让员工喜欢绩效评估（精选8篇）
让员工喜欢绩效评估 第1篇
让员工喜欢绩效评估
绩效评估对大多数企业而言是件让人欲罢不能的事，做不好劳民伤财、鸡飞狗跳，做得好有条不紊、皆大欢喜，绝大多数企业都做得不太好，想不做吧还不行。总的说来，大多数企业的员工都不喜欢绩效评估，而企业又要做绩效评估，这形成了一个矛盾体，如何解决这种矛盾，是企业绩效评估做得好与坏的关键。
首先，我们探讨一下，企业为什么开展绩效评估。
在激烈的商业竞争中，企业面临越来越多的挑战，要求生存求发展，首要考虑的是，如何不断提高企业竞争力？如何将战略迅速转化成行动？如何将有效的资源使用到最需要的地方？在繁琐的日常工作中，绩效管理体系能客观并及时地向我们传递工作中不易发觉又影响深远的重要信息，让我们可以利用这些信息改善并提高员工的工作能力，这在长期的实践中无疑是整个企业是否能飞跃发展的重要前提：
1、通过绩效目标的设定，将战略目标有效的分解到各个业务单元和每个员工，并使得大家朝共同的目标迈进：保证所有的事情都有人做，保证“劲往一处使”。
2、通过对团队和个人绩效达成目标的过程监控和对绩效结果的评估，了解到过程中各环节的工作情况、产出并及时发现阻碍目标有效达成的问题加以解决。
3、绩效评估的结果为人员的调配和培训发展提供了有力的依据，让员工能发挥所长，补其不足，优化人力资源增强企业实力。
4、通过高效的绩效体统向员工传达正面的信息，让员工的能力得到认可，形成良好的工作氛围。
5、绩效管理体系实施的过程中，有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰，是整个团队学习和提升的过程。
（其实，绩效管理更多的是向管理者和员工传达一种观念，一种基于绩效而管理，基于绩效而发展的观念。与其说这是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。）
其次，我们探讨一下绩效评估对各方参与者具有的重要意义。
现实工作中，常有经理人员动不动就产生解雇某个员工的想法，理由很多，其中最常听到的抱怨是：让他做还不如我自己做呢！事实上，企业依靠员工智慧与体力的付出实现产品的创造从而获取利润，员工则需要依靠企业提供的平台施展才能获取报酬同时不断提升自身能力与价值。绩效评估正是这样一套运用各种方法，从工作结果到工作过程再到心态、能力，尽可能科学评价、表现个人工作状况的展示窗，对企业中各成员意义深远：
从组织中最小的单元----管理者与员工两个角色看：
管理者：作为管理人员，价值并非取决于自己做了什么，而是取决手下的员工做了些什么。换句话说，下属员工的工作表现对主管人员至关重要，主管人员利用绩效管理体系对下属进行管理时，可以达到以下目的：
1、通过系统将团队目标传达给团队中的所有员工，并取得他们对目标的认同，从而共同努力朝目标奋进。
2、通过系统的引导与员工达成对各项工作的衡量标准共识以及自己对他们的期望。
3、通过绩效过程获取必要的信息，例如团队中哪些部分运行良好，而哪些部分出了问题；分配下去的工作，是否每个员工都有能力胜任？哪些员工需要提供哪些支持和帮助，哪些方面有待提高等。
4、通过绩效评估发现员工的发展潜力以及需要改善之处。
5、通过绩效评估结果，为今后员工职位晋升提供依据。
（由于主管人员通过绩效管理提供的沟通渠道向员工传达了统一的奋斗目标以及衡量是否达成这些目标的统一标准，又通过绩效评估的过程对工作计划进行了监控，所以除了最初沟通所花费的时间以外，将不必再花时间和精力介入到员工正在进行的各种事务中，因为员工已经知道自己需要做什么以及怎么做，在什么时间范围以内完成。）
员工：上文提到，员工在企业的平台上除了获取应得的劳动报酬以外，时间过去了，他们更需要的是个人能力的成长以及自我价值的提升。工作中“成就感”是员工感受自我价值提升的最直接感受，如果没有一个有效的途径让员工时刻明确自身工作的表现，那么员工只能通过猜测，例如：一个员工头天下班前上交一份报告，早上一来看见上司脸色很不好，往往会对号入座认为是自己的报告让上司不满意，殊不知这仅仅是因为上司上班路上与人吵了一架。这样的猜测多了，往往让员工精神高度紧张，工作效率下降。绩效管理体系的实施，提供了有效的途径，让员工能从各个方面观察和了解到自身工作的效果：
1、了解到自身完成目标或超标完成任务，激励了个人的工作热情； 区分出优秀的工作表现及不良的工作表现，优秀的员工脱颖而出；
2、有不足之处，能及时得到支持和良好的建议，从中获取能力提升的机会；
3、有机会了解别人眼中的自己；
4、从中了解到自身的优势和不足，明确努力的方向；
5、有机会得到升迁；
6、得到与自身能力相匹配的收入。
其三，我们要分析一下，员工为什么讨厌绩效评估
1.员工认为不公平
2.员工认为是走过场
