人力资源管理理念（精选6篇）
人力资源管理理念 第1篇
人力资源管理理念案例
在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”
在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”
问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？
分析要点要求：
1、人力资源管理对于企业的意义。
2、各类人员在企业人力资源管理中扮演的角色及其重要性。
3、分析出现上述观点的原因及其相应对策。
人力资源管理理念 第2篇
人力资源流动比率
人力资源结构分析
人力资源规划的内容
人力资源规划的目的人力资源规划的流程编制
可供选择的模式
人力资源规划的考评
过剩人力资源的管理
人力资源管理理念与规划
一、指导思想与基本理念 1.以人为本：
（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；
（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；
（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3.企业开辟三个人才渠道：
（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；
（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4.在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；
（3）企业外部正面影响客户、公众。5.用人原则：
（1）知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；
（3）用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；
6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7.人尽其才，人人都是人才。8.公平竞争
（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。10.保持企业一定的员工流动性。
（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；
（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11.实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、人力资源规划
1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；
（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2.与其他战略、经营、财务规划协调。
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4.企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
人力资源流动比率
所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示： 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数
（3）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：
净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
（一）人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
（二）人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三）工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
（1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
（6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
（四）年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。
（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
（五）职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。
人力资源规划的内容
所谓人力，可分为三个层次：
高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层：包括领班、普通工人等。
以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。人力资源规划包括下列内容：
（一）预测未来的组织结构
一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
（二）制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点：
（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
（2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
（三）制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括：
（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？
（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
（四）制定人员培训计划
人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
（2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
（五）人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：
（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；
（5）人力检查及调节。
人力资源规划的目的
（一）规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（二）促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三）配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四）降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
人力资源规划的流程编制
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。
一、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。
目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。（１）根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
（２）采用随机网络模式方法。见相关词条。
二、对人力资源的需求进行预测
经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
三、进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
１． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：
（１）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
（２）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（３）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（４）重新设计工作以提高员工的工作效率；（５）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（６）改进技术或进行超前生产；
（７）制定招聘政策，向组织外进行招聘；
（８）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：（１）永久性地裁减或辞退职工；
（２）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（３）进行提前退休；
（４）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
（５）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（６）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
（７）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
可供选择的模式
在一个组织中，可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的模式类型是：
１． 终生雇佣制。通常情况是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组织呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。
２． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。
３． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。
４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。
在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： １． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； ２． 组织所处的运营经济环境； ３． 立法的强制；
４． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。
人力资源规划的考评
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
（1）高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
（2）管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
（3）由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
（4）在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。（5）经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
过剩人力资源的管理
（一）人员压缩
80年代开始了企业减员的趋势，90年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。
1、自然减员和雇用冻结
当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。
2、提前退休赎买
提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。
3、暂时解雇
暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：
（1）如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？
（2）如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？（3）是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？（4）如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？
从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。
（二）新职介绍服务
新时代人力资源管理理念的转变 第3篇
一、21世纪人类面临着三大挑战
21世纪充满着诸多的不确定因素, 这些不确定因素对于人类而言则是巨大的挑战, 大致体现在如下方面:
第一, 人类生存环境将进一步恶化, 资源短缺, 能源消耗迅速增大, 污染物排放的控制还缺乏有力措施, 如何保护地球、如何保全人类、如何惠及子孙?
第二, 经济与科技全球化的发展趋势与游戏规则的不公平引发的国际冲突要求人类有超高的智慧去解决。问题的本质是经济与科技全球化不等于国家全球化, 处理政治全球化与文化全球化是核心问题。如何使用斗争哲学双 (多) 赢原则, 即竞争转向合作?人力资源管理如何面向本土转向面向世界?如何在人力资源管理增强综合国力, 提高民族自信心、竞争力和创新力?
