人力资源部经理职责权限（精选12篇）
人力资源部经理职责权限 第1篇
1.立足于业务部门的经营及发展计划，协助业务部门负责人对业务进行组织诊断，为业务部门的经营及发展计划落地提供合理化建议并推进落实;
2.为组织发展提供人力资源支持，定期进行组织盘点，在招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施;
3.在业务部门内推动公司层面的变革，负责完善业务部门管理制度、流程、体系，降低管理复杂度，提升部门综合人效;
4.传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长;
5.主动与管理层、业务主管及员工进行多种形式的接触和有效沟通，保证信息在不同层级间的有效传递;
6.业务部门人力资源项目的立项调研、策划、实施、监控与评估，合理运用项目管理体系和方法来提升人力资源效能;
7.负责部门员工活动开展，主动融入，及时发现并解决员工问题，确保组织氛围健康和谐。
人力资源部经理职责权限 第2篇
2.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制,对公司人员的档案进行统一的管理。
3.依据公司的人力资源需求计划,进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。
4.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订,并对公司薪酬情况进行监控。
5.负责建立公司的培训体系,制定公司的年度培训计划,全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。
6.负责劳动合同的签定与管理工作,进行劳动关系管理,代表公司解决劳动争议和纠纷。
7.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作,并办理员工晋升、奖惩等人事手续。
人力资源部经理职责权限 第3篇
关键词：定标,制度,考核
推行“干事干净”管理法走的是一条创新之路，无现成的模式可供参考，无成功的经验可供借鉴，如何保证管理法落地生根，深植见效。为此，我们进行了积极的探索和尝试，坚持用程序规范职责权限，用制度管权管人管事，按照“两手抓”的工作思路，一手抓岗位廉洁标准的制定，一手抓涉廉制度程序的完善，做到两者相互支撑，相互补充，相得益彰，确保“干事干净”管理法的有效实施。
1 定标是基础
岗位廉洁标准是各级领导干部和重要岗位人员的廉洁行为准则，是带有概括性和结果性要求的一种制度形式。制定岗位廉洁标准是推行“干事干净”管理法的基础性工作。为了制定出具有岗位特色的岗位廉洁标准，我们规定了各层次制定岗位廉洁标准的牵头单位和岗位廉洁标准所要包含的内容，要求各单位在制标过程中把各级组织对领导干部和重要岗位人员的廉洁要求进行整合，把全矿性的业务管理制度与单位内部具体管理规定进行提炼，把各岗位党风廉政建设责任制进行分解，坚持一岗一标，制定形成岗位廉洁标准。在此过程中，我们积极采取“走下去，请上来”的办法，组织办公室人员深入基层单位就一些共性岗位廉洁标准的制定进行调研，广泛征集各岗位涉廉的风险点及相关建议，随后进行梳理汇总，并组织邀请相关职能科室、基层队组不同岗位的人员，召开了推行“干事干净”管理法定标工作座谈会，集思广益，认真听取意见，经过前后数十次的反复修订，各单位最终制定形成内容翔实、考核有据的岗位廉洁标准，确保了岗位廉洁标准制定的针对性和可操作性。并将全矿648个岗位的廉洁标准汇编成《岗位廉洁标准及考核细则》，全面把握各岗位廉洁自律标准，制定下发了岗位廉洁标准“认标书”，发放至各岗位人员，由实施对象、单位负责人、活动办公室三方签字认可，对岗位廉洁标准进行最终认定。
2 制度是支撑
健全的制度是保障党风廉政安全过境的“斑马线”。因为“干事干净”管理法重在过程考核，而岗位廉洁标准只是原则性的要求，没有较细的制度和程序作支撑，岗位廉洁标准的考核就会缺乏可操作性，很难落到实处。我们坚持把健全制度，特别是健全涉廉工作程序作为重中之重贯穿于管理工作的各个环节，体现到各个方面，坚持用程序规范职责权限，明确程序解决的是先做什么，后做什么，谁先做，谁后做等问题;坚持用制度管权管人管事，明确制度解决的是什么可做，什么不可做，如何正确做，如何做正确等问题;矿先后制定了《凤凰山矿重大决策暂行规定》、《凤凰山矿招投标管理办法》、《凤凰山矿比质比价采购管理办法》、《凤凰山矿合同管理办法》、《凤凰山矿全面预算管理办法》等制度，特别是建立招投标管理专家库，每次招投标时随机抽取专家，较好地避免了向评委打招呼等不正之风现象的发生，真正体现了公平公正。同时，矿纪委按照“查处一批案件，完善一批制度”的要求，指导各单位相继完善了一系列内部涉廉管理制度。涉廉程序是把纷繁复杂的制度经过抽象提炼使之系统化、流程化、公开化，其特点是便于掌握和监控。我们在去年对“六管”单位涉廉工作程序进行建立完善的基础上，今年在全矿推开，对各单位涉廉事项全部建立起相应的工作程序，并集中进行公示。各单位对落实情况进行自查，监察部门牵头每季对各单位程序制度落实情况就其流程中的某个节点进行抽查，自查与督查结果要落实到相关责任人的考核扣分中，真正发挥了“程序使其不便”的作用，既规范了各相关人员的职责权限，使之既不能失职，也不能越权，又能为我们的领导干部、管理人员杜绝外界的一些违规违纪要求，减少“硬碰撞”，发挥“挡箭牌”的作用。涉廉制度特别是涉廉程序的建立，既有利于“干事干净”管理法的实施，使过程考核具有了可操作性;又有利于纪检监察部门的监督检查，找到了监管的切入点，较好地解决了检查内容多、检查不过来的问题。
3 考核是关键