3.员工认为是公司克扣工资的借口
4.员工怕得罪人
5.员工认为评估结果会成为一种罪证
要让员工喜欢绩效评估，显然要解决上述问题，CubiHR专家经过长期跟踪研究，推荐一下解决方法：
1、持续沟通：保证持续且公开的沟通是绩效考核程序顺利执行的必要因素，可以通过邮件、会议、面谈等各种形式使用员工了解整个过程，知道是怎么回事，为什么要做这件事，这件事将对自己产生什么影响。
2、“尝到甜头”：对绩效结果的运用是绩效实施能否最终成功的关键核心，上文提及的5个要点主要讲“员工需要什么，我们给什么”这个“给”的过程，至于员工能不能喜欢上绩效评估，还得看这个“给”出的结果，能不能让人尝到甜头: ●与职位体系结合：员工在绩效的某些方面突出，说明在这些方面他能承担更多，而有些员工的绩效差强人意，是否他并不适合这个岗位？对于绩效比较优秀的员工，可以考虑晋升（前提是经过胜任力评估）
●与培训体系结合：当绩效评估结果“告诉”我们，员工仍有哪些不足，这些不足就是今后培训和发展的空间，针对这些不足为员工制定发展计划进行有的放矢的培训。
●与薪酬奖励结合：之所以将这点放在最后，是因为这是个高度敏感点，一旦绩效结果与薪酬挂钩，各方矛盾意见即汇聚而来，一搞不好，之前的努力付诸流水。在一套新的绩效体系施行时，必须有一段充分的时间理智的观测绩效过程是否科学、结果是否合理，确定整个操作体系日渐成熟并为大众接受后再推进这一步将比较容易取得良好效果。基本方式有2个：1）发放一次性的绩效工资或奖金，2）固定工资基数的调整。
有人尝到了“甜头”，自然就有人会尝到“苦头”，正是这样的“切身体会”引导大家努力地、积极地朝品尝“甜味”的方向发展，从而确保了整个企业人力资源不断完善、业务竞争力持续提高的发展态势。
让员工喜欢绩效评估 第2篇
一、绩效评定
1.对员工整体绩效的评定：
□不满意——未达预期目标，必须加以改进。
□可接受——多数重要项目已达预期目标。
□满意——少数重要项目超出预期目标。
□超平均——多项重要项目均超出预期目标。
□卓越——大部分重要项目均超出预期目标。
2.评定日期：
3.整体评定的基础是什么。
二、发展计划
1.发展需要——为培养员工晋升能力或改善现有工作绩效，有哪些教育计划、人员改进、特殊训练或业务部门的经验可以运用？
2.行动计划——基于上述发展需要计划有哪些具体行动？何时去做？谁来负责完成计划？
3.先前行动计划检讨——员工前期发展计划中，已取得哪些具体成果？
三、晋升潜能
1.员工的兴趣与目标（平日接触观察所得）。
2.有何事迹显示员工能够担负更多职责？
3.在哪些方面，员工有晋升潜力？
4.晋升可能性（您如何评定该员工晋升可能性？）
□日前不能晋升，原因是：
□____月以前，才升任或调任现职（亦即有晋升潜力，但需有更多的现职经验）。
□考虑其晋升前需先达成具体的发展目标。
□个人因素（即健康、兴趣、家庭住处等问题）。
请指明：
□有适于一种或多种职位的晋升能力。
□有适于一种或多种卓越的晋升能力。
如有晋升能力，请具体指出应予考虑的职位（可以考虑其他地区、部门）。
□员工对改变工作地点的看法（考虑家庭及其他的因素）
四、递补计划
该员工晋升后，遗缺递补状况如何？请就下列各项选择其一：
□合格之递补人选 在本人职权范围内之合格人选有：
□18个月递补计划 在本人职权范围内可经由 18个月之训练计划而成为合格之人选者有：
□无人选 目前无合格的人选，亦无可接受 18个月递补计划的人选。
□其他可能人选 本人职权范围以外的可能入选者（考虑其他地区、部门）：
意见：
复核意见：
企业员工绩效评估与薪酬管理 第3篇
一、绩效评估和薪酬管理的关系分析
在企业的人力资源管理当中, 绩效评估和薪酬管理是不可分离的, 二者相互影响又相互制约, 二者已经形成一个整体。绩效评估和薪酬管理结合在一起可以调动企业员工的工作能动性, 绩效评估关系到薪酬管理的效能, 是企业人力资源管理的重点和难点, 而薪酬管理对于企业人力资源管理成效又有很大影响, 是企业员工重点关注的问题。
二、绩效评估对薪酬管理的影响
1. 绩效评估和薪酬挂钩
在新形势下, 企业展开绩效评估可以更好的完成企业发展目标, 绩效评估水平对企业经济效益有很大影响。站在企业员工的角度来看, 企业的绩效评估直接关系到自身的薪酬高低。如今, 很多企业把绩效评估和薪酬管理结合在一起, 形成了绩效薪酬管理模式, 得到很多企业的认可。但是, 企业要想应用绩效薪酬管理模式, 就必须先结合企业自身的特点和实际情况合理制定绩效薪酬管理制度, 为绩效薪酬管理工作的开展提供制度保障。企业人力资源管理人员的专业水平和综合素质对绩效薪酬管理成效有很大影响。因此, 企业必须认识到加强人力资源管理人员培训, 定期派遣人力资源管理人员外出参加专业化培训, 丰富自身工作经验, 并对绩效薪酬管理模式有正确的认识, 这样才能真正发挥出绩效薪酬管理模式的作用, 提高企业员工工作的热情和积极性。
