人才流失原因范文（精选12篇）

人才流失原因 第1篇

知识经济时代, 人力资源作为社会的第一资源对经济发展的推动作用越来越明显。私营企业通过了这20多年的发展壮大之后, 已经具备了相当大的规模, 已成为推动经济持续、快速、健康发展的重中之重。越来越多的企业经营者已认识到制约企业发展的关键在于能否留住优秀的人才?正所谓得人才者得发展。然而, 现在一些高科技、高管理人才, 因不能充分发挥自己的才华, 得不到充分重视和尊重, 得不到更深层次的晋升和发展, 辗转于一个又一个企业之中, 甚至只瞄准大型国企、外企。在这个崇尚创业的时代, 高薪岗位的稀缺。人才外流、高素质人才招聘困难都将给企业造成不可估量的损失。如何深入分析人力资源流失的原因, 进而采取有效措施凝聚人心、留住人才、防止人才流失是增强企业核心竞争力的关键所在, 值得研究。

二、私营企业对待人力资源的概况

(一) 私营企业的发展现状

资料显示, 全国私营企业数已经有300万个, 从业人数大约有8000万人, 私营企业所占的市场份额也在明显增加, 足见其发展势头良好。其本身所具有的产权明晰、风险自担、自我管理、自我发展、机制灵活、市场适应性强等特点, 也在不断的发展中表现得淋漓尽致。私营企业的兴起, 加快了第三产业的发展, 在调整和优化劳动力资源配置、增加就业岗位起了积极的作用, 特别是在解决城乡下岗职工再就业, 转移农村剩余劳动力方面起了极大的推动作用。但是受我国公有制结构的影响, 在有些行业的每个某些领域被政府部门所垄断, 作为私营企业根本无法进入, 尤其是那些早就对外开放的行业, 私营企业更是无法涉足;再加上各类各级金融机构对中小型企业在信贷方面的支持也相对较少;私营企业很难享受到国家的财政优惠政策, 还要交纳企业和个人的双重税务等, 这样导致做大、做强的难度很大。

目前, 家族式企业相当多, 公司的组织结构很简单, 在经营方式上很灵活。但是公司的领导往往没有专业的管理知识, 对企业发展的战略、未来的预测、承担风险的能力方面都有一定的缺陷, 公司也缺乏深厚的文化底蕴。有的甚至急功近利、偷税漏税、违法经营。这样, 劳资纠纷屡见不鲜, 员工对企业丧失信心, 人才大量流失, 导致企业惨淡经营, 更是无法留住优秀的员工。这样以来, 由于企业的不同状况而引起的人才流失进而导致的一系列连带效应, 作为私营企业本身的缺陷一时之间却无法改变这种现状, 如何透彻分析私营企业人才流失的真正原因, 是解决私营企业未来发展的关键。

(二) 私营企业人力资源的现状

伴随经济的不断增长, 人力资源作为第一资源在经济生活中的作用越来越明显。国企、外企对人才的重视程度明显提升, 私营企业也纷纷效仿国企善待人才, 提高人才的标准和能力。然而招聘和人才培养、发展和晋升似乎脱节, 在员工进入公司的后续工作中, 不能给予很好地鼓励和培养, 出现“只会招人, 不会留人”的现象, 给员工的印象是只在表面上重视人才而已。

无法真正地重视人才、重用人才、培养人才、留住人才, 私营企业对待人才的这种态度, 在很大程度上决定其人员流失的状况, 进而影响了企业的发展壮大。

市场竞争的背后, 人才竞争成为企业竞争的关键筹码。目前, 人才流失最基本的原因无非是薪酬、利益保障、自我价值的实现问题, 员工的利益得不到保障, 自然流失率会不断增高。另一方面, 科学技术和企业管理水平的不断提高, 知识更新换代越来越快, 企业也会产生优胜劣汰。有的企业认为企业不是大学, 不是培训结构, 我们需要的是能直接上岗的员工。这样很多人被拒之门外, 企业的口碑大大折扣, 逐步丧失人心, 不仅不能引进人才, 甚至也很难留住老员工, 人才的流失便因此恶化, 直至崩盘。