第三, 数码技术与互联网的发展向人类的价值观念、思维方式、工作方式、生活方式与学习方式提出新的挑战。有学者讲, 这是一场新的比赛, 有着与以前完全不一样的比赛规则, 谁最先适应它, 跑在前头, 谁就是赢家;如果现在与它失之交臂, 以后就要花几倍的时间苦苦追赶。问题的本质就是人力资源管理要全方位的革命, 而不仅仅是人事改革的问题了。
二、人力资源管理理念须实现三大转变
面对21世纪的挑战, 在人才战略上要取得胜利, 人力资源管理理念须实现三大转变。
(一) 基层管理向高层管理的转变
在管理界, 有一个认识误区, 谈到人力资源管理往往就是认为管好员工, 这句话的潜台词就是人力资源管理主要是做好基层管理 (当然也包含部分中层管理人员) , 但很少去想如何去管组织的很高层的领导。而事实上是一个组织的领导往往决定着组织的生存、变革与发展。说极端一点, 普通员工也没有能耐与权限去影响整个组织的走向。因此, 对于管理来说, 管好高层是极其重要的。
高层管理工作之一是猎取人才。管理者在企业中的作用及现状分析人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才, 企业才会有发展动力, 事业才会兴旺发达。管理者是企业人才的中坚力量, 他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥, 直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人, 高层管理者就是大脑, 要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁, 要去协助大脑传达和执行命令到四肢基层。
高层管理工作之二是制度变革。高层管理的内容很多, 限于篇幅, 此处着重分析高层管理中的制度变革。高层管理人员要不断去改变单位的各种制度, 使之每时每刻都适合单位的情况, 从而发挥其应有的作用, 不至于成为一个摆设。一般来说, 制度一旦定下来了, 就不应随意改变, 否则会给人以朝令夕改的感觉。哪为什么我们还要求不断地去改变制度呢?其原因有二:其一, 我们都知道, 很多国人常常只认合理, 合理的制度他就遵守, 不合理的制度他就不理会, 办事时我行我素。其二, 世上没有绝对的真理, 任何真理, 制度都是建立在一定的环境上的, 环境变了, 它的先进性也就消失了。而如果它不再先进了, 也就对单位的发展起不了促进作用了, 往往还会给单位造成致命的打击。
那么我们又该如何来“变”制度呢?这是一个严重的问题, 不可小视, 关乎企业单位的稳步发展。首先我们要明确, 制度不能乱变, 不能随意地去变, 否则就真的给人以朝令夕改之嫌了。其次, 制度修改要有一定的权限要求, 每一级都只能改变其本级权限范围内的制度规定, 不能越权行事, 高层和基层要互相监督。同时形成一种机制, 就是在制度实施的过程中, 不断记录制度的执行情况、原因, 掌握各种情况, 看有没有人钻制度的空子, 或想出规避的方法等等。第三, 要定期对制度的合理性进行分析, 定期对制度的有用性进行分析, 定期对制度运行的环境进行分析, 看有没有发生较大的转变。总之, 要以“变”的思想来定制度, 制度不要多年一成不变, 也不能随意改变, 要根据环境情况不断调整制度, 保留合理的制度, 修改以前合理, 现在不合理的制度, 从而使制度真正发挥出它应有的功用。特别需要指出的是, 在制度变革中, 高层要敢于制定限制与监督自己的制度, 而不是象现在许多单位制定的制度绝大多数是用来限制基层员工的, 而实质上去限制与监督高层的制度很少。
(二) 过去管理向未来管理的转变
许多组织注重对员工过去管理而忽视了未来管理。譬如, 年终发红包, 往往是对于过去一年工作的总结与奖惩, 很少对于员工工作对组织未来的发展而去总结与奖惩, 这是非常不正常的。
过去管理向未来管理的转变并不是不管过去, 而是把重心放在未来管理上。这个问题对一个单位的发展也是至关重要的, 重心放在未来管理上, 企业单位就会稳步发展, 反之就会轻则迟滞单位的发展, 重则给单位造成致命的打击。对一个单位, 甚至一个国家来说, 把重心放在未来管理上是多么重要, 对一个企业的领导来说, 未来管理是多么重要。当然要从事未来管理也并非易事, 是一个领导人综合素质的反应。不过只要我们在日常工作中多注意学习, 要做到把重心放在未来管理上也并不是一件很难的事。只要做好了以下几件工作, 这个事就好解决了。其一, 管理人员不能有私心, 至少不要将私心私欲掺杂到工作中去。私心私欲往往蒙蔽人的双眼, 使之看不到现实的真实情况, 使之看不到未来的发展趋势。要不古语讲, “旁观者清”呢?其二, 要有宽广的胸怀, 能容人之短, 这样才能用人之长。小肚鸡肠的人是谈不上每次都用对人, 善用人的, 特别是对组织未来发展有用的人。而且容易产生公报私仇的现象, 使人才寒心。其三, 要对本单位的未来事业充满信心和激情, 这样才能全身心投入到工作中去, 才能充分发挥出自己的潜能, 从而也才可能为真正做到用对人创造必要的条件。其四, 要有创新思维, 要有打破常规的思维, 现实中真正的人才并不是随处可见, 并且某一方面的人才也并不是十全十美的, 这样就要求领导人要有打破常规用人的魅力, 看来其发展潜力, 用于未来。其五, 要对本单位的事业前景, 单位境况, 人员情况, 人才情况, 环境氛围等了如指掌, 古语说, 时势造英雄, 英雄只有在一定的环境机遇下才能创造奇迹。
