《人人都是产品经理》读后感悟（精选9篇）

《人人都是产品经理》读后感悟 第1篇

《人人都是产品经理》读后感悟

花了一整天时间，终于把苏杰的《人人都是产品经理》看完了。说真的，真正为互联网产品经理写的书很少，写得好的更不多，但这一本算是十分不错的。正如书上说的，很适合1-3岁的产品经理看。

本书从需求的收集开始，到项目的管理，文档的写作，团队管理，到自我修养，把产品经理的神秘世界逐层解开。它不是枯燥的理论堆砌，而是颇具指导意义佳作。本书结构清晰明了，语言通俗易懂，彷佛是一个导师以自己的亲身经历在你面前生动有趣地给你简述什么是产品经理，产品经理是做什么的，应该怎么做。他时而严肃，时而风趣幽默，时而轻松俏皮，让你乐在其中却受益匪浅。

本书列举了大量的例子来说明论点，而这些例子都是十分契合，恰到好处，而且就发生在我们身边，读起来很好理解，甚至感觉十分有趣。感谢作者苏杰，把我们带离迷途。

以下为本人在阅读本书时收集的一些重点的，或带给我灵感的让我触动颇深的段落，供大家浏览，想进一步了解本书的精华，请看原著《人人都是产品经理》。

【关于产品经理的意识】

是谁？每次K歌都对着点歌面板评头论足。

是谁？逛超市时总在想“这个商品能解决什么需求？”

是谁？会给自己的个人发展做战略规划。

是谁？一定要在自己的婚礼中讲一个ppT。

是谁？会拿用户调研的方法与亲朋好友交流。

是谁？装修房子的时候抢着当项目经理。

是谁？看电视广告总想在几十秒中提炼出三大卖点。

是谁？会给自己的孩子设计各种“功能点”。

是谁？访问任何网站都能一下子挑出好几个Bug。

……

这个人就是产品经理。我做了3年，体会到这种做事方法与思路真的很好用，已经忍不住用它来解决任何问题，并且想告诉每一个人，尝试着用产品经理的视角看世界吧，你可以看得更清楚，走得更顺利。

SNS里的抢车位游戏，曾经很流行，也许你考虑的问题是：应该怎样玩才能赚更多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽？……而产品经理的视角则是：为什么每个人是4 个车位？如果车位多了会怎么样？不同档次的车为什么停车费是一样的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？原来，这些都是和商业目标有关的，车位多了，停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着用户互动的减少，与商业目标矛盾；而反过来，如果简单粗暴地试图增加互动，用户又会不高兴，也不行。

【关于用户访谈】

在用户访谈的时候，我们可能会遇到用户“说”和“做”不一致的问题。用户经常会骗我们，先看一个经典的索尼游戏机的故事。

索尼找了一些用户来，问他们喜欢黄色的还是黑色的游戏机，结果发现说喜欢黄色的用户比较多。之后，索尼告知用户为了感谢他们的配合，将送他们一台游戏机，颜色可以任意挑选，而同样一批用户选择黑色的游戏机带回家的更多。很明显，有部分用户说喜欢黄色却带走了黑色的游戏机。

用户倒不是想故意欺骗我们，而可能是：他们被问了自己也没仔细想过的问题，又不想回答不知道，就在现场编造了一个看似有理有据的理由，或者他们有讨好访谈者的心理，会回答他们觉得你希望听到的答案，而不是自己真正的想法。

对我们来说，防止被骗的方法恐怕像索尼一样，尽量在用户可以和产品发生交互的场合下进行，让用户在“说”的同时也“做”。

【关于传统行业产品经理与互联网产品经理的区别】

互联网上的产品经理跟传统意义上的产品经理不一样。传统意义上的产品经理侧重的是对已有产品的管理和营销。而互联网上的产品经理侧重的则是产品的规划、需要分析、用户研究、功能设计和项目管理。

【关于改版】

2007年底豆瓣为了庆祝注册用户过100万的改版、2009年百度贴吧的改版，都因为用户的反对声音太大不得已道歉、改回去，我们真的很幸运。

对于改版，对于升级，我们要把“暴力革命”变成温柔和谐的“和平演变”。在改版的时候，我们可以先从部分次级页面改起，或新旧版本并存一段时间，或者做小面积试验。

【关于处理用户的需求】

听用户的但不要照着做。

在开始需求分析之前，我们先回到2007年7月——我写了一篇里程碑意义的博文，是《产品设计体会》的第一篇，也可以看作是为这本书写的第一笔。2007年6月28日，网店版2.0上线，这是我主导的第一个付费产品，之后的三周我基本天天都会在淘宝论坛上泡不少时间，最大的体会就是：要听用户的意见，但不要照着做。

有的用户很“危险”，在提意见的同时还说你们应该做成什么样子，这时候产品经理一定要头脑清醒了，用户提的解决方案往往是站在自己的立场上的考虑的。比如对快递单打印”的功能，用户提出要添加一个他经常用的小快递公司的快递单模板，而我们会发现，这家快递公司可能只是一个区域性的快递，最终的解决方案是做了一个“自定义快递单”的功能。

有时候，用户给出的做法存在明显的逻辑矛盾，就算他给出的解决方案合理，也要再深挖用户内心根本的需求，比如用户描述“新建非支付宝交易订单的时候必须要选择用户不合理，希望能自己填写客户”。这里更深层的需求就可能是他需要把线下客户也管理起来，所以我们或许更应该做一个新增线下客户的功能，而不是在新建非支付宝交易的时候让用户自己填写客户姓名。

我们是产品经理、产品设计师，最终怎么做应该由我们决定。

【关于需求分析】

用户跟福特要一匹更快的马，福特却给了用户一辆车。

对同一个问题，这两套解决方案的区别就是，一个是用户需求，一个是产品需求。而这中间的转化过程，就是这节的主题——需求分析。

小明又出现了，这次他说要吃猪骨头火锅（用户需求），80块吧，但没想到又碰到了大毛。

“真的想吃？”

“想吃！”

“为什么？”

“我饿了……”（找到了本质！）

“哦，这里是两个馒头（产品需求），请你吃，才1块 钱。”

“……”

小明无比不爽，但没办法，真的饿，还是吃了。

大毛是这样分析的，想吃猪骨头火锅，这个用户需求无非两个原因——饿了或者馋了。如果他真的是馋了，那就吃吧，不过如果是饿了，那我完全可以用一个低成本的解决方案——馒头。虽然小明眉头紧锁，但现在经济不景气，毕竟节省了98.75%的成本啊！

《人人都是产品经理》读后感悟 第2篇

You might be a Product Manager if：

You’ve created a roadmap through

给自己做了一个直到的路标规划。

还真的有，虽然不够细致，但居然更长……

You can’t remember working less than 70 hours a week

如果加上非公司的事情，确实>70h，不过我觉得做自己的产品不算 “工作”吧。

You’ve lost your hair (if you haven’t consider yourself warned!)

有一点点，谁没有啊。

At your annual customer summit, you stay late to setup and test products for the next day while Sales runs up a historic bar tab

You used to be a programmer but were too extroverted

You used to be a salesperson but were too introverted

5&6，你作为工程师来说太外向了，而作为销售来说太内向了。

非常赞同，虽然没做过，但是和相应的人交流的时候，明显是这样的。

You use customer interview techniques with your spouse to discover the root cause of their problems so you can build a “solution”

你用用户调研的方法与家人交流，试图挖掘出问题的根本原因，从而用需求分析的方法推出解决方案。

我想，会的，而且还不仅仅是用户调研的方法，狂汗。

You wake up at night worried about getting your product’s feature-set right or hitting your ship date

You find competitive and win-loss analysis fun

You walk through the store and look at products thinking “what problem does that solve?”