三、人才流失的原因探析

(一) 客观原因

1、私营企业的性质局限人力资源的战略。

私营企业大多是在计划经济和市场经济的缝隙中发展的, 受到创业环境和制度因素的影响, 而一些初创的私营企业面临着决策无秩序、管理制度不完善、执行力度不到位等困境。虽然目前一些企业经营者认识到人力资源规划的重要性, 邀请专业咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划。但这些工作毕竟很有限, 相当程度还停留在口头上, 企业之间的制度照搬照抄, 根本不适应自己实际情况, 随意性大, 不科学, 管理缺乏人性。另外, 由于人才流动较大而人才的需求量又大, 草率地从人才市场找人, 无法真正将人力资源投资作为企业的基础投资, 也就无法提出合理的人力资源战略去适应市场、产品、投资战略, 最终形成恶性循环, 导致企业的效益更差。

2、受私营企业的发展前景影响。

私营企业与国有企业、外资企业在市场准入方面存在明显的不同, 个别行业早就被某些政府部门所垄断。私营企业往往不能进入或不能完全进入, 有些作为对外开放的行业至今未对私营企业开放。另外, 行业进入的手续繁杂, 准入条件苛刻, 所以私营企业一般都停留在第三产业, 尤其是服务行业。比如在郑州这样的商业城市, 私营企业多数是营销服务、饮食服务等等, 而纺织等一些传统行业仍是国有企业, 这决定了私营企业的发展空间, 而企业的发展就决定了个人的成长, 最终导致更多的人员流动。

3、受私营企业的文化、组织结构的影响。

我国私营企业家的素质存在一些不容忽视的缺陷, 比如小农思想严重;缺乏事业心和责任感;思维方式单一;缺乏企业发展的战略思考;缺乏现代管理的文化底蕴。从而导致企业的发展不良:受到过多的传统封建文化影响, 家长式管理严重;企业中人情风盛行, 拉帮结派, 是非不明;企业精神模糊, 企业目标单一;企业诚信度不高, 为获取利润不择手段, 甚至违法经营。因此, 一些私营企业根本无法与大型国有企业相比。企业没有吸引人才的优秀的企业文化是很难阻止人员流失, 现代管理理念中以人为本的管理模式就显得更为重要。

4、受激励机制的影响。

高薪的诱惑是推动员工努力工作的原动力, 需求层次论告诉我们:生存是第一需要, 首先要赚钱养家糊口, 工资奖金的多少是能否留住人的基础。其次企业必须把合适的人放在合适的位置, 才尽其用, 使其发挥最大的潜能, 避免英雄无用武之地。再次在物质生活得到保障之后, 人们往往会寻求精神享受, 那么对员工的激励就要跟上步调, 否则, 不同样会引起人才的流失, 甚至引起流失, 比如北大方正助理总裁周险峰率30多位PC技术骨干集体加盟海信数码, 健力宝销售公司总经理唐兴洲与20多位销售精英集体离职。

5、受企业本身对人才的重视程度的影响。

一个企业除了自上而下做好自己的本职工作以外, 员工不能得到企业足够的重视, 总觉得员工就是在打工, 这种观点是错误的。是否能与员工建立良好的关系, 是能否使企业发展的基础, 这同样也决定了人才流失的状况。

6、受企业综合管理水平的影响。

私营企业经营者管理水平低;不能建立有效的管理体系;缺乏合理的薪资结构未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高级管理人员频频跳槽。

(二) 主观原因

1、受个人观念影响。

依据马斯诺需求层次论, 当衣食足便会追求个人价值的实现, 员工频频跳槽首先是为了追求高工资, 其次是为了追求个人价值的实现, 而前者出自高、中、底层次的人才的情况都有。国有企业的工资比较稳定而且福利也高, 过去人们都争抢铁饭碗, 而如今在这个追求自主创业的时代, 人的思想观念往往是先给别人打工, 积累经验和资本后自己创业, 为了积累经验而频频跳槽的现象屡见不鲜, 这受到了个人思想观念的影响。

2、因个人原因而离职。

因个人员工离职的员工, 其大多数是将企业当作自己职业生涯发展的跳板。在企业中工作对他们而言只是为了获取相关的工作经验和学习相关技术, 一旦目的达到他们就会选择发展空间更大的企业, 这种情况往往见于企业招聘新人或大学生。另外, 就是在没有发展空间的企业中工作, 业务员永远是业务员, 晋升的机会很小。在这个崇尚向前看的时代, 只有有广阔发展空间的企业才会倍受青睐。追求更高的发展空间也成为员工离职的主要原因。

