人才决定企业发展（精选6篇）

人才决定企业发展 第1篇

人才决定企业命运

中国政府正致力于营造一个良好的科技创新创业环境，为创新人才的发展提供不竭动力。自1988年起，国务院开始批准实施“火炬计划”，推动开发区以孵化器为代表的创新创业载体的建设，建立了以创业辅导培育、企业加速孵化到产业发展的创业服务体系。截至2010年底，国内有国家级高新区88家，为数万家科技创业企业提供服务。国家还以中关村国家自主创新示范区为代表，加强人才强国战略，以高端人才为主，整体推进和重点突破相结合，培育创新创业的“千人计划”、“国家杰出资源科学基金”等人才计划，引进和造就了一大批科技领军人才和实用团队。

“2011年中关村论坛”人才专场，国内外官员、企业家和园区代表围绕“人才?创新?发展”为主题，探讨如何充分发挥创新人才的积极性和创造性，实现其科技、经济和社会价值的统一，为创新驱动发展提供了有效支撑。

中关村海归十年之路

夏颖奇

北京海外学人中心首席顾问

中关村的发展经历了几个阶段。80年代，在改革开放感召下，很多科学家、大学教授下海。中关村第一人陈春先、北大方正之父王选、中关村最受尊敬的企业家柳传志。90年代，外资企业陆续进入，民营企业与狼共舞。到了21世纪，自中国50年大庆始，大量海归在中关村创业。中关村从“一区五园”发展到现在的“一区十园”，企业从当年2000家发展到2万家，中关村民营企业、外资企业和海归企业，齐头并进，共同创造中关村的创新和发展。

2010年，国家赋予中关村“国家自主创新示范区”称号。示范区要示范人才机制、风险投资机制、技术和产品机制，在中关村先行先试，并且辐射到全国。2011年，中关村“人才特区”建设全面铺开，园区注重对人才的培养，中央有“千人计划”，北京有“海聚工程”，中关村有“高端领军聚集工程”。三个工程从中央到北京市到中关村全面铺开，并且已有丰硕的成果。留学人员回国创业和工作，是实践国际化和市场化的一个重要载体。

中关村的发展和海归的贡献分不开。人才环境在中关村是得天独厚的，背靠70所大学、200多研究所，中关村107万高科技从业人员有一半以上是本科学历，不乏硕士、博士、科学家、专家。中关村海归是中国知识分子的优秀群体，专业技术优秀，国际化程度高，市场经济理念先进，回到国内经商办企业能够诚信守法。

海归是把高科技管理理念、技术、海外资金和市场同时带回国内，海外回归创业者是中关村可持续发展的必要条件。政府加强服务来催生海外回归人员的创业热潮，北京市成立了最高外国留学人员创业服务平台――北京海外学人中心，承担着对千人计划和海外工程的服务工作。十年来，中心不断增加海外联络处，留学生创业园发展到29家。十年来，中关村持续举办留学人员创业精品项目推荐会，为留学生企业创业融资平台，向合作伙伴、风险投资介绍项目，介绍融资。从2000年开始，凡在中关村创业的海归企业都会无偿获得10万元创业红包。近几年，中关村陆续出版了《海归创业中关村》、《海归抢滩中关村》等图书，中关村海归的创业故事被广为传颂。

基业常青的W用人之道

―高层领导的继任者计划

麦克?马克维茨

IBM领导力顾问

我们的工作是要创建一个环境、一种文化，从而推动创新，这些由相关人员和领导来推动。为了培养杰出领导人，公司开展了继任者计划。继任者计划，是一个流程，它把人才聚集进行储备，让被选择的公司雇员有领导能力，适当时得以晋升，承担更重要的责任。领导人员的团队要注重多元化。计划要考察的事业的兴趣在哪里，强项在哪里，发展的需求在哪里。IBM让他们从事不同职位的工作，在不同国家工作，让他们与经理人对话，挖掘他们最大的潜力，如有更多潜力，他们会被提升到更高一级的职位。每年，经理人及该计划执行部门都会对被选择的员工进行职业生涯规划，讨论他们的潜力和未来发展空间，讨论结果报送到高管那里。每年的继任者计划都将卓越职位的继任问题考虑在内，知道哪些人从工作中成为潜在的继任者。IBM重视人才管道的作用。人才库对公司非常重要，特别是对关键的工作岗位。举例来说，我们在组织中找到了500人，这500人中有潜力的能够成为未来的管理者、董事总经理。我们看他们在工作中的潜力有多高、绩效有多么好，在世界上哪些地方工作更适合。我们通过图表分析这500人的能力，让他们做好准备，有人可能升至董事总经理的级别。

中国企业也要进行这样的思考和审查，根据自己的情况来思考，继任者计划与很多其他关键的业务流程同样重要。要有一个组织发展内部人才的流程，保证把公司战略、业务和必须的资本能力联系起来。有了继任者计划，可以更好地判断领导人才的健康、质量和稳定程度。公司要审查是否有这些人让我们能够实现企业的成长？哪些人是高潜力的员工？有什么计划加速他们的发展？从企业之外招募，还是从企业内部培养人才？任何一个领导者，都要花点时间思考人才问题，就像花时间思考财务问题、业务问题一样。有一位学者说，他50%的时间都在管理组织内部的人才，其中很大一部分时间用在制定继任者计划上。