考核能不能查到问题并扣下分来是关键中的关键。为此，我们在前期下发推行“干事干净”管理法实施意见的基础上，针对如何解决实施过程中已经出现的和可能出现的一些问题，制定下发了《“干事干净”管理法补充规定》，进一步明确了考核办法，一是过程考核。要针对考核对象在工作过程中发生的违反制度和程序的行为，及时进行考核。二是结果考核。针对群众反映或其它方面考核中发现的已经发生的违规现象经查实后，在查结当季进行考核。三是检查考核。各单位每季对涉廉程序及制度落实情况进行一次自查，根据检查情况对相关责任人依据岗位廉洁标准进行考核。进一步明确了实施三大原则，一是株连考核原则。对于出现违规违纪问题的，要按照“管业务必须管廉政”的要求株连单位分管领导的责任，对于出现重大违规违纪问题被纪检监察部门查处的要株连单位主要领导和分管矿领导的责任，问题特别严重的要株连矿主要领导责任;二是既往追究原则。对出现重大违规违纪问题事后被查处的，但相关人员已进行了岗位变动，要追究当事人、时任原单位主要领导及时任分管矿领导的责任;三是案结考核原则。对出现重大违规违纪问题时被查处的，要在案结当季考核中进行扣分。《补充规定》的制定为各单位执行岗位廉洁标准并对进行考核提供了参考，为科学合理评价领导干部及重要岗位人员廉洁自律情况提供了依据。
通过推行“干事干净”管理法，我们明显的感觉到广大干部职工对党风廉政工作重要性的认识有了极大的提高，对企业党组织的信任、对反腐倡廉的信心有了极大的提高，个人廉洁自律意识有了极大的提高。但我们也清醒地认识到推行“干事干净”管理法还只是处于起步和探索阶段，仍存在着很多不足和有待完善的地方，我们将结合我矿实际，抓好“三个结合”，即进一步探索把推行“干事干净”管理法与推进领导干部、关键岗位人员作风转变结合起来，切实增强廉洁从业的自觉性;探索把推行“干事干净”管理法与推进全面预算管理结合起来，切实增强精细化管理的可约束性;探索把推行“干事干净”管理法与推进信息化办公管理结合起来，切实增强相关数据及工作过程显示的不可逆转性，扎扎实实地推行好落实好“干事干净”管理法，为企业科学发展、健康发展和和谐发展营造良好的环境。
参考文献
[1]陈向君.关于切实加强反腐倡廉制度执行力的思考[J].价值工程, 2010 (34) .
[2]张赛.构建和谐家庭促进反腐倡廉[J].价值工程, 2011 (36) .
人力资源部经理职责权限 第4篇
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
人力资源经理职责权限 第5篇
2、负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;
3、负责高层管理招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源管理事宜;
4、制度流程建设、各类会议活动组织、办公环境管理、公司各类采购统筹等。
5、建立各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符。
6、定期进行人力资源数据分析，提交公司人力资源分析报告;
7、确定公司年度招聘计划、公司人工成本以及行政费用的预算与管理，与部门沟通招聘需求负责招聘工作;
总经理职责权限 第6篇
直接上级：董事长
直接下级：财务部部长、人力资源部部长、技术部部长、经营部部长、安全质量部部长、办公室主任、各项目部长、分公司部长。本职：领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。主要职责与工作任务:
1、领导执行、实施董事长的各项决议:全面领会董事长的各项决议内容及其重要意义、组织实施董事长的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。
2、实施公司的总体战略:组织实施集团公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。
3、根据董事长下达的经营目标组织制定、修改、实施公司经营计划。
4、建立良好的沟通渠道:负责与董事长保持良好沟通，定期向董事长汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜；领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道；领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。
5、主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整、领导营造企业文化氛围、完善企业识别系统，塑造和强化公司价值观。
6、主持集团公司日常经营工作:负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事长汇报、负责办理由董事长授权的其它重要事项。
7、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作:领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出；领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。权力和责任： 权力：
对公司经营方针和重大事项的决策权 对董事会经营目标的建议权
对副总经理、财务部长的人事任免建议权及其它员工的人事任免权 对公司各项工作的监控权 对下级之间工作争议的裁决权
对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 董事会预算内的财务审批权 责任： 对公司经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任 对公司经营决策失误造成的损失负责
对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责 对所签署的合同、协议负责 公司违法经营所应承担的相应责任
考核指标：营业额、利润、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况、预算控制、关键人员流失率、全员劳动生产率、安全生产率、领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力