四、改变人才流失现状的对策

(一) 更新观念, 总结员工离职案例, 建立“以流制流”, 让人才“能进能出”的动态用人机制

1、正确看待人才流动。

一个企业的人员流动是十分正常的, 只有这样才能使企业吸纳有用的人才, 放走不适应企业发展的人才, 有利于优化人才队伍的层次结构, 调整各类人才的合理布局, 使其英雄有用武之地, 才尽其用。因此, 人员应双向流动, 一方面可吸纳急需人才加速企业发展, 另一方面让个人充分发挥才能, 在保证员工队伍稳定的前提下, 不适应在本企业发展的可以另谋出路, 不可强留, 消除人员的积压避免浪费, 让该留的一定留下, 让该走的一定离职。

2、企业面临人才外流时, 当务之急是更新观念, 注重战略型管理。

制定企业的发展、经营、人才使用和培训等战略规划, 使人才能充分地体现自身价值, 最大程度地发挥自己的聪明才智, 发扬凭本事吃饭, 以业绩论英雄的作风。人才的流失与企业经营者有相当大的责任, 尤其是在私营企业中员工能拿到的薪水往往还不到自己所创利润的1/10。那么作为领导者能否将心比心, 站到员工的一面去想该员工为什么要走, 是工资低、培训少、压力大, 还是没有发展空间?每一位优秀员工的失去都将是一个不小的损失, 正所谓人才都是技术好、能力强、素质高的人, 是企业的骨干、企业的精神支柱, 他的离去会给企业的在职员工心理上蒙上阴影, 轻则使员工想入非非, 重则形成多米诺效应一个人影响一群人, 这样的人员流失代价就太沉重了, 作为领导者没有必要事必躬亲, 但一定要做到时刻了解员工的动向, 处理好与员工的关系, 关心员工的生活、工作和学习, 重视人才, 尊重人才, 才能保证员工的在职率。

(二) 建立公平、公正的考核、晋升等竞争机制, 调动人员工作积极性

1、完善考核、公平竞争的用人、晋升机制。

记得海尔有“贤者治、能者上、庸者下”的用人机制, 把那些有特长、有本事的人安排到合理的位置是一个卓越领导者的风范, 要知人善用, 晋升要不拘一格, 不能只从内部晋升还要适时的找一些储备干部, 以备后用。从外招聘的员工可以依据能力合理地安排到副职上, 提供其发展的机会。要留住人才首先要完善制度, 做到“有制度可依”赏罚分明, 让员工心服口服。另外要加强人员考核, 德、能、勤、绩、劳要逐一考核, 尽可能量化, 月末、年末统一评比, 赏罚分明。

2、建立合理的工资制度。

要做好调查, 制定合理的工资标准, 让员工在心理上有所依靠。工资设立有层次, 让员工心理上觉得有压力, 不努力工作就只能不能拿到高工资, 进而激发员工的积极性。当然一个好的企业不仅会用工资来凝聚人心, 还会给员工提供一定的学习、培训、能力拓展等激励, 让员工觉得是受到信任和厚爱。

(三) 营造良好的企业文化氛围, 用文化影响员工、带动员工

1、学习要有学习的氛围, 办企业也要有自己的文化。

员工一进入企业, 就应该让其树立正确的价值观, 确定自己的奋斗目标, 而企业也应提出奋斗目标、远景规划, 使这一目标与员工的个人生涯计划结合起来, 让员工与企业成为共同体, 进而提高员工的工作热情, 激发其积极性、主动性和创造性, 进而增强企业的凝聚力。另外要注重人才的自我价值实现。现在有很多企业的人才流失, 其实根本不是因为物质的原因, 而是由于精神的需求得不到满足。当你丰衣足食时, 我们会追求精神享受。私营企业不比国有企业, 国有企业减轻了许多住房、劳保、子女就学负担, 而私营企业根本承担不了这些, 员工的需求无止境, 为了创业, 为了有更大的发展空间, 就会频频跳槽。只有尊重人才, 善待人才, 营造良好的文化氛围, 力争为员工提供更高更宽的发展空间, 才能留住人才。

2、私营企业要想留住优秀的员工, 领导是其中关键的一环。

企业领导务必通过自己的实际行动建立在员工心目中的良好形象, 忙碌而充实, 决策英明而超前, 强烈的责任感, 良好的文化修养, 用自己自主创业的艰辛里程来激发员工的每一根神经, 让员工都以自己最饱满的热情向自己挑战, 向困难挑战。领导就是要有效地组织开展工作, 要分清事情的“轻、重、缓、急”, 适度放权, 有利于员工工作的开展, 使其工作得心应手, 积极参与, 得到赏识和满足, 这样人才自然不会离开。