中国IC产业发展

与人才队伍建设

梁胜

北京市经济和信息化委员会副主任

《第三次浪潮》谈到，未来谁掌握了集成电路，谁就执了未来发展之牛耳。2010年，全球半导体产业达到规模3000亿美元。中国虽然是出口大国，但集成电路进口高达1570亿美元，远大于原油进口。集成电路与我们息息相关，每个人每天至少与200个芯片打交道，电脑、汽车、手机，甚至电视、冰箱、洗衣机、微波炉都有芯片，这就是中国的现状。中国集成电路需求这么大，逆差也这么大，集成电路设计企业决定了市场份额，国内这方面还很薄弱，这涉及产业链布局的问题。产业链上的各个环节不能良好的互动发展，是布局问题；还有装备工业和材料工业的制约，平时建一条65纳米的生产线，需要20亿美元的投资，其中16亿美元花在装备上，但如今没有一台国内企业做的设备能满足这个生产线。另外，生产线建好了，材料费用还要占成本的60%左右，从化学制品到硅片都没有国内企业制造。归根结底是人才匮乏。

我在首钢做了6年的人事工作，对企业中层发挥的作用，我深有体会。目前，中国集成电路产业的最大问题是领军人物的团队建设。我们有很多院士、教授，但就整个产业链来说，设计、制造、封装测试，包括支撑的装备材料，国内就是做不出来，原因是教育体制上培养出来的人才并不适应大生产。产业链布局是历史问题，从现在开始加快发展，靠的是人才。我们的人才培养步伐缓慢，与产业的发展和市场需求极不相协调。整个产业链上，专业技术人才极不适应生产现状；缺乏综合运营管理人才，就不具备组织资源的能力。技术方面的领军人才，单就“千人计划”来说，单独一个人解决不了问题，还要有相互协作的文化氛围。

从产业链角度，目前国内最缺乏技术上的领军人才和经营上的管理人才。国内企业不能在全球范围内组织所需要的资源，包括技术资源，导致产业规模做不大。芯片设计产业是竞争性产业，由市场决定。只有达到足够规模时，才会形成全球范围内的组织资源整合，否则就会被残酷地扼杀掉。

对此，北京市首先通过了重大科技专项引进和培养人才，我们引进了160多位海归，23位进了“千人计划”，5000位工程师参加了这个专项实施。我们还与大学在合作，组织重大项目，如中芯国际第二期。目的是要达到最高水平，规模足够大。另外，通过本地政策培养和鼓励人才。教育部与企业合作，共同培养人才。中芯国际每年招150个留学生，企业的工程师可以到大学带博士。请大家不局限于集成电路产业，北京市经信委列出的八大战略信息产业，加上航空航天，所有的你们认为能够为发展做出贡献的都可以推荐给我，我会把夏主任开创的事业继续进行下去。

人才决定企业发展 第2篇

董事长易军2011年

战略引领发展人才决定兴衰

为成为世界一流建筑地产企业集团而努力奋斗

今天，我就贯彻落实国资委“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，实施“五大战略”加强“三大保障”的总体要求，从中国建筑的实际情况出发，按照“十二五”发展规划的部署，谈谈战略规划、人才建设、创先争优三个方面的工作。

关于今年落实“十二五规划的几项重要工作”

按照“一最两跨”的战略目标，中国建筑要在2015年前跨入世界500强前100名，实现收入8000亿元，净利润400亿元；除了这些直接反映经营情况的数字外，公司更为看重的是国际竞争力的提升。中国建筑提升国际竞争力，转变经济发展方式的核心任务是结构调整：要以大力发展加强基础设施业务为重点，调整优化中国建筑的产业结构，适应我国大力发展基础设施、水利和环保事业的形势，增强中国建筑作为国际化大公司在国民经济战略和重点建设领域的服务能力；要以大力发展规划、勘察、设计、咨询及高等级技术装备水平为重点，调整优化中国建筑的产能结构，以科技领先和产业链高端服务为特征，提升中国建筑作为国际化大公司的科技竞争力；要以资本运营、融投资业务、城市综合开发、优质地产的开发、持有和经营等为重点；调整优化中国建筑的产品结构，着力改变以施工建造为主的单一商业模式和经营方式，把中国建筑打造成为以智力、资本、管理和技术密集为特征的国际化大公司。

今明两年的规划落地工作重点有以下几个方面：

一、塑造战略管控型总部 公司总部已明确定位为战略管控型总部，要落实“引领、服务、监管”三大职责，紧紧围绕促进产业、产能和产品结构调整，其实质是总部应该做好资本运营、战略统筹、体系引领、资源配置、运营监督和高端服务等关键性工作。上半年重点做了以下几个方面的事情。

一是在领导分工和组织机构设置方面，根据“业务围着市场转，职能围着业务转”的原则，对公司总部领导分工、总部部门架构、职能和业务流程等进行了调整和完善。

二是在强化总部服务能力方面，新成立的市场与客户管理部将在大客户管理、集中采购平台建设等方面为全系统提供业务后台服务；总部新OA平台将进一步与二级单位进行融合，在总部以及总部与二级单位之间实现网络办公。

三是在强化总部监管方面。此次总部组织架构调整，在取消了原有的很多委员会的背景下，新成立了“监督委员会”。

二、推动专业化战略再上新台阶。

2008年实施专业化战略以来，各专业集团在规模、效益、管理等方面取得了长足进步。今年下半年，我们要抓好四项工作：

一是要选择部分专业公司，将其提升至总部直接管理，鼓励和引导相关工程局在专业公司层面，而不是在其子公司层面持股，以进一步理顺产权关系和管理关系；（批注：中建总部直管专业公司有：中建钢构公司、中建装饰集团公司、中建工业设备安装公司、中建市政建设公司、中建电力建设公司、中建铁路建设公司、中国建筑基础设施公司、中建财务公司、中建商品混凝土公司、中建筑港集团公司）