2. 员工绩效和员工个人发展相结合
企业把员工绩效和员工的个人发展结合在一起能够强化企业员工对于企业的认同感, 让企业员工自觉的把企业发展目标当作自身的发展目标, 与企业共进退, 进行职业生涯规划, 促进自身好的企业的快速发展。企业员工只有把企业的发展目标当作是自身的发展目标, 才能全力以赴, 尽职尽责, 在体现自身价值的同时推动企业的快速发展。
三、企业员工绩效评估和薪酬管理
1. 建立科学的薪酬管理体系
企业内部员工的薪酬分配受薪酬管理水平影响较大, 而企业内部深层次的薪酬分配则受到企业绩效评估的影响。事实上, 企业的绩效评估是一项十分复杂的工作, 涉及到的内容非常多, 属于综合性管理工作, 也是相对系统的管理工作, 对企业未来的发展有很大影响。企业人力资源管理人员必须认识到绩效评估的实质, 并把企业的绩效评估落实到实处, 发挥出绩效评估的作用, 这样才能提高绩效评估和薪酬管路水平。企业必须在发展的过程中建立薪酬管理制度, 完善薪酬管理体系, 而且企业的薪酬管理体系必须体现出公平性和竞争性。
2. 严格执行企业绩效评估标准
如今, 企业之间的竞争归根到底是人才的竞争, 人才也是企业内部最宝贵的资源, 采用绩效考核管理模式以此来实现企业薪酬管理改革, 完善薪酬管理体系, 这已经成为企业工作的重点, 企业必须不断创新薪酬管理模式, 真正发挥出薪酬管理在企业发展中的作用。企业必须明确薪酬管理标准, 并公平, 公正的对待企业每一个员工, 薪酬管理和绩效评估标准也是企业员工晋升和提高薪资的主要依据。企业绩效评估标准必须做到一视同仁, 这样才能让处于不同职位的企业员工内心平衡。体现出企业员工的价值。在企业开展绩效评估和薪酬管理的过程中会出现以下问题:一是薪酬管理系统中无法体现出绩效评估的结果, 二是在薪酬管理中实践会失去原有的合理性, 三是薪酬管理的不合理导致大量企业员工离职, 员工的稳定性非常差。企业要想发挥出绩效评估和薪酬管理的作用就必须针对人力资源管理中存在的问题采取调整措施。如果企业员工的生活压力比较大, 员工就无法把全部精力投入到工作中, 绩效薪酬管理模式可以减轻企业员工的生活压力, 消除负面情绪。要想提高企业员工工作的热情和积极性, 企业必须合理分配薪酬比例, 这样才能体现出薪酬管理的公平性。在新形势下, 企业绩效薪酬管理模式的应用对企业人力资源管理人员的专业性提出了较高的要求, 企业必须从外部聘请专业的人力资源管理人员, 壮大人力资源队伍, 提升人力资源队伍的整体素质。人力资源管理人员要多和企业员工进行沟通交流, 了解企业员工的内心想法, 多听取员工的意见和建议, 鼓励员工积极参与到企业绩效评估中。
四、结语
绩效评估和薪酬管理结合在一起可以调动企业员工的工作能动性, 绩效评估关系到薪酬管理的效能, 是企业人力资源管理的重点和难点。在新形势下, 企业展开绩效评估可以更好的完成企业发展目标, 绩效评估水平对企业经济效益有很大影响。企业把员工绩效和员工的个人发展结合在一起能够强化企业员工对于企业的认同感, 让企业员工自觉的把企业发展目标当作自身的发展目标, 与企业共进退。企业的绩效评估是一项十分复杂的工作, 涉及到的内容非常多, 属于综合性管理工作, 也是相对系统的管理工作, 对企业未来的发展有很大影响。企业必须明确薪酬管理标准, 并公平, 公正的对待企业每一个员工, 薪酬管理和绩效评估标准也是企业员工晋升和提高薪资的主要依据。要想提高企业员工工作的热情和积极性, 企业必须合理分配薪酬比例, 这样才能体现出薪酬管理的公平性, 并合理制定绩效企业薪酬管理制度, 为企业绩效薪酬管理工作的开展提供制度保障。
摘要：如今, 企业的数量逐渐增多, 企业的规模也在不断扩大, 企业内部员工的数量逐渐增多, 绩效评估和薪酬管理已经成为企业管理工作的重中之重, 企业必须合理处理绩效评估和薪酬管理之间的关系, 充分发挥出绩效评估和薪酬管理在企业发展中的作用, 提高企业员工工作的热情和积极性, 增强企业员工的归属感, 让每一位员工体现出自身的价值。企业需要结合自身的特点和实际情况合理制定绩效评估和薪酬管理制度, 这样才能平衡激励员工, 并降低企业的运营成本, 提高企业的经济效益, 进而推动企业的快速发展。
关键词：企业员工,绩效评估,薪酬管理
参考文献
[1]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.
[2]刘强.外资代工生产企业薪酬风险评价及管控体系研究[D].武汉理工大学, 2012.
[3]徐骁.基于心理资本中介效应的SHRMS对组织绩效的影响机理研究[D].武汉理工大学, 2013.
