电力集团范文（精选11篇）
电力集团 第1篇
物流成本作为企业的一项支出，占用大量的企业的资金，对企业的发展造成了不利的影响，因此，如何能够在达到高的物流服务效率的同时，实现物流成本的最低，使物流真正成为企业的“第三利润源”具有重要的意义。
1 A电力集团电力供应物流现状
1.1 A集团电力物流业务简介
A集团公司是中国电力投资集团公司下属的一家国有大型综合能源企业，下辖白音华煤电公司、中电霍煤集团以及通辽发电总厂、通辽热电厂、赤峰热电厂、元宝山电厂等十多家企业。A集团公司在电厂业务的运营方面，共下辖18个电厂，各电厂2008年的物流输入量约为35245.01万元，其后各年电力输入物流量将保持8.64%的年增长速度，输入产品涉及备品配件类（包括汽机配件、电气配件、锅炉配件、机炉泵件、热工配件、化学配件、除灰配件、燃料配件）、材料配件类（包括材料钢材、材料仪器仪表、材料机电、材料阀门、材料电机、材料轴承）、燃料类等三个大类的物资。该集团区域各电厂都设有独立的物流部门负责本电厂的物流供应工作，各个物资供应部门具有相应的存储设备、运输设备以及相应的物流工作人员。区域内部的各个电厂进行独立的物流运作，组织结构分散，各产业间缺乏有效的协调机制、物资采购资金占用量大库存高。
1.2 A电力集团供应物流模式及特点
1.2.1 电力集团电力供应物流的特点
由于A集团刚刚组建，其物流体系尚未来得及整合，各下属企业的物流仍旧保留着自营物流，各物流功能分项管理。这种分散化的物流管理模式只注重各下属企业内部的成本降低问题，只注重单项物流功能的成本降低，而忽视了产业链上下游的物流协同效益，忽视了各物流功能之间的相互制约关系，于是带来了相应的原料和产成品的物流运作和管理成本高、库存水平高、资金占用量大等一系列现实问题。(1)各下属企业独立运作，缺乏规模效益。(2)采购量大，相关采购费用支出高。(3)库存量大，物流管理成本高。(4)物资配送分散，运输费用支出大。
1.2.2 当前物流作业模式
在当前的运作模式下，各电厂分别进行物流活动，在收到电厂生产部门的物资以及原料需求信息之后，各电厂的物流部门组织采购，进行供应商的选择并下达订单，供应商根据要求进行物资的供应与组织，并进行相应结算，到达的物资经过一定的入库程序，进入电厂仓库，电厂的生产车间根据需求进行领料。
2 A电力集团的物流成本状况
2.1 当前作业模式下的成本构成
2.1.1 生产企业物流成本构成
生产型物流成本的构成是指企业在进行供应、生产、销售、回收过程中所发生的运输、包装、仓储、配送、回收方面的费用，具体来说生产企业的物流成本构成包括以下内容：(1)供应、仓储、搬运和销售环节的职工工资、奖金、津贴和福利费用等。(2)生产材料的采购费用，包括运杂费、保险费、合理成本损耗。(3)产品销售费用，广如广告费、运输费、展览推销费、信息费等。(4)有关设备和仓库的折旧费、维修费、保养费等。(5)营运费用，如能源耗费、物料消耗费、折旧费、办公费、差旅费、保险费、劳动保护费等。(6)财务费用，如仓储物资占用的资金利息。(7)废弃物流费用，如回收废品所发生的物流成本。
2.1.2 本文分析的供应物流成本
通过上述电力集团的作业模式可以分析出，该电力集团的供应物流成本构成主要有以下几个方面：(1)订货费用，主要包括采购的运杂费、保险费、合理成本损耗。在具体的计算中主要通过采购次数以及单位采购费用来体现。(2)运输费。忽略掉货物的疏密程度、承担责任的程度、市场竞争程度等因素的影响，运输成本主要由运距和载货量两个因素决定。案例的分析中由于缺失部分供应商的数据，在具体的分析中，仅从采用集中大批量的配送方式引起的单位运输费率的降低一项来计算。(3)验收入库费和装卸搬运费。在货物到达后，首先由仓库管理人员进行货物的检验，检验合格后再由仓库的信息工作人员将物资入库信息录入信息系统，然后由专门的搬运工人或机器进行装搬作业。(4)仓库保管费，主要是指物资的保管费用，包括保险费、库存占用资金、工作人员工资，通过单位库存成本来体现。本文的计算中没有考虑库存的缺货成本，在本例中的计算采用的是：
仓库保管费=平均库存量*单位仓储费用
2.2 现有模式下的成本计算及分析
该区域集团电厂各自建有仓库，独立进行库存管理，通过对赤峰热电厂、元宝山电厂、元宝山电厂四期、大板电厂四个电厂的历史需求记录，本文对四个电厂平均库存水平、安全库存情况进行具体的计算，根据历史资料，一般情况下单次材料订货费用为4500元，储存费用为0.09元，为了便于计算，假设四个电厂对材料的需求均服从正态分布，订购提前期均为5天，要求的服务水平一般为为95%。四大电厂的历史需求记录情况如表1所示。
2.2.1 计算安全库存
其中，σ为需求的标准方差；L为提前期的长短；Z为一定顾客服务水平需求化的安全系数。
经济订购批量，
四个电厂的日总库存成本=（2830.851+4138.125+3263.739+3053.967）×0.09=1195.81（元）
2.2.2 订货采购费用
年订货次数,以赤峰电场为例,
用同样的方式计算出元宝山电厂、元宝山电厂四期、大板电厂的年采购数量为30、24、22。由此得到相应的年采购费用。
年总采购费用=（20+30+24+22）×4500=432000（元）
3 基于内部一体化的物流作业改进
3.1 改进的物流作业模式
基于对物流资源使用状况以及物流运作状况的考虑，本文通过资源整合的方式对集团的物流成本降低提出一定的思路，具体的方式是在集团内部建立两个物流中心来进行物流的供应，分别是赤峰物流中心和通辽物流中心，赤峰物流中心在供应物资上主要负责四个电厂的供应物资配送，即赤峰热电厂、元宝山电厂、元宝山电厂四期、大板电厂，另外根据其实际经营状况同时还负责产品的销售配送中心，通辽物流中心主要负责其他14个电厂的物资供应。建立配送中心后，原先由各个电厂各自负责的采购、配送、储存的各个环节都交由物流中心进行统一的处理和规划，物流中心通过先进的计算机系统与各个电厂相连，各电厂通过信息渠道将物资需求提供给物流中心，物流中心根据接收到的信息和需求种类进行内部协调和统一对外采购，并代表各个电厂与供应商群体进行物资洽谈与结算，物资运达物流中心的物资按照优化的方式向各个电厂进行供应，各个电厂与物流中心实行内部结算。
3.2 整合后的成本计算
3.2.1 库存成本
以此计算出其他项目如表2。整合后的日总库存成本=6657.928×0.09=599.2135（元）
3.2.2 采购成本
年采购费用=48×4500=216000（元）
3.2.3 运输成本
建立物流中心之后，物资已经不再由供应商直接供给到各个电厂，而是由选中的三个供应商集中供应，在这种情况下的平均运输费率为4.06元/单位，由各个物流中心运输到各个电厂的运输费率也根据其距离与要求的不同而有差异。在物品的运输中，运输批量越大，费率就越低，企业集团通过累积的各个电厂的需求订单，可以一次性的运送大批量的货物，而解决了以前小批量多次运送的情况，使得车辆的空载率得以减少，提高了运输效率，降低了运输成本。
总运输费用=94340.94×4.06+421544.9=804883.6（元）
实现成本节约=原有模式下的运输成本-整合模式下的运输成本=896344.9122-804883.6=91461.31（元）
3.2.4 成本比较研究
通过以上的计算可以得出，在整合模式下的运输成本比原先降低了91461.31元，降低比例为10.9%，在原有系统下，赤峰物流中心下属的四个电厂的安全库存分别达到93、107、102、96，而在库存整合之后，其安全库存仅为139，采用集中方式，明显的降低了安全库存。平均库存水平的变化从以上计算中清晰的看到，与原先相比下降的幅度为49.8%。采购成本的下降主要体现在集中采购之后采购批量的增大带来的采购次数的下降，仍以赤峰热电、元宝电厂、元宝山电厂四期、大板电厂为例，根据上面的计算结果，在分散采购的情况下可以计算出四个电厂每年所需采购的次数为：20、30、24、22，而通过集中采购，每年仅需的采购次数为48次。使得采购费用与原来四个电厂单独采购相比下降50%。
由此可见，通过合理的资源整合可以使企业的物流成本得到更好的控制，为企业的经营生产节约大量的流动资金，有利于企业将资金和精力集中于主营业务，提高企业本身的竞争力。
4 总结
通过对资源整合前后集中物流成本的比较，文章得出结论，对于集团企业来说，物流资源整合可以大幅度降低物流成本，其中的关键环节是如何设计资源的整合方式以实现资源的最优化利用，即达到相应的物流服务水平，又实现物流成本的降低。
摘要：企业物流成本的高低与企业的效益密切相关,文章结合当前的物流资源整合在降低物流成本、提高资源效率方面的优势,提出了通过整合资源实现物流作业活动改进以降低物流成本的思路,并且通过具体的案例对运输成本、库存成本、采购成本等进行比较计算,以说明通过有效的资源整合可以实现物流成本的降低。
关键词：电力集团,供应物流,物流成本,成本控制
参考文献
[1]张宇.企业物流资源整合对策研究.北方经贸,2006,2:19-21.