(三) 常规管理向战略管理的转变
常规管理已经有了一套可供借鉴的程序与做法, 譬如, 监督员工的迟到与早退, 可以指纹打卡;再譬如, 员工绩效考核, 有很多的软件均可使用。但是, 一个组织如何发展, 向哪个方向发展, 如何制定中长期战略等, 这就不是别人的经验与电脑程序能够解决的了。
“发展是硬道理, 如何发展是软道理”。发展什么则涉及到企业战略问题。企业的战略, 以企业为本, 以发展为目标。古人云:“知天知地、知已知彼”。应用到当今这个科技迅猛发展、信息网络无所不在的商业社会中, 则更多地体现在企业如何能做到“以外省内、以内观外”, 将自身的实践经验转化为可传播的知识理论, 再将知识应用于鲜活的实践中去不断检验和丰富, 在全球经济一体化的开放型大环境中建立起自身的稳固地位与核心能力。从企业本体意识出发, 我们将重新审视企业战略的内质外形, 企业战略同企业的关系, 以及企业战略在企业中的应用。
战略就是“掌好舵”, 也就是解决企业单位发展方向、发展策略的问题。是企业能否持续发展并强大下去的关键问题之一, 关系着企业的生死存亡, 是不可不重视的大事。作为高层管理人员, 这便是他的首要解决的问题。也就是说, 高层管理人的首要任务便是制定企业的发展战略, 指明企业发展前进的方向。一般情况下, 做出理性决策, 需要做SWOT分析;做非理性决策, 则要采用非常规的方法, 这些方面的问题乃技术问题, 本文暂不展开论述。试举一例, 从理念上予以阐述。
从去年下半年开始的宏观调控, 让很多企业失去了方向。在资金、土地等多种生产要素的紧缩情形下, 很多企业步履维艰, 如何规避风险成为生死存亡的课题。这一轮宏观调控, 无论主观意图如何, 但在客观上从资金来源和产业准入两个方面压缩了企业的发展空间。对于企业而言, 一场深刻的自我调整在所难免, 要么暂时收敛宏图, 保存实力;要么因势利导、大展宏图。面对宏观调控, 企业能够做些什么?是怨天尤人, 是听天由命?还是尽量把损失减少到最低程度或者另寻商机?一个企业、一个行业、一个地区, 它们不过是宏观调控大背景下的微观样本, 但通过它们的反应和调整, 我们确实可以思索:在天时不利的情况下如何未雨绸缪?在地利毫无优势可言的情形下如何立足?无论何时, 无论何地, 也无论何种境况, 规避风险和寻找商机是企业的天职。宏观调控下的企业战略必须在综合各种信息的前提条件下做出。
综上所述, 21世纪的人力资源管理理念必须实现基层管理向高层管理的转变、过去管理向未来管理的转变与常规管理向战略管理的转变, 才能站到人力资源管理的制高点, 为组织的良性发展赢得较好的先机。
参考文献
[1]、Gary Dessler.人力资源管理 (第8版) [M].北京:清华大学出版社, 2002
[2]、中国管理传播网.基层眼里的高层管理.http://info.ceo.hc360.com/2005/08/02081814798.shtm
[3]、禹言.如何提高中层执行力.理财杂志, 2008 (7)
[4]、马斌.管理境界修炼.企业研究, 2008 (6)
人力资源管理理念感悟 第4篇
企业的资源包括实物资本、金融资本、信息资源、人力资源等，其中，人力资源是第一资源，是决定企业在激烈的竞争中存亡成败的首要因素。因此，许多企业都提出了“以人为本”的经营理念，有的甚至不惜重金吸引人才、留住人才。但一些企业在“人”身上盲目地投入大量的成本，回报率却非常低，其中原因之一就是没有弄清楚到底什么是“以人为本”。
根据员工对企业的贡献，可以把员工分成三类人：人才、人在、人灾。“人才”，是指对企业的长远发展和经营绩效有所贡献的人，离开了他们，企业的经营就会有一定的障碍，这些人大都是企业的核心员工。“人在”是指对企业的长远发展和经营绩效贡献甚微、可有可无的人，没有了他们，对企业没有什么影响，这些人是企业中的闲人。“人灾”是指导对企业的经营发展有所损害的人，他们要么整天浑浑噩噩，挑拨离间，搬弄是非，让做事的人做不成事。
“人才”是企业的资本，也是企业的根本；“人在”是企业的成本，他有转化为资本的可能；“人灾”是企业的沉没成本，永远也不可能得到回报。所以，真正有价值的“以人为本”是以“人才”为本，不是以所有的人为本。为此，企业必须通过建立有效的激励、约束机制，最大化地发挥“人才”的价值；教育、训练“人在”，使之改变态度，增长技能，向“人才”方向发展；同时，坚决地辞退“人灾”，消除影响团队战斗力和企业绩效的不利因素。
