如何制定企业发展战略（精选8篇）
如何制定企业发展战略 第1篇
如何制定企业发展战略规划
企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确，达到目标的信心大；
（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结。
制定战略规划的一般步骤是：
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
如何制定企业发展战略 第2篇
一、进行外部分析（企业所处市场细分、规模、增长、竞争状况等）
二、进行内部分析（企业利润分析、成长分析、业务分析等）
三、明确企业发展愿景
四、根据企业愿景、外部分析和内部分析确定企业发展战略
五、根据企业发展战略进行财务测算
六、确定所需资源与获取手段
七、确定相关组织构架
如何制定企业发展战略 第3篇
关键词：高新技术发展企业,财务发展战略,规划
从企业形态来看, 高新企业 (以下简称:企业) 普遍以中小企业类型而存在。这种存在形式不仅突显了该类型企业的资本密集型特点, 也预示着其在寻求外源性资金支持方面的困局。实践表明, 各地在推动该类型企业发展时, 往往依托于政府基金给予注资, 而在企业间接融资环节则象征性大于实质内容。这就意味着, 做好企业财务发展战略规划, 将有助于为企业长期发展提供资金保障。
从现有文献中不难发现, 针对财务发展战略的论述还不多见, 同行更关注于具体的财务管理流程。从而, 目前对于涉及企业各类型基金的分割, 以及建立合理的内源与外源资金结构的讨论显得更具时代意义。正因如此, 这也是本文选题的初衷之所在。
文章首先对财务发展战略进行认识;同时, 对企业资金循环特征展开解析。在以上二者的基础上探讨财务发展战略的规划。
一、对财务发展战略的认识
根据企业管理原理可知, 制定财务发展战略的主体应为高级管理层;并且, 财务发展战略须着眼于企业未来5年以上的资金配置问题。从而, 对财务发展战略的认识便可以围绕着制定主体和制定内容来展开。
(一) 制定主体
建立一个人员结构合理的财务发展战略规划团队, 是确保财务方案科学、合理的前提。关于这一点, 似乎被诸多同行所忽略。在以公司制企业为考察对象, 广大高科技企业属于股份有限公司产权结构。在产权相对封闭的情况下, 各公司股东便自然成为了团队成员之一。然而, 受到财务战略规划本身的专业性因素影响, 各股东在自身专业背景的支撑下可能难于驾御。因此, 在团队成员的组成中须引入企业财务部门负责人。在目标管理的逻辑路径上, 股东完成企业发展战略总目标的制定;然后, 再由企业财务专业人员在总目标下制定财务发展战略。最后, 将方案交由董事会审核通过。
(二) 制定内容
与常规的财务管理不同, 财务发展战略更关注于企业未来发展中的资金供给与增值问题。随着企业产品线的不断延伸和技术创新难度的逐渐增大, 未来对于资金的需求量必然呈现为持续增长的态势;与此同时, 企业在前期利润分割基础上所形成的积累基金和福利基金如何保值、增值 (通货膨胀因素) , 仍成为了财务发展战略须考虑的问题。不难发觉, 财务发展战略是以粗线条的形式而体现出来。
二、高新技术发展企业的资金循环特征解析
高科技发展企业往往不会独立完成整个产品的研发和生产任务, 而是借助网络化分工体系来完成某一产品模块的研发与生产。这就意味着, 该企业的资金需求特征不仅决定于自身经营发展的需要, 还受到整个价值链条各节点企业的影响。
这里以企业内循环为考察对象, 将从两个方面进行特征解析:
(一) 资金预算环节的特征分析
高科技企业间的网络化分工并不构成一种静止的态势, 而是以核心企业为极点所形成的动态选择形式 (如苹果公司选择软件供应商) 。这就表明, 外围高科技企业若要长期处于该节点上, 必须建立起自身长时间的技术垄断优势。由此, 针对技术创新战略所进行资金预算, 便首先形成了资金循环的特征之一。需要强调的是, 企业技术创新存在着高风险 (成败与否) 和高不确定性 (客户需求与否) 。从而, 使得资金预算的精确化目标变的难以达成。为此, 在资金预算的同时如何通过市场机制转嫁这些风险和不确定性, 则成为财务发展战略需要认真面对的问题。
(二) 利润分割环节的特征分析
在高风险与高回报相对等的商业原则下, 诸多高科技企业也将获得丰厚的净利润。实践表明, 如何合理分割净利润成为了维系企业可持续发展的关键问题。以发展基金、积累基金、福利基金为代表的三大版块, 前者将直接用于扩大再生产领域;积累基金则在一定数量水平下, 提升企业的资本有机构成;而福利基金则为企业激励机制的构建提供物质支持。显而易见, 对于后两项基金的分配将从长时间跨度上影响到企业的发展状况。
三、认识和解析引导下的财务发展战略规划
通过以上两个方面的论述显示, 企业若要制定切实有效的财务发展战略, 须分别从制定团队和内容上下工夫;同时, 还应与高科技企业的内外资金环境相契合。
为此, 以下将从三个方面展开对财务发展战略规划的讨论:
(一) 制定团队的建立
现实表明, 高新技术发展企业的创始人 (发起人) 一般具有工科背景, 这使其在技术创新方向的把握上存在着天然的优势。但正是这样的优势, 容易使他们在资金的预算和配置上过于向技术研发领域倾斜, 而忽略了生产质量管控和市场开发环节。为了规避这一现象, 在团队人员组成上需要引入工科、财会背景的人员。根据目标管理的目标分解原理, 高层应首先制定出企业战略发展规划, 并明确技术创新和利润回报的分阶段任务。在此基础上, 则由财务管理人员制定配套的财务发展战略。注意:这一逻辑顺序不能打破。
(二) 制定内容的界定