企业员工绩效评估研究 第4篇
【关键词】绩效评估；问题；对策；有效性
一、企业员工绩效评估存在的问题分析
1.考核指标设置不合理
企业员工绩效评估在考核指标设置上存在的问题主要表现在：第一，考核指标的设置未深入结合企业的战略发展目标，大部分企业的考核指标设置并非以企业发展战略为导向，而是以改变企业员工工作状态、监督员工日常行为等方面。绩效指标设置偏重工作效益考核而忽略了绩效考核所应用的根本性目标导向；第二，绩效考核指标设置的不全面。企业员工绩效评估的考核指标应包括对员工思想品德、工作态度、工作效率、工作能力等全面的考核评估。在具体实践中，企业注重只注重实际业务能力考核，而忽略了对员工思想品德、行为态度、能力发展等方面的考核。总体指标设计的不全面，必然会导致各部分考核指标细分时候的设计不全。
2.绩效评估结果缺乏完善的结果反馈机制
企业评估方与被评估方缺少公平与公正性的良性沟通，待特定周期内的员工绩效评估结果出来之后，考核的结果并没有及时反馈给员工，同时企业评估方也没有对评估结果进行有目的的信息价值性挖掘。首先，员工不能及时的了解绩效考核结果，便难以对自己的工作状态有一个客观的把握与了解，也就无法在此后的工作中进行有目的的调整与改进，个人努力方向的不明确也就难以有着工作绩效上的提升；其次，企业并未按照员工的绩效评估结果对员工进行相应的奖惩机制设置，员工薪酬、福利待遇与绩效评估结果的脱离造成员工工作积极性的下降，难免会滋生懒惰心理；再者，企业领导层并没有充分利用绩效评估结果适应性的调整企业内部发展战略，企业培训机制、员工调动、部分协同性调整等方面依旧按照评估前设置，这就导致绩效评估形同虚设，不仅失去了绩效考核的实际意义，更不利于企业核心竞争力的提升。
二、完善企业员工绩效评估，提高其有效性的具体措施
1.制定有针对性、科学、明确绩效评估指标体系和先进合理的评估标准
在制定企业员工绩效评估管理系统之前，应充分结合企业经营产品信息、员工配置情况、部分设置、企业发展目标等具体因素有针对性的对评估指标和评估标准进行科学、合理的规划。使企业员工绩效评估与企业发展战略相结合，以服务企业发展、提高企业核心竞争力、发挥人力资源的价值性为根本目的。在制定评估指标体系过程中应结合以下几个原则：第一、针对性原则。由于企业发展环境存在的差异性，绩效评估的目的、评估对象、评估内容各有不同，不能乱套、乱用评估标准，应结合企业的实际情况，从实际出发，制定与企业发展目标、企业文化、企业资源配置相适应、相依托的绩效评估标准；第二，科学性原则。绩效评估要素指标体系的确定，应以管理学、行为学、心理学等原理为依据，结合企业人力资源配置的实际情况，采用问卷调查法、个案研究法等科学手段，深入分析与掌握员工的实际情况，通过对调查信息的分类、整理、分析，以挖掘价值性信息，进而选择确定科学、合理的评估要素指标；第三、明确性原则。每个评估指标的设置都要有明确的内容、评级、解释说明，评估要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。同时评估要素的指标的文字表述应用力求精炼、直观、通俗，所选的要素指标要少而精进而使考评体系设计达到规范化和标准化的要求。
2.建立完善的双向内部沟通体系
企业员工绩效评估多表现为上级部门对下级部门的评估，对企业员工而言，上级主管部门处在权利掌握的一方，这种评估的模式势必导致管理层与员工之间情感距离的加大，这种评估模式往往会导致上级与下级部门融洽度的降低，反倒不利于发挥人力资源的内在价值性。
建立完善的双向内部沟通体系，有利于员工体验互动公平感。要消除企业上下级之间的距离隔阂，企业管理层应增强对员工的情感交流，不能以权力管制，上下级之间能相互理解，明确各自的职责与所尽的义务，共同为企业的发展而努力，这样员工能更好地配合实施管理者制定的决策，管理者也能听取员工的建议，并尊重与相信员工，给员工更广阔的发展空间。通过双向内部沟通体系的建设，能消除企业员工之间的内部冲突，增强团队的凝聚力，从而发挥人力资源的最大作用性。
3.选择合理的绩效评估方法
认识和了解绩效评估方法的主要内容和特点是权变选择的前提。目前在理论和实践中发
展的绩效评估方法，根据其评估内容的侧重点，主要分为结果导向型和行为导向型两类。
（1）行为导向型客观评估方法
①关键事件法：这是等级评价方法的一种补充。这种方法在认定雇员特殊的优良和劣等表现方面十分有效，对于改善不良绩效的规划也很方便。通常6个月左右，上下级根据记录的特殊事件讨论后者的工作绩效。大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好。
②图尺度评价法：这是最简单也是运用最普遍的工作绩效评价方法之一。如列举一些绩效构成要素，以及一些跨越范围很宽的工作绩效等级。评价时，首先针对每位雇员从每项要素中找出符合其绩效状况的分数，然后将该员工的所有分值进行加总得到结果。其考评内容的深度不及关键事件法，但易操作且成本低。
③行为对照表法：这是最常用的业绩评估方法之一。应用时给考评者一份描述员工规范的工作行为表，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，对每一判断赋予不同分数，考评者根据员工行为表现选择后即可获得加总分数。
④行为锚定等级评价法：这是以等级评价表将关于特别优良或劣等绩效的叙述加以等级定量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，侧重评估员工行为。这种方法设计成本较高。通常有5个步骤：获取关键事件；建立绩效评价等级；对关键事件重新加以分配；对关键事件进行评定；建立最终的工作绩效评价体系。
（2）结果导向型绩效评估方法
目标管理法：这种方法的最大特点为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。上级起指导帮助作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败原因，并商讨下一期的目标。体现了现代管理的哲学思想，是领导者和下属之间双向互动的过程，有利于提高员工积极性。但这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。
4.完善绩效评估结果反馈机制
针对不同周期的绩效考核结果，企业应首先建立信息存储数据库，以个人为单位记录员工不同阶段的绩效考核结果并生成对比结果。将评估结果及时地反馈给员工，使其了解自己在工作中存在的不足与所取得的进步，让员工对自己的个人努力方向有一个清晰、明确的认知。企业应结合绩效评估结果对员工的薪酬、福利待遇、职位晋升等进行适应性调整，以严明、严肃的奖惩机制激励员工。再者，企业领导层应从企业战略发展的高度来审核绩效评估结果，通过对评估信息的整理、分析，找出企业管理措施存在的问题，制定有目的的员工培训计划，将员工绩效评估与企业文化建设相整合，以企业战略发展为导向来规划企业员工绩效评估机制，通过发挥人力资源的核心竞争优势，使企业得以可持续性发展。
参考文献：
[1] 刘伟.绩效评估的问题及建议[J].中国人力资源开发，2003（08）
物流营销公司员工绩效评估 第5篇
1、评估目的：
为了加强员工的自我管理，发掘员工潜能，提高员工工作绩效,同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、评估原则：