电力集团公司考察报告 第2篇
电力集团公司考察报告
8月21日至29日，有幸随省电力公司党组副书记、副总经理时家林和党组成员、副总经理刘克俭一行到山东电力集团公司考察学习，在考察学习期间受到了山东电力集团公司和各地市、县供电企业热情、周密细致的接待。整个考察行程按计划进行，顺利完成了这次考察任务，收获颇丰，感受很深，达到了预期的目的。现将这次考察的有关情况简要汇报如下：
一、考察情况 在山东期间，考察了山东电力集团公司本部、青岛供电公司、烟台供电公司、威海供电公司、蓬莱供电公司、济南供电公司、曲阜供电公司，了解了企业概况，参观了客服中心、调度、变电工区、多经企业等部门和单位，与各单位领导和主要生产部室负责人进行了座谈，并重点对同业对标指标管理和工程管理情况进行了交流学习。山东电力集团公司及其地市供电公司的基本概况
1、山东电力集团公司
山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，总部设在山东省省会济南市，公司现有职工万人，下属17个市供电公司，对全省91个趸售县供电企业进行代管。
山东电网是以30万kw和60万kw机组为主力机型、500kv和220kv输电线路为主网架的现代化大电网。1996年，山东在全国率先实现全省户户通电。，山东省全社会用电量完成1640亿kwh，公司
售电量完成1188亿kwh，实现电力销售收入亿元。集团公司位列国家统计局公布的全国大型工业企业第14位，《世界商业周刊》公布的中国能源200强第10位。
山东电力集团公司是全国第一家“中国一流管理的电力公司”。近些年来先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全省文明行业”、“全国双文明电力公司”等荣誉。
2、济南供电公司
济南供电公司是山东电网辖区内的大型一流供电企业，担负着济南市11个区的供电任务，电网覆盖面积一万多平方公里。共有员工1436人，完成售电量115亿kwh。供电可靠性、电压合格率、线损率三项主要经济技术指标在全国省会城市供电企业中保持领先水平。济南公司积极推进电网管理自动化系统、营销管理自动化系统、数字电网“三大系统”
建设，城区电缆化率%，共有41座变电站实现无人值守，全面实现城区配网自动化，自动抄表率达86-90%，在全国多数城市电荒严重的情况下，保证了济南电网的安全、可靠、连续运行，没有出现拉闸限电现象。建立了配电地理信息系统。数字电网系统将所有实时系统互联为一个统一的平台，全部电网信息和营销信息实时显示、在线统计和查询。新增变电容量1050mva，新建110kv、220kv项目10项。开展了优质服务向移动、网通学习对标工作；开展了组织变革与流程再造；营销与地调合一，实际了限电不拉路；树立了“只要您一个电话，其它的事由我来做”的服务理念，建立了“彩虹条”服务监督卡；与8家银行联合设立了61个网点收费，方便客户缴费；设立了供电网站，向全社会公开开放。建立了大学生实践导师制度和首席专业技师制度。
公司相继荣获“国家电力公司双文明单位”、“全国一流供电企业”、“城网建设与
改造先进单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东电力‘彩虹工程’先进单位”、“济南市安全生产先进单位”等荣誉称号。
3、青岛供电公司
青岛供电公司担负着七区五市供电任务，下设14个管理处室、9个生产车间和一个多种经营产业实体。现有员工1260人，主业744人，年售电量142亿kwh。
作为首批国际一流供电企业，青岛供电公司以信息管理系统和用电营销管理系统为基础，集成“变电站抄表管理系统”、“配变负荷综合监测系统”、“gsm电能表远程监测系统”、“负荷管理信息系统”运行数据，建设了线损在线监测及综合管理系统，贯穿于电网的输、变、配、供用电各个环节，在线监测、综合分析生产经营指标，措施、计划、分析、考核等线损日常管理同时纳入同一系统，通过静、动态结合，实现线损管理工作的
全过程闭环管理，并实现web浏览方式查询。
被国家电力公司授予“全国一流供电企业”“全国电力双文明单位”“城网建设与改造先进单位”以及“三五普法先进单位”称号，是连续8年的省级优秀政工企业，连续12年的省级文明单位。
4、烟台供电公司
烟台供电公司是山东电力集团公司直属国有大一型供电企业，承担着烟台市13个县市区的供用电工作。目前，公司直辖35kv及以上变电站41座，变电总容量万kva，35kv及以上输电线路92条，总长。公司下设16个职能部室、10个主业二级机构、41个多种产业单位，职工1273人。
多年来，烟台供电公司坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，坚持改革、发展、稳定整体推进，突出抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，两个文明建设协调发展。先后获得首批“全国一流供电企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国思想政治工作优秀企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国城网建设与改造先进单位”、“全国群众体育先进单位”、“全国模范职工之家”、“全国爱心捐助奖”、“中国企业文化建设实践奖”、“全国企业文化建设实践创新奖”和“山东省思想政治工作优秀企业”、“山东省文明行业示范点”、“全省部门和行业作风建设示范窗口”、“山东省企业文化建设示范单位”、“山东省职业道德建设十佳集体”等荣誉称号，并连续多年保持“省级文明单位”、“山东电力先进企业”、“烟台市文明行业”、“烟台市先进基层党组织”等荣誉称号。，烟台供电公司完成售电量亿kwh，同比增长％；实现多产总收入14亿元，税前利润亿元，同比增长15％和26％，居山东电力首位、全国同行业前列。
5、威海供电公司
威海供电公司成立于1990年5月，直属山东电力集团公司，现有职工621人，是国有大二型企业，担负着威海市三市三区的供电任务。截止1月底，全公司拥有220kv变电站6座，110kv变电站1座，35kv变电站25座，主变总容量达万kva，35kv及以上线路。全市城乡电网布局合理，技术设备先进，威海市区形成了220kv双电源、35kv环网、10kv手拉手、市中区地下环网的供电方式。强大的电网支撑，使供电可靠性逐年提高，供电可靠性完成%，电压合格率完成%，售电量连续14年保持快速增长，完成电网售电量亿kwh，为威海国民经济发展和人民生活水平提高做出了积极的贡献。
近年来，威海供电公司以建设国际一流供电企业为主线，坚持抓改革、抓发展、抓管理、抓队伍，各项工作迈上了一个新台阶。先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国一流供电企业”、“全国创建文明行业示范点”、“国家电力公司双文明单位”、“山东省创建文明行业示范点”、“山东省优秀政工企业”、“山东省文明单
位”、“山东省职业道德建设先进单位”、“山东省企业文化建设示范单位”、“山东电力先进单位”、“山东电力农电管理先进单位”等荣誉。客户服务中心营业厅被团中央、国电公司授予“全国青年文明号”称号，三市供电公司获全国一流县供电企业称号。
在全市电业系统推行了首问负责制，制定了《服务岗位行为规范》、《服务岗位文化理念》和《“彩虹工程”形象标识》，构建了服务规范、文化理念、形象标识三位一体的行风建设识别体系。连续五年荣获“山东电力‘彩虹工程’先进单位”称号，连续六年荣获“威海市文明行业”称号，并进入威海市首批“百佳诚信单位”行列。
6、蓬莱供电公司
蓬莱供电公司成立于1979年，属国有中一型企业，现有职工513人。拥有35kv及以上变电站22座，其中110kv变电站10座，35kv变电站12座，主变42台，变电总容量万kva，电网最大供电能力可达67万kw，比全市实际用电需求超前五年以上。有110kv输电线路10条，总长，35kv输电线路39条，总长，10kv配电线路108条，总长1276km，输配电线路总长1650km，公司总资产亿元。购电量达亿kwh；全市城区供电可靠率达到%，农村供电可靠率%；电压合格率%；网损率%；10kv线损率%；低压线损率%；电费回收率100%。公司连续17年保持山东农电先进县供电企业，连续15年保持省“安全生产先进集体”称号，连续14年保持省级文明企业称号，连续12年保持省级思想政治工作优秀企业称号。，首批跨入全国一流县供电企业行列，被国家电力公司命名为“安全生产先进企业”和“全国供电系统双文明单位”，被全国总工会授予“全国模范职工之家”荣誉称号；，荣获山东省消费者满意单位荣誉称号。山东省地市供电公司管理方面的一些
共同特点
1、生产管理理念超前，设备选型先进，电网坚强可靠。
浅谈电力集团财务公司资金头寸管理 第3篇
一、电力集团资金特点
（一）资金密集
电力行业投资大、技术要求高，且资金周转速度较慢是电力行业资金的基本特点。“十一五”期间，电力建设需要资金约17500亿元，巨大的现金流对电力行业资金管理提出了更高的需求和要求。
（二）资金存量分布不均匀
电力集团几乎在全国各省均有资产分布，现金流量受机组大小、当地经济水平、用电量、煤炭价格等多种因素的影响，各区域分公司、子公司现金流存量差异较大，有些单位有大量资金沉淀闲置，有些单位资金短缺需要大额融资贷款，因此造成集团合并报表货币资金和借款融资双高的现象依然存在。
（三）融资类资金波动性较大
电力行业投资较大，且资本金投入比例相对较低，国家要求的最低资本金投入比例为20%，其他部分靠企业自筹融资解决，因此电力集团对融资的依存度较高。目前无论直接融资模式还是间接融资模式，资金提款进度受国家货币政策、货币市场供求状况及国家信贷政策影响较大，很难做到融资与项目进度完全匹配，因此存在融资资金一步到位的情况，对企业货币资金存量造成波动较大。
（四）月度生产经营资金波动规律