假设网络化分工体系在长期保持相对稳定, 那么制定的内容便主要关注于资金分割比例和保值、增值问题。对于资金分割比例而言, 由于受到劳动保障法律法规, 以及企业社会责任标准的约束, 应根据企业利润回报增长速度逐渐增大福利基金的比例。关于积累基金方面, 因企业资产的专用性特征使然, 使之资本有机构成的提高必然伴随着沉淀成本的增加。因此, 积累基金应进行有效控制。当然, 发展基金则根据阶段性研发任务和产能水平给予配置。关于保值、增值问题, 目前主要通过进行资产投资来实现。本文这里只是将该问题提出, 而不具体讨论。
(三) 制定效果的评价
众所周知, 一项战略方案是否切实有效还在于它的执行效果如何。为此, 建立动态、可调的效果评价体系也显得十分重要。遵循“滚动计划法”的原理, 可将一个季度作为评价财务执行效果的单位时间, 这样一来通过对上一季度执行效果的评价, 便能为下一季度的执行提供纠错机会。最终, 保证财务发展战略的有效性。
四、案例
在工业经济时代, 企业财务管理是以收益-风险-成本为其模式的。在新经济时代, 企业所拥有的资源是一个总资源向量R, R={L, K}, 企业一旦破产, 只有资金资源K才能用来偿债, 人力资源L将重返劳动力市场, 不能用来偿债, 股东因无法使用L将蒙受巨大的损失。如美国的微软公司有形资产的数量与小型企业相差无几, 而市场价值则超过美国三大汽车公司的总和。这样的企业要是破产, 将使其股东蒙受巨大损失。因此, 新经济时代企业的破产成本将更大, 这就要求企业必须坚持以“生存”为导向, 强调企业的可持续发展。
反映知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标的重要组成部分。投资者及潜在投资者、企业管理人员、社会公众都迫切需要了解企业知识资本的状况, 以对企业的市场价值做出较为准确的估计, 为他们各自的决策提供依据。为此, 企业财务管理人员应及时提供一套反映企业知识资本价值的财务评价指标体系, 这是他们面临的挑战。目前, 西方学术界十分重视对反映知识资本价值指标的研究, 并取得一定的成果。其中最具有突破性的成果, 是1997年瑞典的第一大保险和金融服务公司 (Skandia) 副总裁Leif Edinsoon与美国商业和高技术作家MichaelMalone合作出版的《智力资本》一书提出了适用于Skandia自身的200个指标及具有普遍意义的21个指标。这对我国企业建立知识资本评价指标体系有着重要的借鉴意义。 (案例来源:中铝网)
以上案例从实证的角度支撑了本文的论点, 在与高技术发展企业内外环境相适应的财务发展战略规划, 才能实现以生存为导向的价值取向。正如上文第二段所谈到的, 目前我国对于财务发展战略的评价机制还显的落后。建立在我国情景下的评价机制, 笔者仍建议采用滚动计划法来应对。而引入国外先进标准体系, 则需要一个长期的中国化适应过程。
五、小结
本文认为, 企业若要制定切实有效的财务发展战略, 须分别从制定团队和内容上下工夫;同时, 还应与高科技企业的内外资金环境相契合。为此, 应围绕着制定团队的建立、制定内容的界定、制定效果的评价来展开工作。
参考文献
[1]吕永霞.基于可持续发展企业财务管理目标的探析[J].中国乡镇企业会计, 2012 (2) .
[2]胡靖.浅析企业财务管理存在的弊端极其改进方式[J].中国商界 (上半月) , 2012 (3) .
小企业如何制定战略 第4篇
那么，我们的创业型中小企业该如何制定战略呢？
1．准确战略定位是关键
中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。
2．突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势
中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。
事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目地多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。
3．深化细分市场
很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭。”乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。
索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。
所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。
4．发挥比较优势是中小企业战略管理的前提
大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。正是有小企业的特点，正是这些经济细胞的多样性和互补性，造就了市场经济社会丰富多彩的“生态平衡”。在这个由大中小各类企业组成，优胜劣汰的“生态圈”中，失去优势，将无法生存。比较优势又是一种动态的优势，企业在其发展的不同阶段具有不同的比较优势，小型企业与中型企业不同，中型企业与大型企业又有所不同。同时，由于社会经济发展阶段不同，每个企业的背景、文化不同，即使同类企业，其比较优势也是不同的。比较优势的内涵是丰富的，它至少包括某项产品的核心技术优势、区域优势、人力资源优势、营销优势、偏好优势等等。
5．策略联盟对企业成功的重要性
在中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。