你在路上走，看到商店橱窗里的产品，总是会想“这个东东是解决什么需求的？”。

哈哈，“手里拿着锤子，看什么都是钉子”。K歌的时候，对于包厢、点歌面板，都会评头论足，超级无聊。

You do a SWOT analysis before making any major purchase

你做任何重要决定的时候，都会做SWOT分析。

心里做，还没到画出来的地步。

The last thing you do before you go to bed and the first thing you do when you wake up is to check your email

You’ve ever written “The System Shall…”

You never have less than five #1 priorities

You’ve sat behind the on

e-way mirror at a focus group

你组织过焦点小组，坐在单面镜子后。

很想玩一次啊，公司没这个条件。

On

e or more of the following groups is pissed at you: Sales, Development, QA, Tech Support, Marketing, or Operations. Special bonus if you get all at on

ce.

You enjoy writing requirements that constrain easy way out from the Programmer.

You’ve actually learned how to herd cats.

You own an iPhone.

You wonder how the iPhone product manager prioritized all the possible features.

You wonder how many engineering hours it took to create a new feature in your favorite web app.

You try to envision the next 3 design updates for any product you see.

20&21&22，你很想知道iPhone的产品经理是怎么给iPhone的功能排优先级的；很想知道常用的互联网应用里每个新功能都花费了多少工程师资源；很喜欢猜测手边的任何产品即将出现的3个升级是什么。

上面3条，非常典型，呵呵。

You think in Use Cases.

You’re always looking for an alternative flow of events.

You can’t live without OmniGraffle or Visio.

You had to reset expectations with management, customers, engineering, and finance.

You had to produce a WW product forecast for sales since they are too busy to do it.

You enjoy watching “How It’s Made.”

你对描述事物背后逻辑的东东很感兴趣。

嗯，对类似的东西很感兴趣。

You plan “features” for your children and have a “roadmap” for their skill growth

你会给自己的孩子计划“功能点”，并且为其技能成长制定路标规划。

非常的一条，但将来几乎肯定会这样。

Your wedding included a powerpoint presentation.

你的婚礼上会有一个PPT演示。

必须的，可能之前还有一张mindmap、一个project文档，一个feature list、还有……

Major life events require a MS Project file.

You get “phantom buzzing” in your pocket when you forget your Blackberry.

手机不在兜里的时候，你也会感觉到好像有电话来了（裤兜在震动）。

这是信息强迫症的一种症状吧？还好没有。

You’ve talked to more customers in the last month than all of your executives combined.

Your marketing person said “you’re technical…explain this to me like I was 10.” then, “…now like I was 3…”

市场的同学说“你解释产品不要太技术了，就当我是个10岁的小孩”，你BlaBlaBla，他“……现在当我是3岁的小孩……”

笑翻了，我这点做的应该还不错，本身就不是技术出家的。

You know what all of these are: MRD, PRD, BRD, Functional Spec, sprint, scrum, CAB, spiff.

你知道这些名词：MRD（市场需求文档），PRD（产品需求文档），BRD（商业需求文档），FS（功能说明），sprint/scrum（敏捷相关的词儿），CAB，spiff。

CAB, spiff这2个，查了还是不确定是啥意思，高手快跳出来~~~

Your favorite question is “why?”

你总是问“为什么？”

嗯，我就是“十万个为什么”。

Your favorite application is Excel.

You’ve built your own product P&L template in Excel to save time.

为了节省时间，你用Excel建立了自己的产品P&L模板。

P&L template是啥东西？不过我确实有很多自己的文档模板，不仅仅是工作上的。

You’ve used your P&L template across multiple companies.

You know what the “analyst dance” is, and you’re definitely a

《人人都是产品经理》读后感悟 第3篇

由是观之，人人都是产品经理社区近日引起投资机构的关注，就不足为奇了。

人人都是产品经理创始人曹成明，大学读的是工业设计专业，后来跨界创办过导航网站、下载网站以及电商平台，其中C2C电商平台“沈抚商城”后被一家电商企业看中收购。

大三时，非名校背景、却拥有多年站长经验的曹成明，被游戏社区51.com录用，负责社区运营。当时他直接管理的各地站长多达几百个。在这期间，因为经常要与做产品的同事打交道，他逐渐发现，自己其实更热爱产品，因此产生了转行的想法。

“我买来并读完了阿里巴巴产品经理苏杰的《人人都是产品经理》和腾讯产品经理王坚的《结网》这两本书，再加上自己平时对产品的研究和理解，结果面试时发挥得不错，最终成功进入一家创业公司并真正成为一名产品经理。”曹成明回忆称。

如愿以偿的曹成明没能高兴太久。由于缺少该领域经验，又没有圈内朋友，他在工作上遇到问题时，经常不知如何解决，也不知该去找谁帮忙，因此只能求助于搜索引擎。

曹成明发现，设计师等职业人群已分别有了自己的专属社区，而产品经理却一直没有这样一个可进行系统交流的平台。曾创建过多个网站的曹，萌生了搭建一个产品经理社区的想法，希望以此帮助像他一样有需求有梦想的产品人。

2011年7月，人人都是产品经理上线。此后一年间，该网站几乎都是曹成明一个人在战斗。之后，一些来自各地互联网公司的产品经理，陆续以志愿者的身份加入进来。

目前，人人都是产品经理已在全国各主要城市设立了分支，有独立负责人，每年定期举办“黑客马拉松”线下活动和免费训练营。曹成明称，这些线下活动效果非常好，一些企业已慕名找来，主动付费邀请他前去做内训。

人人都是产品经理的主营业务，大致包括内容、培训、招聘三块。

在内容方面，社区栏目已多达十几个，包括《人人评审团》、《人人早报》、《人人译客》、《人人专栏》、《知乎精选》等。截至目前，这些内容已与腾讯、网易、搜狐、ZAKER、今日头条、Flipboard等达成合作，订阅用户已达250万。而上述内容也正是该社区能够在早期吸引大批用户的重要原因。

培训和招聘是该社区未来最有可能被商业化的业务。曹成明透露，此前香港大学下属某一培训项目，有30多名学员是从该社区转化过去的，它的转化率、成功率均远高于其他平台，而它的招聘业务也同样极富竞争力。

今年，曹成明注册了公司，但一直未进行组织化运作，仍主要靠他自己以及全国40位志愿者的社会化协作。就此，与曹交流过的投资人无不惊讶。

在曹看来，过去管理全国几百个站长的经验对他帮助很大。更为重要的是，当初挑选这些志愿者的标准就是志同道合，比如产品经验不是很丰富、渴望学习、喜欢帮助他人、热衷分享等。

读书笔记：人人都是产品经理 第4篇

一、推荐的书本和博客

《UML基础案例与应用》

Ued.taobao.com

《用户体验的要素》

《设计心理学》

《情感化设计》

UCDchina.CSDN专家博客

《产品经理实战手册》

《美帝奇效应》

《水平营销》——P203例子

《别做正常的傻瓜》

《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》

《跨越鸿沟》

白鸦个人博客：uicom.net

《软件观念革命：交互设计精髓》

《黑天鹅》

《统计数字会说谎》

《excel图表之图：如何制作专业有效的商务图表》

《把时间当作朋友》

二、发现问题——转为需求——任务——完成任务——维护与跟踪

三、互联网产品设计五个层次：战略，范围，结构，框架，表现

四、产品经理应聘问题

谈谈我们生活中经常用到的一个产品，它解决了什么问题，要是你来改进打算怎么做看电视，书，电影么？举个例子分析一下他的目标用户

说说你是怎么准备这次面试的五、做

研究几十家公司的产品经理招聘广告，把研究结果做成一份漂亮的调查。

了解excel的一些简单功能

六、用户——用户研究——需求采集，分析，筛选，管理——需求开发

七、需求分析：把用户需求转为产品需求。“尽可能地多放弃”