1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
3、评估的时间和周期：
年中考核：6月1号到10号
考核：1月1号到12月31号
4、评估标准：
考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人。在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占60％ 40％ 30％
能力考核 约占25％ 40％ 30％
态度考核 约占25％ 25％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
5、评估的对象（范围）：
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
6、评估程序和方法：
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
7、评估指标；
1,品行考评：
①行为品格优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ②工作态度优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ③精神面貌和心理素质优 100~85良85~70中70~60 差60以下
2,业绩考评：
①销售业绩优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ②工作职责履行情况优 100~85良85~70中70~60 差60以下 ③临时工作任务执行情况优 100~85良85~70中70~60 差60以下
④业务技能测试优 100~85良85~70中70~60 差60以下
8、评估结果和应用：
考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
员工绩效评估与反馈实施细则 第6篇
员工绩效评估与反馈实施细则
第一章 总 则
第一条 按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作，体现绩效反馈与面谈的激励改进作用，促进公司绩效管理工作的顺利开展，特制定本细则。
第二条 本细则适用于集团公司各部门、各直管单位的绩效评估与绩效反馈的管理；集团下属企业可参照本细则执行。
第二章 定义、职责和评估周期
第三条 定义： 1． 绩效评估：是指对照绩效标准，采用规定的考评方法，评定员工的工作指标、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。2． 评语法（书面评价）：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管）撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化的考评方式将员工等齐划一，不利于员工的成长，而评语法弥补了量化评价的不足。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等，同时确定被考评人下一阶段需努力的方向。书面评价由被评估人的上级撰写。3． 绩效反馈：指绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期的工作业绩、工作表现、行来表现和能力素质表现等进行综合的评价，指出成功与不足之处，与员工共同找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求，并给出指导性意见和建议，从而指导员工工作绩效持续改进的过程。
绩效反馈一般是指书面反馈和绩效面谈。
第四条 职责 1． 集团公司人力资源部
（1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询和指导；
（2）负责公司对绩效评估综合评价内容的审核，对绩效面谈工作进行指导和监控。（3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。2．
公司各部门负责人、各直管单位负责人： 绩效管理 2011.8
（1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人的主管，填写《员工绩效评估反馈表》；
（2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。（3）按规定时间向集团公司人力资源部提交《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》。
（4）负责员工绩效改进计划的落实和督导；（5）负责对绩效结果有异议的员工进行解释和处理。
第五条 评估周期 1． 2． 3．
季度：次季度的第一个月完成季度绩效评估和绩效面谈工作 半年度：每年七月完成上半年度工作绩效评估和绩效面谈工作。年度：每年二份前完成上一年度工作绩效评估和绩效面谈工作。
第三章 绩效评估内容及要求
第六条 绩效评估的内容： 1． 评估的内容主要有：工作业绩方面、工作表现方面、行为表现方面和能力素质表现方面。2． 员工绩效评估主要通过量化绩效考核成绩参考，采用评语法（书面评价）来给员工进行综合评估。3．
第七条 在绩效评估的同时，确定面谈时间，并提出被评估员工的下一阶段改进建议和意见。
绩效评估的要求
各级主管对员工的绩效周期的工作业绩、工作表现、行为表现和能力素质表现进行客观评价，编制《员工绩效评估反馈表》。要求如下： 1． 《员工绩效评估反馈表》是对被评估员工评估期内的绩效情况的综合评价，各级主管在编制时，应力求客观、公正、它是员工行为的导向。2． 考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。3． 评价内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高评估的效率，降低评估的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容尽量选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。4． 绩效评估以工作业绩、职责履行等工作评估为主，其它为辅，对不影响工作的其它任何事情尽量少作评估。绩效管理 2011.8
5． 书面评语：由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：（1）肯定员工成绩；（2）指出员工不足；（3）企业对员工的期望。
6． 书面评价由被考评人的上级撰写，《员工绩效评估反馈表》编制完成后提交一份人力资源部备案。
第四章 绩效面谈的程序及要求
第八条 绩效反馈与面谈 1． 反馈目的
（1）回馈。主管对员工本绩效周期的工作业绩与预定目标加以比较，进行回馈，评估员工的工作业绩与工作表现等，对工作取得的成绩予以肯定，不足之处委婉指出。