电力行业尤其是发电类行业，月度生产经营资金有明显的波动规律特点。一般而言企业月中固定需支付煤款、税款、材料科、工程款等，因此月度中间资金支出较大，資金存量较低；而月底电网公司电费结算陆续进账，现金流得以有效回流，资金存量又迅速回升，因此月度资金存量呈现出两头高中间低的U形分布形态。
二、电力集团财务公司资金特点
银监会对财务公司有严格的功能定位，财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。因此集团的资金特点决定了其组建财务公司的资金特点，发电集团财务公司资金有如下主要特点：
（一）资金来源以成员单位活期存款为主，外部融资来源少
财务公司的功能定位决定其主要的资金来源和资金运用渠道。电力行业尤其是发电集团成员单位，为控制资产负债率，提高资金使用效率，货币资金存量控制较严格，基本为保证生产运营的流动资金，因此货币资金的运用形式也基本为现金和活期银行存款。财务公司作为非银行金融机构，可以吸收成员单位存款，从而达到集团系统内资金集中的目的，因此资金负债来源的大部分为集团成员单位的活期存款。财务公司的监管限定了财务公司外部负债资金来源渠道，以保证财务公司必要的流动性安全为主要目的，如与资本金规模相匹配的拆借、回购等短期资金融资来源。
（二）活期存款稳定性较高，可视同部分长期存款
存放于财务公司的成员单位存款，虽然以活期存款的形式存放，但成员单位为保证生产经营安全运转，必须保持合理稳定的资金备付余额，因此资金存量会在合理备付余额范围内上下波动，趋于稳定。因此发电集团财务公司存款稳定性相对较高，活期存款有相当的部分形成了稳定的资金来源。
（三）资金运用以贷款为主要运用形式
发电行业大量融资需求决定了财务公司集中资金的主要运用途径，是解决集团公司存贷双高的现象，合理降低集团合并报表的资产负债率，优化集团公司整体资金配置方向，重点支撑集团支柱产业和单位的融资需求。因此发电行业的财务公司资金的主要运用途径是发放贷款，通过合理的信贷结构优化集团的融资结构，促进集团资源的优化配置。
三、电力集团财务公司资金头寸管理要点
电力集团财务公司应根据集团资金特点和财务公司自身资金特点，充分运用资金市场工具，结合集团公司财务管控要求，对接成员单位资金预算，从以下几方面入手做好资金头寸管理：
（一）加强资金集中管理
财务公司资金管理首要的是对成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量监控管理，这也是资金头寸管理的基础。通过集团公司财务部或结算中心的资金集中管理要求，开展内部统一结算或统一对外收付结算，可以最大限度的减少财务公司资金闲置，加强资金运作效率，及时有效地掌握头寸变化，使财务公司头寸能够控制在最低范围。
（二）做好资金计划管理
财务公司作为集团公司管理资金的专业公司，依赖集团的集约化管理优势，对成员单位资金计划的掌控有着得天独厚的优势。随着集团管控力度的加强，财务统一政策的实施，财务公司可嫁接起内部结算与成员单位财务预算、财务核算、公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。通过对成员单位资金计划的提前掌握，可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业成员单位现金的大额波动对财务公司资金平衡带来的冲击。财务公司根据较为精确的资金计划，可以最大限度的减少备付资金的留存限额，进一步提高资金运作效率和效益。
（三）丰富资金平衡手段
在资金计划的基础上，丰富资金平衡手段，在月中成员单位资金低谷时期，利用货币市场融资工具，进行资金融资平衡，在月底成员单位货币资金充分回流后，归还融资保持合理的备付水平。对于成员单位突发性的资金支付需求，则选择用同业拆借的形式迅速弥补头寸，保证资金支付安全。
（四）合理配置资金期限
电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构，使得来源以活期存款为主，运用以短中期贷款为主，因此资金存在错配风险，对资金头寸的安全平衡带来挑战。因此要做好资金头寸管理，必须要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金配置长期资产。一般而言资本金及长期的金融债，主要配置长期贷款或长期投资，存款中长期稳定的部分资金可配置部分中期贷款或短期贷款；波动性较大、临时性或季节性的存款，则配置短期投资或货币市场产品，在兼顾收益性的同时，主要满足资金头寸安全调度的需要。
电力集团监管中心建设研究 第4篇
华能集团监管中心是在中国华能集团公司本部设立的一套对下属企业生产、经营活动做出快速反应和决策的综合系统, 其基础是对生产、经营活动中产生的各类数据信息的展示分析、辅助决策、生产值班功能为一体的多用途信息监管系统。该中心以集团所属的电 (火电、水电、风电、核电) 、煤 (矿井) 、路 (公路) 、港 (港口) 、运 (航运) 产业为对象, 以基建、生产和经营环节产生的过程数据为依据, 建立了以关键绩效指标法 (KPI, Key Performance Indicator) 考核为标准的基建、生产、财务对标评价体系。
1 监管中心功能定位
华能集团监管中心的初步功能定位至少包括以下3个部分:①生产经营实时状态监控;②企业综合信息查询及发布;③重大事件远程指挥。
华能集团监管中心的数据来源于下属区域/产业公司或下属电厂的直接抽取, 并进行计算、聚类和分析得到决策所需要的信息, 这些数据和信息可以通过桌面显示系统和大屏幕显示系统按一定的分类进行展示。
目前, 华能集团监管中心已经初步实现了综合数据和生产经营实时数据的处理, 同时可进行全方位多角度数据信息的分析与展现 (见图1) , 提高工作和决策效率。
华能集团监管中心在满足日常办公、生产值班需求的同时, 还可兼作汇报、参观和交流访问的窗口。
2 监管中心整体架构
华能集团监管中心整体架构包括数据采集平台、数据支撑平台、数据分析平台、数据展示和发布平台 (见图2) 。
华能集团监管中心整体架构具有如下特点。
2.1 统一的数据采集平台
通过华能集团综合数据库建立的标准化数据采集平台, 可自动采集和填报当期的经营数据。数据的时间粒度根据数据分析的需要和系统的条件从天到周不等, 组织机构维度细化到以具体企业 (如发电厂 (站) 、运输公司、煤矿) 为单位, 部分数据可具体到运营单元 (如发电机组、运输船只) , 基本涵盖了集团范围内全口径的三级单位。
电厂企业的一次生产实时数据直接来源于电厂机组分布式控制系统 (DCS) 、远程终端单元 (RTU) 、总线控制系统 (NCS) 等系统, 建有厂级监管系统 (SIS) 系统的直接从SIS系统中获取, 计算数据根据情况从SIS系统、区域/产业公司生产实时监管系统或华能集团实时监管系统中获取。一次生产实时数据在区域/产业公司落地后通过专网送到集团总部, 发电企业生产数据以单台机组为单位, 每台机组取炉、机、电、辅机约500点上传, 监管范围覆盖到现有装机总容量的95%左右。根据已有的区域/产业公司生产实时监管系统的实施经验[1], 对生产实时数据进行了标准化的统一编码。
对发电以外的企业 (如煤矿、运输) 生产实时数据采集正在建设和规划中。
2.2 集中的数据分析平台
华能集团监管中心的数据分析平台集成了集团内已有的各应用系统的数据, 在监管中心实现了集团数据信息的统一集成。
目前, 数据分析平台主要通过脚本编程构筑了企业的基础分析模型, 数据分析还仅限于对已有数据的对比、相关分析和部分时间序列数据的预测分析, 未来该平台的功能将主要集中在数据的多维查询、多用途发布方面。
具体功能实现上, 需要加强对现有数据预测性分析、敏感性分析和非关联数据的分析, 优化已有的数据展示发布平台, 通过企业私有云, 提供基于固定客户端的查询检索功能和基于移动客户端的共享发布功能。
此外, 针对行业的技术背景, 引入或自主研发专业分析工具也是十分必要的, 例如, 对发电机组的煤耗数据, 可以得到机组负荷优化分配和节能调度所需要的煤耗曲线[2]。
2.3 完善的关键数据
华能集团监管中心的建设需要兼顾2个方面, 从指标粒度来看是向2个方向进行聚合和分解, 数据采集以业务部门的需求为主, 粒度越细越好。在经营指标分析的时候需要以国资委KPI考核项目、企业间对标内容、经营工作会议内容指标为主, 对数据进行抽取聚合。对有缺失的数据或者有疑议的数据应具备直接填报到库的功能。
2.4 开放的系统架构
华能集团监管中心所涉及的应用系统较多, 开发工作量较大, 从日后维护和再开发角度要求选用开放的系统架构。
目前, 华能集团监管中心采用的策略是在采集端、填报端和展示端都采用.NET架构, 存储和企业应用部分采用Java。这种部署架构在涉及大量的安全认证、通信、接口调用过程中采用了微软体系, 能够与桌面系统和显示系统更好地结合在一起, 同时在存储、抽取 (ETL) 、发布 (Portal) 上也能够保证与现有的主流数据库厂家、门户厂家之间的技术同步。按照这个架构体系开发的大屏幕显示系统能够保证数据调用的简单易用, 操作方便, 易于维护及扩展。
3 监管中心的硬件配置
华能集团监管中心的硬件设置既考虑了实际建筑规划面积、人机交互特性、值班人员的生理特征、适应特性, 同时又兼顾了后续的功能扩展、维护成本等诸多因素。根据华能集团监管中心占地400 m2的特点, 内设32块呈48排列的80in DLP背投屏幕作为终端显示, 2排工位可容纳16人同时值班, 初步设置常值班人员4人。
华能集团监管中心的硬件配置是通过控制中间件来完成的, 包括传递指令完成角色协商、场景切换、模块互动等功能。控制指令分成以下几种:角色协商指令、场景切换指令、组件内控制指令、框架内控制指令、外部控制指令, 这些指令是通过部署在现场的4台图形工作站和1台数据缓存服务器来完成的。
3.1 角色协商指令
华能集团监管中心采用4台相同配置而功能各异的服务器作为大屏幕显示控制。在启动的过程中每台服务器都可以根据本地的配置向其他3台服务器声明自己的角色为控制服务器及显示服务器 (见图3) , 如从其他服务器上没有收到冲突信息, 则声明成功;如出现冲突, 则出现客户端提示, 由客户端的操作员选择新的目标角色重新发布声明。