八、把“会议”看成一个产品

确定目的——资源确定——现场执行——结束之后

九、伟大的需求分析是可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，在给出更好的解决方案，或者说是用户真正需要的东西。

十、陌生名词：

UGC：用户产生内容

Wiki软件

PD

TC

Agile

Dreamweaver

Photoshop

Portal页面---E网打进

SEO

敏捷开发

Flickr.com

Myspace.cn(聚友)

瀑布模式

十一、1、做产品考虑：商业，产品，技术

2、性能影响用户

Google ——技术型

Apple——产品型

阿里——商业型

3、学习华为“任正非”

4、设计三个层次：

本能水平设计——产品要有用，能满足用户的某种需求

行为水平设计——产品的保证，要能用，好用

反思水平设计——需求的情感化，产品要用得爽

5、职位描述：职位的出现降低了用人单位与求职者两边的沟通成本

十二、做菜单

分析商业目标和用户目标

针对特定人群细分——情侣（一往情深等菜名，男人一般不太介意价钱）朋

针对事件和事件细分——6月大学生散货饭

十二、如何分析客户内在需求

小明要一个电钻——解决方案

实质小明要一个温馨的家——因此可给他一套实施方案（带上电钻和油画上门安装）

十三、用户需求+产品需求=需求分析

十四、小明要吃火锅（用户需求）

饿了（本质）

给两个馒头（产品需求）

十五、需求满足的三种方式

改变现状（开发某种产品）

降低理想

转移需求

十六、把需求分为“基础、扩展、增值”

如手机的基础功能是打电话发短信，扩展时给电话录音，增值是更结实

人人都是产品经理么？交互设计 第5篇

概括的讲，我认为《人人都是产品经理》做的很不错，在内容方面，刚毕业就能有这样的“积累”意识，并且开花结果，这其实是非常少见。这本书的用户群定位，以及前因后果，作者交代的比较清楚。但是我估计，还是会有很多“新手”误解，因为书的内容有些模糊。我写了这么多年blog，深有体会绝大多数提不高的从业人员的问题，不是看的书太少，而是不擅长独立思考。顺便说一句，这本书不错的背后，我认为出版方“博文视点”的功力值得其他同行学习。

如标题，首先我本身对“人人都是产品经理”这个命题产生怀疑，我第一次看苏杰同学blog也在纳闷。因为“产品经理”这个定位是出了名的困难，同时大家也认可，目前互联网圈子里合格的产品经理也没几位。“人人都是产品经理”这样标题影响力越大，越容易造成大家误解“产品经理”的分量过重，越容易造成大家误解“产品经理”的门槛过低，3页上有我当时与苏杰讨论的一段话：

一是用户群，二是切入角度，两点结合把握好即可。是给理想主义者参考的精神启发?还是给普通从业者找口饭吃的普及教材?或者打算包罗万象、点到即止的大全?我理解的好书，思想永远走在时代的最前头。书的好坏往往在一开始就已经注定，只不过最后的成功需要筹码和时间的等待。

我认为做产品经理，首先与人的性格和思维方式有关，其次是知识背景，比如我就完全不适合(经常有人误认为我是产品经理)，

电脑资料

做好产品其实需要各个维度去推动，相应需要各种擅长职能的人才。全书读完，我发现有两个问题特别模糊：

没有分清楚“产品设计师”和“产品经理”的定位区别?

没有分清楚“项目经理”和“产品经理”的定位区别?

比如115页，倒数第二段说了产品经理和项目经理的缩写都是PM，但是书里又出现了无数个使用PD代称“产品经理”的说法。到最后，我也没搞清楚，作者是认可PM还是认可PD?在我概念里PD是产品设计师(Product Design)的缩写。

产品设计师还是产品经理的问题，我在互联网产品设计师职业生涯有过详细的阐述，我认为管理(Managment)和专业(Professional)还是应该两条线并行。顺便提醒，47页(未具体其他)底部脚注的“UCD是User Centered Design的缩写”有误，应该是“User-Centered Design”，中间差个连接符。

以上两个问题现在不深入探讨，其实也是内业长期在讨论、争论的，基本上90%公司都很混乱。从专业角度讲，我理解苏杰早期是做产品设计师，升职到了产品经理，可能再被迫兼了项目经理职能。我知道这在阿里集团的价值观里，叫“拥抱变化”。

不是否认这本书的价值，我做过书，了解做书的艰辛。每个人都有不同的阶段，任何经过发酵的积累，必然可以受益于一大批人。当然，这本书如果叫《人人都能做产品》，副标题“中国特色互联网产品实践”，我想那就不会造成误解了。

知识积累需要时间来沉淀，只要找准一套方法，深入尝试必然有结果。苏杰同学很有想法，是位有潜力的产品经理，他的积累态度值得所有互联网从业者学习，尤其值得所有还在迷茫的互联网新手们参考。

《人人都是产品经理》读后感悟 第6篇

前言

在我的上篇文章里，分析的是互联网界的以慢著称的大象——豆瓣，这次的App唯品会，我认为是以速度著称的猎食者——猎豹。猎豹虽然在食物链中不处于顶端（顶端是阿里，腾讯这样的狮子），但是凭借其风驰电掣的速度和树上进食的习惯，在竞争残酷的非洲草原上也留下浓墨重彩的一笔。唯品会也是一样，以极快的发展速度和独特的商业模式在竞争惨烈的电商世界坐稳地盘，并持续盈利。

与豆瓣相比，唯品会作为互联网界的猎豹，其惊人的发展速度，品牌理念中的快速，库存的快速周转等等，无不体现着其追求速度的调性。豆瓣的慢还体现在他一直不断的在探索，而唯品会却目标明确，避开对手，逼近猎物，然后动用全身能量迅速出击，扑到敌人（这个从其版本更新记录可以看出，后面会展开讲）。从产品风格来看，豆瓣是典型的理想主义App，会大刀阔斧的推进一个项目（比如阿尔法城）然后再推到重来，而唯品会则是保守主义，每一步都是在上一步基础上的细调，改头换面几乎没有。这两种风格我都很喜欢，我喜欢豆瓣以用户为本的理想主义和不断探索的谦逊态度，敢于推倒重来的勇气，也欣赏唯品会头脑清醒，动作迅速且优雅的跨过电商世界一个个高低不平的梅花桩。体验环境

体验产品：唯品会ipad版 产品版本：5.2 设备型号：ipad mini2 操作系统：IOS 8.1.1 体验时间：2015-06-08 需求定位分析 消费人群定位

二三四线城市，年龄为20-40岁的中高等收入女性 供应商定位 二三线品牌 需求分析

二三四线城市有消费实力的人群因为地域原因，没有购买时尚品牌的渠道；

传统大而全电商平台的商品质量问题（次品，假货）； 价格敏感度高的人群对于品牌质量的追求；

二三线品牌因竞争激烈，库存压力大，需要快速去库存渠道。产品定位

一家专门做特卖的网站，每天 100 个品牌授权特卖、确保正品、确保特价、限量抢购。垂直型女性时尚电商。核心竞争力：品牌 价格 产品特色

专业买手团队和商业数据统计系统——确保挑选出符合潮流的品牌和大众审美的商品；

独立的仓储物流——完成电商闭环生态，全面快速覆盖到各城市乡村，实现快速库存周转，节约物流成本； 强大供应链和独家合作品牌——保证品牌多样性和和在此细分市场的垄断优势 市场分析