董事长职责
董事长是公司的法人代表人和公司管理体系、经营活动、公司和社会效益的总策划设计者。使公司经济效益、人才培养、智慧发挥、管理机子高效运转，高速稳步发展。推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。其具体职责如下：
一、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的决议的贯彻落实。
二、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划目标、经营方针、经营计划及日常经营工作中的重大事项。
三、召集和主持产品开发、销售、市场动态，公司发展投入规划社会市场决策和可行性额算审核。
四、主持财务资金的运行，筹集审批、审阅公司的财务报表和其它重要报表，全盘控制公司的财务活动状况。
五、决定公司高层管理人员的聘用和解职、报酬、待遇和支付方式，并报董事会批准备案。签署批准调入公司的各级管理人员。
六、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。
七、处理检督部门的管理工作的重大事项。
八、总结审核，组织审批公司实现规划目标业绩，主持公司内外的一切重大活动。
在一个企业中，总经理的权利多大，职位多高可想而知。公司都在围绕着董事长，总经理的宗旨而工作，一年下来，总经理的要对大家作什么样的工作总结呢？以下是某总经理工作报告，仅供参考。
各位董事：
我代表公司经理层向董事会作总经理工作报告，请予以审议。
xx年公司借上市东风，构建了完善的法人治理体系，公司股东大会、董事会、监事会和总经理办公会议按照公司制度进行投资、管理和经营决策与监督，董事会四大专门委员会规范运作，“三会”信息和重大信息及时披露，审计工作促进了内控规范和财务管理水平的提高。在公司董事会领导下，经理层加大规范管理、建章立制、内控治理、学习培训等规范工作力度。公司经理层紧密围绕将公司发展成为具有国际竞争力的汽车制动部件制造商的总体战略方针，秉承“诚信和谐、积极彻底、开拓挑战、追求第一、以客为尊、改善创新”的经营理念和
“干一流事业、创一流业绩”的企业精神，以“干就负责，做就到位”为行动纲领，积极开拓创新、求真务实，圆满的完成了公司董事会和董事长布置的20xx
年工作任务。
一、20xx年指标完成情况
（一）资产负债情况
1、流动资产43，805万元,比上增长49.6%；
2、资产总计91，061万元，比上增长38.21%；
3、流动负债41，361万元，比上增长5.89%；
4、负债总计57,361万元，比上增长46.86%；
5、股东权益合计33，700万元，比上增长25.62%。
（二）利润情况
1、营业收入81，733万元，比上增长14.85%；
2、营业成本66，389万元，比上增长14.13%；
3、销售费用2，107万元，比上增长49.97%；
4、管理费用2，764万元，比上增长0.72%；
5、财务费用1，567万元，比上增长6.43%；
6、所得税费用1，714万元，比上增长12.17%；
7、归属于母公司所有者的净利润6，072万元，比上增长14.23%。
（三）现金流量情况
1、经营活动产生的现金流量净额2，171万元，比上减少11,925.4万
元。
2、投资活动产生的现金流量净额-18，584.5万元，比上增加101,689.5
万元。
3、筹资活动产生的现金流量净额22，416万元，比上增加32，437.6
万元。
二、20xx年工作回顾
（一）资本市场创佳绩
在董事会的正确领导下，历经两年半的努力，20xx年12月18日，中国证券监督管理委员会发审委召开了xx年第148次工作会议，审核通过公司的IPO申请，公司首次公开发行人民币普通股3,000万股，发行后总股本为1.2亿股，募集资金拟投入年产200万件汽车球墨铸铁轮毂项目，该项目总投资3.51亿元，拟用募集资金额为2.9亿元，建设期为18个月。
（二）主要产品及其生产能力
公司目前主要生产汽车制动部件中的制动盘、制动毂（包括载重车制动毂和普通制动毂）和刹车片产品。其中，制动盘3,000多个型号，普通制动毂1,000
多个型号，二者合计的年生产能力750万件；载重车制动毂370多个型号，年生产能力100万件；刹车片共750多种型号，年生产能力75万套（每套4片）。
20xx年以来，面对出口市场萎缩的局面，公司进一步加大了国内OEM市场的开发力度。受益于国内汽车市场的高速增长和国内市场开拓的明显进展，公司制动盘、制动毂产品的国内销量增长迅速，国外销量也明显恢复。200x年公司制动盘、普通制动毂生产线和载重车制动毂生产线的产能利用率均大幅度提高，目前已处于满负荷生产状态。
为提高市场份额，扩大产能，公司投资15,000万元在现有厂区空地新建年产2.5万吨制动盘毂生产线（项目达产后，预计制动盘产能将增加150万件、载重车制动毂将增加30万件），该生产线基建工程已基本完工，大部分设备已基本安装到位。随着新建生产线的建成投产，公司生产规模将进一步扩大、市场份额也将保持稳定增长，公司在行业中的龙头地位和竞争优势将得到进一步增强。
（三）随着国家出台的一系列相关扶持政策，加快了国内汽车市场的复苏，零部件市场进入需求旺季，我们在完善和培育国外市场的同时，进一步加大了国内OEM市场的开发力度，使市场份额不断扩大，取得了历史性突破。公司在完善与现有客户丹东曙光车桥、武汉元丰、江铃底盘、寿光泰丰、青岛华瑞、芜湖伯特利、武汉万向、东风德纳、陕西汉德、镇江宝华、常州皓德合作的同时，先后开发了中国重汽济南桥箱厂、杭州众木、福林国润、浙江万宝、南方天合、北方奔驰等一批新客户，并成为上述主机配套的合格供应商。
（四）公司主要产品生产和销售情况
1、报告期内公司主要产品产销情况