3.2 场景切换指令
场景切换指令只能由大屏幕控制服务器C1发向其他3台服务器。4台服务器根据指令同时读取配置文件, 对应用程序进行整体初始化, 重新加载容器, 并对容器内的展示组件进行初始化。
3.3 组件内控制指令
组件内控制指令用来完成操控服务器与显示服务器之间的内容同步。组件内控制指令由C1、C2发出, 用于完成组件内部的事件触发, 由组件发布到容器, 由容器发布到框架后简单包装, 传递给对应显示服务器。传递方向从C1到D1及C2到D2。显示服务器上的框架将事件直接分发到与操控服务器上等位的容器, 控制容器做出与控制服务器上相同的动作。
3.4 框架内部控制指令
框架内部控制指令用来完成框内不同容器之间的互动, 以及操控服务器与现实服务器的同步。C1、C2均可发出内部控制指令, 控制指令发送到本框架体, 并通过本框架包装成通用事件后通过控制中间件发送给相应的现实服务器的框架。传递方向从C1到D1及C2到D2。框架接收到事件后包装成通用事件, 向本框架内的容器广播, 容器接收到事件后根据容器的配置决定丢弃事件还是把事件传递给组件或者传递转换为对组件的控制指令。
3.5 外部控制指令
外部控制指令只能由C1发出, 用于完成跨操控服务器的容器互动以及操控服务器和显示服务器之间的同步, 然后由C1框架包装成通用事件, 对其他的服务器进行广播, 其他框架接收到事件后向本框架内的容器进行事件广播, 订阅事件的容器获取事件后做出相应的动作。
4 整体框架及软件的开发
华能集团监管中心如果仅仅依靠大屏幕硬件设备与自身的硬件控制设备很难达到理想的使用效果, 因此需要针对大屏幕硬件平台的特性开发一套与之相匹配的“大屏幕显示系统”软件平台, 能够实现信息的高度汇聚、集成、快速交互、灵活信息挖掘、信息发布位置定制等功能。利用这一软件平台使大屏幕硬件设备更好地发挥作用, 充分提升企业管理效率, 为企业创造效益。
4.1 架构设计
大屏幕显示系统软件平台架构由框架、容器、展示组件构成 (见图4) 。
注:Winform为微软框架;WPF (Windows Presentation Foundation) 为微软用户界面框架。
1) 框架设计。框架是容器的母体, 是事件互动的协调中枢。框架首先被设计成一个Host多容器的母体应用程序, 可支持多种控件根据配置对不同容器之间进行布局控制, 其次是事件收集与分发, 按照约定接口包装成通用事件传递给框架, 由框架通过控制中间件向远程服务器分发。
2) 容器设计。容器在展示组件运行时根据环境变化配置加载展示组件并初始化, 将组件传递的事件包装成标准事件。容器按照组件物理封装形式划分, 根据配置加载展示组件, 并根据配置参数对展示组件进行初始化。例如采用WPF控件容器加载图形化数据分析结果, 利用ActiveX控件容器实现对PI数据库下PDI图的调用等。
3) 展示组件设计。展示组件的作用是针对具体的应用场景定制展示特定应用场景所需的内容源。根据需求系统预设多种内容源组件, 例如BI组件库、矢量图标组件、电子地图组件、实时数据通用组件、谷歌地图导航组件等。目前展示组件已经实现二维和三维的图形显示, 并且可以实现人机交互式定制查询。
4.2 数据接口设计
数据接口负责与各数据源进行通信, 组织数据提供给展示平台。数据接口根据数据源通信的类型可以分成以下几种类型。
1) 实时数据组件。使用PI SDK并封装成.NET组件提供给“实时数据展示组件”数据, 该组件可直连PI数据库。根据实时库的数据特点, 数据获取后封装成标准数据传递对象传递给展示系统, 中间不进行数据缓存。
2) 综合统计数据组件。显示所需的所有指标都以维度表的形式计算完成, 同时形成立方体以提高计算处理效率和应对未来数据增加量, 所有数据存储在接口数据库当中。
3) KPI计算服务组件。通过综合统计数据获取组件读取综合统计数据, 并进行KPI计算。为了提高展示系统数据获取效率, KPI指标计算完成后, 存入缓存数据库, 不进行重复计算, 被缓存的KPI指标从缓存库中直接提取, KPI计算服务组件进行缓存控制。
4) 图片新闻数据管理组件。该组件进行图片新闻的内容管理, 实现增删改管理, 并封装成标准对象提供给数据展示组件, 进行滚动新闻展示。
5 结语
经过与其他行业总部机关比对和设备厂家的确认, 基于以上模式开发的华能集团监管中心及显示系统具有以下显著的特点:利用免费的谷歌地图SDK实现电厂在本地的标注与导航和3D模型的展现, 大大节省了开发周期和费用;利用Winform组件实现对PDI图形的直接调用;利用工具实现对ActiveX的进程监控, 节省了初始化和加载时间, 使得监管画面切换过程平顺流畅;多种设计模式, 兼具交互式查询、生产值班、对外展示功能;全数字矢量图像输出, 清晰度、色彩饱和度、对比度都较模拟信号更高。
在监管中心运行过程中, 对其进行了一系列的数据库和网络的优化, 例如, 赋予PI数据库最高的权限和访问优先级, 系统内存耗用监控与释放, 系统定期更新与重启等。
目前华能集团监管中心已经投入运行超过半年, 其生产组织管理的功能已经逐渐开始发挥作用, 随着系统功能的补充和监管中心值班室管理职能的完善, 华能集团生产监管中心必将发挥更大的作用。
摘要：建立电力集团监管中心, 可以使集团对下属企业生产、经营等过程做出快速和正确的决策。监管中心通过直观化、图形化、图像化的方法对生产、经营活动中产生的各类数据进行计算、聚类和分析得到决策所需要的信息, 同时提供展示、查询、发布功能。文章以中国华能集团公司监管中心建设开发过程中的尝试和思路, 简析了集团监管中心所应当具备的基本功能, 同时介绍了建设过程中的经验、所需要注意的问题和取得的成果。
关键词：电力集团,监管中心,信息化
参考文献
[1]王智微, 褚贵宏, 胡洪华, 等.华能国际火电运行指标监管系统的研究开发[J].电力信息化, 2006, 4 (6) :51-53.
中国电力投资集团公司 第5篇
简
报
第 33 期
中电投集团深入学习实践科学
发展观活动领导小组办公室
2009年5月12日
集团公司所属二、三级各单位认真开展
分析检查阶段各项工作
为确保集团公司学习实践活动第二阶段工作取得实效，集团公司所属二、三 级单位按照集团公司开展深入学习实践科学发展观活动的总体部署和要求，准确把握分析检查阶段的关键环节，切实加强领导，采取有力措施，扎实推进学习实践活动深入开展。
东北公司采取十项措施扎实开展分析检查阶段工作。一是开好两级领导班子专题民主生活会和党员专题组织生活会。二是形成高质量的领导班子分析检查报告。三是认真组织好群众评议。四是要继续抓好学习。五是要突出实践特色。六是要加强对所属企业的指 导检查。七是要继续在边查边改上下功夫。八是要坚持“两手抓、两不误、两促进”。九是要围绕公司核心价值观培育、发展战略、法人治理结构、经济运行结构、生产经营管理与市场经济衔接、科技环保、风险预控与监督约束、人力资源开发、软实力建设与保证体系等9个方面的问题，系统思考，切实做强做大东北公司。十是要以人为本，着重解决好员工关心的热点、难点、焦点、重点问题，千方百计维护好员工的切身利益，让员工充分享受到企业发展带来的成果，以学习实践活动的优异成果，推动集团公司“三步走”战略、东北公司三年发展战略和2009年各项目标任务的实现，推动东北公司又好又快发展。
金元集团分析检查念好“三字经”广言纳谏求实效。贵州金元集团牢牢把握分析检查阶段“承上启下”的重要作用，在巩固学习调查阶段成果的基础上，构建以“领导班子成员为核心”、“党员干部为经线”、“职工群众为纬线”的“三维立体”模式，查问题、找不足、开方子、促健康，奉行分析检查“三字经”：不怕权、不怕情、不怕丑，在方式上求活、范围上求广、内容上求真，上下联动，广开言路，全方位开门纳谏，确保意见征求的准确、全面、详实。一是消除顾虑，营造“开门纳谏”的大氛围。该公司强调：认真严肃的批评和自我批评，是开好专题民主生活会的关键。公司党委要求全体党员干部克服“走过场”倾向，全情投入；克服“等靠望”倾向，积极主动；克服“怕动真”倾向，认真对待。要求每个班子成员都要严于律己，襟怀坦白，敢于正视自己的缺点，查找 自己的不足，说老实话，反映真实情况，暴露真实思想。对群众反映强烈的问题，特别是廉洁自律方面的问题，不就事论事、不避重就轻、不文过饰非。相互批评要敢于打破情面，坦诚直言，见人见事见思想，防止和克服“事不关己，高高挂起，明知不对，少说为佳”的好人主义现象。被批评的同志要欢迎别人批评，虚心听取各种意见，做到“有则改之，无则加勉”。通过批评和自我批评，既沟通思想又增进团结、既帮助同志又教育自己、既总结过去又谋划未来，营造“诚心纳谏、轻松献言、互相促进”的氛围,从而对事关企业科学发展全局的重大问题取得共识。二是广泛征求意见，做实“广纳贤言”动真格。该公司党委立足实际，面向广大职工群众发出调查问卷，广泛收集职工群众对领导班子的意见和建议。通过从上到下“过筛式”大规模征求意见活动，确保征求意见对象上的“广泛性”。同时对中层干部进行测评，测评结果在厂区、家属区分别进行公布，让干部管理透明化、公开化，接受广大群众的监督，真正实现民主管理与民主监督相结合。公司党委要求机关干部要树立服务生产的意识，扑下身子、放下架子、深入基层一线，面对面谈心，听取群众意见和建议；征求意见必须按照“只讲问题、不讲成绩，只提意见、不讲套话”的原则，对来自各方面的意见和建议，做到不避重就轻，不避实就虚，不以偏概全，不纠缠细支末节，实行征求意见提示制，按照征求意见的方式和内容由各指导检查组对所指导的单位和对象进行提示，看环节是否到位，范围是否广泛，内容是否准确，力求征求意见准确真实。九龙公司开展“六查”“五落实”夯实民主生活会准备工作。九龙公司党委确立了以“对照检查剖根源，科学发展明方向”的会议主题，明确按照“六查”要求认真开展对照检查，以五个“落实”认真做好各项准备工作。一查思想观念。检查在思想观念、思想方法和工作方式方面存在的不适应科学发展的问题；二查决策措施。