人力资源管理的内核是用人
人力资源管理要注重人才开发，其内核是用人。人力资源的最重要问题是人力中的人才。国之兴衰，关键在人。对人才的态度，实质上是对党的事业的态度。一个有责任感、事业心的领导者应该把人才作为第一资源，心系之、情聚之、利倾之、礼遇之，根本在用之，只有前面几点，是无法留住人才的。企业和单位在用人上，要树立新的人才管理理念，不求所有，但求所用，建立高层次“外脑形”人才队伍。人才优势就是科技优势，也就是经济优势。因事设岗，按岗选人，绩效挂钩的制度，使得绝无闲人，提升人才资本，降低人力成本。而人才开发基金、特殊津贴等激励制度让企业人才能够创造性地开展工作；企业技术人才的知识可以直接转化为资本，技术入股的比例可以占到总股本的60%，则是使人力成本变成财富源泉的制度保证措施。用人环境的改变是人才发挥作用的根本保证。没有这样一个制度环境和舞台，就无法吸引更多的人才到一个地区和企业创业。
团队合作精神与个人英雄主义
团队合作作为当今社会一种有效的劳动组织形式，已被全球所有优秀的公司采用，国内公司也积极倡导团队合作精神。然而，在一些企业，表面上重视团队精神，而实际上真正鼓励的是个人英雄主义！例如，对销售人员的考核，往往采用与每个人销售额、回款率、毛利率等指标完成情况来计算其当月绩效工资，而不考虑整个销售部门的业绩。美国安然公司的企业文化，就是对个人英雄主义的歌颂，正是由此而产生了安然公司的破产内因。
面对这种情况，解决的办法之一就是改进绩效评估制度，实现团队绩效与个人绩效综合评定，根据具体情况不同，给出不同的占比，实行加权平均。
善用人者无废人
读到这样一个故事：柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。有人说，盲人习惯于在黑暗中生活，可让盲人来干。柯达公司遂将暗室工作人员全部换成盲人，大大提高了工作效率。
人力资源管理理念 第5篇
摘 要：随着医疗事业的改革与创新，许多中小医院完成了重组、并购与改制，医院经营模式的不断丰富、发展领域的不断拓宽，给医院人力资源管理提出了崭新的课题。不少医院的管理者意识到，只有不断的完善人力资源管理、建立统一的人才选拔、培养与管理体系，才能真正的强化医院的核心竞争力，使医院的医疗水平、服务能力、发展规模得到全面的提升。
关键词：人力资源管理 核心竞争力 人才队伍
1.前言
我国医院的建设与发展经历了由集约式、统一式管理向分散式、自负盈亏式的经营模式转变。在大型医院、公立医院大行其道的同时，私立医院、企业医院也尝试了适应社会经济发展的企业经营模式变革与创新。因为我们知道不发展就意味着落后、不创新就意味着要被市场淘汰，而企业的发展离不开强有力的精英人才团队的支持、离不开科学人力资源管理体系的建立与统一。当今我国医疗行业对人才的需求是广泛的、对综合型管理团队的渴望是强烈的，因此，无论是大医院、小医院、公立医院还是私立医院都需要用战略的发展目标建立完备的人力资源管理体系才能真正的实现核心竞争力的全面提升，从而为稳定我国医疗行业秩序，促进医院建设事业的全面发展做出必要的贡献。
2.以身作则，共建高素质领导团队
医院管理与发展的成功与否首先就是要看其是否拥有一支团结、和谐、积极向上、以身作则、综合能力过硬的领导班子团队。试想作风不正派、内部矛盾激化、各自为政、各行其道的领导团队如何能带领医院朝着制度创新、管理创新、服务创新的方向发展，如何能为员工树立良好的形象与积极模仿的楷模、如何能广泛调动员工的积极性与创造力？因此只有拥有共同追求目标的领导团队，以牺牲小我、完成大我的主人翁精神、立足长远的战略性规划目标，高尚的道德规范、无私的奉献精神、廉洁奉公的执政能力和谐发展、共同创造才能使医院朝着更快、更高、更强的目标努力迈进。综上所述不难看出，高素质的领导团队是带领医院走向成功的必要保证，只有加强医院领导队伍的管理建设才能构建统一的人力资源管理体系。
3.从人才队伍建设入手、注重对核心人才的引进与培养
随着知识经济时代的到来，各种先进的管理技术手段层出不穷，面对纷繁复杂的技术创新、管理创新，医院的员工迫切的需要理论提升、能力提升与思想提升，因此实施综合的人才队伍建设必不可少。然而我国医疗行业人才的大量流失使我们看到，以往重“用”人，不重“养”人的管理理念已无法适应社会可持续发展的脚步，只有通过不断的职业技能培训、从业能力培训、科学的激励、以人为本的管理、以员工的利益作为出发点及归宿点，努力的为其创造提升自我、展示自我的机会、努力的塑造他们和谐进步的团队意识、创新意识、大局观念才能使医院真正的留住人才、创造人才，使其心甘情愿的投入到为医院的持续服务建设中。如定期开展对员工思维模式、沟通技巧、法律常识、经营管理、服务礼仪等方面的培训等。
