就必须把企业活动进行分解, 通过这些单个活动本身及相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链的本质就是通过优化核心业务流程, 推动企业组织机构和运作体制不断创新, 降低企业的组织和经营成本, 提升企业的市场竞争力。根据价值链理论, 企业增值活动的最终结果是贡献利润及超额利润, 而超额利润正是企业核心竞争力的价值体现。
3.公司治理与核心竞争力在管理信息系统中紧密联系。公司治理与企业核心竞争力之间具有一种复杂的动态关系, 它们之间相互制约相互影响。二者联系主要表现在:一是顺应公司治理组织结构的变化, 重塑企业会计管理机构;二是运用现代科学的公司治理方法, 强化企业会计的对内管理职能;三是完善公司治理, 建立核心竞争力披露体系。企业核心竞争力无论对会计的内部管理职能还是对对外的信息披露都将产生重大影响。所以企业要提高核心竞争力, 就必须完善公司治理即对公司进行科学管理。在管理上要建立学习型的组织结构, 建立健全企业内部的科学管理制度, 辅之以科学的管理手段, 不仅发挥管理制度的作用, 更要发挥管理中人的作用。完善企业中的激励和监督机制, 增强员工的主人翁意识。因此, 企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度, 改革现有的企业制度, 使之更科学、合理, 这样才能为提高企业核心竞争力给予制度保证。
四、提升企业核心竞争力的对策
公司治理与企业核心竞争力有着紧密的内在联系, 加强公司治理对提升核心竞争力产生直接的推动作用。在公司治理机制下可以从以下方面构建与提升企业核心竞争力。
1.建立战略管理会计, 提高企业战略管理能力。企业核心竞争力的建立需要企业管理层站在战略层面上进行统筹规划, 借助战略管理会计认识企业内外部环境因素的影响, 确立企业长期发展目标、分解近期阶段性目标, 以保证会计信息系统的信息提供与内部控制程序和企业不同阶段的战略目标相匹配。战略管理会计通过提供企业内部经营与企业外部市场中顾客需求和竞争者相关的信息, 帮助企业管理层认清不同时期、不同环境下应重点扶持的竞争优势, 明确划分企业内部各部门的目标与任务, 从而确定企业核心竞争力的发展计划, 做到发扬自身优势的同时还能满足市场的需求。从而利用战略管理会计帮助企业确定核心竞争力培育方向与具体内容。
2.完善作业成本法, 增强企业核心制造能力。近年来, 随着市场竞争的加剧, 一些有条件的企业纷纷完善作业成本法, 增强企业核心制造能力, 进而提升企业核心竞争力。企业管理者在完善作业成本法进行成本管理时要处理好继承与借鉴、选择与创新的关系。在选择成本管理模式时既要总结我国已有经验, 又要借鉴西方先进方法;同时要处理好选择与创新的关系, 结合本企业实际开发、改革、创新, 使之相辅相成, 互相促进。与此同时, 企业要调整产品结构, 进行资产重组, 实施作业成本管理可以使重组后的产品生产经营过程的作业链更加简洁合理, 从而大大降低资源耗费、降低成本。不过, 管理水平高的高科技或大型制造企业可以采用作业成本法管理, 不具备条件的中小企业、个体私营企业可根据实际情况灵活选择。
3.推行责任会计, 加强成本管理, 培育企业核心营销能力。责任会计要求将不同部门划分为不同层次的责任中心, 实质上对企业内部不同层次的权利与义务的治理结构安排。企业的生产部门大多是成本中心, 必须考核相关成本费用指标;而企业销售部门作为利润中心, 需要考核利润等指标的完成情况。各个责任中心在其权力范围内被要求将自身的竞争优势最大化, 如成本中心将制造环节的竞争优势最大化, 而利润中心则可通过分析营销环节将企业的营销竞争优势最大化。对实际操作中出现的矛盾与问题, 必然要利用公司治理结构中的权利与义务治衡机制解决, 因此, 责任会计作为一种管理会计工具, 能够帮助企业分别发展自身价值链上不同环节的竞争优势, 并且通过内部设立的财务指标加以反映。以责任会计为中心所形成的成本控制体系, 既可以有效增强现代管理者的施政责任, 又有利于培育企业核心营销能力, 最终体现其核心价值, 即有效支持企业利润增长和改善资金管理, 有效解决基层、中层、乃至高层的效率问题。
摘要：公司治理已成为市场经济中备受关注的热点问题, 但学界对它与企业核心竞争力之间的内在联系的研究并不多见。文章对公司治理与企业核心竞争力的进行了较全面的分析, 在此基础上对二者之间的互动性展开探讨, 并提出了在公司治理机制下构建和提升企业核心竞争力的相关对策。
关键词：公司治理,核心竞争力,互动性,对策
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