检查决策措施是否存在违背科学发展规律、违反“三重一大”决策程序的情况，查找是否树立正确的业绩观；三查管理机制。检查管理机制是否科学；四查工作作风。检查工作作风是否朴实、深入，是否树立艰苦奋斗作风、勤俭管理企业等方面的问题；五查能力素质。检查对科学发展的认识能力、实践能力和推动科学发展的领导能力等方面存在的问题；六查责任意识。检查责任意识、组织纪律观念等方面的问题。在会前准备工作中，着力抓好“真、广、诚、实、细”五个落实。一是理论学习落实一个“真”字。公司党委把深入理论学习作为民主生活会会前准备工作的首要环节来抓，采取集中学习和个人自学相结合的方式，在认真学习必读书目的基础上，近期又召开了党委中心组（扩大）专题学习会，重点学习了集团公司《关于开展“四牢记六争先”主题学习实践活动的意见》和陆总在集团公司学习实践活动专题辅导报告《加快“三步走”战略实施提高集团公司科学发展水平》，力求真学、真懂、真用，进一步统一思想、提高认识。二是征求意见和建议落实一个“广”字。通过深入基层调研、听取情况汇报、召开不同层次的座谈会、到现场调查分析问题、征求一线职工意见和建议以及书面向各单位征求 意见等形式，广泛征求和听取基层班子及干部员工的意见和建议，并认真进行了梳理，查找影响和制约公司科学发展的主要矛盾与突出问题。三是谈心交心落实一个“诚”字。公司党委书记与班子成员以诚相待，相互之间开展谈心交心活动，交换意见看法，沟通思想，增进团结，形成共识，认真查找问题、分析问题和解决问题，达成解决问题的共识。四是撰写发言材料落实一个“实”字。公司班子成员紧紧围绕此次专题民主生活会主题，结合征求到的意见、建议和学习调研、解放思想讨论成果，紧密联系自身思想和工作实际，认真撰写民主生活会发言材料。五是准备工作落实一个“细”字。为确保公司领导班子专题民主生活会不流于形式、走过场，取得实实在在的成效。公司及时下发关于做好参加专题民主生活会准备工作的通知，明确会议主要环节等具体内容，让领导成员做到心中有数，做好充分准备，为会议召开打下良好基础。
上海电力组织力量集中精力撰写《分析检查报告》。上海电力股份公司党委组织力量集中精力撰写领导班子《分析检查报告》，把形成高水平的《分析检查报告》作为学习实践活动第二阶段的中心环节来抓，按照分工负责，明确起稿要求和时间进度，目前重点抓住两方面工作。一是认真听取和梳理各方面对如何实现公司科学发展的意见和建议。该公司党委通过公司领导带队亲赴基层调研、走访有关政府部门听取意见和建议、公司指导检查组参加基层单位领导干部专题民主生活会、向各单位征集对公司科学发展征询意见表、召集公司各单位联络员征求意见座谈会等形式，对征集到的五 方面70余条意见和建议，由公司学习实践活动办公室汇总整理，转公司领导和《分析检查报告》起草人员参阅并提出改进措施。二是认真修改完善《分析检查报告（初稿）》。该公司党委全体成员利用双休日召开专题会议，集中讨论和修改《分析检查报告（初稿）》。在修改讨论上首先集体学习习近平同志在中央企业深入学习实践科学发展观活动调研座谈会上的讲话及上海市关于开展深入学习实践科学发展观第二阶段的要求。以习近平同志提出的对《分析检查报告》五项要求，逐段讨论修改该公司《分析检查报告（初稿）》，初步形成共识。按照集团公司要求，该公司党委还将于近日向公司各单位和公司联络员征求对《分析检查报告（讨论稿）》的意见和建议并作进一步修改，经充分酝酿改完善后，正式提交公司党委会讨论确定，并报集团公司党组。
高培中心切实分析检查存在问题。高培中心党委中心组召开集中学习会，学习集团公司党组书记、总经理陆启洲《加快“三步走”战略实施提高集团公司科学发展水平》的专题报告。对照集团公司战略发展过程中优化电源结构、调整产业结构、转变发展方式、打造产业链和价值链、提升核心竞争能力等方面，对人才培训培养提出的要求，尤其是加快培训培养非电领域人才与核电人才的要求，大家认真查找存在的差距与问题，为即将召开的领导班子专题民主生活会分析问题原因、制定整改措施。高培中心党委书记带头分析问题，深刻指出在思想观念、人才队伍建设、培训工作以及服务意识和质量等方面存在的问题。大家实事求是地补充并坦诚对待存在 的问题，不隐瞒不讳言。针对存在的问题，提出整改措施，特别是围绕适应集团公司战略推进对核电人才以及非电领域急需人才的培训培养，提出切实对路的整改措施和办法，坚持边学边改、边查边改的原则，更好地处理学习实践活动和培训的开发、管理、服务的关系，用各项工作的实际成果来检验学习实践活动的成效。特别是针对四月份培训高峰，统筹培训资源，充分利用协调好培训资源，提醒防范甲型H1N1流感，确保了培训工作的顺利实施。截至目前，高培中心服务集团公司系统举办主体班和非电领域急需人才培训、核电人才培训班等共22个，培训1229人次。
平电公司党员领导干部“七带头”确保分析检查质量。为确保此阶段工作质量，该公司党员领导干部确定“七带头”目标，一是带头征求意见，要沉下身子，深入基层，广泛征求各方面意见，虚心听取群众意见和建议，并进行认真归纳和梳理；二是带头谈心谈话，领导班子班子成员之间要相互谈心，交换看法，在一些重要问题上形成共识；三是带头查找问题，要按照科学发展观要求对照检查自身存在的不足，认真撰写专题民主生活会个人发言材料；四是带头分析根源，认真做好影响和制约科学发展的原因剖析，确保做到“问题找得不准不上会、原因分析不透不上会、整改措施不实不上会、努力方向不明不上会”；五是带头理清思路，积极做谋划科学发展的排头兵、推动科学发展践行者；六是带头提高能力，切实将科学发展理论转化为推进科学发展的强大动力，不断提升领导科 7 学发展的实际能力；七是带头发扬民主，不断加强党性修养锤炼，真谈问题、谈真问题，认真开展批评和自我批评。
李家峡发电分公司“实”为先做好分析检查阶段工作。该公司党委把“重在分析问题、重在总结经验、重在明确方向”作为分析检查阶段的主要内容，紧紧围绕“查找和解决突出问题”这一主线，结合当前开展的“四牢记六争先”主题活动，明确各个环节、步骤的工作任务，以“实”为先，确保活动取得实效。一是广泛征求干部员工对领导班子及个人最真实的意见和建议。将征求到的12条意见和建议在领导班子专题民主生活会逐一进行说明，提出整改措施。二是支部精心组织广泛发动召开支部组织生活会，党员围绕“立足岗位，发挥先锋模范作用”的主题，认真开展民主评议。领导班子成员围绕“解决突出问题，促进企业科学发展”，认真查找制约科学发展的突出问题，提出解决问题、促进科学发展的具体措施。紧扣主题，明确任务，高标准地召开领导班子专题民主生活会。三是认真总结，进一步分析检查，形成高质量的分析检查报告。组织“回头看”做好阶段总结工作，确保分析检查阶段效果。
华北工程公司四项措施确保开好专题民主生活会。一是确定主题。根据华北分公司党组确定的主题，紧密结合公司实际，结合党员领导干部个人和领导班子建设的实际，确定了公司领导干部专题民主生活会的主题为“贯彻科学发展观，坚定信心、共克时艰，推动公司科学发展”。二是加强学习。在第一阶段学习的基础上，认真学习有关文件，明确会议主题、内容和程序。近期公司组织班子 成员学习了习近平重要讲话，学习陆总的讲话和集团公司第二阶段工作安排等有关文件。三是征求意见。公司通过统一发放征求意见表，班子成员到各单位进行调研，组织召开座谈会或进行个别谈话等方式，征求职工群众对公司科学发展及领导班子、班子成员的意见和建议213条，整理归类形成20类。同时把意见和建议分发到各职能部门，对能及时给予解决的给予解决，暂时不能解决的，说明情况，并制定解决措施。四是认真撰写发言提纲。班子成员根据民主活动会的主题和要求，征求到的意见和建议，结合自己分管的工作，认真撰写发言提纲。
侯马发电公司从三个方面认真开展分析检查阶段各项工作。一是领导班子成员认真策划，精心组织，深刻剖析，形成共识，为开好两级民主生活会做好充分的准备。二是明确了各基层支部召开专题组织生活会、领导班子召开民主生活会的具体时间和工作节点安排，并要求外出人员返回单位参加会议。三是要求领导班子成员推心臵腹，不回避矛盾，不掩饰问题，按照“问题查找准、原因分析透、对策制定实”的总体要求，认真撰写分析检查报告，条理清晰，问题突出，措施得力，确保民主生活会的质量。
蒲洲发电公司统筹开展第二阶段学习实践活动。一是根据整体工作部署，组织召开党员干部会议，讨论、总结、交流学习实践活动体会，在第二阶段的工作进行修正和改进；二是细致学习领会“四牢记六争先”主题学习实践活动的目的意义和有关要求，掌握和运用科学的工作方式方法，不断提高工作成效；三是确定和围绕 主题，深入一线征集职工群众意见，为开好领导干部专题民主生活会做好充足的准备工作；四是坚持以科学发展观为指导，紧密结合生产实际，党政联席、集体研究分析影响生产经营的突出问题，提出可行性解决方案，统筹安排各项工作，努力实现公司的减亏增盈和持续发展。
报：中央深入学习实践科学发展观活动领导小组办公室，中央企业深入学习实践科学发展观活动领导小组办公室，中央企业第五指导检查组。
发：集团公司领导，集团公司学习实践活动领导小组办公室成员。集团公司本部各部门，所属各单位。
电力集团 第6篇
会上，南京市科协企事业科协联络部部长魏幸福宣读了《中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司科协成立的批复》，江苏院副总工兼安全总监崔捷作了江苏院科协筹备工作报告。会议通过了江苏院科协章程，选举产生了第一届委员会及主席、副主席、秘书长和副秘书长。江苏院总经理、党委副书记蔡升华当选为科协主席，总工程师王作民当选为副主席，副总工、安全总监崔捷当选为秘书长，总经理工作部主任王志坚、生产技术部主任戴洪军当选为副秘书长。
沈平在讲话中介绍了南京市科协的主要工作职能和开展的重点工作任务，对江苏省电力设计院有限公司科协的工作提出了希望。蔡升华在讲话中对市科协的关心与指导表示感谢，对电力设计院科协未来的工作提出了设想及展望，表示电力设计院科协将在市科协的带领下，努力让科技工作更加深入群众、更加富有成效。