同时为了避免医院精英骨干力量由于个性突出而受埋没、不受重视的错误管理现象发生，我们必须本着培养、保护、鼓励、善用的态度从大局出发，才能使优秀的核心人才发挥最大的服务价值。首先我们应大胆的选用人才，善待核心人才，注重对其持续的培养、建设与规范，要知道培养核心人才会使医院的管理少走很多弯路，快速的提升核心竞争力。再者，为核心人才提供必要的保护、关怀与帮助也是十分必要的。例如医院专家的医疗事务极为繁忙，无暇顾及日常的医院行政管理工作，因此我们可通过为核心人才配备行政秘书的方式使之将较多的经历投入到治病救人、医疗研究中，显著的提高工作效率。另外，为了避免核心人才流失我们可通过分级分类的管理方式建立核心人才团队，通过必要的激励政策、管理手段为其营造更多的便利、提供更多的锻炼、学习机会、为其晋升、评职开绿灯。
4.中层干部的管理尤为重要
医院的中层干部主要包括科主任、护士长等，他们是医院管理的中流砥柱、医院院长的左膀右臂，因此在医院的发展与管理中扮演着重要的角色。我们既要对其实施宏观的管理与规范，又要发挥他们的独立管理职能，从而营造“三位一体”的创新型人才培养与管理模式。医院的管理层应具有慧眼识珠的本领，通过竞争上岗、综合测评、全方位走访的方式既不错用没有实际能力只会一味的巴结领导庸才，也不漏用埋头苦干、毫无怨言的踏实型人才。
另外对科主任、护士长的规范我们可以采用参与管理、参与决策的方式，使他们代表医院基层的意见和广大员工的根本利益，同时还要发挥他们的独立管理与约束能力，尽量赋予他们合理的权利。
5.结语
总之，医院人力资源管理体系的完善需要从医院高层领导者、中层管理干部到基层员工、核心人才的全员配合与共同推进，我们只有用科学的管理思想，完善的动力原理、激励手段、和谐的人性化管理理念，想员工之所想、能员工之所不能的为其进行科学的职业规划、对其实施合理的公平待遇，广泛的开展人才培养机制、多元化的设计吸引人才的激励机制才能真正的使医院与员工共同成长、共同进步，以强有力的核心竞争力实现全面的可持续发展。◆
参考文献：
[1]王向东.医院持续发展[M].上海:上海科学技术出版社，2006,.86-91
[2]诺斯古德.帕金森.世界上最伟大的管理法则[M].北京:地震出版社，2004.63
人力资源管理理念 第6篇
摘要：企业人力资源管理的创新是企业文化创新的关键文章对新经济的内涵和特征、新经济时代企业所需人 才的类型和素质进行论述，提出了在新经济时代的人力资源管理创新理念。
关键词：现代企业；新经济；人力资源
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助
多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和
命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”
内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。
三、树立创新人力资源管理理念
从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的‘一产品”’、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外著名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：
1、确立“从管理人到服务人”的理念；
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
2、确立“从管理人到影响人”的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才‘。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。
3、确立“从行为管理到心理管理”的理念
未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念
人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之
一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。
5、确立“从事本管理到人本管理”的理念
传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。
6、确立“从一元目标到两元目标”的理念
现代人力资源开发必须坚持两元目标。第一个目标是提高人的智力，让我们的员工一个比一个聪明，个个都聪明绝顶；第二个日标是激发人的活力，让我们的员工一个比一个积极，人人都是拼命三郎，没自没黑、废寝忘食。激发员丁的作动力具体应包括六个要素，即调整人的心态，变革人的思维，转化人的观念，激发人的热情，提高人的情绪商，开发人的创造力。
7、确立“从传统人才观到科学人才观”的理念