3、良好的团队精神的建立是优秀企业文化的基石, 是减少人才流失的重要途径。

团队精神的培训主要是通过员工培训、目标分工、工作执行、各个环节表现出来的, 企业要有倾向性的安排。比如加入培训项目魔鬼训练, 让员工真实地体验一下, 在一个相当艰苦的环境中没有同伴的帮助是无法生存的, 谁也离不了谁, 只有在共同的努力下、竞争下, 互相帮助、互相帮扶, 最终求得生存与发展, 使团队和个人能力得到更加出色的发挥。另外, 工作之余也可以做些团队小游戏, 既减轻工作压力又享受协作快乐。团队精神的影响力巨大, 一旦形成一种文化, 将会使公司永远受益。

4、激发优秀员工的斗志, 带动其他员工。

作为企业的领导者务比要培养一些心腹, 只有那些能全身心的溶入企业的员工才能起到带动作用, 影响其他人。企业应依据自身不同的情况寻求不同的解决方式。

五、结论

众所周知, 随着市场经济的逐步深入, 私营企业作为我国国民经济的一支生力军, 必将以更迅猛的速度发展。尤其是入世以后, 私营企业就更容易找到生存的空间, 能否扑捉这个市场机会, 克服在企业发展壮大的道路上的重重障碍, 关键在于如何挖掘、培养、引进、使用、留住优秀的人才, 并激活、优化配置企业的人力资源。

人才是企业发展的动力, 是第一资源。私营企业, 应全力以赴地引才、揽才、留才, 把人才当成自己最大的财富, 逐步从“充实自身, 完善机制, 建立良好的文化, 创建卓越的团队”着手, 到以“情感、事业、利益”留人为本, 才能有效地防止人才流失, 壮大自己的企业, 进而推动市场经济的发展。

21世纪是一个人才竞争的时代, 管理竞争、创新竞争、服务竞争, 最终都是人才的竞争, 私营企业只有提高自身素质, 重视人才队伍培养, 谁拥有一流的人才, 谁才会有一流的产品, 一流的服务, 才会有遗留的竞争力。

摘要：人力资源作为流动资源, 已成为经济和社会的第一资源。人才的竞争已成为企业与企业之间、国家与国家之间竞争的焦点。企业生存和发展的关键是人才, 文章透彻分析私营企业人才流失的原因, 阐述我国在入世后, 私营企业之间人才竞争的状况和原因。目前有很多私营企业都面临着一场人才流失的风暴, 人才的流失、招聘的困难都将给企业造成不可估量的损失。如何才能站在战略的高度探讨、全面分析人才流失的症结所在, 文章据此提出适合企业发展状况的人力资源解决方案。

关键词：私营企业,人才问题,对策

参考文献

[1]、张文贤.人力资源开发与管理[M].上海人民出版社, 1996.

[2]、程文文.员工离职与人力资源管理[D].上海交通大学, 2002.

[3]、叶向峰.员工激励与薪酬管理[M].企业管理出版社, 2000.

企业人才流失的原因及对策 第2篇

随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。那么人员流失的原因是什么呢？我们企业面对人才流失又该做些什么呢？这将成为企业管理者们必须思考和解决的问题。

一、企业人才流失的原因分析

就业选择增多为人员流失提供了可能，人往高处走为人员流动提供了动机。总结一下企业流失人员的离职面谈我们不难发现，员工离开企业的原因主要有以下两个方面：

（一）员工个人原因

个人追求物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专长等都是影响人才流失的因素。现如今，越来越多的人注重自身价值的实现，不愿意因为工作而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值实现的条件时，他将选择离开。员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工离职的主导原因。优秀的人才往往个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次，对以上任一方面不满，或不认同企业的管理方式他都可能另择高枝。

（二）企业内部原因

企业面对人员流失不解的同时，主要原因要还得在企业自身找。企业内部因素导致人才流失的原因很多，归纳了一下主要有以下四点：

1.薪水和福利不满意依然是大部分员工流失的主要原因。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

2.发展空间受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点

考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

3.人际关系不和谐也将导致人才流失，主要表现在上下级关系不佳。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。据国际权威机构盖洛普公司经过调查，认为75%的人辞职是离开他们的上司而不是离开公司，调查中许多雇员往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司，但如果对离开公司3至6个月的雇员进行跟踪离职访谈，会惊人的发现隐藏在薪酬，个人发展等表层原因深处的主导原因，其实是对上司的不满。

4.不认同企业文化，以致另辟蹊径。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。然而许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化，以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。