再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
企业如何制定商标战略（最终版） 第5篇
商标作为商品和报务的标志，是企业参与市场竞争的主要 载体。科学制定及顷利实施商标策略可以确保商标战略的圆满实 现，促进企业的可持续发展。
一、企业商标战略
企业商标战略是指企业在一定时期内运用商标开拓和占领市场的目标、任务和步骤，三要笔括以下几个方面：
1．从商标的创意和设计开始．
一是商标的创意应具有丰富的文化内涵、情感内涵、民族专涵，或具有沧桑感，或有时代感．或能将几者巧妙结合；二是商标的设计要主题集中，应注意精美别致，图案鲜明，具有艺术魅与．抓住消费者的视觉，满足审美心理享受，从而对商标所代表的商品产生好感，促进购买欲望：同时，设计的商标要简单清晰，商标使用的文字、图形或其组合恒当具有显著性特征，要简单明确、便于呼叫、便于记忆。以众昕固知的“娃哈哈”商标为例，它在设计的过程中，就从市场 学、心理学、传播学、社会学语言学等多学科角度进行研究论证．最后采用新疆民歌中的“娃哈哈”三个字。这三个字不仅意珠着健康，也容易被儿童所接受，被家长所喜爱。所以“娃哈哈”商标在群众中被广泛传播，娃哈集团的系列产品在小朋友们心目中经久不衰。
2．及时依法注册。
及时依法注册是企业获得商际专用权的基础。我国《商标法》 对商标权的确认实行注册在先原则，企业只有将设计使用的商标
妖法向国家工商总局商标局申请注册，才能取得商标专用权，并得到法律的保护。及时进行商标主册，不仅是指在中国注册，同样也意味着在国外进行注册。随着对外经济交往的增多，特别是我国加入世贸组织后这一问题就旦得趣迫切。由于商标专用权具有较强的地域性，在一国拥有的注册商标，在他国不一定被承认。况且拥有一定知名的产品，则更容易被别人抢注。我国饮誉海内外的著名老字号“同仁堂”，创建于清康熙八年，但是，早在1983年就被他人在日本抢先注册。2005年，中国四川某酒业新推出一款蒸蒸日上礼品酒，该酒有金、黄两种包装，雍容华贵，彰显了大家风范，用之作为礼品酒，表达了希望家人欣欣向荣、蓬勃向上之良好祝愿。就在人们为此款酒的未来叫好之时，令人想不到的是“蒸蒸日上”33类(白酒类)商标该企业并未在商标局注册，该商标已被中国南京韧文化酒业有限公司总经理吴某收入囊中。在经济活动中不少企业忽视商标的及时注册，而备尝苦果。
3．商标战略的基础是质量。
产品质量是商标战略的核心，如果产品质量出了问题，著名、驰名商标就很难保证，产品质量是在市场竞争中创造出来的。新疆的“天山羊绒衫”、“伊力”白酒等驰名商标产品，都是企业经营人员、科技人员和全体员工辛勤劳动的结果。创一个驰名商标是一个综合性的系统工程，它不仅包括产品研制开发，还包括售后服务，信誉投资，尤其是广告的宣传等。
二、加强商标的使用管理和自我保护意识
1．注意正确的使用商标。
商标的注册意味着商标专用权的取得，但注册后一定要注依法正确使用。一是要严格按照核准注册的文字、图形印制并使用商标，注意不要出现类似自行改变商标文字、图形，擅自扩大商标使用范围以及三年连续停止使用等违反《商标法》的行为。
二是不要滥施许可，许可他人用商标必须依法办理商标使用许可手续，签定使用许可合同，并予以备案，同时注意跟踪被许可人的产品质量，切不可为了眼前利益，轻许他人使用，使信誉受到影响。三是及时办理有关商标注册人名称、地址的变更和商标有效期满的续展注册手续，保证企业对商标的合法有效使用。
2．建立健全企业内部商标管理机制。
企业应把商标管理纳入全面管理之中，结合本企业的实际情况，建立商标管理组织，健全商标管理制度，对商标的使用、标识的印制、出入库、废次商标的销毁等方面严格把关，并设立科学的、完善的商标档案。为了加强企业内部商标管理，应设专门的商标管理机构，配备熟悉商标知识和商标法律知识的管理人员，从商标方面为企业负责人作出生产和经营的决策提供建设性的意见。
3．加强商标的自我保护意识
商标一旦出名，便会成为假冒者捕捉的对象。商标所有人应增加自我保护的意识，自觉地同假冒侵权行为作斗争，维护自已的商标信誉。应注重市场调查，发现侵权、假冒行为及时向工商行政管理机关举报，主张权利，并积极配合查处，用法律武器保护商标专用权人自
身的合法权益一
三、强化商标的广告宣传，争创著名、驰名商标。
企业如何制定成本管理战略 第6篇
战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：
(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;
(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;
(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;
(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;
(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具，
战略成本管理的内涵及特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。
因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
战略成本管理的现实意义
如何制定你的企业战略 第7篇