二是针对“自愿组合”方式实施专业资源整合进程太慢的问题，我们要在总部层面通过股权置换、收购等方式，加快专业资源集中的步伐；

三是力争启动一项专业公司分拆上市工作，以尽快打通资本市场的通道； 四是对专业化战略做出贡献的工程局，要采取多种方式加大支持力度，总的来看就是不能让“老实人”吃亏。

三、启动区域化试点工作，确保见到实效。今年的区域化试点主要包括两项具体工作：一是在东北、西北和西南三地开展房建业务区域化试点；二是中建地产在17个地区对局、院地产业务实施区域化重组。

四、抓住重点，加快推进标准化工作。

目前，以落实《项目管理手册》为标志的项目管理标准化工作已经有了一些成果。为了将中国建筑打造成为百年老店，不管标准化工作有多难，都要义无反顾地推进下去。

五、采取强力措施根除工程挂靠顽疾。

下半年，总部监督委员会要牵头清查挂靠项目，重点是毛利率低于6个点的项目。一旦查实是挂靠项目，凡公司新规定时点以前签订的要进行专项整改，在新规定时点以后再签订挂靠项目的，对企业的主要负责人予以罢免，绝不姑息。

关于“十二五”人才战略的有关问题

人才是中国建筑最可依靠的核心战略资源，是落实中国建筑“十二五”发展规划的根本保证。我们提出“十二五”人才发展目标是：努力成为中国建筑与地产优秀人才资源的培育者和代表者，努力成为业界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。

一、旗帜鲜明地坚持中国建筑人才理念

1、体现中国建筑核心理念。人才工作必须要以中国建筑的愿景、使命及战略目标来引领和凝聚全体员工，以中国建筑的核心价值观来规范和感召全体员工。这项工作要以建立具有中国建筑特色的培训模式和人才标准化为基础。

2、“专业化、职业化、国家化”人才发展策略。“十二五”期间，“专业化”要侧重于全面提升人才专业素质和能力，从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域的持续创新；“职业化”则要侧重于提高职业素养，建立完善核心人才职业发展通道；“国际化”更要侧重于培养国际化的视野和思维方式，打造国内外一体化的人才平台。

3、“3+2”人才标准。“3+2”人才标准体现了中国建筑特色，得到了张德江副总理和中组部、国资委领导的充分肯定。中国建筑的基层就是项目，“3+2”人才标准同样适用于二、三级企业总部，各级总部人员必须要具有3年项目经历，涉及海外业务的还要具有2年海外经历，只有这样才能建设强大的总部，而不是庞大的总部。

4、双经历、复合型。党群行政复合经历，总部、基层、海外多岗位经历，优秀企业、艰苦岗位、复杂环境历练等，是我们这些年培养人才的重要经验，必须要很好的继承发扬。

5、以人为本，关注个体。作为国有重要骨干企业，我们应该也更有条件、也更应该做到以人为本。以人为本要关注个体，关注个体就生动了；以人为本要着眼细节，着眼细节就到位了。开展员工职业生涯设计，要覆盖到每一个部门、每一个员工。

6、人才投入是中国建筑赢得未来的战略性投资。人才优先发展必须要优先投入，人才投入是效益最大的投入，在这方面要舍得花钱。要把教育投入作为一个硬指标，2011年各二级单位必须达到1.5%，到2015年争取达到2%。

7、制度先行、总部先行。今后重大的人事制度改革都必须坚持制度先行、总部先行。而且制度要来源于基层实践，从群众中来，到群众中去，切记闭门造车。

以上是对中建人才理念的基本总结和归纳，这些理念需要我们用激情来宣彻、来引导。

二、完善轮岗交流的激励配套政策

一是与职业生涯规划相结合。按照整体规划、整体设计、分级管理的原则，总公司负责党组管理的领导人员职业生涯设计，并反馈到二级集团，两级组织共同培养。

二是与培养使用相结合。每次轮岗交流就是对人才的重用，交流等于重用。要优先提拔具有不同岗位经历的人员，逐步做到不具有同一职级两个以上岗位任职经历不提拔。

三是与监督管理相结合。从加强监督和关心爱护的角度出发，对长期在一个岗位工作特别是关键岗位的领导人员及时交流轮岗。

四是与考核评价相结合。对考核优秀的、一般的和交差的要区别对待，业绩好的可以9+X，业绩不好的要6-X。只有考核优秀的，才有机会受到重用。五是以人为本，完善配套政策。轮岗交流实施过程中必须要做到以人为本，让交流人员包括家人深切感受到这种激励政策是以他们为本的。

六是关注个体，做好跟踪管理。

七是畅通退出渠道。要解决好退出人员的待遇问题，根据考核评价区别对待，在重要岗位做出突出贡献的退出后可以保持待遇。领导人员和专业技术骨干退出后，要根据个人的能力和经验充分发挥他们的作用，否则就是极大的浪费。

三、加大竞争性选人用人力度、提高效果。

一是以组织选拔为主、竞争上岗为辅，不搞形式主义。竞争性选人用人比较适合在有多名合适人选的情况下，好中选优，或者扩大选人用人视野。公开竞聘、差额推荐、差额考察、差额酝酿也是竞争性选人。