总之，除以上四个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，及任何令员工不能接受的方面都可能成为其离开企业的原因。而离职面谈时，并不一定能了解到员工离职的真正原因。随着企业及就业大环境的变化，离职的主导原因也是不断的变化的，这些都有待我们做人力资源的管理人员不断进取，提高自身应对能力努力的一个方向。

二、面对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

1.建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有

快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

2.建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

3.建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平

正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

4.建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，机会是无限的，据统计

酒店人才流失原因及对策研究 第3篇

关键词：酒店业 人才流失 原因分析 对策研究

近十多年，我国处于近代少有的高速发展阶段，随着各种产业的发展，酒店行业作为典型的服务业，也进入了高速发展阶段。特别是在国家政策大力鼓励发展第三行业——服务业的经济环境下，酒店行业的前景势如破竹。其中，酒店人才流失严重这一问题一直困扰着酒店管理者，也成为影响酒店经营状况和投资收益的重要因素。

根据迈点旅游研究院的调查统计结果显示：2013年酒店整体人员的离职率居高不下，离职率在10%以下的酒店仅占12%；24%的酒店离职率在11%-20%；26%的酒店离职率在21%-30%；20%的酒店在31%-40%；离职率41%的酒店占18%。由此可以看出，酒店业总体的流失率还是过高，不利酒店的平稳发展。因此必须重视酒店人才流失这一问题，寻找有效途径，在根本上发现问题，保障酒店人才流失的正常频率，逐步缓解酒店业人才流失问题，以达到酒店与人才之间的双赢局面。

1 酒店人才流失的影响

1.1 影响其他员工的工作心态及企业凝聚力。离职的员工中有一部分在离职时是对酒店怀着埋怨、不平、不满的情绪。而且酒店在人才流失后，其他大部分员工会对酒店产生不信任感，降低了员工的工作热情和对组织的认同感，进而易萌发离职的想法，形成员工离职的恶性循环，最终不利于酒店增加凝聚力。

1.2 增加招聘和管理成本。人才流失后造成的岗位空缺，酒店人力资源部从招聘前的准备到招聘到新员工后对新员工的培训，以及新员工在适应期内所需要投入的成本，都将增加酒店的管理成本，投资收益减少。所以，酒店人才的流失不仅仅是失去一个员工，更多的是伴随着这个人才离去后为了维护酒店的正常运作所带来的隐形的投资。

1.3 影响酒店正常运营。人才流失之后，在新招员工或替补员工到位之前，岗位的空缺会影响整个工作进行，降低工作质量。即使是酒店内部的替补员工，在新的岗位上也是需要一定的熟悉业务和适应时间。新招来的员工在适应新工作、新环境，了解酒店的文化，了解工作流程需要一段较长的过程，会延迟工作的进度和降低效率。

2 酒店人才流失的原因

2.1 酒店薪酬水平低

调查发现，在酒店的员工人均工资薪酬方面，酒店与其他行业相比，是属于偏低的。特别是在北上广深等一线城市，酒店一线员工的工资水平远远低于其他行业。另外，酒店一线员工的劳动强度普遍高于其他行业。工资低且劳动强度大，因此，酒店行业对人才的吸引力将大大减少。

2.2 传统观念的原因

酒店行业，受传统观念的影响，很多人认为到酒店服务行业就职从事的是微不足道的端盘子、打扫房间等微不足道的工作，如果一个员工在酒店工作没能在一定的时间内得到晋升，会容易出现自卑、不自信、退缩的心理。再加上周围亲人、朋友之间对这份工作的不理解，容易致使员工离职。

2.3 激励机制不健全

要充分利用激励机制来调员工的工作积极性与热情。以员工的晋级提升制度为例，如果酒店晋级提升制度不完善，对员工的激励不够，不能论功行赏，员工努力工作了，但却没有得到实质性的奖励，或者是完全得不到上级、领导的重视，这样就会极大的降低他们的工作积极性和对酒店的认同感，最终也就只能带着遗憾离开酒店。

2.4 管理者与员工缺乏有效沟通

酒店内部缺乏沟通，没有给员工提供交流的平台。特别是管理者和员工之间缺少沟通，作为管理者无法及时了解员工的想法，工作上遇到的问题得不到解决，员工对管理者的工作有建议也不会表达出来，日积月累产生无法挽回的结果。

2.5 缺乏良好的企业文化

酒店如果能形成良好的企业文化氛围，员工在这种氛围的熏陶下也能拥有一种昂扬奋进的精神状态和美好的理想追求，员工所组成的大家庭就能产生凝聚力和向心力。如果一个酒店缺乏良酒店好的企业文化，又或者是员工不认同这个酒店的文化，慢慢地就会发现自己难以融入这样的大家庭，觉得自己与其他员工格格不入、自己被孤立在外，从而工作态度不积极，工作效率无法提高，最终选择离开酒店。