一个企业，如果不懂得如何制定合适的企业发展战略，这个企业注定要逐步消亡。一个品牌，没有与时俱进的发展战略，将永远处于被动的竞争场面，最终可能销声匿迹。一个事业创造者，如果没有把事业当做品牌来经营，他的基业同样无法永续长青。战略，在当今战术同质化、市场白热化的商战时代，如何从高度上区隔对手，在战略上就战胜对手，筑造高高门槛，让对手无所适从，已显得尤为重要。
战略重要吗？当然重要。很可惜地是，当前很多企业老板走入了战略的误区，认为自己对战略很了解，还有些企业老板花几十万价去读了EMBA，接受了中西方博大精深的战略理论，结果却发现好读却不实用。而又有更多的广告公司，有意无意将战略神秘化，甚至有点“神化”，不断给客户灌输的不同的战略观点，把企业老板“蒙”得云里雾里，最终使企业看不清方向，迷失了自我，从而更加无法对企业进行什么战略管理。笔者从事咨询多年，也曾在上市公司任高管职位，发现身边很多企业老板朋友，以及很多职业经理人，对战略的内涵所知甚少，从而使企业有如行驶在茫茫无边的大海上，无边无际，时时面对惊涛骇浪而又找不到避风港湾。
船行何方？彼岸在哪里？如何样行驶，确保方向明确不偏离？什么样的组合才可以使航船速度最快，线路最直接？这不完全是战术上能解决的问题，而其根本上首先是在战略。
到底什么是战略？
战略一词，最早出现于军事领域。中国上古时期将战略称之为庙算、谋、猷、谋略、韬略、兵略等。如春秋战国时期的《孙子兵法》谋攻篇。可以说，在世界史上，“战略”一词是中国老祖宗的伟大发明，有考证的是，最早见西晋初史学家司马彪所著《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》、《左传》等史籍中。而在国外，有关于“战略”这个来源于公元500多年，比中国要晚1000多年，19世纪末，随着中西方文化交流的需要，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词（谋略之意），由于企业界的竞争日趋激烈，从而拉开了全球营销史上的战略序幕。如今，随着商业竞争的日趋激烈，以及各类广告咨询业门派的兴起，各家各派给了它不同的定义。而在国外，最扎眼的争执莫过于全球知名的顶尖级麦肯锡公司与特劳特公司了，两者相比而言，我更趋向于特劳特公司的战略理论。而对于麦肯锡咨询公司而言，个人认为，它不懂战略为何物，它只擅长于运营体系的程序设计，也就是说战术方面的理论见长。为什么这样说，事实上，麦肯锡咨询公司帮助了中国很多大型公司“加速死亡”或者走了很多弯道，如中国联通2001年发展战略，公司推出CDMA，就是麦肯锡建议定位于高端品牌的，结果后二年联通备受挫折，不得不放弃高端定位战略，而推出“低端手机抢低端客户的”定位。此外，此公司在中国的失败案例可谓多多，TCL、康佳、上广电等等都是失败经典。
一个国家要有国家的发展战略，一个企业要有企业的发展战略。企业，只有不断发展，才能与时俱进，才能常立足于市场之林。然而，企业如何发展，如何来制订它的发展战略，都是企业主不得不面临的问题。我们在制定企业战略之前，首先要明确，到底什么是战略，什么是战略的内涵，它包括哪些元素，只有这样，我们才能制定好企业战略。
战略（本文指企业发展战略）是什么，个人认为，说到底，通俗简单地说，战略就是为完成一个企业发展目标而提出的系列策略组合和运营过程的指导方针和思想。与策略的区别在于，高于策略又同时是策略，与战术的区别在于，本身实际是战术而又高于战术。为什么这么说，主要原因就是多外部社会大时空来看，我们只能把企业的战略理解为策略，而在企业内部却是一种战略，指导全局；从外部大环境看，企业的战略也只能是战术，因为战术是战略的表象体现，而在企业内部，企业战略却是思想层面，是为指导战术而服务的，高于战术。所以，在我们的日常商战中，赢天下战略咨询机构有个观点：我们在战术上一定要重视对手，但在战略上一定要坚决给予蔑视。我认为，这个观点，对于我们尚处初级阶段的化妆品行业非常适用。
本人服务接触过很多化妆品公司，发现公司高层员工在作企业运营方案时，经常把战略与策略一词混淆，作述职报告时，有时用战略，有时又变成了策略。我觉得很有必要，如何来区分二个单词的定性，故此，本人提出了战略的核心元素理论，什么是战略，必需满足如下条件：
一是目标性和方向定位性。即企业发展的目标和方向在哪里，要明确进行定位。当年毛主席打天下，正因为有“推翻旧社会建立新中国”这样的伟大目标，才有了“农村包围城市”“抗日联合统一战线三大法宝”战略等这样的战略。广州霸王正因为有了“做中国最好民族洗发水品牌”的目标，才有了“中药世家”的定位。一个企业没有方向，没有目标尤如盲人摸象，企业迟早关门大吉。
二是全局性，时空感。企业战略是立体的，具有可观感的。首先必须具有全局性，具有很强的时空感，让每个员工都能明显感觉得到身在其中，关乎切身利益，关乎个人言行。比方说，2006年底，本人为法国博纳集团（博纳芝，中国专业线眼部化妆品第一品牌，2009销售目标为1个亿）制订了《二次创业战略》，其中包含了企业发展、品牌发展、文化战略、人力资源等战略，全方位涉及，尤其是文化营销战略中制订的“博纳眼绎文化节”，仅一场会就签1000多万回款。这个“二次创业”四个字就包含了很多内涵，其中最明显的就是“从零起步”的理念，让每个员工都感到紧迫感和压力感。战略培训会议一开完，员工的工作热情和态度就与之前大不一样了，可说全身投入。
三是重要性，高度性。战略必须是关乎全局的，具有很强的高度性。在企业，如果是一个企业内部的工作，那只能是一种策略，而非战略。打个比方，本人的服务客户博纳集团人力资源部门，2009年作了一个人力资源改革，即对新进员工的门槛设臵。这不是人力资源战略。但后来给人力资源部门提出了一个全员绩效改革的KPI工程来，这个举措，就可以纳入2009企业发展战略中的人力资源战略来称谓了，因为上升的高度完全不同了。