唯品会自上市以后一直保持着令业界惊叹的高增长速度，在网购交易的市场份额和移动购物交易规模市场占比中都位居天猫，京东之后，且重复购买率达到80%，粘性很高。在垂直类女性时尚电商领域和限时特卖市场唯品会已经成为领导者。唯品会极快的发展速度一直引发业界争议，后面我会从产品和定位角度针对这个问题展开分析。就市场竞争而言，唯品会虽然在此细分市场上没有直接的竞争对手，但是淘宝聚划算，当当尾品汇，返利网，聚美优品等等都与唯品会的发展模式以及用户群体有很大的重合，这里选择聚划算，返利网，聚美优品作为竞品与唯品会对比分析。指标性数据

PC端网站访问量（来自Alexa）iOS端排名及权重（来自appduu）

安卓端下载量 竞品数据分析

从PC端看，唯品会每天的访问用户数要少于返利网，但是页面浏览量却多于返利网，说明用户在唯品会网站的停留时间更长，可以认为内容而言唯品会的吸引力更大。从iOS端看，唯品会的排名遥遥领先，其次是聚美优品，返利第三，聚划算最后。

从安卓端看，唯品会依然是下载量最大的，返利网排最后。总结来看，唯品会和聚美优品都属于移动端表现强劲的，这符合如今移动互联网的大潮，返利网则相反。竞品差异化分析

唯品会定位在女性相关时尚品牌的限时特卖，内容以服装为主，从页面的排版来看内容的时尚度，美观性及品味俱佳，这也与其目标用户的需求相符。

聚划算则是团购模式，内容基于大淘宝，故而品类覆盖面很广，从与唯品会类似的女装频道风格来看，其时尚度，品味均不如唯品会。

聚美优品定位是化妆品限时特卖商城，内容以化妆品为主，服装为辅。页面排版简约，主次分明。但是聚美优品的口碑欠佳，消费者对其卖假货的印象较深。

返利网则是商家资源的整合平台，其特色的超级返模式类似唯品会，每日上新，强调品牌，但品类不限于女性时尚品牌，界面的美观度及单个品牌的商品数均不如唯品会。

小结

唯品会垂直女性时尚电商 品牌限时特卖的模式把握住了市场的节奏和目标用户的需求，且在此细分市场上目前还没有直接竞争对手，且唯品会众多的合作品牌和独家合作品牌使之在此市场上接近垄断地位，潜在竞争对手很难正面突围。在内容上与唯品会有一定重合的竞品中，在对共同目标用户需求把控上，唯品会显然更精准到位，故而市场表现在类似竞品中遥遥领先。且移动端的表现高于PC端，长远来看前景良好。产品结构 功能结构

从图中看出，唯品会的产品经理是个思路非常清晰的人，对于这个中国排名第三的电商App，拥有众多用户和海量内容，应用却十分轻量化，功能结构非常的简单明了，各层级数不超过3个，且分类合理清楚。各个分类间结合用户习惯设置快捷按钮方便用户跳转，同时不影响浏览时的沉浸式体验。设置里面的功能直击用户需求点且非常人性化。整体说来就是干净利落，简单大方，从时尚角度打个比方，就好像是一个很有钱，却不会在自己身上累加各种东西，而是结合自身优势，打扮得简约大方的名媛。

另外，唯品会的晚8点特卖，移动专享功能也是一个非常聪明的措施，能够很自然的将用户引流到移动端。相比而言，很多电商网站比如当当则采用的是PC端与移动端的差价将用户引流，这种方式其实强迫的意味更浓，结合使用场景分析，往往用户是在PC端挑好准备下单的时候发现移动端更便宜，只得关掉网页，拿出手机，下载相关应用，打开注册，找到目标产品，填写收货地址，下单。用户为了几毛钱的便宜却要花掉不少时间成本，但是PC端购买又感觉吃了亏，所以这种引流方式用户不会觉得自己移动端购买占了便宜而开心，反而PC端购买吃亏的感觉和移动端花掉的时间成本造成的不爽感更胜。（被剥夺超级反应倾向：同样的东西得到的欢喜程度要远小于失去时的悲伤程度）

UI结构

唯品会的主题色是女性化的枚红色，但是在App内容里面主题色使用的较少，只在需要强调的文字和图标交互时使用枚红色加亮。其页面的主要颜色由黑白灰撑起，黑白灰主要用来区分层次，使得页面显得层次分明，更好的衬托起主体内容，这也与其简单明了的功能结构风格统一。而时尚电商所需的情感化部分以及美观性则由内容撑起来，卡片式设计贯穿整个App（参拜一下产品经理严谨清晰的全局把控能力），给予用户沉浸式浏览体验，也提高了整个App的使用阅读体验。卡片内容由专业设计团队设计，品味、时尚度、吸引力都很高，把握住了目标用户对品味，价格，质量，时尚度的潜在需求。

再来看一下产品经理强大的归纳及页面布局能力和清晰明确的思路，这个是唯品客服子类目，分为自助客服和问题查询两类，自助客服内容加亮显示，引导用户匹配相关内容并尽量使用自助客服从而节省人力。人工客服也做了十分严谨的分类，覆盖到了用户使用购物下单收货过程的方方面面，针对专门的问题配备相应的客服也极大节省了人力成本和双方的时间。

从商品详情页看，价钱和折扣加亮显示，符合价格敏感度高的人群的浏览习惯和想贪便宜的心理，卡片背景为白色突出商品内容，页面尾部放置已被抢光的商品，一是考虑用户移动端耐心较低，很多情况下不会浏览到最底部，将已抢光的商品放在最底部既可以节省用户的浏览成本，也增加可购买商品的购买几率。二是已抢光的强调营造一种饥饿营销的效果，激发用户的非理性消费。这里再说一点，一般商品详情页面最后面会有推荐感兴趣品牌，而唯品会却没有，这里面一个是上述的第一个原因，第二个原因我认为是唯品会的商品周转极快，可能刚推荐原有商品就已被抢光或者品牌下线了，这样想要正常运营成本就会极大。产品交互

关于交互想说的是唯品会的快速理念，这个理念也是深入到产品的方方面面：

1：快速库存周转，品牌仅能上线三天，对应商品很丰富（这点给予用户很大的选择空间和很好的浏览体验，丰富的选择还不会产生买的是尾货的自卑心理），倒计时的设置激发用户的快速购买欲从而产生计划外消费，上线到期将剩余物品退还品牌供应商还缓解了自己的库存压力。

2：购物车仅能放置15分钟，有效避免购物车放很多东西却并不下单的现象，倒计时的提醒促使用户赶快购买，并且我本人的观察发现，商品放在购物车的时间越长，用户的消费会更加理性，购买的可能性越小。所以这么做还能提高商品购买率。另外还有效区分了购物车和喜欢两个功能，帮助用户有效归纳自己心仪的商品。（再次参拜下产品经理，我的淘宝购物车和收藏里面的商品就很混乱，需要定期手动整理）

3：快速的页面切换速度，首页广告栏页面的切换速度就很快，从视觉上给人急促的感受。而且不同功能的切换也是采取左右移动的方式，彰显页面切换的速度感。4：快速转动的缓存图标