近年来由于市场迅速扩大以及公司在市场开拓方面的不懈努力，公司主要产品的产销量增长较快，20xx年完成制动盘产量740.92万件，销售737.77万件，产销率为99.57%；普通制动鼓完成产量74.76万件，销售77.01万件，产销率为103.01%；载重车制动?b完成产量101.7万件，销售103.86万件，产销率为
102.13%；刹车片完成产量76.8万套，销售75.21万套，产销率为97.93%。
2、报告期内公司主要产品的销售金额及占公司主营业务收入的比例
20xx年制动盘销售金额为38224.77万元，占比46.77%；普通制动鼓销售金额为4521.84万元，占比5.53%；载重车制动鼓销售金额为36799.67万元，占比45.02%；刹车片销售金额为2186.61万元，占比2.68%。（“占比”是指产品销售金额占公司合并报表中当年主营业务收入的比例）
3、报告期内公司主营业务收入地区分布情况
目前公司生产的汽车制动部件同时销往国外及国内市场，国外市场主要销往欧洲、北美、中东等30个国家和地区，其中大部分产品进入欧洲、北美、中东等地市场，销售额为45419.27万元，所占比例为55.57；境内销售主要分两类，一类是国内OEM一级供应商，主要有东风德纳车桥有限公司、陕西汉德车桥有限公司、芜湖伯特利汽车安全系统有限公司、武汉元丰汽车零部件有限公司和青岛华瑞汽车零部件有限公司，另一类是贸易商，总销售额为36313.62万元，所占比例为44.43%，其中国内OEM为25309.62万元，占30.97%。国内贸易商为
11004.00万元，占13.46%。
4、公司安全生产情况
公司按照国家、省有关劳动安全卫生的法律法规和标准要求，结合公司具体生产情况，制定了相关安全管理制度，并建有相对完善的安全管理体系，以保障职工在生产劳动过程中的安全与健康。
公司对安全生产高度重视，成立了公司、车间、班组的安全三级管理网络，建立了较为完善的安全管理制度。首先，采取预防为主原则，在进行车间设计、新产品开发、设备引进及布置、工艺分析时重点考虑安全因素；其次，重视职工的安全培训工作，强化安全意识，如新员工进厂的安全培训，每年对车间全体员工的1-2次安全培训，每月召开安全例会，对车间易出安全事故的部位环节进行重点培训等；再次，对从事重要岗位的员工必须经培训取得相关资格后方可上岗。
5、公司环境保护情况
汽车制动部件的生产对环境的整体影响较小，主要污染物为烟气粉尘、生活污水、废渣。其中，烟气粉尘是最主要的污染物。针对造型、加工等过程中产生的烟气粉尘，公司在整个生产线的不同工位分别采用集中除尘和单独除尘系统、一级和二级除尘系统、干式脉冲除尘和湿法除尘等方法保障生产车间的工作环境，同时可将收集的粉尘重复利用以实现节能降耗。针对熔炼铸造过程中冲天炉所产生的烟气粉尘，公司采取了先进的四级水沫除尘技术，烟气粉尘在经过密室自由沉淀、多点交叉喷射水帘、离心旋转通过水帘等四级除尘措施后高空排放。根据龙口市环境监测站环境监测结果报告显示，公司烟气排放达到了国家GB9078-1996关于工业炉大气污染物排放二类标准规定。公司生产过程中产生的废渣主要用于制砖，而公司日常经营过程中产生的生活废水全部进入当地污水管网，输送至污水处理厂。
6、质量控制情况
汽车制动系统是汽车安全行驶的关键，因此，各汽车制造企业或零部件经销商对制动系统零部件的质量和性能都有较高要求。本公司始终坚持“质量是公司生命，用最佳手段把消耗压到极限，用科学的方法向顾客提供满意产品”的方针，严格执行国家有关质量、标准、计量的法律、法规和政策，坚持“预防为主，不断改进”，以“零缺陷”为目标，不断推动全面质量管理工作，提高质量管理水平。
（一）质量控制体系及质量标准
按照客户要求，本公司的产品理化性能可分别达到美国ASTMA159-83（汽车用灰铸铁件）标准中G3000牌号、G3500牌号，德国DIN1691-1985标准中GG25
牌号和中国GB/T9349-1988标准中HT250牌号、HT300牌号规定的标准。球墨铸铁产品理化性能可达到美国ASTMA536-99标准中80-55-06牌号，欧洲EN1563:1997标准中EN-GJS-450-
10、EN-GJS-600-3牌号和中国GB/T1348-1988
标准中QT450-10牌号、QT500-7牌号规定的标准。
（二）质量控制的具体措施
1、以先进的技术和装备保证产品质量
公司在产品生产工艺流程及新产品开发和质量检测方面，坚持采用最先进的技术和装备，在提高生产效率的同时保证产品质量。
2、全程受控、全部检验的过程控制措施
公司质检部会同技术部针对各个车间、工艺流程的各个阶段分别制定了详细而具体的《质量控制计划》，并根据《质量控制计划》制作了各个工序的《作业指导卡》，悬挂在具体的工序位置，以便操作工人的熟练掌握。质检部还从原材料采购、理化分析、模具车间、铸造车间、机加工车间、质检中心等工艺流程中设立质量监控点，质检部派出固定人员负责相关质量检测。
在严格的全过程检验措施之外，公司还建立了质量奖罚制度、质量责任追溯制度，确保产品从零件加工到产品出厂及故障件的返回，都能追溯到相应的质量责任人，营造了“质量是公司生命”的氛围。
3、不断提升的质量控制水平
公司专门成立了质量检验小组，小组主要由质检部、技术部以及车间相关主要负责人组成，每月定期召开一次质量分析会议，分析评价质量体系运行情况以及月度质量控制报告及现场检查情况，并提出质量体系的完善措施；同时还针对各工艺流程、各车间的质量问题不定期召开专题的质量分析会，以不断提升公司的质量控制水平。
（五）队伍建设常抓不懈
为了适应公司快速发展的需要，公司重视三个层次的队伍建设。公司高层核心团队团结在董事会之下，以公司发展为己任，加强对上市公司相关知识的学习和提高，不断提高决策水平、执行能力和监督手段；子公司高管人员积极参加公司组织学习培训活动，公司认真制定和完善子公司高管人员绩效考核的激励约束制度，使其提高经营能力和工作水平，调动主观能动性；重视员工队伍的建设，发挥企业工会组织的积极性和与员工的桥梁纽带作用，关心员工的生活，体察员工的心声，用积极上进的企业情感文化感染员工、引导员工，通过培训提高他们的工作和生存技能，落实劳动者权益政策，保护他们的合法权益，调动了员工的积极性和创造性。