二是竞争性选人用人关键是要形成竞争择优的良好机制和氛围，必须强调以业绩为主，要注重体现人员的任职经历，人员履历、业绩应该计入到综合评分中。

三是竞争性选人用人是新时期干部任用制度和方式的新要求，通过公开竞聘促进领导人员自我学习。

四是要结合实际，明确适用竞争性选拔的具体岗位。在一、二级集团公开竞聘，尤其是总部面向全系统公开竞聘是必要的和可行的。

下半年，将集中组织一次总部部门副职和部分二级单位副职的公开竞聘，鼓励符合条件的优秀人才积极参加竞聘。

四、加快建立多个序列的职业发展通道。

各类核心人才的职业发展序列，人才规划中进行了安排，今年重点推进的是建立项目经理的职业发展通道。要尽快完善项目经理岗位说明书和成长指南，明确规定成为合格项目经理的成长路径，特别要强调在商务合约和技术岗位的任职经历，以适应国际化要求。

五、加快推进人才工作标准化。

中国建筑标准化要从一纵一横来推进，横向是项目标准化，纵向是人力资源标准化。要再统一薪酬体系的基础上，以考核评价为核心，系统推进招聘、教育培训、管理开发、选拔任用等包含人才工作主要模块的标准化。总公司、二级单位、三级单位的人力资源部门要加快推进人才标准化，编制中国建筑人力资源手册，力争用一年的时间完成人力资源手册“方案”设计，再用一年的时间编制细化“施工图”，通过三到五年的努力基本建立具有中建特色符合国际化标准的人力资源体系。

六、切实抓好人才规划的全面落实。

人才规划落实和人才培训的投入将纳入考核。

结合创先争优做好党建工作

一、将政治优势转化为竞争优势，在增强发展动力上创先争优。

将政治优势转化成为市场竞争优势，是一个涉及企业党政工团各级组织、各个部门、各个领域、各个岗位的共同事业，必须注意联动各个方面力量和智慧，把广大员工的积极性、创造性都激发出来；必须重视和加强党群组织的建设，创新性地开展工作，把党的组织优势转化成为企业的品牌优势，并最后形成企业的竞争优势；必须加强文化建设，把党的政治思想优势转化成为企业的文化优势，用先进的文化理念激励员工，用科学的文化规范约束员工，用多彩的文化活动凝聚员工。

二、将先进典型宣传转化为凝聚力，在凝聚发展力量上创先争优。今年是建党90周年，全国上下以多种形式隆重纪念党的生日。全系统各单位也通过开展“先进基层党组织、优秀党员、优秀党务工作者”评选表彰、红歌会、知识竞赛、参观展览等各种方式，庆祝这一伟大时刻。经过一年的努力，中国建筑创先争优“十百千工程”取得了令人振奋的阶段性成果。

例如，在上半年的利比亚撤离事件中，广大中建员工不惧危险，战胜挑战，安全撤离10228名员工和3000多名其他中资企业员工，关键时刻，榜样涌现，英雄辈出。中央创先争优活动领导小组在简报第988期专刊报道《中国建筑工程总公司所属利比亚分公司在应对利比亚危机中创先争优》。中央电视台、新华社、人民日报等中央媒体进行了宣传报道。另外，我们在大力弘扬七局援建映秀项目部总工程师李文兴典型事迹的同时，又涌现出来一个先进典型——原中建五局土木公司董事、党委副书记兼纪委书记、工会主席陈超英。总公司党组织近日做出了学习陈超英同志先进事迹的决定，在她身上体现出了作为一名共产党员、一名基层领导干部宝贵的精神品质和高尚情操。她是中国建筑全体共产党员、党员领导干部，乃至广大员工的行为楷模，是中国建筑持续发展的宝贵精神财富。

三、将好经验、好做法转化为长效机制，在持续发展中创先争优。中国建筑目前正处于一个实现新的“一最两跨”发展目标的历史机遇期，为了培育具有国际竞争力的世界一流企业，必须结合公司经营结构调整升级和管理水平的不断提高，将党建思想政治工作、工会共青团等工作水准升级，同时不断将工作中的成熟经验、做法、模式及时提炼为企业科学的制度规范，以标准化的制度和科学化的流程打造出中国建筑基业常青的优秀管理基因。

最后，再强调一下治理“小金库”和安全生产工作。

企业思想政治工作决定企业发展 第3篇

一、发展政治思想工作的导向作用, 促观念更新, 求企业发展

企业管理的过程就是解决矛盾的过程。人的思想问题正是伴随着这一过程产生和反映出来的。首先, 在实施每项管理工作之前, 我们要做好思想政治工作, 使职工对其目的、意义有一个正确的认识, 从而自觉投入管理。其次, 在管理过程中, 要把思想政治工作渗透到管理的各个环节中去, 化解矛盾, 振奋精神, 使职工以高度的责任感参与管理, 促进职工更新思想, 转变观念, 政工干部要从企业的实际出发, 努力使企业的干部职工从自身需求出发不断更新观念:创业观念、管理观念、经营观念、质量观念、人才观念、分配观念当然政工观念也要更新:不能提高企业经济效益的活动不搞, 不能服务企业中的工作的活动不搞, 不能提高职工素质的活动不搞, 不能调动职工积极性的活动不搞。总之, 不能促企业发展的活动不搞。

观念决定行动, 企业发展的关键是转变观念。首先要围绕企业的生存与发展做好政治思想工作。增强职工的忧患意识、机遇意识、发展意识、竞争意识和责任意识。其次要围绕市场的发展和竞争做政治思想工作, 增强服务意识, 品牌意识, 用服务赢得用户, 开拓市场创造效益。再次, 要围绕企业的目标做好宣传鼓励, 引导员工认清形势, 明确方向, 坚定信念, 努力工作。充分调动职工的积极性, 为完成企业目标发挥主人翁的能动作用。