3 解决酒店人才流失的对策

3.1 提高薪资水平和福利待遇

薪酬福利对于每个在进行工作的员工来说，几乎都是选择工作必须考虑的因素，也是酒店用来吸引人才和留住人才、激励员工努力工作、发挥人力效益的最有利杠杆之一。目前酒店行业的工资水平较其他行业来说，相对偏低，由于服务行业的特殊性，更应该为员工提供基本的社会保障，让员工更安心、放心地在酒店工作。

3.2 完善激励机制

想要充分调动员工工作的积极性，就是要将员工的个人利益与酒店的经济效益相结合起来，这就是建立科学的、有效的绩效考评机制。其次，酒店可以为员工制定个人发展计划，提供一个可以供员工学习、进步的平台。在这个平台上，酒店可以考虑自身发展的需求，并结合员工个人发展的需求，协助员工制定个人职业发展计划。

3.3 树立良好的酒店文化

树立良好的酒店文化有利于营造和谐的工作氛围，这对于员工是一个很强的吸引力，能激发员工的工作热情。酒店文化形成的主体是广大员工，依靠良好的企业文化影响员工的精神世界，激发员工的工作热情，实现员工个人价值的愿望，增强酒店的凝聚力，让员工在良好的酒店文化的影响下对酒店产生强烈的认同感和归属感。从而增强员工与酒店之间的组织黏性，降低人才的流失。

3.4 做好招聘工作

留人是從招聘开始的，人力资源部要明白酒店所需要的是最适合的人才，而不是最优秀的人才。酒店在人力资源规划、用人标准、招募策略、招聘渠道、面试设计、面谈技巧、面试理论考试、应聘者职业适应度、能力评估等方面都要形成了一整套科学、系统的方法，运用现代招聘的各种工具，了解酒店需要的人才、适合酒店发展的人才，提高招聘工作的质量，科学的招聘设计为留人打下了良好的基础。

3.5 组织培训活动，加强内部员工沟通

组织培训活动，对员工组织培训活动，鼓励内部交流沟通是酒店“留才”的有效策略。要有针对性的为员工的发展、酒店的发展制定相对应的培训计划。应采用一些先进的培训方法与手段，先进、有趣的培训能提高员工的培训积极性。同时，酒店企业绝不能忽视管理者与人才的沟通，可以成立相关的部门，定期组织员工与管理者进行工作上的交流，减少误会的产生，减少抱怨，争取人才对酒店管理者、酒店发展的认同，这样才能减少人才流失的发生，避免精英团队的离开给酒店带来致命打击。所以，酒店的内部管理应该更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，以增加内部管理的公平性，鼓励内部交流沟通，减少酒店人才的流失。

参考文献：

[1]寇俊剑.论酒店人才流失的原因及对策[J].现代商业，2009（3）.

[2]方颖，叶文振.酒店员工流失原因分析[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，2006（2）.

[3]张潇予.论酒店员工流失的原因、影响及对策[J].酒店管理研究，2013（6）.

[4]刘畅.酒店员工流失及对策分析[J].酒店管理研究，2013（6）.

[5]张超，魏敏，宋苏宛.酒店留住人才管理措施探讨[J].经济师2005（12）.

[6]蒋术良.我国酒店业人力资源流动现状及对策分析[J].世纪桥，2005（3）.

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企业核心人才流失原因及对策 第4篇

收录日期:2012年7月11日

核心员工是企业生存和发展最重要的战略资源, 比尔盖茨曾说过:“如果把我们最优秀的20名员工拿走, 我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句对核心员工的认识真正体现了核心员工对于企业的价值所在。如何配置人力资源来引进和留住核心员工已成为当今企业发展面临的一项重要任务。

一、企业人才流失现状

在市场竞争日益加剧的21世纪, 企业的成功越来越依赖于核心竞争力, 企业的核心人才掌握着企业的核心竞争能力, 是企业价值的主要创造者, 对企业的经营和发展有着不可替代的作用。然而, 随着经济全球化的发展, 我国企业人才流失的状况日趋严重。核心人才的流失已经成为企业的一个黑洞, 它正不断吞噬着企业的利润, 削弱企业的竞争能力, 影响员工的士气和企业的生产率。更重要的可能会使企业的商业机密泄露、关键技术流失和市场客户流失。此外, 某些影响力大的核心员工离职还可能引起核心团队的离职, 对企业造成巨大的损失和风险。如2000年11月, 在4年内将创维的销售业绩一手从7亿元做到43亿元的原中国区创维销售部总经理, 带领150名员工集体跳槽, 包括20多位管理层的核心干部, 以及他们亲信的核心员工, 给创维公司业务的开展和日常经营造成了巨大的困难。所以, 在这种人力资本稀缺的时代, 留住人才成为企业的首要任务。