唯品会通过细节上的各种设计体现自己的快速理念，刺激消费者的快速购买欲，从而最大化商品的实际购买率。产品运营

唯品会版本更新记录

早期的重点是增加功能和修复bug，优化体验

中期的重点是造势，各种折扣活动吸引用户，打造影响力

后期是细节的优化，体验的优化，新增的唯品币和皇冠会员优先购都是为了增强老客户的粘性

从版本记录来看，整个产品的进化过程思路也是非常清晰的，前期因为产品不够完善，重点是增加功能，优化体验。到中期唯品会开始发力，各种特卖折扣吸引潜在用户，塑造购物习惯，抓住了唯品会用户价格敏感度高的心理，强化价格刺激。后期侧重于增强留存率，将中期吸引到的大量用户留下来，给予老用户一定的优惠，增强其忠诚度。用户评论

用户口碑良好，优点侧重于其价格优惠及品牌质量保证，缺点侧重于产品分类粗略，没有产品搜索框，没有评价功能 针对产品分类粗糙和没有直接产品搜索功能，我认为产品经理是希望人们在价格刺激的浏览中产生计划外消费，而并非目的导向型消费，前者往往会促成更多的商品购买。而唯品会自身的浏览导向是十分明确的，价格加品牌，所以App搜索和引导的侧重点都是这两点，这在无形中形成了筛选机制，将唯品会精准定位的目标用户留下来，同时有取有舍的做法，也使唯品会在不断的发展中保持轻量化。而针对没有用户评价功能，我认为是特殊的促销方式导致产品周转十分迅速，因为库存周转十分迅速的特点，用户评价功能也不适合唯品会。假如我是PM 1：对于即将上线品牌的免费提醒，很多用户因为在第一次打开App时往往会关掉接受提醒通知，所以在后来的使用中会困惑为什么明明收藏了也不提醒（虽然设置里面有这一项，但用户很难发现），使用户错过了10点绝佳的抢购期。解决方案：在用户点击收藏按钮时，如果系统监测到用户没有打开接收提醒通知，则弹出一个短暂（3秒钟左右）的提醒框，引导用户打开设置里面的开售提醒开关。

2：品牌搜索功能局限，用户仅能搜索到在售品牌，且按字母排布搜索成本大。

解决方案：结合唯品会品牌导向的特点，在售品牌下面加上自定义搜索框，搜索的数据库是所有与唯品会有长期合作关系的品牌，对于非在售品牌，可提供开售提醒功能，除加强某些品牌重度用户的粘性，还因为用户在使用唯品会的过程中对品牌的认知度是会提高的，时间长了对某些品牌会形成喜好。

3：商品详情里面的筛选功能尺码选择只能选全部尺码，形同虚设。结合商品周转快的特点，可能不少衣服的某些尺码被抢光，导致尺码不全，没有尺码筛选会浪费用户的浏览成本。

解决方案：加入不同尺码的筛选功能，并且可结合显示有货功能进一步筛选。

4：分享功能仅能分享到新浪微博，而活跃度和互动性更强的微信好友，微信朋友圈，QQ好友分享都没有，不利于产品传播。

解决方案：加入上述多种平台的分享功能。总结

正如我在前言中提到的，唯品会是互联网界的猎豹，速度迅猛、体态轻盈、目标明确、头脑清醒，这四个特点贯穿到产品的方方面面。而也正是对这些特点的完美贯彻执行使得唯品会能在短时间内取得骄人的战果。并且唯品会对自身的定位，风格，节奏的把握是十分符合时代的：

1：二三四线城市人群有着强劲的购买需求，这种需求是长期持续的（而一线城市则向长尾化发展，不利于形成规模效应，从而影响折扣电商与品牌商的议价能力，利润空间低，相应的消费者口味预测以及库存管理都会是一个难题，只适合小众电商的发展），近年来中高端品牌都纷纷重视这类城市，比如无印良品将其最大的零售店开在成都。

2：快速理念与互联网，时尚界都深度契合，互联网且不说，时尚界现在的状况是快时尚一马当先，奢侈品市场低迷。而快时尚界最具典型性的Zara就是利用快速库存周转压低成本实现盈利的。所以唯品会现在就处在风口上，且在此细分市场中唯品会是一家独大，（其本身也是选择在此市场精耕细作，而不是像阿里等电商那样东吞西并）此风口领域的红利基本都流入唯品会口中，相应的，唯品会凭借其行业龙头的地位在此市场上的话语权也越来越大。

3：对于新兴线上服装品牌，唯品会的口碑效应能促进其销售，从而形成双赢局面。这样随着影响力越来越大，唯品会将不止局限在买卖尾货，也成为新品首发平台，进一步提高其影响力和品质。

所以长远来看唯品会的前景良好，在细分领域也很难产生直接的竞争对手，但也需防范资源大户闯进市场恶性竞争，还需警惕另辟蹊径的电商竞争者，毕竟电商业如今是一片红海，时尚媒体也因为时代变迁纷纷转型时尚电商，竞争会更加的白热化。从事这个领域感觉像是刀尖上起舞，万分警惕还有万分美丽！

部分资料参考于知乎，百度百科，联商网等。作者：夏素秋

学人感悟/人人都是褚时健 第7篇

老牌服装商社是我教研室里一位教授老岳父家传几代的生意，到访时，社长毫无保留地打开仓库讲解他们在中国苏杭一带委托加工的尝试。服装部件完全在中国生产，仅最后一道工序运回日本，经过日本厂家缝合，再轧上“日本制造”的标签。老社长说，考虑到日本消费者对品质的挑剔，对海外工厂现场的技术指导和品质检验皆由派驻的日本人把关。

即便是佐贺县很乡下的一间制服厂，对铁鹰带来的欧美大品牌样品也没有表现出任何恭维。负责品质检验的两位女员工更是直接指出扣眼、袖口等几处显露的小线头应该剪掉，以及肉眼很难注意到的缝合处布料纹样的偏差等等。

起初铁鹰很是吃惊，那些西洋富人、名人都接受的品质为什么经不住日本普通消费者的检验？很快他明白了，消费者（市场）决定品质标准，要打进日本市场，就必须接受这个市场的特殊品味和品质要求。他刨根问底，了解了许多细微的品质要求之后，与两公司探讨可否小批量接单。可惜没有成功。因为日本公司不经过数次摸底，实际考察分析对方实力，是不会轻易拍板的—这是他们决策的特点。铁鹰信心大增：此行加深了对日本消费群体嗜好和要求的理解，了解了问题所在。回国前，他已经想好了解决方案：从江浙一带雇高级裁缝，对细节处理加强培训，严格把关，增加了成本但可以换回更高的价值。随后几年，他将服装厂做得有声有色。

2013年暑假，我请他来北九州给我们商学院做案例讲座，他提出不愿住在城里，我便安排他到福冈县临海的神凑港小镇，在一家很旧的传统式旅馆住下。本来担心他会感觉不便，没想到他兴致勃勃地走遍了小镇的每个角落，竟“发现了”一家江户末期开业的酱油酿造厂（前店后厂），他兴奋地要我带他访谈老板。店员知晓了这位外国客人远道来访，且很心诚，打电话将在外地老板召回。规模不算很大的地方，铁鹰竟在此泡了3个多小时，参观了老作坊、老住宅、新酿造厂、展厅和店铺，向老板刨根问底如何代代相传维持这家近170年的老店。老板永嶋多知先生已是第6代，并非爱讲话的人，铁鹰的执着却使他打开了话匣子，津津乐道起家世和接班人面对竞争延续家业的辛苦（他们除固定为传统日本料理店和大百货公司供应纯老牌酱油外，还随日本人饮食结构和年轻人嗜好的变化，增加了40多个新品种）。