二、发挥政工的教育作用, 强化管理机制, 谋企业发展

当今社会充满竞争、市场竞争、人才竞争、实力竞争, 但归根结底是管理竞争。思想政治工作者要在管理观念、管理制度、管理手段、管理技术等各方面多研究、多谋划, 处处体现思想的先进性, 具备永无止境的创新意识和才能, 在荣誉面前谦虚谦让, 在困难面前敢于主动承担责任的素质和勇气。具备干事业的信心、胆气、魄力和才能。坚持以人为本, 崇尚人性化管理, 把理解人、关心人、鼓舞人、培养人、教育人、引导人作为人性化管理的首要内容。从大处着眼, 小处入手, 切实关心员工生活, 给职工群众以人文关怀。党务工作必须立足生产建设, 把经济效益、上缴利润、业主评价、管理水平、员工收入作为评价工作成败的主要标准, 也作为评价基层党建及思想政治工作成效的重要依据。党务工作者应该具备健康、平和的良好心态, 把做人和做事放在首位, 不能在困难、利益面前患得患失。要在基层党的建设及思想政治工作中树立创新的理念, 培养创新的才能, 采取创新的举措, 不断丰富党建及思想政治工作以新的内容和方法, 拓展新领域, 开展工作交流和专业研讨, 从而起到聚集人气、树立正气、鼓舞士气的作用, 使基层党的工作具有时代性、发展性、政策性和艺术性。要努力做好人才管理, 充分发挥每位员工的潜能, 做好资源管理, 让企业资源达到最佳配置。做好生产管理, 确保企业的最大效益, 做好安全管理, 强化安全意识, 责任重于泰山总之, 充分发挥政治思想工作的教育作用, 向管理要效益, 抓管理, 谋发展。

三、发挥政治思想工作的激励作用, 抓文化建设, 促企业发展

企业形象对外影响市场竞争力, 是企业立于不败之地的必要条件。而企业形象又与自身文化密不可分。企业文化是一个企业所特有的并得到全体职工认可的人生观、价值观、思想理念和行为规范, 是在企业发展中培育形成的群体意识。企业文化是以加强企业管理, 培训员工队伍, 增强企业核心竞争力为自身, 以企业核心价值观、企业精神、员工行为规范内容的文化科学, 是保证企业实现全面协调, 可持续发展的动力源泉。古语:“小胜靠谋、大胜靠德”, 在当今市场竞争越来越激烈, 企业之间产品、服务、技术、设备, 成本同质化越来越强, 差异性越来越小的形式下, 企业应以科学发展观的内在要求出发, 把“经营之道”与“做人之道”有机地融合起来, 全力实施“以德治企, 以德强企、以德兴企”战略。大兴“重德、倡德、立德, 履德、树德、颂德”文化, 运用厚德文化滋养企业, 建设团队, 武装员工, 通过“价值管理”的高端平台, 培塑员工的高度自觉性, 激发员工的内在潜力和创造精神, 造就一支高素质, 过得硬, 一流的员工队伍, 必将在今后的发展中再创辉煌。这样的企业内有发展动力, 外有竞争张力, 必会迅猛发展。

综上所述, 企业的发展离不开政治思想工作, 而思想工作也要与时俱进, 与时代特点相结合。从企业的实际出发, 充分发挥政治思想工作的导向作用、教育作用、激励作用, 促进观念更新, 强化管理机制, 树立企业完美形象, 从多角度, 各层次, 全方位促进企业的健康发展。

摘要：在大力发展经济, 以经济建设为中心的形势下, 如何发挥企业的思想政治工作优势, 切实做好新时期企业的思想政治工作, 引导企业职工深化认识, 转变观念, 提高素质和业务水平, 进而推进企业改革和提高经济效益, 是我们每一个思想政治工作者在新时期企业发展中值得探讨的重要课题。

关键词：企业,思想政治

参考文献

[1]秦继利.浅谈思想政治工作对企业发展的作用.

人才决定企业未来 第4篇

信得威特成立于2004年底，2005年初开工建设，当年年底建成，2006年初通过农业部组织的“兽药GMP”验收。目前，公司有200多人，专业技术人员占一半以上，拥有7条生产线，批准文号产品20个，在报产品4个，拟申报新兽药证书6个，年销售收入过亿元，创造了动物疫苗行业的“信得威特”速度。

技术能力成就卓越业绩

2004年，学土木工程出身的范国兵敢为人先，带领一个助手，前往北京开始了全新的创业之路。

“刚到北京的时候，真是两眼一摸黑，一个人也不认识。”一切从零开始，项目洽谈、选址、买地、建厂房，边施工、边设计、边挖人。“公司刚成立的时候，厂区周边的马路还杂草丛生。”经过两年筹备、建设，疫苗生产终于完工验收了。

但这仅仅是个开始，创业需要的不仅仅是勇气。对于疫苗企业来说，最关键的技术能力、产品研发和产品文号都需要艰难的长期积累过程。跨专业、跨地域经营，这对“初来乍到、人生地不熟”的范国兵来说简直比登天还难，但是他找到了解决问题的办法，那就是大胆借助外力。

山东信得当初选择北京市农林科学院作为合作伙伴成立合资公司，最关键的就是看中了农林科学院的技术能力。“一来因为它地处北京，有地理位置上的资源优势。包括和农业部的沟通、引进人才方面比在山东容易很多。二来因为整个中国，省市级科研单位它排第一位，科研能力雄厚。当时他们已经拿了8个新药证书，在我们这个行业里要拿新药证书相当困难。一般研发出一个新的产品，长的话要10来年，短的也要3、5年。”