江苏省电力设计院是国家甲级电力勘测设计企业，主要为社会及业主提供电力系统规划、火力发电、新能源发电、输变电、通信、工业与民用建筑工程等的勘测设计及岩土工程、工程总承包等技术和管理咨询服务，是国家高新技术企业。中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司科协的成立，将有效地促进公司内部科技工作的开展，增强公司与外部科技组织的合作与交流，推进科技成果转化，为公司的发展壮大提供强有力的技术和人才支撑。
广州南方电力集团科技发展有限公司 第7篇
专业提供集配电网监控、开关设备状态监测、配电开闭所环境及视频监测、配电网通信及电源管理、配电网络保护于一体的智能配电自动化终端及系统。
分布式电缆网配电自动化方案
为解决环网单元“三遥”现场改造困难而首创。采用面向环网单元的设计理念,由主控通信单元和分布安装于开关柜上的N个智能监控单元组成,两者通过通信总线、电源线(共四条)相连。解决了集中式DTU体积大、接线繁琐等问题。
集中式电缆网配电自动化方案
继承传统集中式RTU模式,采用功能化、标准化插件设计,具有配电自动化完备“三遥”功能、线路故障检测功能;通信功能完善,支持多主站多通信方式多通道通信。
架空馈线自动化方案
采用小型化、高集成设计,体积小、重量轻、IP防等级高,具有完备配电自动化“三遥”功能、线路故障检测、丰富的就地馈线自动化功能,与各类型断路器、负荷开关完美配合,实现架空馈线自动化自愈方案。
基于面保护的配电自动化自愈方案
传统线路多段式保护装置只采集本地故障特征信息,依赖多级电流整定或多级时间整定方式,信息不充分,无法满足电网馈线线路故障判断的准确性和选择性。面保护是通过相邻保护装置之间相互快速交换状态、故障信息,采用统一整定值,快速定位、隔离故障。
智能电网面保护技术解决了配电网保护定值整定的难题,为配电网保护与快速重构提供有效手段,为未来智能配电网保护、隔离和自愈提供可能的解决方案。
智能配电房综合自动化解决方案
电力集团 第8篇
远光GRIS倡导“集约管理、协同运作、按需部署、随需应变”的管理理念，它以帮助集团企业实现集团化运作和集约化发展为设计目标，基于远光GAP平台，提供了包括财务集约化、资产集约化、供应链集约化、集团风险管控和集团决策支持在内的4类核心功能。
2010年，国家电网公司开始应用远光GRIS系统搭建财务集约化管理体系。它是继2009年远光财务管控系统在国家电网公司实施基础上的又一次集团企业信息化实践。承担了SG186工程财务管理模块功能的远光财务管控系统在国家电网公司下属4 000多家单位成功实施，增强了集团财务管控能力。相比远光财务管控系统，远光GRIS的财务集约化系统深化了集团财务应用，特别是加强了财务与其他业务的纵向集成、横向融合，进一步提升了集团企业财务资源集团化、集约化运作水平。
1 电力集团企业集约化管理面临的挑战
电力行业业务形态多样，如产业链延伸后，有的电力集团企业不仅经营电，而且还经营煤炭、港运等。面对这样的综合型能源集团企业，要实现财务资源、资产资源和供应链资源等核心资源的集约化管理，集团企业面临资源配置、经营协同、决策支持、风险预控等多方面的挑战。
1.1 资源配置面临的挑战
要实现集约化管理的资源配置，面临2个挑战：一是人、财、物、信息等资源如何集中管理;二是集中管理的资源如何纵向配置到不同层级的下属单位，横向如何配置到不同的产业单位。
1.2 经营协同面临的挑战
集约化管理的核心是集团化运作，集团化运作的典型特征之一是经营协同，发挥协同效应。为了实现综合型能源集团的经营协同，面临的挑战包括：内部关联交易的协同处理、跨地域的财务业务的协同处理、处于供应链各环节的不同单位之间的业务协同处理等。
1.3 决策支持面临的挑战
综合型集团企业面临的政策环境和市场环境复杂多变，内部业务复杂多样，地域分布广泛，如何根据这些变幻莫测的影响因素，结合企业的战略发展目标快速准确地做出应对策略是集团决策支持面临的挑战，具体包括决策支持信息的传递路径、内容筛选、挖掘分析、结果展示等。
1.4 风险预控面临的挑战
金融危机、投资风险、信息安全威胁、个别百年跨国集团的轰然倒塌等，通过风险管理做好预控已经成为当务之急。只有建立全面风险管理体系，设置业务流程内控点，采用科学的风险评价模型，量化分析风险，跟踪监控风险，才能做好风险预控，走向预测式的管理。
2 远光GRIS助力电力集团企业集约化管理
2.1 远光GRIS的核心设计思想
远光GRIS的核心设计思想是“四线三集约”(见图1)。“四线”是指资源配置线、统一标准线、信息集合线和绩效评价线;“三集约”是指财务集约化、资产集约化和供应链集约化。
2.2 远光GRIS的核心理念
远光GRIS倡导“集约管理、协同运作、按需部署、随需应变”的管理理念。
2.2.1 集约管理
围绕电力集团企业的三大核心资源(财务、资产、供应链)，以电力价值链为主线，推动电力集团企业核心资源的集中共享和高效利用。
2.2.2 协同运作
围绕整个集团的经营目标和核心业务，引入跨组织的业务流程控制，强化业务流程的协同一致，提高集团资源活动管理的效率，降低集团的战略成本。
2.2.3 按需部署
远光GRIS支持集中式与分布式多种部署模式(见图2)。
2.2.4 随需应变
通过“应用随需应变、适应复杂商业环境、高集成性独立部署”等特性，使应用模式、业务流程、用户界面等可以灵活设置，满足大型集团企业的管理模式、行业应用等带来的个性化的需求。
2.3 远光GRIS的主要功能
远光GRIS的主要功能包括三大集约化、集团风险管控和集团决策支持(见图3)。
2.3.1 财务集约化
以全面预算管理为核心，以资金流为主线，以集团集中核算为基础，通过集团财务业务的集中管理，构建横向融合、纵向集成、集中管理的财务管控体系。
2.3.2 资产集约化
基于资产的规划设计、采购建设、运营管理、技改退役的全生命周期，通过计划管理、项目管理、物资管理、设备管理、财务管理五大业务的一体化集成应用，实现安全可靠性、使用管理效率、使用寿命、全生命周期成本和收益等指标综合最优。
2.3.3 供应链集约化
在确保提供稳定安全的电能产品的前提下，发挥规模优势，通过对于企业供应链的各个环节(物资供应、燃料供应)的集团化运作和精细化管理，降低生产成本。
2.3.4 集团风险管控
在建立健全集团风险管理体系的基础上，利用各种风险管理工具，把风险管理与内控管理融入日常经营活动，加强专业领域的风险治理，帮助集团企业实现全面风险管理目标。
2.3.5 集团决策支持
通过数据抽取工具，抽取各类经营业务数据，形成数据仓库与数据集市，然后利用各种分析工具，进行绩效评价、对标分析、专题分析等决策分析，为集团考核评价和决策提供高效准确的信息支持。
2.4 远光GRIS的应用价值
2.4.1 多组织协同
通过多财务组织协同、供应链协同等，物流、资金流、信息流集成，帮助集团企业实现不同业务的协同运行，发挥集团规模效益和协同效应，提高集团化运作水平。
2.4.2 业务应用灵活
应用SOA架构、模型驱动、流程引擎、业务模式数据库等先进技术，使远光GRIS架构灵活，各类业务流程、组织体系、工具与模板等都可以根据管理需要调整，高效灵活应对内外部变化。
2.4.3 资源高效配置
两下两上的预算编制模式，集团基于各级单位的预算目标进行资源配置，提高资源配置的效率。财务业务一体化、不同业务之间的集成，集团可以实时监控资金等核心资源的使用情况，确保资源使用的合理性。
2.4.4 高效支持决策
在集团统一体系、统一管理口径的基础上，财务业务一体化，从经营源头收集信息，提高信息的质量和传递效率;通过绩效评价、对标管理、专题分析等不同的信息挖掘与评价分析手段，深入挖掘海量经营信息，并以图形化方式展示，提高集团决策能力。
2.4.5 全面风险预控
将风险管理与经营管理目标相结合建立集团风险管理体系，以风险为导向，建立与业务流程紧密集成的内控体系，对集团风险进行在线监控，捕捉风险预兆，监测风险发生，确保企业风险可控、在控，提高集团风险预控能力。
3 远光GRIS应用效果
电力集团 第9篇
关键词：集团化企业,财务队伍,探讨
一、外部环境变化客观上要求财务人员进行职能转型
1998年到2000年间,美国管理会计师协会(IMA)先后发布了“财务职能再设计”“财务职能再设计的工具和技术” 与“建立共享服务中心”三份公告,认为由于外部环境的变化,需要对传统的财务职能进行重塑,重塑后的财务职能包括以持续改进、经济监控、流程再设计、战略分析等为主的经营顾问,以信息提供者、绩效考核、经营单元报告、项目领导者等为主的经营分析师,以信息系统、税务、应收应付、总账为主的技术专家,并认为财务最佳实践是以财务“增值、 降本、提效、咨询”为目标,从“信息技术、流程、人员”三个方面实现持续优化变革。
2012年8月,美国奥巴马政府发起了 《大数据研究和发展倡议》,将大数据定义为未来的“新石油”,称将斥资2亿美元用于大数据研究,以应对大数据革命带来的机遇。依据大数据进行决策,从数据中获取价值,让数据主导决策, 是一种前所未有的决策方式, 正在推动人类信息管理准则的重新定位, 随着大数据分析和预测分析对管理决策影响力的逐渐增大,依靠直觉做决定的状况将会被彻底改变。
2014年1月,财政部部长助理余蔚平指出,当前和今后工作的一段时间,财政部将推动七大会计改革,其中管理会计是重中之重。着力推进管理会计体系建设,将管理会计从传统会计中分离出来,与财务会计并列,着重为企业改善经营管理,提高企业经济效益服务的会计分支。
伴随着集团化企业的发展, 国际化进程及大数据时代的到来,财务共享中心成为集团化企业发展的必然趋势。财务共享中心对企业最大的影响是组织架构的重塑, 进而带来财务管理的变革,从而引发整个管理层面的变革,促进财务慢慢从企业战略高度上帮助企业实现经营目标, 带来根本理念的革新。
二、加强财务人员队伍建设的措施
(一)建立人才分类管理,构建人才成长通道
集团化企业建设适合本集团特点的人才序列管理,人才序列涵盖管理通道和专业通道两个方向, 在这两个方向下,结合企业特点,再区分经营类人才、管理类人才、技术类人才、技能类人才等,为员工搭建不同的人才成长通道。 公司层面要建立人才信息库,跟踪人才培养的全过程,作为公司招聘、培训、奖惩及人才选拔等的主要参照,人才管理科学化、公平化,以达到激励员工的目的。