铁鹰常常同我言及中国产业欠缺日本人的精细和认真精神，日本式管理有许多内容值得中国企业学习。我相信他让我看褚橙案例，其实是想听听我这个在日本呆了大半生的中国人的看法。我同意张志学老师的判断，在工业发达国家，像褚时健这样的人很多，在日本尤其多。

比如，我的研究室毕业过一位年过60岁的农民MBA，他曾绘声绘色地讲述自己在土壤改良上花费的工夫，用数十年的经验向我们证明：无论多好的品种，改善土壤都是第一位的。还有一位草莓果品专业农场的第2代掌门人，曾向我自豪地介绍他们可将出果日和其他农家错开，同时能严格控制每粒果子的重量和某月某日的出果量。可以说，在日本农业方面，像褚时健老人这样执着、认真的人有很多，日本农产品的质量和口味也是有目共睹的。

日本产品的精细同日本文化息息相关。让中国人感叹和好奇的是，日本社会保留完好的文化风土大都与中华文化有颇深的渊源，在发源地中国，历经战乱和朝代更替，传统逐渐流逝时，在日本却沿袭了下来。即使经过明治维新时期，日本脱亚入欧、崇尚西学后，仍旧保留了颇多有象征意义的文化传统：比如茶道、花道、书道（书法）、柔道、剑道，大都有不同流派，尊崇既定的规则演艺比试，划分等级，对段位达标者授予“师范”等资格证书，显示对其实力的评价和尊重，以求延续和发扬光大此流派的传统。在某些等级森严的行业或职业场所，师傅甚至有权强迫徒弟千篇一律地做非常单调的粗活，谓曰“修业”的一部分—与其说是必须的技能修炼或学习的过程，不如说是磨练意志和尊崇权威的意识。这些都是日本社会浓厚的崇尚权威、追求极致的表现。

几乎在所有的工作中，日本人都会表现出极强的敬业精神。清洁工默默地专注于程序化的清扫，在没有任何监督的情况下，即便没有丝毫灰尘和垃圾，也绝不偷懒省掉程序中应有的冲拖打磨次数；身着脏兮兮的大裆裤，头发染成蓝黄色的“浪荡”工匠，一旦各就各位，立即保持高效的协调，淋漓尽致地发挥各自的娴熟技能（特别常见于土木建筑工地）；制造业生产线上的员工在遵照工序要求熟练作业的同时，每个小集体内的分工搭配极具弹性，大家以身作则，默契配合，使日本品质管理获得独到的成功……四年前，柳州市民营企业家访问团来到我院，我安排他们参观了直方精机公司。这家公司是由我院学员经营的，是日产汽车厂配套的引擎部件制造商，其产品加工线上不乏手工作业的成分，当听说该类产品的年次品率为零时，大家目瞪口呆。

日本式管理模式有其重程序、重细节、重组织一致性的特色，在生产线现场管理层面显现出其合理性和有效性，这是与组织超强执行力相匹配的一面。当然，世间万物都好坏参半，日本企业管理的弊端—过于僵化也来源于此。

《人人都是产品经理》读后感悟 第8篇

人人都是产

品经理

在企业内部或者入驻电商平台的商家、业务方，每天有大量的人在查看大量的指标，用于监控、分析业务的发展。同时，又有着能够随时随地，方便快捷的查看分析数据的诉求。本文想简单介绍下可以随时随地查看数据、分析数据的移动端产品界面的设计思路。

移动端BI产品，需要在有限的空间内把大量的数据、图表组织起来。任何产品设计，其实都离不开产品定位、用户主体是谁、交互设计、开发维护、运营策略几个方面，我们本次主要介绍产品前端设计方法。

设计一个移动端数据产品可从以下思路入手：

一、明确产品定位

本文要说的移动端BI产品，一般有如下几种：用于数据监控、分析平台型数据产品 集中了以上两点

以上几类产品在界面展示设计上并无区别，区别在于框架的设计、前后台的配置、运营、与用户群体的不同。例如平台型数据产品，产品的定位是平台，用户可以在平台上通过配置等方式得到自己想要的数据。同时保证数据的私有性，模式类似于维基与知乎，运营与管理只要确保平台的稳定性与扩展性即可。

二、数据内容

关于数据内容写在前面是因为：数据内容决定了产品如何架构，决定了用户用什么样的思路去使用产品，决定了开发维护，以及运营。但不是本文重点，这里只说几个重点： 时间

时间决定了数据的计算方式，更决定了你要如何设计产品能在不同时间维度中切换，你需要计算到什么时间粒度的数据，以及为什么这么做。指标以及指标数量

数据产品的核心是指标，指标数量随着公司业务的发展会不断的增加和改变。指标数量影响产品的维护与开发成本。如果所有指标都由你的团队来开发和维护，成本随指标数量成正比。这种情况尤其要着重考虑后台的使用便捷性设计，充分考虑运营团队的运营模式。好处是可控性高，数据质量较容易把控，展示形态会比较丰富。如果是平台式产品，指标的多少对维护的成本影响较小，但需要考虑平台的性能、扩展性、以及数据质量等问题。计算方式

按计算方式分为实时计算与离线计算。好的数据产品会做到用户无感知计算方式的存在。例如当日时点数据时，使用的是实时计算。当周、月粒度的数据，则使用的是离线计算。在产品生命周期初期，如果中间层不能处理的很好，可以考虑将实时计算与离线计算独立开，让用户感知到，但是在技术条件与产品的演进后，一定要做到用户无感知，不要让用户在这一层面多费脑子。

三、构思产品结构

移动端产品有着随时随地使用，使用周期短、迅速获取的特性，所以在结构的设计上，需要避繁就简，直击最重点的内容。

1、层级设计原则将数据分层，将界面分层，利用层级设计的原则，有几样好处：

可以让数据内容有层次感，符合于用户的浏览思路，由浅入深，由总至细，让用户快速获取重要数据指标。便于用户的交互体验。便于开发和维护。

便于权限分配时，不至于大面积留白。

APP设计中运用的层次关系：

例如股票APP中，大盘行情都是在第一层级上展示的，并且利用了数字的展示方式，可以在一屏中一览当日的所有市场行情。点击某一个板块，进入到本板块的内容，相当于进入了下一层级，然后点击具体的某一只股票，这样一层层，浏览逻辑清晰。

股票APP中的层次关系：（图片来源雪球APP）

按照由汇总到细节的方式去做逻辑层，引导用户按照这种思路去寻找自己的数据需求。

注意：有利就有弊。多层次的设计，意味着操作次数的增加，去回的路径会很长。有些数据会埋藏的很深，如果层次设计的不到位，大多数用户可能都找不到想要的数据。我们需要在产品的整体框架与局部功能的设计上来优化。多层次设计实际上是一个思想，层次的设计实现不见得按照切换页面方式来实现，可以加入创新，结合开发方案，最终目的是简化用户操作。

2、整体框架设计（主结构）

基本元素与导航框架，构成了数据产品的实体与结构。（1）基本元素=数字与图形

数字和图形是产品的主要组成元素，刨除一些功能键，导航栏，设置框，剩下的界面基本被数字和图形占据，它们是产品的实体。1）数字

数字的表达，直观、简洁，且占用空间少，是很不错的展示方式。缺点在于如果想更深入的了解数字的背后深层次的含义，例如趋势，占比，分布等，便无法直观的体现。利用数字的展现方式，主要应用于能够一览所有的重点数据的场景。例如股票中的沪深大盘，一眼就能看到几个市场的指数。我们可以针对数据的内容与用户群体，来选择不同的展现方式。在例如首屏的位置放入诸多重点数字可以快速的一览业务的全貌。