四是持续发展性。即是战略，就有阶段性，即是阶段性，就要有对比。即过去是如何，现在是如何，将来是如何。战略永远是阶段性的产物，即这一个阶段为下一个阶段服务的。我们的国家建国初期有初期的战略，改革开放后有改革开发的战略，以后会有以后的战略。战略同样是动态性的，不会一成不变，但是，不管如何变，不会改变宗旨，方向永远不会变。企业也是如此。
五是前瞻性。战略必须是有前瞻性的，即必须要在事物来临之前已经制订，往往与规划方案形式体现；而策略与计划在一起，往往在具体事件体现。所以，基本上企业制订发展战略时，都会在10月份起就制定第二年的战略方案，这与我们日常工作中接触到的策略大为不同，策略常用在战术之中，如促销策略，推广策略，谈判策略等等。应用的对象与战略大不相同。战略由公司高层制定，全公司执行，策略则由中低层相关当事人员制订并执行。
六是策略性。说到底，战略也是一种策略。如果不是策略，也就只有“战”而无“略”了，所不同的是，战略，是一种大的策略，更为高级的策略。这几个要素，应当是企业战略中必具的元素。当前部分企业老板对战略的认识误区
麦肯锡为什么在中国屡战屡败，我们不能说它是水土不服，更重要的原因，本人看法，它只能是“头痛医头，脚痛医脚”的治标先生。对于治本（战略）的方法和理论，其实我们至今还没看到。当前，中国企业大部分在企业战略管理方面可说处于起步阶段，而起步稍晚的化妆品企业更是雾里看花。
当前。国内市场的化妆品商业竞争已趋白热化之势，市场国际化的趋势将勿庸臵疑地把全球的精英人才及优秀理念引入到中国，国内的化妆品企业仅凭简单的战术层面表皮功夫，恐怕只有打得头破血流，两败俱伤了。正因为如此，2005年，由哈佛商学院出版的《蓝海战略》一进入中国市场，立即引起轰动，受到了前无史例的欢迎。很遗憾地是，在笔者所遇到的老板看来，很多人都买了《蓝海战略》，但是却没有认真的研究、参悟。书买了也就放进书柜了。一切尘埃落定，照旧再来。
我认为，当前，企业老板们走入战略误区的几个方面主要是：
一、不知战略为何物，战略就是拍脑袋。此类现象在本土化妆品行业中可谓甚多。概率应在90%以上。本人从事化妆品策划十年来，接触的化妆品公司老板，最小的就是几万元资本起步的，最大的有几十亿身价的。几乎清一色的一个很大的“中国式”特点，那就是，拍脑袋地干活。今天想开发一个什么产品，马上开发，明天想去打开上海市场了，立即行动。这种没有作调研的，最起码的没有与公司高层人员沟通的“拍脑袋决策”在中小化妆品公司比比皆是。正因为主观意图过多干预企业正常的管理决策程序，从而引起了连续性的不良后果：从这二年来的案例来看，绝大多数“拍脑袋”的决策都是死于非命。比如，上市公司仁和药业集团，此公司拟进军日化线，推出一个闪亮牙洁素品牌，目标是三年上市。此公司最大的一个创新就是提出了一个全新的口腔护理概念：牙洁素。但是，这个公司在开发产品方面都令人大跌眼镜：第一代产品采用挂版式牙膏包装方式，挂版虽是新方式，但洁牙洁素是牙膏传统包装，这样一来，不适合产品陈列，也不适合消费者购买习惯。后来紧急调整修改，第二代产品包装同样失败，改挂版为传统牙膏纸盒包装——这也就是说牙洁素就是牙膏了，这与公司的理念完全不同，而公司是牙洁素作为新的品类的来推的。正因如此，牙洁素走向失败在意料之中。产品开发之初，本人曾向其公司董事长提议，提出五个差异化策略（包括包装差异化），并提出大日化建议（把此公司另一品牌伊康美宝卫生巾纳入日化领域），交呈了一个《仁和日化战略规划建议案》。现在想来，此方案的最大贡献是促使其公司采纳了我的“大日化规划建议”，把原本属于闪亮牙洁素的资源及资金预算大部分转向了伊康美宝卫生巾（李冰冰代言），从而使企业减少了很大的一批牙洁素广告投放损失。而另一个朋友，也是搞牙膏的，曾在牙膏知名企业任副总经理，应当就不缺渠道也不缺经验，他自筹资金100万，开发牙膏产品，轰轰烈烈上马。结果却是因为产品开发战略定位失误而骑虎难下。他的想法很简单：超低价出货，与其它品牌竞争。我问他自己的品牌及企业有什么比较竞争优势，他答不上来了。当时笔者也提了建议，建议他锁定云南白药（至今为高价牙膏一支独秀）高价值定位，用印度牙粉概念，纯粹印度文化包装，高价出货，高支持。我认为这种方式出场比他的那种方式成功率要高得多。
二、神话化战略或战略无用论。小公司需要战略吗？在我们化妆品行业来说，其实，中小型公司更需要战略，尤其是蓝海战略。但是，笔者接触的一些化妆品老板看来，战略太神秘，好象这是个大公司的企业管理决策工具，与他们无关，他们玩战术就可以了。在广州一次行业聚会上，一位化妆品公司的策划总监竟说，我们用战术打倒战略，我们公司只有战术，没有战略。让人听了汗颜啊！
此类公司往往离战略很远，就是老板自己也不知道今年开发什么产品，卖什么货，要不要参加美博会，要不要打广告，请不请代言人，公司发展如何定位。公司的发展脚步，完全依赖于下游经销商的自然返单。此类公司，在化妆品行业兴起的那几年，生意好得不得了。开发产品及营销模式，完全是一个抄袭或者摸仿就吃遍天下。但是，随着市场竞争者增加，生意已越来越难做。随着行业竞争更为激烈，此类企业、难免遭到市场抛弃淘汰的命运。
三、战略就是战术。进入此误区的企业老板认为：所谓战略，就是战术中的策略。这种现象在化妆品行业也不少见。往往存在于文化素质较低的层面，基本上来说，千万元回款的企业，而企业主又是文化水平较低的，大多持有这种观点。这是非常可怕的，势必影响行业发展进步。主要表现在，公司没有长远规划，没有成文的战略案，能看到的只有具体的促销计划。此类公司或许可以在夹缝中幸存，但要想做强做大，难度可想而知。