二、企业人才流失的原因

(一) 企业薪酬机制不合理。

美国行为科学家道格拉斯麦克雷戈曾在人性假设中的X理论中提出“经济人”假设理论。该理论认为, 人的行为动机源于经济诱因, 追求最大化的经济利益是人们的本性。人们工作就是为了取得更多的经济报酬。据调查, 在人才流失的众多因素中, 有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低, 所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。员工对薪酬不满主要表现为以下几方面:

1、薪酬不具有外部竞争性。

员工会将自己的薪酬水平同外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场的平均水平, 员工的不满情绪就会油然而生。

2、薪酬内部不公平。

根据亚当斯的公平理论, 员工不仅关心自己所获得的薪酬, 还关心与他人薪酬的比较。他们会将自己的投入与所得与别人相比较来判断薪酬是否公平, 当员工感到不公平对待时, 他的满意度就会下降。

3、贡献与奖金不挂钩, 没有起到激励作用。

奖金作为对员工的一种奖励, 可对员工起到激励作用, 调动员工积极性与创造性, 促进生产, 提高劳动生产率。然而, 当奖金的发放与员工的贡献无关时, 奖金不但起不到激励的作用, 更有可能产生一些负效应。企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献, 当他们的贡献没有得到应有的回报时, 就会造成人才的流动。

(二) 企业绩效考核制度不完善。

企业绩效管理不科学, 绩效考核制度不完善, 考核结果失去公平性也会造成人员的流动。绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面起到重要的作用。对绩效考评结果的有效利用可以促进企业正常的人事流动, 对绩效评价高的员工给予加薪或者晋升等, 鼓舞他们为企业做出进一步的贡献;而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度、或者辞退等。但是, 如果企业没有针对相关管理人员和核心专业人士工作岗位的性质、职责大小以及所承担的风险程度的高低制定考核标准, 表现为标准照搬、标准欠缺、标准难以量化等形式, 或者考核目的不明确等不完善的绩效考核制度都将使考核结果失去公平性与真实性, 使绩效考核失去应有的作用, 核心员工的贡献得不到满足, 从而将影响到对人才的奖励与提升, 这是造成人才流失的一大原因。

(三) 企业没有对人才的长久发展做出一个合理的规划

1、企业没有给员工提供足够的发展机会。

根据智联招聘的调查, 55%的被调查者跳槽是为了寻求更好的发展机会。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“丝毫没有提拔重用的可能”, 且这种状况长期得不到重视和改变时, 他们就会开始在外面积极寻找新的发展机会了。

2、不重视对员工的培训和开发。

一些企业只是本着用人一时的原则, 没有意识到对于人才的管理要像对待一条河流一样, 要及时地更新使其源远流长。如果企业不能提供给人才一些学习、培训、参与和晋级提升的机会等, 当人才的需求满足不了时, 人才出于自我实现及个人发展的原因必会“跳槽”到能够实现自我的岗位。

三、防止企业人才流失的措施

(一) 从招聘人才时就做好留住人才的准备。

留住人才的前提是招聘到合适的人才。首先, 在招聘时应本着用人重品的原则, 考察应聘者的价值取向及稳定性, 排除跳槽倾向大的求职者。其次, 要对应聘者进行基于素质的甄选, 主要进行三个方面测试:知识技能测试, 主要考察应聘者的工作能力和素质;动机和态度测试, 判断应聘者是否愿意为公司长期服务;工作偏好测试, 主要评估应聘者与企业的契合度。另外, 企业可与职工签订保密协议来保护企业的商业机密、核心技术。当核心员工离职时企业可与接触、知悉、掌握商业机密核心技术的人员签订竞业限制合同, 这样一方面可以对留住核心人才有一定的作用, 另一方面也减少了企业的风险及损失。