当时农林科学院的新药产品亟待产业化，信得威特公司的疫苗项目是北京市2005年度重大科技项目之一，这一项目也由此成为产学研有机结合实现科技成果产业化的典范。此后公司成立了企业研发中心，组建了三个疫苗研发基地，成功组建了自己的研发队伍。同时，积极与中国农科院、哈尔滨兽医研究所、兰州兽医研究所、中国兽医药品监察所、中国农业大学、华南农大、山东农大、德国罗曼、澳大利亚生物资源等国内外科研院所和公司进行密切的技术合作，保障产品的技术领先。

疫苗行业非常特殊，由于病毒变异快，这就要求疫苗研发和更新的速度必须跟上病毒变异速度，企业才能有生存空间。近几年来，信得威特围绕新自主开发、技术引进、产学研合作等取得了一系列成果。目前，公司在研项目15个，确保每年都有1～2个新的疫苗产品上市。其中已经完成的技术转让，形成规模化生产的项目有6个。产品研发和技术服务已成为公司独特的核心竞争力，技术能力成为公司快速成长、持续成长的“根本”。

重视技术就是要重视人才

信得威特迅速布局北京兽用疫苗市场的另一个秘诀就是“挖人”。用公司总经理自己的话说是，信得威特的到来给行业内带来了不小的震荡，因为薪资水平要比别的企业高出许多。人才是技术的保障和载体，“重视技术就是要重视人才”。“管理就是让合适的人干合适的事”，“人才的收入要跟上，并且给人创造事业平台。”公司通过优厚待遇、优越区位和良好的工作生活环境等因素，不断吸引优秀人才加盟，为企业技术领先优势提供人才保障。

不仅如此，信得威特还有自己的一套“以人为本”的理念和做法。公司以“办好实业、成就自我、回报家人、报效社会”这一最朴素的文化理念，统一员工尤其是专业技术人才的思想，“员工为企业尽忠，我们为他们尽孝”。从事兽医专业的员工大多来自农村，公司每个月会给员工的父母发300元的生活补助。起初是发给员工，后来发现有的人未必会给父母，于是公司硬性要求财务必须把补助打到员工父母的银行卡上。虽然看起来是微不足道的300元，却实实在在的让员工感受到了企业的人性化管理，让员工服务颇为子女的工作感到欣慰和自豪，大大增强了员工的忠诚度和归属感。

拥有“注册项目管理师”证书的范国兵，在高科技企业管理方面开始试验他的“用做项目的思路做企业”的想法。范国兵介绍说：“比如有新的产品需要研发，那么先分阶段报目标，然后进行阶段性考核。项目管理最大的特点就是及时激励。不能说等项目5年做完了之后才给人奖励。拿下新药之后，对研发人员奖励很高。产业化生产后，虽然前期已经有过奖励了，但后期还能拿销售额的5%，这对研发人员的激励效果非常好。我这种激励方法在行业内也是独家。”

未来还要靠人才

对于未来公司目标远大而又具体，就是要把“重大动物疫病的疫苗产品囊括进来”，实现这个目标的难度不小。现在中国市场上，兽用疫苗占整个疫苗市场的20%，全国有80家左右这样的兽用疫苗企业。而发达国家像这样的企业也就30多家。早些年国家对生物制药这个行业的控制比较严，不允许民营企业介入。2003年的非典给整个行业带来了巨大商机，政府不断出台政策在研发和市场上加大对疫苗的扶持，这为疫苗企业提供了难得的机遇。

这对于信得威特也既是新的机遇，也是一个重大挑战。近年我国兽用疫苗的市场规模在54亿元左右，信得威特大约占其中的2%。我国的疫苗市场主要分为两类：一类是纳入计划免疫的疫苗市场，一类是有价疫苗市场。拿信得威特来说，去年的销售额70%来自政府招标，剩下30%属自销。

“5年是个台阶，是企业发展的关键时刻。”是的，这5年他收获了一个高度凝聚力的团队，征服了一片从未涉足的新领域。接下去会怎样，公司已经是成竹在胸，那就是继续依靠人才。公司计划引进一批硕士、博士，未来硕士要进工厂、进车间，博士加入研发团队，全面提高公司人员素质。公司对现有员工加强培训，让每一名员工跟上并超过公司和行业的发展步伐，为公司长远发展奠定坚实人才基础。

点 评

“得人才者，得天下”，“假舆马者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而绝江河”。从找专家、合作伙伴到挖人、尽孝再到独特的管理理念，这使得信得威特建立了良好的企业文化氛围，整个公司管理走向了良性循环，在关键的位置上用了对的方法、对的人，这是信得威特迈向成功的第一步。

企业文化氛围决定发展前景 第5篇

企業文化氛围是指企业整体精神面貌，体现着企业方方面面。企业文化氛围是无形的，以其潜在人气、心态、士气等以及全体成员受到感染，激励其信心，树立愿景。因此，企业文化氛围对于企业员工的精神、心态、激情的形成都具有十分重要的作用。也深刻的影响着企业发展的速度与质量。

企业文化氛围虽然无法视之触之，但可以被感受到。影响着企业的日常管理、运营、理念和企业的利润、效率。企业文化氛围的形成是企业环境氛围、精神氛围、制度氛围共同作用的结晶。

(1)企业环境氛围

企业环境氛围是指企业通过直观的反映出来的固有的特性和格调。它通过企业的厂区、车间和办公室的环境、人文、宣传、以及员工的穿着、生活、福利、文化设施等表现出来。

(2)企业精神氛围

精神氛围是企业文化的重要内容，是指企业从高官到普通员工所表现出来的整体精神风貌、心态、理想、追求、价值观，包括企业全体员工对日常工作的态度，交流的方式，企业对员工的信任度、满意度，员工对企