（六）20xx年获得的省市级以上的荣誉称号或获奖情况:
公司于20xx年7月，公司被中国机械工业企业管理协会评为“中国机械500
强”；20xx年9月，被中国质量信誉监督管理协会评为“质量、信誉、服务AAA级会员单位”、“重质量、守信誉先进单位”；20xx年10月，被山东省铸造协会评为“20xx山东省铸造行业综合实力五十强企业”。
三、20xx年主要工作措施
在确保20xx销售收入、净利润较20xx增长的基础上，围绕发
展重点抓好以下各方面的工作:
1.通过对现有生产设备进行技术改造、新建生产线以及本次募集资金投资项目的实施，使公司成为国际知名的汽车制动部件供应商。在继续巩固并开拓国际AM市场的前提下，加大国内国际OEM市场的拓展力度，迅速提高公司产品用于OEM配套的比重。同时，公司将进一步提高管理效率，重视技术创新，加大产品开发力度。提高公司资本运作能力，积极扩大生产规模，提升公司的综合竞争能力和盈利能力，在此基础上，实现公司收入和利润的持续、稳定增长，实现股东利益最大化。
2.在技术开发和创新方面，公司实施技术创新和结构优化战略，推进公司的整体创新步伐。为此，公司将完善技术开发和创新方面的机制，充分调动员工创新的积极性。公司将采取对外引进和对内整合的的办法，不断加强与国内外知名高校、科研院所、整车企业的合作，积极引进国内外的高级科研人才，同时继续整合企业内部的研发力量，建立健全的研发体系和高效的研发队伍，使公司在市场竞争中持续具备技术优势。
3.公司将在现有产品基础上，进一步提高产品质量，丰富产品规格种类，以更好满足客户对新型号、高质量产品的要求。20xx年公司将着力于提高制动盘和载重车制动毂的生产能力，巩固并扩大公司在这两类产品系列中的竞争优势，进一步提高这两类产品的市场份额，并为继续拓展OEM市场奠定扎实的基础。
4.2010年内，公司将做好本次募集资金投资项目―年产200万件汽车球墨铸铁轮毂的建设以及生产、销售的相关准备，加快项目的建设进度。此外，公司将在该项目建成投产的基础上，进一步开发新材质产品（如ADI球墨铸铁产品）和其他制动系统部件，使公司初步具备汽车制动模块产品的供应能力，以适应汽车制造企业零部件采购的模块化趋势，为客户提供更高标准的服务，从而进一步增强公司的整体竞争力。
5.根据本公司所处的发展阶段，公司将通过内部培训、联合培养、人才引进等多种方式大力扩充人才队伍，不断改善员工的知识结构、年龄结构和专业结构，建立符合企业快速发展需要的人才梯队。
（1）充分挖掘现有人力资源的潜力，在公司员工中开展后续职业培训，提高现有员工的业务素质和技能；
（2）在现有人员的基础上，优化人才结构，继续引进机械、铸造、管理和金融等方面的专业人才，并重点吸纳高级工程师和技术研发人员；
（3）加大与国内外知名高校、科研院所的合作力度，实施产、学、研相结合的人才培养思路，共同培养专业人才。
为了实现以上目标，公司将继续完善员工招聘、录用、选拨和激励机制，提供良好的用人环境，以不断提高员工的技能与专业水平。
6.在市场开发上：公司在巩固并扩大原有AM和OEM市场份额的基础上，将进一步加强与国内外汽车制造企业、车桥及制动模块供应商的合作，并加大国内外OEM市场开发的力度，以提高公司产品OEM市场的比重。
㈠国内市场开发计划
公司国内市场开发将以OEM市场为主，逐步提高公司产品在国内OEM市场中的配套能力和市场占有率。
（1）继续提高公司制动盘、普通制动毂产品在东风、上汽通用五菱、奇瑞、吉利、比亚迪等汽车企业主机配套体系中的份额。并力争在一汽、上汽、上海通用、上海大众、广州本田等轿车制动部件配套体系中占有一定份额。
（2）重点开拓载重车制动毂国内OEM市场。继续扩大在东风德纳、陕西汉德、镇江宝华、中国重汽、北奔重汽等公司的供应份额，同时争取进入广西方盛、安凯福田曙光等商用车及车桥制造企业的配套体系。
（3）积极拓展商用车轮毂的国内OEM市场。与目前已经展开或即将展开载重车制动毂合作的商用车车桥制造商在商用车轮毂方面展开合作，并进一步加强对国内其他商用车制造企业及车桥、制动模块供应商的开发制动模块供应商的开发。
㈡国际市场开发计划
公司在进一步巩固和扩大公司与原有客户群体和供货区域的基础上，开拓新市场，并大力提高公司产品进入OEM市场和AM高端市场的比例。目前，公司正在接洽的OEM客户和项目包括Fiat乘用车制动盘、Hyundai乘用车制动盘和制动毂、Paccar北美地区载重车制动毂和轮毂、法国Fiday载重车制动盘和制动毂、Gunite载重车制动毂和轮毂、德国Frager载重车制动毂和轮毂、美驰欧洲载重车制动毂和轮毂以及DAF欧洲载重车制动毂和轮毂，以及博世乘用车制动盘和制动毂等国际品牌经销商和OEM配套厂。除上述客户外，公司还将力争在依托原有OEM客户资源争取进入梅赛德斯-奔驰、MAN、BPW、DAF等商用车生产企业的配套体系。
7.深化改革和组织结构调整的计划
公司将严格遵守国家法律法规和公司章程的规定，不断的完善法人治理结构，形成各组织结构清晰，互相制衡的营运体制。按照企业发展计划的要求，充实完善各项制度，形成健全的公司管理机制以提高公司的管理水平，公司将建立良好的信息披露制度，重视公司社会责任活动，树立并维护公司良好的社会形象，提高公司知名度。
8.狠抓规范管理，重视以“法”治企，为企业长期持续健康发展打下基础。规范管理是对现代企业的基本要求，也是对公众上市公司的基本要求，更是对立志于打造百年企业的要求。“法”是国家法律政策，是企业规章制度和运行的逻辑。为此，我们将努力从三个方面加强企业的规范:一是进一步建立和完善公司制度，特别是具体的生产经营、质量控制、降低成本、安全文明生产等内控制度和内控流程，形成更为完善的制度体系。二是加大制度执行和执行监督的工作力度，建立董事会、监事会、审计部等机构对制度执行的监督检查力度，做到令行禁止。三是加强规范管理的学习培训工作，用法律制度精神武装高管、管理人员、普通员工的思想，以制度的统一促使员工思想的统一，为公司的持续稳定发展打下制度和思想基础。