（2）沟通。沟通是一个双向的过程，主管与员工交换意见，认真听取员工对考核结果及当期的工作情况的看法，并及时解答和记录。
（3）改进。对于员工工作业绩、工作表现、行为表现及能力素质表现与标准要求有差距的情况，主管及时给予指导和建议，并与员工探讨改进方法，确定下一步的工作目标和计划，以使被评估的员工在下一阶段工作中取得进步和改善。
2． 反馈的方式
（1）书面的反馈主要是通过扫描或复印，将完成了各级考核评价和结果统计的考核表（如《员工月度工作职责履行情况考核表》）的影印件发给员工。同时将考核结果进行汇总通报。
（2）季度绩效考核结果得到核准后，应编制考核简报。（3）编制《员工绩效评估反馈表》，安排与员工进行绩效面谈。3． 绩效面谈的范围
（1）集团公司各部门及各直管单位认为需要面谈的员工； 绩效管理 2011.8
（2）集团非直管单位另外规定。4． 面谈程序
（1）绩效面谈通知
各单位考核结果确定后，并编制完成《员工绩效评估反馈表》，由人力资源部审核后，再下发开展绩效面谈的通知，至各部门及直管单位领导，明确相关要求。（2）绩效面谈准备
A 面谈人收集、准备差熟悉面谈的资料，包括《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》、面谈对象当期考核情况资料、以往考核情况资料、日常工作表现记录、《职位说明书》等，为面谈作好准备。B 面谈人与被面谈人协商选择面谈的时间和地点，保证不受干扰；被面谈
员工要准备好当期工作中遇到的困难、需要的支持和对考核评估存在的疑问等，以寻求答案和帮助。
（3）绩效面谈的实施
A 简略介绍面谈的过程及需要的时间；
B 引导员工回顾考核期内自已的工作情况，对自已进行全面、客观的自我评估，评估内空以工作业绩和工作表现为主，包括行为表现、能力素质表现等。
C 接下来，面谈人告诉员工的绩效评估结果，同时与员工讨论考核结果与
员工的自我评估的差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。
D 通过对员工的工作总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，商讨和
制订改善方法和改进计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。E 面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。
（4）面谈成果提交
面谈结束后，各单位负责人将填好的并经双方确认签字的《员工绩效面
谈记录表》按规定的日期前提交集团公司人力资源部。
5．绩效面谈的时间和方式 绩效管理 2011.8
第九条
第十条
第十一条 第十二条
（1）集团总裁在集团公司各部门负责人、直管公司负责人在评估结果确定后十日内，完成对其绩效面谈及沟通指导。
（2）集团公司各部门负责人、直管公司负责人在下属员工评估结果确定后十五内，按规定要求组织监督完成本单位的绩效面谈工作。
绩效面谈注意事项 1． 面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。2． 暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，选择什么样的开场白，让员工心情放松，都很重要。比如可以选择工作之外的事情来交流。3． 主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对其它的评价指出优势和劣势。4． 讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其它。5． 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。6． 对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：先表扬，再批评，然后是肯定和支持的话语结束。7． 针对不足制订改善计划和目标。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。8． 结束阶段。给员工以鼓励，并表达谢意。
绩效面谈考核
绩效面谈作为企业内部绩效管理的一个重要项目，将纳入公司各部门、各直管企业的负责人的考核中，对未按规定要求进行绩效面谈的，由集团公司人力资源部进行统计，并对相关责任人进行通报批评，同时予以考核扣分。
第五章
附
则
本细则由集团公司人力资源部制定，自批准之日起执行。本细则解释权归集团公司人力资源部。5 绩效管理 2011.8
----------------------附件：
1、《员工绩效评估反馈表》
绩效评估中提高员工满意度 第7篇
绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，企业之所以要进行绩效评估，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是否称职。从而切实保证员工的报酬、调配、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次，希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。
通过绩效评估，企业能够获得丰富的评核性和发展性的信息。可是，由于受绩效评估本身的特点――评估双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响，而且企业整体目标和个人目标很多时候存在一定的差距，从而导致绩效评估一些不可调和的矛盾的存在。现将绩效评估的内在矛盾剖析如图1所示。
1.上司角色的矛盾
在绩效评估中，上司扮演着两个不同的角色：一方面对员工的工作表现作出评估，扮演着考核者的角色。在这个角色中，上司通常是具有批评性的。另一方面，企业又同时尝试帮助员工发展以适应企业的发展，即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。
2.员工内在的矛盾
员工内在的矛盾体现如下：一方面希望尽量听取一些有利于自己的正面评语，以获得更多的奖赏，确定自己的个人形象。另一方面，若员工想要改进自己的弱点，必须听到反面评语，但反面的评语有可能不利于自己。
3.企业与员工间评核性矛盾
企业在审核员工工作表现时，是务求资料的全面和真实;而员工为了取得最大利益，会极力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。因此，在信息交流过程中，两者之间会因各自的利益关系，导致彼此间的不信任及摩擦。
4.企业发展性和员工的评核性的矛盾
当企业尝试帮助员工改善自我的时候，需要的是全面和真实的资料，但这些资料常因员工考虑到奖赏而被隐瞒和歪曲。
从组织行为学的角度看，以上四种矛盾可归纳为个人目标与企业整体目标无法达成一致所致。为此笔者认为，在进行绩效评估时应把工作重点从只注重评估的结果转变为既注重评估结果，更注重评估过程，同时在评估过程中注重提高员工满意度，从而使个人目标与企业的整体目标之间的差距缩小，最终提高绩效评估的效用。
二、提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径