① 应用于健康产品中的数字展示：

（图片来源IPHONE自带健康）② 应用于股票产品中的数字展示：

（图片来源Wind资讯）2）图形

图形是数据产品中必不可少的元素，它在数据内容的表达上表现的更丰富，不像数字一样表达的过于单一。折线图可以表达趋势，饼图可以看占比，丰富的图对数据内容的解释既直接也更深入，还会在视觉上达到更好的效果。但是，图在APP中占用的屏幕空间实在是太多了，拿IPHONE6 4.7寸的屏幕来说，竖屏放3个图形已经占据全屏了，想再放入其他内容，必须要从交互设计上入手。所以，图的存在也会影响着APP的整体设计结构模式。图形在APP中的表现形式样例：

（图片来源网络）（2）主框架与页面导航

主框架就是产品中的页面间导航，以及页面内导航，我把它拆成两部分陈述。

设计移动产品，导航菜单的设计是重中之重，因为它决定了：

用户操作逻辑以及内容逻辑 开发方案的确定以及维护成本 开发、内容的扩展性 运营方式

在确定了产品定位、数据内容后，设计导航框架时，需要结合以上4点来考虑。

曾有前辈总结过大致8种导航方式，数据产品常用且比较适合的，总结为下图所示6种。也是大家熟知的几种方案，不管什么APP，都离不开这些导航方案。我们可以结合数据内容，尤其是数字的展示方式，融合到这些导航中，简化产品学习成本。

利用APP的常用的几种导航来确定产品的基本框架：

以上几种导航模式，可以混合使用，可以根据产品的不同生命周期，来决定导航方案。这些模式决定了产品的整体结构。如果产品需要用户频繁的在不同分页切换与产品内容的扩展性，最优的导航方式是底栏标签的方式（上图左上），扩展性很强，在产品生命成熟期时可以使用这种方式。每个页签定位不同场景的内容，在每一个页面场景中可以又融入其他的导航，例如： 底部标签导航+列表：

底部标签导航栏+TAB页：

底部标签导航栏+抽屉：

上述三种方案，底部标签导航确定了APP的主结构，其他的导航方式都是在这主结构下的子导航，市面上的应用很大一部分是利用这种主结构。主结构的确定主要是为产品的使用、开发的方案，运营、以及扩展做好基础以及方向，此步十分重要。

总的原则是，利用导航之间的各种组合，来达到交互上的最优。同时也需要考虑的是运维和开发的成本。

产品交互框架设计是一个不断调优的过程，我在设计移动端数据产品时，经历了列表式、做抽屉式、平铺式最后到导航组合的过程。这本身和产品的生命周期息息相关。因为在最一开始，需求收集是片面且信息量很少的，另外你需要确定好数据内容，以及内容的展示方式，还有后台的设计以及开发方案、技术团队的配合，这些都是在需求不断变更、数据内容不断丰富的过程中演进的。

3、局部页面布局

页面内大块展示区主要是内容承载，实体是数字和图形以及部分功能。在确定好主体框架之后，就是页面内的导航如何搭配了。页面内的导航、功能如何布局，可以当做在主框架之后的分支设计，每一个场景设计都可以独具创新，根据需求设计页面。

我们可以把数据融入到各种导航中，本着分层设计的要素，合理布局，让数据在各种导航中体现层次感。我整理了几个常见的方案：（1）瀑布流平铺

内容平铺的方式，开发简单、维护方便，能够快速一览数据内容。能够确保指标不多，数据内容为高粒度汇总的情况下使用此类方式。一般用在产品初期阶段。但数据内容没有做任何分层。

平铺式如果没有其他导航方式进行辅助，例如底栏标签的导航，抽屉导航做辅助，那么能承载的内容与体验成反比。也就是说，内容越多，体验越差。因为用户要不断下拉保证内容信息的获取，另外，如果想瞬间定位到某一块内容的时候，需要增加搜索功能以便实现。（2）名片+导航

名片导航方式，就如同名片，按照业务或者场景进行分类，每一个名片代表一个业务或场景，名片内体现高粒度汇总的数据（重要指标），这样可以一览所有业务以及场景的总体情况。如需要继续探索业务场景细节，根据导航进入下一页，下一级菜单依旧可以按照名片的方式展示，也可以用其他方式如TAB页、列表、九宫格等。遵循层次由总到细的原则，依照数据内容的粒度层次依次传递。（3）九宫格式

九宫格的利用方式，和名片+导航的方式类似，用这种方案设计，可以用于定位是平台化的产品，集成很多入口。每一个九宫格，都是一个入口，可以是一个专项，可以是一个应用的入口。可以围绕产品主题做发挥，例如为其他分析产品做入口，例如把用户分析、流量分析、财务分析等当做主题，每个主题可以由不同的人设计和负责，嵌入到产品中，对于用户来说，集成在一个应用中，总比切换应用的感觉好的多。（4）轮播模式+TAB页

轮播模式+TAB页的一个使用场景是，数据内容能够切分成两个部分，分层的逻辑是二元的。分层在同一级，并且每个部分还可以配合其他导航方式继续向下级延伸。也就是说，有两个同级的起点。例如公司有两块主营业务，或者以两个部门为起点等等。总的来说，确定主体框架之后，页面内的导航可以千变万化，可以有创新，可以借鉴通用的导航方式，但是核心原则依然是围绕着用户体验、开发维护、运营、以及数据内容的扩展。

4、局部细节

数字如何排版，图形如何摆放，弹层、功能键如何使用，这些细节决定产品的成败。上文所述，图占用空间但内容表达丰富，数字直观但缺乏解释度，我们需要仔细设计把它们结合到一起，通过各种功能让数据内容表达具有关联性，操作简单，数据更易解读。（1）数字联动图形

数字和图形的联动，需要考虑使用的便利性。一般用户的思路是，看到一个数值，还要想看更详细的内容，例如趋势、占比、对比等，就需要图表联动的方式。数字与图形联动方式：

上图举了两个例子，一个是数在左，图在右的联动模式，这种模式缺点是图较小，放多图不太容易。另一个是图置于屏幕最下方，保持常态，上方是各种不同的业务、场景指标，点击后，图会显示为点击的业务数据内容，随之变化。IPHONE自带的股票界面就是这样的设计： IPHONE自带的股票软件：

更多的情况下，一个数字（指标）会包含有多个图，可以看用折线图看趋势，饼图看占比。根据需要，放置各种不同的图。当多图时，可以用左右滑动的轮播方式，切换图表。不可设置自动轮播，需设置好默认，让用户自己去操作。（2）弹层 弹层应用：

运用弹层功能的目的有2种：

节省空间

可以在同一页面下其他元素保持风格统一

为了避免过度打断用户思路，并引导用户思路，利用弹层，并将弹层置底，“取消”按钮的位置也便于手指操作。同时这样设计也可以在同一数据层面下展示更多的内容，也可显得界面整洁、内容更统一。通常会把图形等占用空间大的组件放入弹层内。缺点增加了用户的操作频次。（3）表格