业的忠诚度，职业道德理念等。企业精神氛围是企业文化的核心，如果精神氛围上出了问题企业将面临着瓶颈。

(3)企业制度氛围

企业制度是企业管理的集中体现，指企业各项政策、规章制度及贯彻执行方式，它虽然体现了一定的强制性，但在企业文化的管理过程中，其强制程度随着员工价值理念的逐步强化而减弱。企业制度的执行一定要本着公平公正，一次同仁原则，否则将影响的运作和声誉。

对以上所叙述而言，与现在多半企业来对比，只能得50分，这意味着什么？在公司连公正公平都做不到，您能让谁能一心一意，兢兢业业的去工作？在公司最高领导者嘴上说民族……，实际上是一言堂。请问长此下去对企业会有什么影响，对员工会有什么伤害？我相信很多企业最高领导者都会领悟到这一点，可是领悟到了又能怎样、多数只是想想，活跃一下脑细胞，他们根本就没有勇气和决心去面对现实。后果会是什么，谁都明白；可是人是自私的，许多人摆脱不了世俗，这也是国内企业和国外企业的区别，也就是中国企业命短的主要原因。

企业文化是一种凝聚力，最佳的解释方法是：

1、一盘散沙，放在空地上，当大风来临时，其会顺风而去，盘中会颗粒皆无。

2、一盘散沙，加入适量水泥，适量的水搅匀，放到空地上，当大风来临时其会安然无恙……

行政管理人员素质决定企业的发展 第6篇

【摘要】企业的行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。行政管理在企业中起着举足轻重的作用，这就要求行政管理工作人员要具备优秀的素质。文章将根据企业行政管理的特殊地位，列举行政管理人员企业、行政管理、素质应具备的素质。

【关键词】企业行政管理；人员素质；企业发展

一、企业行政管理的地位

企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。企业行政管理体系推动和保证着企业的生产、资金、经营等业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。行政管理工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面，也不同于政府机关的行政管理，具有相当的特殊性。因此，在现代企业中，行政部门是企业重要的管理部门。做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，也是经营者提高企业管理水平的一个切入点。

（一）能够使企业更好地适应形势发展的需要

改革开放以来，中国得到迅速发展，综合国力和竞争实力大大加强。为促进中国更快更好地发展，科学发展观、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村等重大战略思想和战略任务被提出，这不但是当前形势发展的需要，而且对于企业的发展同样具有十分重要的指导作用。而企业要想更好地贯彻落实这些战略思想和战略任务，并以此为指导来促进企业取得更好的发展，就必须通过企业行政管理来实现，也只有这样，企业才能更好地适应形势发展的需要。

（二）能够增强企业的核心竞争力

除了经济实力以外，企业的核心竞争力在一定程度上体现为企业的科技竞争力和可持续发展能力。而在一定意义上来说，企业的科技竞争力体现为能否紧密结合时代要求进行学习。企业行政管理在企业发展中发挥着服务和保障的作用，企业在发展过程中可以通过企业行政管理，努力打造学习型企业，强化企业成员的学习，使企业积极学习先进的管理理念、经营理念和科学技术，并且将其转化到企业的生产和发展中去。这样，就能提高企业的科技竞争力和可持续发展能力，增强企业的核心竞争力。

（三）能够保证企业平稳、有序地健康发展

在企业发展的过程之中，企业在发展中会碰到一些困难，企业的职工也会存在思想和实际上的一些问题，这些因素，都是不利于企业稳定、健康发展的因素。同时，企业也需要同一些政府管理部门打交道，以争取项目和资金。而企业行政管理的任务，就是要努力同政府部们打交道以为企业争取良好的外部环境，并且通过各种途径解决企业职工面临的思想和实际困难以及企业的困境，为企业发展取得良好的内部环境。这样，就可以保证企业平稳、有序地健康发展。

二、企业行政管理的职能和特点

现代企业必须具备四大功能：研发、市场、销售，服务。企业要实现这四个功能必须具备几

个保障：人、财、物、信息。这些保障主要来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一的部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部门，其职能也是最多的。可以说，行政部门在行政管理体系担负着企业的管理工作。对现代企业的行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微的小企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面的业务。概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就是服务。

现代企业的行政管理有以下特点：一是企业的行政管理不是独立自主的，它本身并不是企业的目的所在。二是现代企业行政管理比政府机关的行政管理更注重内容和实质，往往根据公司实际需要，对行政管理的诸多制度、程序、环节、形式、图表、文件等进行剪裁和调整，使之变得精练、实用、简洁、便利、省时、省钱。三是企业行政管理或多或少地与企业的经济效益相联即更讲究实效。

三、行政管理人员应具备的素质

行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务，作为企业的“调研员”、上传下达的“宣传员”、帮助企业工作的“服务员”、提供资料情报的“信息员”。这就要求我们企业行政管理人员要从以下几个方面要求自己：

（一）思想素质

具有良好的个人品德，荣誉感和奉献精神强，事业心强，有较高的自我成功期待，思辨能力强。企业行政管理工作大都是重复性、繁琐性工作，只有具有良好的个人品德，较高的自我成功期待和奉献精神，才能安心于本职工作，把每一细小的工作做好，才能提高整个企业行政管理的质量和水平，从而提高整个企业的综合水平和素质。