四、自狂自恋型“战略专家”型。呈现这种现象的企业老板或职业经理人，大多是高文凭或是低学历而又参加了什么EMBA班，自认为自己天下精英皆识遍，把自己定位为顶尖级的战略大师。这是非常可笑的，又是可怜的，可悲的，可在化妆品行业，这种人还真不少。翻翻收集的名片就会顺手找出一大堆，所谓的“中国十大策划家”“中国化妆品十大营销家”诸如此类的冠以头衔的老板或职业经理人，为数不少。就在今年4月中旬，笔者经朋友介绍，认识了一个身价过亿的化妆品企业老板，就是一个典型的自狂型。此君小学文化缀业，但花费数十万就读了中山大学EMBA以及北京大学的总裁班，可谓“双学位”。此君有个特点，勤而好学。每每从中大或北大周末归来，总要号集全体号工参加他的“复制课程”培训。他的出发点是好的，希望每个员工能进步、成长，但他忽略了一个最根本的事实：即本为总裁董事长学的课程，却灌输给不相干的员工，真可谓有点牛头不对马嘴。结果可想而知，这个企业从之前的年销售二个亿，变成了现在的五千万。此君甚为不解的是，为什么自己的学问越来越高深了，而企业财富却越来越缩水了，市场竞争力也越来越下降了。
这种“自大型”企业，不从企业老板个人性格上改变，企业是永远无法长大的。
如何制定你的企业战略？
当真的化妆品时代，战术上的同质化及可复制化已越来越严重。用钙而奇牙膏刘总的话来说就是“大家都在一条路上拼成本血杀”。既然战术上突破创新有限，为什么企业就不在战略上做文章？开创蓝海战略，智赢天下呢？
事实上，在化妆品行业赢在战略的企业，也是可圈可点的。
比如，娇兰佳人赢在营销模式——国内第一个个人护理连锁加盟品牌供应商的定位；可采赢在——国内第一个专做面膜品牌的；前文提到的笔者的服务客户博纳姿，2003年开始创业，国内第一个定位眼部化妆品的品牌企业，上市第一年就获得巨大成功，2006年，该企业发展遇到瓶颈，各路模仿诸候纷纷揭竿而起，笔者又为此公司提出了企业发展中期的《二次创业战略》，具体包含了眼部美眼行业标准战略（出版《中国美眼标准粉皮书》，抢点制高点），文化战略（举办一年一度规模宏大高格调的“博纳眼绎文化节”，导入企业CI），教育战略（推行全员培训），品牌发展战略（专业线升级，纳入保健概念，同时对日化线渠道进行扩张）；2008年，中国经济遇到全球金融风暴，经销商及企业员工心态多有不定，笔者又为其推出了上市战略，在全国代理高大会上，高调提出“6321”工程，结果令全场沸腾，会议取得圆满成功，一场大会完成近全的销售任务的签单，实现逆市飘红。
中国的化妆品行业真正从改革开放后算起来，即1989年作为分水岭，只有二十年。二十年征战中，熟战术的企业多，而知战略的用战略的企业少。可以说，战略致胜，这个宝库的挖掘和应用，我们做得远远不够。
如何制定企业战略，谁来制定？我比较赞同西方学者有着“定位之父”称誉的菲利普•特劳特的观点，他认为，制定企业战略一般为三类人：企业老板、职业经理人（总经理级别）、咨询公司（外脑）。不过，在我们化妆品行业中，懂战略做战略用战略去赚钱的企业实在太少了。而具备系统战略思维以系统战略去商战驰骋市场的企业则更加少之又少。
拒绝抄袭，拒绝模仿。战略致胜，已成为我们本土化妆品行业面临突破的难题。那么，我们到底如何来制定适合自己企业的战略，并且应用战略？本人认为，如何制定自己的企业战略，应当围如下几个原则：
一是企业老板要树立强烈的战略意识，并且正确看待战略。要做企业家必先战略家，作为一个老板，首先要有战略思维。如果老板缺少战略思维和眼光的，可以说是一个很糟糕的事情。如果企业老板缺少这种能量，那么就必需在聘任的职业经理人那里可以找到这种亮光，如果职业经理人也缺少战略思维。那么，可以在咨询公司，广告公司可以找到一种战略思维或通过接触碰撞出战略亮点。
有很多老板，长年不作广告，也不对外寻求策划，但是，却与广告咨询公司的智囊人物有着密切联系，经常一起吃饭、交流、活动多多。为什么要这样，他们就是希望能通过这种接触方式，得到更多的“灵感”，开启战略思维。战略是一个过程，不是空洞的口号。战略往往需要一个系统规划才能成形，规划往往需要完整的计划，才能得实现和表现。
二是明确企业的定位。“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”这是广告咨询界在与客户沟通时常用的伎俩。虽说是忽悠词，但是，事实上，企业要做战略，的确也是离不开这个“5个W”原则的。
做战略，首个原则就是要进行明确定位。如果一个企业都不了解自己的企业定位，品牌定位，那可想而知，这个企业迟早被市场收拾的。而对企业定位，则要看这个企业处于一个什么发展阶段，是初期创业，还是发展中，还是扩张期，或是成熟型企业。
第二个原则则是要明确企业的实际可利用资源的配称整合与对位。没有这个作为战略的支撑，那么战略则永远是摆设，是一堆文字而已，没有任何意义。时下，有二种现象值得探讨，一是企业老板不知战略为何物。在中国化妆品行业，现在的化妆品成功品牌之中，本人匡算，至少有50%以上的老板不知道自己的事业为什么成功的，完全是乱打乱撞乱发财。另有40%的企业老板是靠关系成功的，即渠道关系，客情等等。5%的企业是讲究企业战略，较为规范的，知道自己成功在哪失败在哪的。另5%，可以完全说是“跟屁虫”游击型，没有任何主见。完全是个典型的“短线抄盘手”。二是把战略成为一种摆设。可以说，广告咨询公司的兴起，是企业需求的结果。而事实上，诸多广告咨询公司提供的战略方案，企业并没有真正重视，而且，更多的成为一种摆设，仿佛是一种奢侈品，用来取悦客户，用来装点门面，制造声势。
三是要制订科学的战略制订程序。制订战略，不是“拍脑袋”的活，但是，这种“拍脑袋”的做法却盛为风行。更为重要的是，这种拍脑袋的战略，很少企业能够拿出成形的方案，而基本上是存在于企业老板的脑袋之中，也就是说，老板想怎么样就怎么样，全然不顾员工的思想，不顾市场的反馈。这种没有形成指导方案的所谓“点子战略”，最终带给企业的可说大多不是好果子。