员工满意度特指个体作为职业人的满意程度，它具有很强的个性特征，员工的满意度越高，其工作绩效也越高。心理学家赫布研究表明，情绪与工作效率有很大的关系，低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这两种状态都不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。由此可见，企业应对员工的满意度予以足够的重视，在进行绩效评估的工作时尤为如此。
现从绩效评估工作的量度、评核、反馈、诉怨这四个环节，找出影响员工满意度的因素，制定措施以提高绩效评估的效用。
1.量度与员工满意度
量度的内容是绩效评估的最基本的部分，它会直接影响员工对工作的看法，因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因而在确定量度内容时，必须注意如下问题：
(1)明确目标：如图2示。为让企业的目标与员工个人的目标较为接近，就应当在确定绩效评估的度量指标时多听取员工的建议，并在日常的工作中积极地对量度的内容进行宣传，让员工在日常的工作中就能了解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不致.于到年终、季度考核时仍是一头雾水，切实提高员工对绩效评估的认可程度，
(2)注重合理：对于考核标准能量化的应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效评估的满意度，获得员工较高的工作配合度。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。
现以反应工作共有特点的典型特征评核表为例，来说明量度需具备合理性。虽然有些指标不具有可计量性，但仍需细分具体等级，以使量度标准尽可能明确。
2.评核与员工满意度
绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一段时间(通常是一年、半年或一季度)他的上司会对他过去一段时间的工作表现作出评估。可是，员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系，不一定对员工有足够的认识，员工也因自身的职位、工作时间和工作地点的关系，未能很好地把自己最佳的一面展现给上司，故上司只能根据仅有的资料，从某一角度对员工工作作出评核。评核的结果固然有时中肯和公平，但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、公正的评价，能全方位展开工作，希望评核者不只局限于上司一人，而是能够扩展、推广到自己的同事、下属甚至顾客。信息技术的迅猛发展以及互联网技术的日渐成熟，促使全方位的360度绩效评估模式应运而生。
由于360度绩效评估体系包括了员工的自我评价，员工的积极性和参与意识得到了很大提高。这样，员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时，员工也有机会参与对他人的评核。在评核的过程中，他们也能亲身体会到评核工作在实施中所遇到的困难和难处，从而提高其对评核工作的满意度和认可程度，促使其对评核工作的支持，缓解企业与员工间评核性矛盾，减少绩效评估的障碍，增强绩效评估的功效。
3.反馈与员工满意度
因为绩效评估的目的包括了改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果必须让员工知道，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度，从而使得绩效评估工作前功尽弃。
无可否认，反馈确实是整个评估过程中最困难的一环。很多时候，上司不知道如何将评核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，以致不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。然而，俗话说“丑媳妇终归是要见公婆的”，绩效评估要达到其预期的作用，反馈在所难免。而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反馈的目的。特别是上司应尽量让员工了解反馈的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，以意见沟通代替监督命令，切实帮助员工解决问题，而不应以裁决者的角色出现，尽量创造评估结果的氛围。因为双向的沟通能解除障碍，使员工能够顺利有效地表达感受，在沟通的过程中提高员工的满意度，使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、成功的沟通为下一轮的绩效评估奠定了坚实的基础。
4.怨诉程序与员工满意度
企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。
图书馆绩效评估与员工满意浅析 第8篇
进行图书馆绩效评估是图书馆管理中一种行之有效的方法, 它对于图书馆管理的重要作用主要表现在以下几个方面:a.促进图书馆行业的整体发展;b.促进图书馆工作的规范化和标准化;c.增进馆际间的相互了解与学习;d.改进读者服务工作, 提升图书馆的社会地位。
2 绩效评估几种具体方法
2.1 进行图书馆绩效评估的目标。
在绩效评估中, 我们应注意以下几点要求:2.1.1图书馆文化理念和管理理念相一致。2.1.2有侧重。2.1.3不考评无关内容。
2.2 绩效评估的几种具体方法。
2.2.1排序法。排序法是按被考评者个人绩效的相对优劣程度, 通过比较确定每人的相对等级或名次。排序方向可由最优排至最劣, 或由最劣排至最优。排序法又可分为简单排序法、交替排序法、配对排序法和强制分布法。2.2.2关键事件法。所谓关键事件法是负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来, 形成一份书面报告, 每隔一段时间 (通常为6个月) , 主管人员和其下属人员面谈一次, 根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效, 需要注意的是, 所记载的事件必须是较突出的、与工作绩效之间相关的事 (即关键事件) , 而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事;所记载的应是具体事件与行为, 不是对某种品质的评判 (如“此人是认真负责的”) 。2.2.3行为对照表法。在运用行为对照表法考评员工时, 考评者要先设计一份考评员工规范的工作行为的表格, 考评者将员工的工作行为与表中的描述进行对照, 找出准确描述了员工行为的陈述, 即成为现成的评语。2.2.4目标管理法。目标管理法主要有以下6个实施步骤:a.确定组织目标;b.确定部门目标;c.讨论部门目标;d.确定个人目标;e.工作绩效评价;f.提供反馈。2.2.5评语法。评语法是以一篇简短的书面评语来进行考评的方法, 这是我国的一种传统的曾得到广泛应用的考评方法。
3 在图书馆绩效评估中经常出现的问题及解决方案。