各位董事，以上是我20xx工作简要总结和20xx年工作目标和措施。过去的一年中，在董事会的正确领导和大力支持下，公司各方面工作都有了长足的进步，取得了较大的发展，但是在工作中也存着一些问题和不足，请各位董事予
以指正，以便在今后的工作中加以改进。
谢谢大家！
项目经理的职责权限 第7篇
2.负责公司工程质量和安全的检查、指导和考核工作;
3.负责合作队伍的资格审查、人员管理、项目结算等管理工作;
4.负责公司工程成本控制管理工作;
5.负责各区域公司工程类相关指标考核;
6.负责与运营商沟通和协调工作;
人力资源部经理职责权限 第8篇
随着我国上市公司治理水平的逐步提高,关于总经理权限的制定已经成为较为迫切的待解议题
近年来,随着国内资本市场的不断发展,监管部门对法人治理水平的要求也越来越高。其中,对上市公司董事会的权限规定已经形成了一套完整的规范,但对总经理的授权问题尚未做出明确的要求,上市公司中对总经理权限做出明确规定的也不多。随着我国上市公司经营规模的不断扩大,上市公司需要对在股东大会、董事会上经常审议的资产处置、对外投资、技术改造和捐赠等方面的事项中就总经理权限做出明确的规定,以提高股东大会、董事会的运作效率。
因此,有必要对总经理的权限进行深入的探讨,形成一套对总经理授权的合理标准,引导上市公司提高公司治理水平。本文特针对国内外有关法律法规和国内上市公司关于总经理意定四项权限(资产处置、对外投资、技术改造和捐赠)的规定进行了分析研究,希望为监管部门和上市公司总结出一套行之有效的总经理授权规范。
总经理的权限分类
在实务中,总经理权限主要可以分为两类:
日常经营中所须授予的权力:主要是日常经营中与产品销售、原材料采购和资金运用等密切相关的权力,这些权力是总经理“独立的经营管理权”的体现。这类权力在交易所的股票上市规则里都有较为明确的规定,本文不再详述。
特别/重大事项所须授予的权力:主要是对外投资、资产处置、技术改造和捐赠等与日常生产经营无直接关联,但与股东利益和公司发展休戚相关的权力,这些权力是总经理作为“代理人”的权力的体现,需要公司的股东大会特别授予总经理。本文主要讨论的就是这一部分的总经理权限。
国内外有关总经理权限的法律法规
国外有关总经理权限的法律法规研究
德意等大陆法系国家采用法定方式:对总经理职权做出具体规定
德国《商法典》第四十九条规定,对于不动产的转让与抵押,只有当总经理被专门授予这方面的权限时,才有权限处理该项事务。意大利《民法典》第二千二百零四条规定,如果不经明确授权总经理不得转让或抵押企业的不动产。由此可见,德国和意大利法律对总经理的职权范围也做了一定限制,都是采用的法定方式,大陆法系的国家大都采用这种方式。
英美等普通法系国家采用意定方式:不对总经理权限做出具体规定
英美等普通法系国家的公司法大都规定:总经理之职权,除了章程规定外,需要依据契约(合同)订立。普通法系国家大都采用了意定方式:公司法中不对总经理权限范围做出规定,即总经理权限的范围由公司章程或合同的形式协商确定。
有关捐赠的一些特殊规定
公司捐赠行为的合法性开始于1953年美国最高法院维持新泽西州法院支持A.P.史密斯铁路公司慈善活动的判例。这个判例正式承认企业慈善捐赠的合法性,认为“它增加了企业的神圣责任”。一般认为,A.P.史密斯慈善捐赠判例是使企业捐赠合法化的里程碑。
目前,英美也制定了关于捐赠的对象或额度的规则:如果被捐赠机构持有捐赠方公司有表决权的10%股份,则不应该允许捐赠。且捐赠不应该超过公司股本和盈余的1%,非经股东会的普通或特别会议的决议授权,不得超过该额度上限。当被捐赠人拥有捐赠公司10%的普通股时,公司不得为此捐赠。
国内有关总经理权限的法律法规研究
《公司法》的有关规定
我国现行的《公司法》采用的是英美普通法系中的意定方式。
2006年正式实施的新《公司法》已经把总经理的权限从法定变成意定了,在《公司法》中对总经理职权的描述中加入了“公司章程对总经理职权另有规定的,从其规定”的条款,也就是法律只规定总经理职权的大致范围,但究竟有哪些、有多大权限,并不由《公司法》做出明确规定,而由董事会和股东会决定,由公司章程决定。
有关捐赠的法律规定
中国证监会和交易所对企业总经理捐赠权限未做出任何强制性规定。
国内约束企业捐赠行为的法律主要是《中华人民共和国公益事业捐赠法》、《企业所得税法》、《企业所得税法实施条例》和《救灾捐赠管理办法》(中国民政部令第35号)。其中,《捐赠法》主要规定了捐赠的法定范围和法律程序。《企业所得税法》及其实施条例主要规定了企业公益性捐赠的认定方法及优惠政策。
《企业所得税法》第九条规定:“企业发生的公益性捐赠支出,在年度利润总额12%以内的部分,准予在计算应纳税所得额时扣除。”
国内上市公司关于总经理意定四项权限规定的现状
为分析上市公司总经理权限的现状,我们搜集了上海证券交易所所有上市公司的公司章程和总经理工作细则,发现其中有155家上市公司的《公司章程》或《总经理工作细则》中对总经理的资产处置、对外投资、技改项目和捐赠审批权限等公司特别授予的权限做出了具体规定。
资产处置、对外投资和技术改造的权限分布情况
这155家上市公司中,共有105家使用绝对金额授权, 50家以比例的方式规定权限的上市公司均以累计授权方式予以规定,具体权限范围分布如下列两表:
捐赠权限的分布情况
上海证券交易所上市公司中明确总经理捐赠权限的较少,只有30家明确规定了总经理在捐赠或赠与方面的资金限额,具体权限范围分布如下表:
在捐赠的案例中,变化幅度最大,从10万到几千万,从不到净资产的0.5%到10%都有,再加上本身案例数量较少,因此不能简单地用平均数来代表整体水平,同时需要考虑到:
根据前文提到的英美法律的规定,捐赠不应该超过公司股本和盈余的1%,非经股东会的普通或特别会议的决议授权,不得超过该额度上限,也就是董事会的捐赠权限最多达到净资产(股本)的1%。
国内《企业所得税法》规定,“企业发生的公益性捐赠支出,在年度利润总额12%以内的部分,准予在计算应纳税所得额时扣除。”
因此,建议上市公司授权董事会审批的捐赠权限不宜超过净资产的1%且不大于年度利润总额的12%。