要想制定适合企业的战略，必需严格依照一套战略制订的程序来执行。简单地说，制订一个企业发展战略，需要完成四个步骤：第一步是要自检，对自身企业的运营状况进行检查。检查工具往往运用西方的SWOT，中国式的WWWQ（望闻问切），而检查的结果报告就是制订企业发展战略的重要依据。第二步就是企业发展目标的设臵，如何科学合理设臵企业目标，很多企业在这方面都是盲然，在他们眼里，仿佛除了销售目标就没有其它目标，而销售目标的设臵，要不按传统顺加20-30%的增长率。要不就是没有方向，或目标比天大不切实际，或没有目标，回一天款过一天，做一个混日子的企业。第三步是战略的制订，战略不是一句话，不是口号，是需要用文字、数学逻辑和方案来表达的，所以在制定企业战略时，必需要以战略方案或战略执行手册来完成表达。第四步是战略的执行与配套。企业战略的执行在化妆品行业，可说相当之差的，在战略配套方面，更加不值一提，因为很多老板还不知道到底如何样才是资源配套。
四是要切实落实企业战略的应用执行。战略制定后，就不能束之高阁，而在接下来的过程中，要展开战略相关的培训，灌输，使每个员工都具有强烈的企业责任感和使命感，从而形成更加强大的企业凝聚力和战斗力。很遗憾地是，在这方面，做过战略的很多化妆品企业表现并不如人意，制定战略的结果，往往能灌送至公司员工高层就万事大吉，好象战略与中低层员工无关。而这样的做法，企业的执行力从哪里来，竞争力从哪里来？
企业人才战略制定研究 第8篇
一、企业人才战略的现状分析
企业人才战略是指企业对于人才的本质及其发展成长规律的基本观点。企业在进行人才培养、教育、使用、考核、引进等方面的工作中, 都受到一定的人才战略的影响。因此, 正确的企业人才战略对于人才在企业中的成长和发展起到了至关重要的作用。
人才战略已经成为当今企业发展的核心战略, 企业战略实施的成败与否在很大程度上取决于企业内部是否具有精良与优秀的人才。随着市场经济发展的全球化进一步加剧, 人才与科技已成为竞争取胜的决定性因素。跨国公司在实施全球化战略中, 已将招募人才提升为企业的“第一要务”, 不断创新人才理念与战略。从战略的角度看, 如果企业能够有效的制定人才战略, 就能提高企业在国内外的竞争优势。人才战略的制定和实施可以提高企业的绩效, 人才战略的重要目标之一就是实施有益于企业绩效的活动。
我国人口众多, 教育与科技事业快速发展, 人才资源进一步丰富, 但也呈现着较为复杂的特征, 其中既有其他国家无法相比的整体数量和结构优势, 同时也存在人才资源质量和开发的不足。随着改革开放程度的进一步深化和我国市场经济体制的不断成熟, 科学文化教育的迅速发展, 一方面社会人才资源总量和质量大幅度提升, 另一方面企业和相关用人单位对人才的需求量不断增加, 且对人才质量要求越来越高, 出现了人才的供求矛盾, 近期我国人才市场上呈现出的供求矛盾十分突出。一般来说, 人才供求矛盾表现为买方找不到合适的卖方, 卖方也寻觅不到合适的买方。从实质上来看, 人才供求矛盾是结构性缺失的矛盾, 主要表现为以下几个方面, 一是专业结构性矛盾, 电子通讯、计算机科技、生物制药、网络技术、信息技术等高科技专业人才需求量大;二是学历结构性矛盾, 由于社会整体片面追求人才的高学历, 出现本科以上学历人才供过于求, 大专以下的专业技术型人才缺口较大;三是地区结构矛盾, 沿海经济较发达地区的人才供应量普遍高于内陆欠发达地区;四是新旧人才结构性矛盾, 适应市场经济和国际经济一体化形势的各类新型人才供不应求, 而配合计划经济的传统的人才供大于求。
二、企业人才战略的制定误区
(一) 缺乏正确的人才观
现代企业无法建立起科学完善的人才体系, 与企业狭隘落后的人才观念是分不开的。多数企业用人盲目求高, 即看重高学历, 认为学历越高越好, 而不去考虑自己企业是否真的需要这样的高学历人才, 人才放在这里会不会浪费。目前许多企业仍然坚持“以学历论人才”的做法, 认为高学历的人才多多益善。不可否认, 一个人的学历高低可以从一定程度上体现出一个人的才能, 但是人才资源的最佳整合与开发就是给每个人以合适的位置, 这样才能产生最大效益。
(二) 缺乏良好的现代企业文化
对员工来说, 一个缺乏现代企业文化的组织, 只不过是其暂时借以谋生的地方, 而不会把它当做帮助实现自身价值、满足各层次情感需要的集体。很多企业十分重视人才的工作条件和生活设施等硬环境, 而对培养企业文化, 用以凝聚人心、协调企业员工共同价值观念、建立对企业的认同感、培育员工的企业荣誉感等方面缺乏深刻的认识。由于企业文化的缺失, 企业员工缺乏集体荣誉感, 在情感上难以找到安全与归属, 对企业的事业缺乏热忱, 更不要说工作主动性和创造性的发挥。只有当企业所有的成员都认为他所投身的工作具有广阔的前景和崇高的社会价值时, 才会充满激情地积极创造, 也才能最大限度地发挥自己的潜能。海尔公司总裁张瑞敏认为, 海尔的核心竞争力, 就是海尔文化。良好的企业文化不仅可以激发员工的热情, 统一员工的理念, 团结一致地为企业战略目标的实现而努力, 并且是吸引和留住人才的有效手段。
(三) 缺乏完善的激励机制