(二)严把人才进入关口,提高财务人员素质
公司选拔财务人员一般有两个通道, 一是从外部招聘应届毕业生,二是从内部非财务岗位进行选拔,三是其他通道。 公司根据人才需求,制定人才招聘计划,在进行外部招聘时,保持招聘的灵活性,遇到紧缺型人才时,要将公司内部的人才培养方案进行宣传, 吸引重点院校优秀毕业生加入企业,保持财务人员合理的人才年龄结构,做好复合型财务人员梯队建设。在内部选拔财务人员时,要注重跨专业财务人员的选拔,由于业务财务一体化的发展,公司内部急需对前端业务有深刻了解的人员以丰富财会队伍, 提高财务管理水平。 随着电网公司国际化的发展,熟悉海外业务、精通国际准则的财务人员紧缺现象日益明显, 公司对海外高端财务人员求贤若渴,要创造环境,开辟一条与薪酬、职业发展等相关的特殊通道, 以吸引高端财务人员融入集团化的财务队伍,弥补人才缺口。
(三)科学开展后续培训,分类培养财务人员
财政部制定了中国会计准则与国际准则持续趋同的路线图,会计准则变化是一个持续的过程,财务知识更新非常迅速, 财务人员面临工作繁忙和渴求知识的双重压力,因此,准则发生变化时,要及时开展全体财务人员培训,提高财务人员专业技能。随着电网公司“三集五大”建设的推进, 建立在信息化基础上的财务管控逐年变化, 新入职财务人员和年龄偏大的财务人员,以及对系统不熟悉的其他人员, 要有针对性地开展系统基本操作技能培训, 以熟练操作系统。对于经营管理类人员,在组织财务人员知识技能培训的基础上,要有针对性地开展电价知识、电网建设、会计政策选择策略、纳税筹划、领导力沟通及执行力建设等培训,以使经营管理人员的工作更加务实创新有效。 对于战略设计人员,要有针对性地开展国际领先的行业发展趋势培训,以提高对本集团发展趋势的洞察力,捕捉行业发展趋势,抓住发展机遇,制定发展目标和发展战略。
(四)创造多种培养机会,激励财务人员成才
企业要创造多种机会,让有实力的财务人员脱颖而出, 为有潜力财务人员提供舞台。企业可以通过全员调考,提高整体财务人员素质,选拔普考成绩优秀的财务人员,进行有序培养。竞赛是学习、交流,检验财会队伍的机会,选手通过参赛, 拓展业务知识的内涵和外延, 丰富工作的方法和手段,锻造一支高素质的财会队伍,实现从核算型财务向管理型财务转型,为培养复合型财务人员储备人才。公司要鼓励财务人员参加会计职称考试、注册资格考试及学历考试,创造学习时间,将职称学历与薪酬挂钩,激发财务人员主动学习的热情,提高财务人员专业技能。
(五)善于转换自身角色,促进业务财务融合
财务人员要注重自身的角色转换, 在现有的信息化条件下,业务与财务的融合更加紧密,财务人员要多干、多学、 多思、多赛,从财务的角度对业务前端的要求,采用通俗易懂的语言,有条理、有层次地向业务人员进行生动的诠释, 让业务部门人员能够理解财务工作, 进而更加支持财务工作,做到有效的沟通和协调。随着大数据及财务共享中心在集团化企业的发展,财务工作会面临更多的横跨业务循环、 跨地区的合作,财务人员本身的专业分工会更细化,面临新形势, 财务人员要注重培养自己的沟通协调能力及团队合作精神,注意化解、解决工作中出现的问题,关注不同方面对财务人员的要求。
(六)建立岗位轮换制度,促进财务人员成长
公司应建立财务人员“师带徒”“一岗双责”及“AB岗” 制度,及时进行财务人员岗位轮换,为财务人员稳步成长创造客观条件。财务领导要重视财务人员梯队建设,不仅要勤于干事,更要善于育人,坚决贯彻执行公司制定的岗位轮换制度。财务人员应肩负一岗双责的责任,在干好本职工作的同时,做好本岗位知识传授,为切实履行AB岗及岗位轮换制度创造条件。
(七)锻炼自身大局观念,促进财务职能转型
财务人员要树立大局观念, 增强文字撰写能力和财务分析能力,学会跳出财务看财务。财务人员要培养自己的创新意识,要善于总结提炼工作中的创新点,将岗位创新与理论有机结合,形成典型经验在系统推广或撰写论文,提高财务管理水平。财务人员经常要撰写分析报告,要培养对数字信息的敏感性,利用信息系统提供的数据,进行融会贯通, 将财务指标数据与背后反映的经济实质联系起来, 拓宽财务分析视角,从企业管理的角度提出改进经营的建议,为公司高层经营决策提供支撑,增强财务部门话语权。
(八)重视战线文化氛围,关注人员身心健康
企业有优秀的文化,才能增强企业凝聚力,财务战线也应该重视文化建设,建设以人为本的财会文化,尊重人,发展人,关心员工身心健康,促使员工从“要我发展”到“我要发展”观念的转变,增强财务团队的凝聚力。 财务人员要培养自己的大局观念,将财务工作作为安身立命的职业,也作为实现自己人生价值的平台,心胸宽广,豁达从容,丰富自己的文化内涵,增强自身文化底蕴,做个快乐的财务人。
(九)丰富人员信息含量,助力财务专家成长
财务人员信息库要进行分级分类、 动态管理、 定期更新,内容不仅应将基本信息、职称、注册资格、普考竞赛成绩、工作业绩、合理化建议、奖惩、发表的论文等都纳入人才信息库管理,还应将参加方案设计、专项财务工作纳入信息库,以调动财务人员在岗位上务实创新的积极性。科学设计每个指标不同的权重, 系统自动出具不同类型财务人员在系统中的排名, 将信息库排名作为参加国家电网公司级领军人才候选人的主要参考指标, 夯实专家型财务人员的职业发展。
(十)创新人员流动机制,构建有序财会梯队
集团化公司应建立人力资源流动机制的管理制度,打破自身存在的壁垒,完善财务人员测评机制,科学制定人员流动主体及流向。完善人力资源流动竞争机制,强化人员流动配置功能,使员工建立合理的流动预期,增强财务人员内在竞争力。 在形式上,财务人员可以在不同地区进行流动, 公司可采取“人才帮扶”“挂职锻炼”等方式,既能创新财务人员发展空间,在短期内使帮扶人员得到锻炼,增强统筹全局的能力,又能将先进的经验带到被帮扶地区,提高被帮扶地区整体财务管理水平, 缩小集团整体财务人员素质参差不齐的局面,提高集团化财务信息质量。 同时,鉴于财务知识更新快,财务工作繁忙,对一些由于年龄身体等原因不适宜在财务工作的人员,公司要进行合理安置、转岗,充分认可财务人员的历史贡献,体现人文关怀。
电力集团 第10篇
12月27日, 中大汽车集团与中国电力开发有限公司在盐城签署新能源客车产业战略合作协议。中大汽车集团以新能源汽车项目股份分期引进战略资本10亿元, 以此推动中大新能源客车产业的发展, 双方将在新能源客车产业化等方面开展全面战略合作。中大集团与中国电力开发有限公司通过多次交流和磋商, 本着平等互利、优势互补的原则, 一致达成建立战略合作关系, 双方以各自的资源融合优势结成共同发展伙伴。中国电力开发公司将充分发挥其优势, 积极引进金融资本及战略性产业资源, 扩大新能源客车的规模及影响力。在此基础上, 中大集团将进一步发挥自身优势, 积极做大做强新能源客车产业, 提升战略新兴产业的规模。计划通过5年的发展, 形成2万辆新能源客车和动力电池的生产规模, 使整车、电池年产出规模500亿元。
电力集团 第11篇
一、年度培训计划制定的常见问题
1、需求收集阶段
缺乏对培训需求的收集方法, 或是需求收集范围过窄。各部门申报培训项目之前, 未对员工培训需求做出访谈调研, 仅凭部门管理人员个人的理解, 或是当下流行什么培训, 就决定员工需要什么培训。对培训需求的收集, 存在渠道不畅、收集手段缺乏、收集范围狭窄等问题。部分基层员工反映, 自己对部门最初的培训需求调查还较为配合, 但到了来年培训计划实施的时候, 自己的需求完全得不到反映, 培训内容的针对性和实效性得不到保证, 严重挫伤员工参与培训计划制定的积极性。
2、需求分析阶段
需求分析不够透彻, 不能发现真实培训需求以及剔除培训不能影响的因素;专职教培管理人员对各业务部门具体业务不熟悉, 对各部门提交的业务培训需求无从分析识别, 使培训需求分析工作要么一字不改, 全盘接受, 要么只是删减合并, 缺乏对培训需求深层次的探究;兼职培训管理员缺乏需求分析的方法和工具, 对收集的培训需求只做简单的合并整理。这就要求各级培训管理者有业务的敏感性, 要成为业务部门的合作伙伴, 能与业务部门进行交流, 对一线培训需求有准确的理解和把握。
3、计划制定阶段
项目取舍缺乏标准依据。年度培训计划的制定, 主要依靠培训管理部门制定培训计划申报模板, 下发至各职能部门基层单位, 再收集各部门单位上报的培训计划报表。对于培训项目的取舍, 只能依靠培训管理人员的经验, 缺乏取舍判断的依据和标准。例如部分培训项目由于培训内容相似而合并办班, 但实际培训内容针对的人员不同, 导致培训缺乏针对性, 不能有效满足各业务线条需求。
缺乏培训预算标准, 导致预算虚高。各部门申报培训项目时, 对费用预算不够精细, 担心部门培训费用不够用, 虚报甚至杜撰培训项目的现象时有发生。各部门对于申报的培训项目, 具体环节考虑的不够周全精细, 对目标参训人员数量、培训师资来源等, 按照最大标准来预估, 导致预算虚高, 造成资源极大浪费。
4、计划执行阶段
计划变动大, 计划外项目多。从年终培训总结来看, 能按照培训计划执行的项目不足50%。计划外项目、未执行项目、频繁变更项目造成年度培训计划效度不高, 失去了对培训工作的指导意义。计划外项目, 主要由于上级要求、政策、规章的变动, 临时需要开展;列入计划未执行的项目, 主要原因在于培训需求变更、培训负责人抽不出时间开展等;计划变更, 主要表现在培训时间推迟、培训人数剧增、培训地点变动、培训预算超标等, 都极大增加了培训部门协调管理的工作量。
沟通不畅, 上下级培训计划脱节。基层单位反映, 上级单位的培训计划几乎从不下发到下级单位, 只是在培训开始前收到要求参加培训的通知。遇到培训时间和重要工作冲突, 参训者不能参加, 为了完成培训考核任务, 不得不派非目标参训人员参加, 导致部分人员成为“培训专业户”, 培训沦为了基层单位的任务和骨干员工的负担。
二、年度培训计划研究现状