3.1 评估过程的先天不足。
评估过程涉及大量信息的浓缩和分析, 故工作量较大。3.1.1必须仔细观察员工的行为和工作成果, 一次次存入员工的短期记忆库。3.1.2绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。
3.2 绩效评估中的失误。3.2.1晕轮效应误差。
3.2.2近因误差。3.2.3感情效应误差。3.2.4暗示效应误差。3.2.5偏见误差。
3.3 减少误差的措施。3.3.1对工作中的每一
方面进行评价, 而不是只作笼统评价。3.3.2评估人的观察重点应放在被评估人的工作上, 而不要太过注重其他方面。3.3.3在评估表上不要使用概念界定不清的措词, 以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。3.3.4一个评估人不要一次评估太多员工, 以免评估先松后紧或前紧后松, 有失公允。3.3.5对评估人和被评估人都进行必要的培训。
4 通过绩效评估设计提高员工满意度的建议
4.1 何为员工满意度。
员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言的, 是特指个体作为职业人的满意程度。它泛指在组织中所扮演的角色的感受或情感反应, 是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等有密切的关系。
4.2 通过绩效评估设计来提高员工满意度
提高员工满意度, 从绩效评估设计角度, 我们可以从以下几个方面来实施:4.2.1进行工作分析, 制定出切实可行的考核标准。图书馆应通过用调查问卷、访谈等方式, 加强与各主管和员工之间的沟通与理解, 为每位员工做出工作职位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考评。不同的岗位, 不同的职责要求, 不同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。真正使每个员工受到的绩效考评能反映出他真实的工作绩效, 是提高员工满意的重要途径。4.2.2评核中遵循公平透明的原则, 努力提高评核者的素质。公平是每个员工都希望图书馆管理具备的特点之一, 尤其是在绩效评估的过程中。公平可以使员工踏实地工作, 使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的图书馆管理使员工满意, 使员工能够心无杂念地专心工作。评核的整个过程不可避免的会出现人工操作的痕迹, 怎样避免因为人工的操作而导致的不公平出现, 将成为绩效评估能否成功的重中之重。提高员工满意, 我们就应该严格遵循制定的评估标准, 按着公平透明的原则, 由高素质的评估人员进行有效的绩效评估。4.2.3建立绩效评估投诉制度。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门主任或直接主管在评估时对员工的打分程度有偏差, 可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时, 可提出申诉由委员会调解仲裁, 达至客观公正。有了严格的投诉制度和委员会, 人事部门也可以避免疲于应付的局面。当员工出现不满意的情况时, 也有了反映的途径, 可以大大提高员工的满意度。
4.3 实施大规模的绩效评估培训。
这通常由人事组织部负责, 管理者和员工共同参与来完成。一般从3个方面实施培训。4.3.1使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言, 通过评估, 可以不必介入到所有的具体事物中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言, 通过评估, 可以得到有关他们工作情况的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力。4.3.2培养责任感。绩效评估是一项从图书馆总体战略着眼, 本着提高图书馆整体形象为目的, 从员工个人实际出发, 对员工和整体进行考核的管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。4.3.3掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统, 会涉及许多种评估方法, 以及相应的评估技巧。通过培训, a.使管理者能制订出员工的工作要项和工作目标;b.了解绩效评估方法、程序和评估标准;c.如何做绩效评估面谈及相应的技巧;d.如何制订绩效改进计划;E、如何实施对员工的辅导。提高员工的满意度, 我们还应注意的其他几个方面的问题。a.相关人员的参与。在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与, 大家共同来制定考评制度, 这样才不会使员工在考评时感到被动, 或有逆反情绪。b.保密。考评结果只对被考评人、主管部门主任和人事部门公开, 对其他人员一律保密。c.考评前的培训。在第一次开始考评前, 人事部门要对考评人进行集中培训, 使其掌握考评的操作方法和沟通技巧, 这样才能保证考评的顺利进行。综上所述, 绩效评估要体现公正、公平、公开, 能真实地反映员工的工作情况, 同时应尽量地避免绩效评估的负面影响, 能起到改进、保持、发展的目的, 而不是就事论事。作为图书馆更应创造条件让员工有更好的表现。因此, 绩效评估也要同员工的生涯规划、图书馆的培训计划有机地结合起来, 而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。社会发展是动态的, 绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整。通过绩效评估的设计, 我们完全有办法大幅度提高员工的满意度, 使员工的工作效率提高, 从而达到更好的为读者服务的终极目标。
摘要：绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式是多种多样的。传统上, 绩效评估只注重个人评价和奖励的分配过程。图书馆馆员是图书馆事业的灵魂, 如果馆员对图书馆满意度高, 就能充分调动他们的主动性和创造性, 从而全面提高服务质量, 发展图书馆事业。首先分析了在图书馆实行绩效评估的作用, 绩效评估的几种具体方法等。针对员工满意度, 分析了绩效评估与员工满意度的联系。在此基础上, 试图为图书馆管理者在进行绩效评估设计时, 提供一些参考。
关键词：图书馆,绩效评估,员工满意度
参考文献
[1]卢莉华, 浅谈图书馆的绩效评估, 图书与档案管理, 2006, 3.[1]卢莉华, 浅谈图书馆的绩效评估, 图书与档案管理, 2006, 3.
[2]余胜, 关于图书馆绩效评估的研究与实践[J].中国图书馆学报, 2006, 4.[2]余胜, 关于图书馆绩效评估的研究与实践[J].中国图书馆学报, 2006, 4.
[3]郝忠胜, 刘海英.人力资源管理与绩效评估[M].北京:中国经济出版社, 2005.[3]郝忠胜, 刘海英.人力资源管理与绩效评估[M].北京:中国经济出版社, 2005.