企业发展过程中人才的使用效率和效果是许多复杂因素综合作用的结果, 但为企业所拥有的人才提供科学完善的激励机制, 才是具有决定性的重要因素。特别是中小企业的发展, 由于受国家宏观政策、企业规模、管理者素质等多因素的影响, 与规模较大的企业相比在激励手段和激励机制上缺乏可持续的核心竞争力。还有大多数企业忽视精神报酬, 把企业物质激励当成企业员工在企业工作的唯一驱动力, 认为企业只要按照社会平均生活水平提供物质激励, 就可以留住人才。即便如此, 在物质激励的方式上企业也缺乏多样性和系统性, 大多采用“底薪加奖金”的传统报酬方式。基本工资、利润分红、股票期权等物质激励方式的应用较少;另一方面, 企业只注重对人才的短期激励, 对于养老及其他社保、根据服务年限进行工资补助、提供福利住房等长效激励机制的建立并不重视。实际上, 完善的激励制度可以更好的激发员工工作的斗志和热情, 全身心的投入到工作中去, 不仅让员工对企业有了满足感和归属感, 觉得实现了自己的人生理想, 而且企业也将进一步实现利润的最大化, 真正实现企业和员工的双赢局面。
(四) 缺乏科学的培训机制
当职业、工作不再仅仅作为生存手段, 而成为自我实现的一个载体时, 职业生涯规划就显得十分重要, 人才对开发适合自身发展的职业生涯规划的期望也越来越强烈。很多高素质的人才在企业工作并不只是为了赚钱, 而是希望通过此项工作能得到发展和提高。尽管相当一部分企业, 已经把帮助本企业员工制定与企业的长期发展相契合的职业生涯设计, 作为留住人才的一项重要手段;然而出于某些利益短期化的想法, 仍有很多企业不愿意设立专门的培训机构, 根据员工的特长安排岗位、帮助员工提高职业技能等手段来帮助员工进行职业生涯设计, 只愿意进行一些基础的岗位培训, 几乎不考虑人才的长期发展, 导致有效的人才成长机制缺失。企业的人力资源开发管理重心, 不仅仅是向内挖掘培养, 而是培养适合企业长期发展需要的高层次精英人才。这种短视的人才战略会使企业现有的人才产生失落感, 因此对企业缺乏基本的忠诚度和敬业精神, 最终导致人才流失恶性循环。
三、企业人才战略的制定
(一) 严格把关人才引进
选人是企业开展人才战略的第一步, 只有选对了人才能谈培养人才、用人留人。俗话说得好, 万事开头难。高质量的人才引进带给企业的效益不可估量。企业可以根据自身的战略规划, 对企业现有人力资源状况进行诊断, 结合企业经营发展战略, 并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计, 对企业的岗位编制、人员配置、员工教育培训、人才资源管理政策等内容进行人才资源的职能性规划, 企业人才规划是人才招聘和避免人才盲目引进的重要保障。
(二) 构造良好的人才成长环境
引进人才只是人才战略的一项手段, 关键还是在于如何使用人才, 要让引进的人才充分发挥应有的作用, 为人才的发展营造一种良好的氛围环境, 使人才心甘情愿地为企业工作和奉献。
良好的成才环境是人才潜能发挥的催化剂, 企业要尽量创造一个团结互助、相互尊重理解、协调沟通、和睦友爱、取长补短、宽容谦让的和谐人际关系, 从而使每个员工都能满腔热情、心情愉快的投入工作。只有这样的措施, 才能让每个员工最大限度地发挥自己的创造力和想象力, 突破陈规、积极创新。要充分发挥员工的创造力, 通过适度地授权, 赋予每个员工都有一定的自由创造空间, 让他们在不违反基本经营原则的前提下, 按照自己的思维和意愿发展。为引进的人才搭建发挥其才能的广阔舞台, 提供必要的政策上和财力上的支持, 给予他们必要的发展空间。
(三) 制定有吸引力的报酬体系
工资收入的高低是衡量人才价值的尺度, 因此企业应制订合理有效的薪金激励政策, 才能使人才得到比较满意的报酬, 尤其是企业急需的人才, 其报酬至少要高于同一行业和同一地区的平均水平。一般而言, 私营企业在对人才的收入报酬方面有较大的自主权, 企业为吸引人才、留住人才, 可以对引进的人才采用高薪激励制。充分调动所引进人才的积极性, 优厚的报酬对人才最具有吸引力, 使其感觉到自已所得与其付出相平衡, 既能体现人才的自身价值, 又能使企业原有的人才在心理情感上找到平衡感。
(四) 注重培育人才
企业要培养一批具有强大创新能力的精英人才, 必须努力把企业改造成学习型的组织, 使其中的每个成员都把学习提高当作自己工作的重要部分, 并努力在实践中不断学习新知、实践新知。通过有效的制度和严格的管理规范促进组织中每个成员的合作, 以充分调动每个员工的工作热情和主观能动性, 以便于形成提高企业核心竞争力的强大合力。并且通过规定学习与业余学习相结合、严格岗前学习和制度化的在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、外部培训与内部培训相结合, 尽可能把每个员工培养成一专多能、求实创新的复合型现代人才。国际上许多知名跨国企业都十分注重对员工能力的培训, 都将对企业员工的培训作为一项目重大企业发展战略来对待, 他们的经验值得国内企业借鉴。
四、结论
中国企业在人才战略的研究这条路上只是刚刚起步, 还有很长的一段路要走。人才观念的落后、企业文化的缺失、管理制度的不完善都是人才战略的制定与实施过程中需要克服的障碍。只有树立了正确的观念, 将企业战略与社会经济发展这个大背景相结合才能制定出科学的企业人才战略。让我们为人才的健康成长提供发展空间, 为企业的可持续发展奠定基础。
摘要：人才, 是企业发展的决定性因素。能否建立起现代企业制度, 能否在这场没有硝烟的市场竞争中保持优势, 关键问题就在于人才的数量与质量。因此, 企业如何制定出与自身文化以及发展方向相一致的人才战略, 成功地吸引、激励、留住员工, 则成为每个企业需要研究的重要课题。文章从人才战略理论基础入手, 对我国企业人才战略制定中存在的主要问题进行了深入研究, 最后结合企业人才战略的现状提出了相应的促进措施与对策。
关键词：企业,人才战略,管理
参考文献
[1].王婷.21世纪人力人才资源开发利用管理全书[M].中国物价出版社, 1999.
[2].姚裕群.人力资源开发和治理[M].中国人民大学出版社, 2003.