在总结集团管控型企业年度培训计划的常见问题后, 通过对文献资料的查阅, 了解国内外对年度培训计划的研究历程及现状, 对年度培训计划制定思路给予启发。
1、国外研究现状
自美国的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想, 不论是理论学者还是企业经营者, 都越来越注重对人力资源的培训开发, 无论从培训体系的设计, 课程的设置, 对象的确定, 还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。但对于培训计划的研究, 皆偏重于培训体系的建设, 从需求分析, 确立目标, 制定计划, 组织实施, 成果转化, 评估改进等方面都形成了完整的培训管理闭环, 尚未对如何制定年度培训计划单独列项研究。
2、国内研究现状
国内对企业年度培训计划的研究, 目前也主要集中在培训管理体系下培训计划的制定。2007年, 董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中, 开创性地和电力行业结合, 从培训的价值入手, 谈到有效培训计划的几点要素, 最后, 点明如何有效评估培训效果。2010年, 孟玥在《如何制定年度培训计划》一文中, 列举制定年度培训计划的两个步骤, 并以某公司作为案例, 展示如何制定年度培训计划。同年, 陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中, 与胜任力模型理论结合, 提出重点进行培训需求分析的观点。2011年, 王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中, 在阐述培训计划作用, 分析计划失效的基础之上, 介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项, 具有一定的实际指导意义。
三、年度培训计划制定思路
笔者认为, 年度培训计划必须服务于集团单位整体战略框架, 通过对各类员工各层面的需求进行需求紧迫性和可满足程度的分析, 再在本单位教育培训工作现状的基础上, 总结上年度优秀经验及方法, 改进上年度不足和欠缺, 得出本年度培训计划的重点内容。因此, 本年度培训计划是对上年度本单位教育培训工作的延续及提升 (见图1) 。
四、制定年度培训计划实施步骤
1、制定实施方案
加强年度培训计划制订过程管理, 设计培训计划制定方案, 落实任务和责任。一方面, 通过项目启动会等形式, 明确职能管理部门和业务部门, 培训中心和培训基地在年度培训计划制订中的职责;明确各级专兼职培训管理人员的角色;明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面, 必须加强过程管理, 包括前期宣传引导, 召开动员会等, 同时培训中心一定要制定相应的管理工具及模板, 并实时进行培训宣贯, 保证思路的统一和动作的一致。
2、收集培训需求
培训需求的收集, 通常是多渠道、多种工具、多种方法的综合运用。培训中心的需求采集分为两类, 一是针对全年培训开展以及培训行业发展情况, 各项考核测评工作的结果进行培训需求的总结;二是向各专业部门通过书面调研的形式采集各专业领域的培训需求。专业部门的需求采集也分为两类, 一是对本部门人员开展观察、面谈、考核测评;二是向业务所属各基层单位采集培训需求。各基层单位要借助日常对管辖对象工作行为的观察和开展日常绩效评价或工作评价时的面谈, 以及考核测评等工作, 对上级部门或单位, 如各专业部门发放的书面调研做出统计性的回应。
3、培训需求分析
掌握实际培训需求是培训的基础和灵魂, 是增强员工培训工作针对性、实效性的关键, 是提高员工培训质量的前提和基础。培训需求分析应从公司、部门和员工三个维度出发。
公司整体的培训需求可以从五个方面来进行分析:企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求, 由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成, 并由部门主管来判断是否符合企业的需求, 发挥部门主管人员培训需求过滤器的作用。这样, 培训满足的不仅是公司的培训需求, 还满足了部门及员工的培训需求;不但满足了当前工作任务的需求, 还满足了长远的企业发展战略的需求 (见图2) 。
4、培训需求决策
依据培训需求分析的结果, 通过结构化评分, 充分考虑项目的执行情况、组织因素、筹划情况、资源现状等, 决定各项培训需求的重要、紧急程度, 并按照全年可使用的资源进行决策, 对培训需求做出取舍 (见图3) 。
5、计划编制及反馈
将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起, 分析访谈数据, 概述所有的访谈结果, 汇总访谈的数据, 寻找共同点, 按公司、部门不同层面进行分析, 可得出公司、部门层面分别需要的培训, 具体的人群与人数。将这些数据分析后就可形成培训计划的初稿 (见表1) 。
培训计划的初稿, 解答了公司培训什么、怎么做、需要多少资源等基本问题, 初步确立了培训目的、培训对象、培训方式、培训内容、培训师资、培训费用、培训时间等要素。然后将培训计划初稿下发至各业务部门、培训基地、基层单位, 广泛收集各方反馈意见, 据此进行平衡和调整年度培训计划。
6、培训计划定稿
通过公司领导及教育培训委员会批准后, 形成报批稿, 最终形成下发稿, 同时下发《培训项目完成情况统计表格》, 按照要求, 定期上报, 以指导和管控公司及下属各单位的教育培训工作。
五、制定年度培训计划的注意事项
1、项目准备阶段——高层支持、氛围营造
取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行, 他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与, 就无法获取领导对培训的期望。而保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要, 直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。因此, 只有取得各级管理者的支持, 才能保证需求分析的过程顺利进行, 如培训需求收集面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时提交等。
在进行培训需求收集之前, 先在公司内营造一种氛围 (条件允许的话, 可以召开一次相关人员的启动会) , 让上至领导、部门负责人, 下至普通员工都有心理准备, 有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里, 引起每个人的重视, 将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。
2、需求收集阶段——多种方法, 模板清晰
正确指导需求填报。在对员工需求进行收集时, 最好同时下发需求填报指引, 指导员工正确思考个人培训需求, 结合岗位及个人职业生涯发展规划, 尽量避免提出不合理的培训需求。
清晰的需求收集模板。制定培训需求收集的模板做到尽量清晰、明确, 避免使用模糊性语句, 以免引起歧义。较好的做法是给个示例, 要求员工按此填报, 方便后期数据的统计和处理。
多种收集方法综合运用。各种需求收集方法均有优缺点和适用范围, 要结合培训计划制定的时间、资源情况, 合理选择收集方法, 综合使用, 扬长避短。
3、需求分析阶段——统一思路, 培训先行
电力企业, 尤其是电网企业, 涉及培训的专业多、分工细、覆盖面广, 开展大规模分层分类培训均会面临培训需求精细、培训数量庞大等困难。分析培训需求时, 必须考虑到电力企业的实际情况, 这就要求项目参与者必须了解企业的发展历程和发展战略, 熟悉企业的文化;对培训行业要有相当的了解, 熟悉大量的培训公司和培训讲师;掌握培训需求调查的基本方法和手段, 能够深入了解员工状况;掌握培训预算管理和培训实施管理;掌握培训评估的主要方法和手段等。因此, 有必要对各级培训管理者进行统一思路的培训, 宣贯项目式培训计划制定的理念、方法及手段。
4、需求决策阶段——注重细节, 跨部互动
收集较为齐全的资料, 包括过往项目计划表、完成情况、未完成原因说明, 有效识别剔除重复培训及无效培训需求。
制定符合企业实际的需求分析判定标准, 包括师资队伍、培训场地、课程体系, 有效甄别培训需求。
多部门参与, 组建项目组可以考虑纳入财务、培训基地的人员, 发挥各自业务, 指导和评判培训需求的合理性、培训项目的可行性。
与业务部门保持充分、顺畅的沟通, 使之明白, 评估项目目的并非削减经费, 而是使项目更加合理, 被否决的项目需要给予明确的解释, 避免挫伤员工参与培训需求调研的积极性。
5、反馈修正阶段——双向交流, 充分沟通
培训计划的制定, 起源于自上而下的发起, 完善于自下而上的反馈。在公司本部与各基层单位之间, 存在信息沟通交流不充分等问题。因此, 保持及时顺畅的沟通, 对年度培训计划制定项目的成败具有决定性的作用。
公司在制订年度培训计划时可以先收集各基层单位的年度培训计划草案, 综合考虑基层单位的实际。各基层单位必须根据公司的年度培训计划、结合公司的年度培训计划 (终审稿) 来最终形成自身的年度培训计划, 合理安排工作, 保障参训人员能够按期参加培训。
摘要：本文在总结前人研究的基础上, 结合笔者在工作中的一些经验, 归纳集团管控公司年度培训计划存在的常见问题及原因分析。同时, 介绍设计和实施年度培训计划的一些具体方法和步骤, 指出制定年度培训计划各阶段需要注意的关键节点。
关键词：集团管控,培训计划,需求分析
参考文献
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[5]孟玥:如何制定年度培训计划[J].中小企业管理与科技, 2010 (6) .