（二）心理素质

勇于创新，富有远见，意志坚定，灵活应变，包容性强，成就欲强，镇静自若，条理性好，乐观进取。企业行政管理结构，可能因为企业状况的变化，要相应的改变行政管理人员的工作范围，而且企业行政管理工作也常遇到一些突变的情况，所以，只有具有良好的应变能力才能较好的控制企业的行政管理工作。再者行政管理工作都是日常性工作，企业领导不可能每天都会安排布置需要从事的工作，这就要求行政管理人员要发挥各自的主动性，积极承担相应的工作任务。

（三）身体素质

身体健康，精力充沛。行政管理人员要服务于领导群众，工作量有时会超负荷，这时就要求工作人员要有好的身体，具有充足的时间与精力服务领导，服务群众。

（四）能力素质

沟通协调能力强，善于识人用人，公关社交能力极强，富于创造性思考、策划和研究能力，发现问题和处理危机的能力强，擅长授权和人际关系管理，具有一定的决策能力。企业行政管理作为综合部门，是为企业全局工作服务的，要站在全局的角度去想大事，议大事，做到“五事务考虑”，大事主动考虑、要事提前考虑、急事全权考虑、全局的事统筹考虑、领导们想到的事尽量替他考虑。行政管理人员要善于和敢于实事求是地分析问题，做“实干家”。在企业中一些关系尚未理顺的情况下，各部门之间在工作中难免会出现一些摩擦和互相扯皮的问题。这些矛盾如何协调，关系怎样理顺，如果我们按照领导的意图，把这方面的工作做好了，就能减少各部门之间的摩擦和内耗，疏通中便阻塞，有利于各项部署和决策的贯彻落实。这就要求行政管理人员，顾大局、识整体，实事求是，秉公办事，积极主动地做好协调工作。

（五）知识素质、专业要求

丰富的行政办公管理及相关领域的专业知识。了解其他部门工作流程和业务，掌握组织整体的情况和信息，具有战略管理、人力资源管理、财务管理、生产管理等相关知识。作为企业的“调研员”、上传下达的“宣传员”、帮助企业工作的“服务员”、提供资料情报的“信息员”，这就要求行政管理人员要具有专业知识，并了解其他部门工作流程和业务，掌握组织整体的情况和信息，具有战略管理、人力资源管理、财务管理、生产管理等相关知识，在在全面、大量的情况基础上，经过去伪存真、去粗取精，由此及彼、由表及里的比较、分析、加工、综合，找出带有规律性、普遍性的问题。对各公司、各部门报来的情况，既不能简单罗列，搞加减式的归纳，又不能脱离实际地任意拔高，设计“空中楼阁”。要通过行政管理这个“综合加工厂”，为领导决策提供高层次、高质量的“实用产品”，为各部门提供准确及时的情报信息资料。

(六)在职员工素质的提高

要提高在职员工的素质，必须使员工树立终身学习的观念，把企业建设成学习型组织。

在世界经济环境和企业环境发生翻天覆地变化的今天，企业之间的竞争已发展为全方位、多元化的竞争。善于学习，善于思考，迅速把新知识应用于企业发展，已成企业成功的关键，“比别人学习得更快、更好，是未来惟一持久的优势。”正如彼得·杜拉克所言： “知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”因此，经济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织形式。这种组织形式能够培养员工持续学习的能力并且能有效地提高员工的知识和技能，因此创建学习型组织是提高显性素质的主要途径。创建学习型组织不是一蹴而就的，它是由三个步骤逐步建立起来的：首先是个人学习，其次是组织学习，最后是形成学习型组织。

(1)个人学习

强调“不断学习、终身学习、善于学习”的同时还要强调“自主管理”。成为实力强大的个体，是每个人不断追求的理想境界。但是很多人在浩瀚的知识海洋里，仅仅是个理想主义者，不能逾越理想与现实之间的鸿沟，对于很多理论知识听起来、读起来都是跃跃欲试、雄心壮志，但是真正要求认认真真地去学习，并将其付诸实践，却不能持之以恒。因此，员工应以开放求实的心态互相切磋，边工作边学习，并使工作和学习紧密结合，做到“自我发展、自我提升”的自主管理，即对于本职工作，自己发现问题，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结，自己开展批评。在这个自主管理过程中，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强企业快速应变、创造未来的能力。

(2)组织学习

强调“全员学习、全过程学习”。制度可以约束人去做什么事，而文化可以诱导人如何做好事。因此，组织全员学习、全过程学习对一个企业来讲是很有必要的。全员学习，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。全过程学习，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中，不要把学习与工作分割开。

(3)形成学习型组织

强调“团体学习、互相学习”。学习型企业就是把员工的个人愿景,逐步发展到他们的共同愿景，把不同个性的人凝聚在一起，朝着企业共同的目标前进。它有着独特的魅力，因为它的核心宗旨是如何让企业中的员工活出生命的意义，让整个企业不断适应环境的变化而永葆青春。它强调团队内外交流的同时要求学会“互相学习”，即向员工(相互)学习、向客户学习、向竞争对手学习等。推行学习型组织创建工作，能有效地提高员工的显性素质，调动员工参与实际工作的积极性，并极大地促进工作效率的提高和人的全面发展。

从以上可以看出，员工就是企业发展的灵魂与主力军。学习型组织的形成给员工提供了良好的学习成长氛围，不但使员工的显性素质不断得到最有效、最全面、最充分的提高，也有利于促进隐性素质的发展。

总之，行政管理工作涉及面广，综合性强，行政管理人员要有较宽的知识面和较高的理论水平、政策水平、业务水平，必须把学习作为一项重要任务，并紧密同工作结合起来，做到理论联系实际，在实践中增长才干。同时发扬务实求实，注重实效的作风。

参考文献