关于国内上市公司总经理意定四项权限的特点
归纳起来, 上市公司对总经理意定四项权限的规定有两个最显著的特点:
一是已经制定具体规定的上市公司较少,上交所总共866家上市公司中只有155家制定了明确的总经理权限,不足20%,而制定了捐赠权限的更是只有30家,不足4%。
二是差异较大,少则不足10万元,多则超过亿元,并且大多数上市公司采用单笔形式和绝对金额来规定权限,很难与上市公司的经营发展规模相匹配。
造成上述现象的原因是多方面的,据我们分析最主要的原因有两个:
职业经理人市场不健全。国内尚未形成成熟的职业总经理人市场,没有大量职业总经理人存在,致使总经理权限缺位。
主管部门缺乏总经理权限的相关指引。董事会的权限在交易所的股票上市规则中都有了明确的规定,上市公司对董事会的权限规定也就比较一致,但国内缺乏制定总经理权限的规范,下面我们重点分析一下总经理权限如何规范的问题。
在已规定总经理权限的上市公司里,大多数上市公司采用单笔方式和绝对金额来规定具体限额,但实际上采用这两种方式未必科学。因为授权实际体现的是效率和风险的平衡,权限总量标志着风险,使用单笔额度反而很难反映风险。比如每笔限量100万,可能一年只发生一次,就只有100万,但也可能发生10次,则实际金额达到了1000万,无法真正控制风险。此外,采用百分比更能体现额度的合理性,一家净资产10亿的上市公司可能在短短几年时间里就变成净资产超过百亿的公司,采用比例方式更能体现与公司发展的同步,不需要经常修改总经理权限。因此,本文认为,从规范的角度来讲,总经理权限应采用累计比例方式来规定,即一个会计年度内累计不超过净资产百分之几的形式。
关于国内上市公司总经理意定四项权限规范的结论
总经理权限的规范,不仅是法律授权的结果,而且是公司治理实践的必然要求。总经理是公司业务的执行人,作为公司对外业务的实际执行者,总经理如果没有被授予相应的权限而是每次交易均需单独授权,则不仅会延缓交易效率,而且会因交易环节的增多而增加交易成本,从而有违公司权力配置的实质目标。
我们在此可举例说明一下上市公司制定合理的总经理权限的必要性。比如一家上市公司规定的总经理权限只有10万元,而实际上市公司发生的所有对外投资、资产处置、技术改造和捐赠都会超过10万元,一年内有十个类似的审议事项就全都要上董事会,而如果把总经理权限设置在1000万元或净资产的1%,则其中至少有80%不再需要提交董事会,董事会只需要审议其中的两个事项,这样可以大大提高董事会的效率。
2008年“5・12”大地震后,个别企业捐赠事宜就曾引起很大争议,其中最有名的就是万科的案例。显然,按照万科股东大会和董事会的授权看,万科捐200万确实是“合适”的,而结果却是王石和万科遭遇民众的巨大非议。如果万科此前授予总经理一定的捐赠权限而非固定的数额,就可以完全避免这种结果的发生。这个案例充分体现了总经理合理授权的重要性。
从上述案例中我们可以看出,制定总经理权限一方面可以大幅提高董事会的运作效率,对提高上市公司的决策效率大有裨益,但另一方面随着总经理权限的不断增大,由此带来的经营风险也在不断增加,这就需要每个上市公司对效率和风险进行平衡,具体到每个上市公司就要根据股东的风险偏好来制定相应的总经理权限。
项目经理的职责权限 第9篇
2、参加分部分项目的验收工作;
3、负责计划、统计的管理工作;
4、负责项目的内业管理工作;
5、完成项目部经理交办的其他任务：
6、熟悉施工报建、竣工备案验收及相关档案管理的规定：
7、能独立进行项目资料编制(开工资料、材料报申表，各阶段验收及送检的相关资料);
8、执行国家和公司关于项目档案资料管理的有关规定;
9、负责项目准备阶段、施工过程、竣工档案资料的策划、移交和归档;
项目经理职责与权限 第10篇
1)受总经理委托，代表公司对所承担的项目工程全面负责，履行工程合同中承诺的各项条款。
2)根据工程项目实际需要，选配项目经理部成员，达到分工清楚，职责明确，再报公司审核批准。
3)主持编写《施工组织设计》和《质量计划》，经公司审核批准和业主认可后，负责在项目中实施。
4)按照公司下达的直接成本计划，严格进行成本控制。合理支配计划内的开支。其它方面的支出，须先提出申请，总经理批准后才能使用。
5)在公司“合格材料设备分供方”名册内选择分供方。主持洽谈材料、设备采购合同条款，正式“采购合同”的签定须报公司审批。
6)负责建立项目工程人工费、材料费、机械费消耗总台帐，每月底将当月消耗量反馈给公司经营部。
7)每月底向业主递交工程进度结算书，负责收取工程进度款，建立项目工程收款台帐。
8)当业主指定使用的材料、设备的实际单价高出定额（或信息）价时，办理差价有效签证手续。
9)建立项目质量管理责任制，适时组织项目技术质检人员对出现的和潜在的质量问题，讨论制定纠正预防措施。同时，还应特别重视关键工序和特殊工序的控制工作，检查督促责任人落实到位。
10)建立项目安全生产责任制，负责抓好项目安全生产、文明施工的管理工作。11)建立项目工程合同履约台帐，记录合同实施过程中，甲、乙双方执行合同情况，进行有效的合同管理。
12)负责定期对项目各岗位人员的工作进行检查考核。
13)每月底必须将当月项目工作情况和下月工作安排向公司领导作书面汇报，同时认真听取公司领导要求，确保项目工作在“一级管理，一级核算”的管理模式下顺利进行。
14)按照合同的约定或业主要求，申报、组织竣工验收及工程交付点交工作，确保工程资料准确完整，办理手续清楚齐全。
15)负责组织编制工程结算书，并与业主方（或业主方代表）共同对工程结算进行审核。
16)负责工程的保修服务工作。最后，还应对项目施工管理工作进行书面总结。
项目技术负责人职责与权限
1)认真贯彻执行国家、地方政府、行业及公司的技术、质量管理标准、规范和有关文件。
2)在项目经理领导下，是分管工程技术、质量工作的负责人。为工程满足设计要求和达到项目整体工程质量标准对项目经理负责。3)主持对设计图纸复查工作，参加图纸会审，协助办理涉及设计变更的有关手续。4)负责汇编项目工程施工组织设计和质量计划工作。