由于手机屏幕大小的问题，移动端只能做一些字段较少的表格，竖屏情况下，最多展示4列，还要看每列的内容情况，况且如果数据内容很多，会显得很拥簇，视觉效果会大打折扣。

另外，如果用待滑动条的图标，还会让使用以及开发头疼，操作起来极其不便。

表格在移动端的展示与操作，十分不便，原则是：善用，少用。

（4）顶部导航栏

顶部导航可以无限扩展，对于业务、场景分层很细的情况，例如像新闻类应用，经常会使用这种导航。在单独的一个模块中，可以常用这种导航，将业务分类。缺点在于一旦分类太多，埋藏太深，用户需要滑动很多次才能找到自己需要的分类。但是可以考虑像新闻应用一样，设置一些常看的业务分类。

此导航最好用于导航层级的最下层，由于需要操作，不便于放置到顶层导航之列，另外，也便于开发维护管理。（5）图形使用的一些细节

图形带出的信息不能太多太乱，例如柱形图，不能把每个柱子都带上数字，当数据很大时数字叠加看不清楚。可以考虑点击后，显示数值。

要善于利用适当的图形表示相应的意思。例如，不要用柱形图表示趋势，如图：近30天趋势，折线图远比柱形图简洁直观。单位数值很大，Y抽起点是0，振幅却很小时，图形表现就犹如一根直线，很难看出变化。所以需要把起点值设置的更高，比例尺放大，就可以看出趋势了。可以在使用过程中根据实际情况来优化。

（6）其他需要注意功能

数据刷新，刷新功能十分重要，数据可以设置自动刷新，但有时为了考虑用户流量的问题，也会设置非自动更新。所以告知用户刷新功能很有必要。很多用户在不知道刷新功能如何使用时，只能退出应用再次启动才能达到数据刷新效果。数据解释，对数据的定义说明、解释是辅助数据产品的很重要的一环。

如果不能在产品内恰当的体现对数据的解释，产品使用效果会打折扣，用户也许会在大量的数据面前迷茫，不知如何下手。

单位统一，同一个篇幅下，单位要统一。精缺到几位，关系着你的产品视觉程度。例如，小数点问题，不同应用对小数点的设计不同。一般建议数据取整，不保留小数点。

四、其他 关于开发

在产品生命周期过程中，开发是和产品息息相关的，开发方式也决定了上线时间、运维、可视化效果等。移动端产品可以考虑H5与原生两个开发方式。开发方案的确定由很多因素构成：

开发团队的组成 开发时长 产品生命周期 扩展性

产品初期，结合迅速上线，先交出一版的情况，可以考虑除主架构之外的内容用H5开发。因为以现在的大多数互联网公司以及整个环境的发展态势，产品整个生命过程的需求把控是十分关键的，结合你团队的开发资源，选择相应的开发方案，对产品进程的把控是很关键的。

关于需求用户对产品的需求点，在产品中必不可少的有：

能够方便的做对比

实时计算要求较多，可以随时调整活动策略 能够多维度钻取 便于查询

能够有收藏或者自定义功能

以上是我总结的一些经验，但不见得一定适用于其他产品，所以，见仁见智吧。

对于移动数据产品的界面设计就介绍完了，产品设计，设计思想是核心，本着各种基本原则，吸收优秀产品的有点和设计思想，结合需求点与用户特性，使用场景来打造产品。本身就是个不断打磨的过程。

希望本篇文章能够为做移动数据产品的伙伴提供帮助，文章中措辞也许并不考究，希望能够指正。

《人人都是产品经理》读后感悟 第9篇

从初提出“3个1”工程到现在，一晃3年了，有必要重新梳理一下。

回忆一下，最早是秋，我找工作碰到了困难，误打误撞做了需求分析师，逐步体会到这事儿还挺有意思的，不但做出来的产品可以改变世界，而且工作中学到的东西对自己的工作生活都大有好处，而这种思维方式和做事方法恰好是我们教育的缺失。

很自然的，我想把体会到的惊喜告诉更多人，让更多人可以通过做产品的方式改变自己、改变社会、改变世界。于是，正式工作一年后，我从中开始写博客，并在20初提出那个后来饱受争议的口号“人人都是产品经理”，作为自己的理想，因为“就算你不做产品，也至少是自己的产品经理”。

之后，我发现这个路子有效，通过不断的分享，获得了不错的反馈，另一方面，我渐渐意识到个人能力的有限，必须通过更多的人，找到一些更有效的杠杆来做这件事情。所以，我开始不满足于只“做产品来改变世界”，而更希望通过“改变产品经理来改变世界”。这里面有多重的杠杆：

1. 好产品改变世界，是一个杠杆，因为每个产品有很多人在用。

2. 做一名产品经理，是一个杠杆，一方面他会面对若干开发、测试、UED等具体的产品实现者，另一方面他这辈子可以做好几个产品。

3. 我来改变产品经理，又是一个杠杆。

4. 更厉害的，人人都是产品经理，杠杆最大化。

好了，简单的说，想了3年，我终于明确了自己改变世界的方式好产品改变世界，产品经理改变产品，我来改变产品经理，而“人人都是产品经理”。

回到3年前，伴随着这个口号，“3个1”工程提出，如下表，其实，当时并没有这么清晰。

一个站

一本书

一门课

发布间隔15月

年初

4月

中

核心定位渐高

-1到0

0到1

1到2

用户数越来越少

多(几十万)

中(几万)

少(单次小几十)

盈利模式

免费，抓用户

个人付费，较少

公司付费，较多

主要产品

独立博客

豆瓣、QQ等网络平台

简体版《人人》

繁体版《人人》

中译版《启示录》

《程序员》专栏

企业内训

公开分享

大学选修

这是我的“产品线”，解释一下，

从时间角度说，三块主要推出时间都间隔15个月，说明这事儿并不急，是可以做几十年的事情，和做啥都很急的公司相比，我并不在乎竞争对手，有人来和我一起也挺好，我们共同来推进这个理想。三块的先后顺序很重要，先有网站，有人知道你，出版社才会找到你，有了书和知名度，企业才会接受你提供的内训。

有关定位，我把总体定在“-1到3岁的产品经理”，并且越早推出的产品定位越低，还是为了把杠杆最大化，同时也是顾及到自己的能力，暂时没资格，也没必要去影响高端的产品经理，他们可能已经成为传道者。所以，先求用户数，早期，为了使我的观点更普遍适用，只能定位在“-1到1岁的产品经理”，因为再往后，各位产品经理的处境必然分化，我已经没法说出一个对每个人都适合的观点了，大家只能找到自己的套路，真正的修行肯定在自己;另一方面，占个便宜，最容易影响的就是“-1到1岁的产品经理”。

对于我做这事的动力，开始一定是纯精神享受，后来发现有人愿意给钱，也是水到渠成。

人这辈子，能找到一件事情，竞争对手 = 志同道合者，对“实现理想”这个目标的渴望，已经让你甚至不在乎是谁来实现了，这是多么幸福。当然，我知道，这个理想其实实现不了，只能不断逼近而已，理想就应该是可以付出无穷努力的，如果能实现，那就只能是个阶段性目标了，呵呵。

到了20中后期，因为书的出版，“人人都是产品经理”开始出现了未预料的负面影响：第一是部分公司、团队的正常工作产生了困扰，第二是一群想转行做产品经理的同学屡屡碰壁。好在，我被一次次的拷问之后，形成了一些官方解释(猛击上面的链接)，这里不再赘述。

之后怎么办，其实早在年后半段，我就开始思考“第4个1”了，现在的答案是“一群人”。那是因为我发现上面说到的杠杆还不够high，改变产品经理干嘛只是我自己做?我可以组织一批人来一起做，即“我们来改变产品经理”。