5)督促、检查项目施工员、质检员、施工班组，一定要严格按照施工图纸、设计变更及项目技术准备文件要求施工，以施工验收规范标准，确保工程质量。6)及时协调处理施工过程中出现的技术难点，负责对一般不合格品的处置。出现严重不合格品现象后及时向公司报告。
7)积极组织收集学习新技术、结合项目工程实际，努力推广应用“四新”成果，开展QC小组活动。
8)负责对工程项目竣工的自检评定及交付验收工作进行检查，达到工程资料的准确性、完整性。
项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
项目总工（技术负责人）岗位责任制
1、贯彻执行国家技术政策、规范及标准，在项目经理的领导下，对本项目的技术管理工作负责。
2、主持单位工程设计交底、图纸会审；主持编制施工组织设计，施工方案及作业设计，主持（或参加，有质量总监）编制本项目的质量计划，负责向项目管理人员进行技术交底。
3、主持制定安全技术措施，指导项目管理人员执行施工组织设计和各类技术措施，指导项目开展QC小组活动。
4、深入施工现场，及时发现和解决施工中存在的各种问题，主持管理项目的计量、试验和测量工作。
5、指导督促各施工班组的技术、质量、安全检查，组织隐蔽工程验收和分部分项工程验收，参与单位工程质量的评定工作。
6、负责项目技术资料、项目信息化管理，主持整理并办理竣工档案资料立卷、归档工作。
7、办理项目设计变更、技术核定、现场签证索赔工作。
8、督促上报公司各部门的各项报表。
9、参与项目预结算工作。
10、受理合理化建议，推广应用“四新”技术，开展技术革新，完成项目的技术效益计划。
11、主持项目的各项培训工作，培养一专多能的复合型人才。
项目经理的职责与权限 第11篇
2、能组织项目图纸会审、技术交底和施工工艺质量及工程进度计划的交底工作;
3、领导所属项目质量评定和竣工交验工作;
4、负责按时申报工程款、负责施工班组单价的确定、合同的签订;
5. 负责与各材料供应商的对接工作;
人力资源经理的困惑 第12篇
对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？
困惑的由来
前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。
因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。
之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。
正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势
正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：
1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。
2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。
3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。
4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。
5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。
6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。
7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。
8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。
反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”
反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：
1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。
2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。
3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。
4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。
两者观点冲突的真实演绎
摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。
“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。
像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？
企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。
而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。
而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。
从现实案例寻求对策
UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。
由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。
面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！
从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。
作者:罗有立
胡勇军(广州航海高等专科学校)