(二) 完善企业薪酬分配制度

1、建立科学、合理、公平、有竞争力的薪酬体系。

企业应多注意市场薪酬水平的变化, 积极参加薪资调查来确定自己的薪酬水平, 使企业薪酬具有外部竞争性和内部公平性。内部公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。组织在设计薪酬体系之前, 应对不同岗位的职责、不同的岗位贡献、不同岗位的复杂性和所需要的知识和能力做出不同的职位价值评估, 实行差异性的薪酬制度。薪酬应具备一定的差异性, 并与员工的贡献相对应, 这样既能体现公平, 还会对员工起到激励作用。

2、可实行员工持股计划。

包括普惠制的股票购买计划、面向高层经营者的股票认股权及受限股和奖励股等。员工持股可以把员工利益与企业利益紧密地联系在一起, 使员工把公司当成自己的家, 更努力地工作, 更忠于企业。

(三) 对企业人力资源管理进行合理规划

1、完善企业绩效考核体系。

企业考核制度首先应本着公开公平的原则, 针对企业核心员工的工作的性质、特点、岗位职责及风险制定与之相适应的绩效考核标准, 并给员工做出一个全面系统公平的评价;其次, 让员工明确自己的绩效目标, 并通过对结果的反馈、分析绩效的差距来提高员工的绩效;再次, 重视绩效管理中的沟通和反馈。对员工的表现做详细的记录并及时进行信息交流, 把绩效结果反馈给员工并奖励考核成绩优秀的员工。

2、完善企业人力资源培训与开发体系。

企业应根据自身实际情况, 关注核心员工的职位生涯发展, 制定具体的行动计划和措施, 为员工提供升迁和发展的机会。另外, 企业为提高员工能力应根据员工的兴趣、特长及公司的发展需要为员工制定相应的培训计划, 使他们不断更新自身的知识和技能, 以利于提高员工的绩效和对企业的贡献, 让员工清楚地看到他们在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工和企业结成长期的合作伙伴关系, 从而提升整个企业的学习能力和创新能力, 提升企业的核心竞争力。

综上所述, 核心员工是企业的宝贵财富, 企业必须能够及时总结核心员工的流失原因, 提前做好准备, 降低核心员工的流失率, 减少流失后的损失, 才能在竞争日益加剧的环境中立于不败之地。

摘要：本文站在人力资源管理的角度, 围绕企业核心人才流失现状, 分析人才流失的原因。企业如何合理配置人力资源来引进和留住人才, 是企业发展的一项重要任务。

关键词：人力资源管理,人才流失,核心员工

参考文献

[1]姜秀丽, 石岩.员工流动管理[M].山东人民出版社, 2004.

[2]董克用.人力管理概论[M].中国人民大学出版社, 2007.

企业人才流失问题及原因分析 第5篇

企业人才流失问题及原因分析

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【摘要】:人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

【关键词】：企业人才流失对策

绪论

市场经济是竞争经济，竞争的是什么，竞争之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

一、企业人才流失的现象及其危机

（一）、企业人才流失的现象

调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。

（二）、企业人才流失的危机

人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。（2)造成成本损失。（3)影响企业的运作。（4)造成企业无形资产流失

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）、待遇与成本、业绩不匹配

企业如同其他社会组织一样，都有其内在的运作原则。企业对员工来说，其“正义”原则主要是分配的正义，即按劳分配与按贡献大小分配两者的平衡。如果分配原则出现问题，仅仅“能者多劳”却“多劳不多得”或者只是按照级别高低分配工资而不顾及业绩、表现，就会既打击工作积极性，抑制创造力，又难免在工作中产生“消极服从”与“抵制”。那么，待遇与成本、业绩不匹配表现在哪里？一般认为，分配方案存在一个等式：将员工在企业工作所要付出的成本与贡献度相加，应当等于员工享受到的待遇与福利。员工所要付出的成本包括：在企业工作必须付出的劳动量、精力损耗、健康损耗、上下班成本；个人发展所需的继续培训费用、家庭的生活消费等；因选择某企业而丧失其他机遇的成本。员

工业绩主要包括：为企业带来的项目利润；工作表现优异，节省企业开支；为企业稳定与发展提供保障与机遇。当企业给予员工的待遇与员工付出的成本、取得的业绩之和存在差距时，员工便容易存在不满并寻找机遇来实现该等式。这是最为常见的人才流失的直接原因，也是人事管理部门绩效评估失败导致的直接结果。

在近几年的人力资源管理中，还出现了一种新情况：员工的健康管理问题。这一命题出现的背景是：在企业竞争、人才竞争的环境中，员工都面对着较高的工作压力，而目前在中国的现状是，虽然国家已经实施社保，并提供医疗保障，但是现有医疗保障只能满足员工最基本的医疗需求，只有当员工生病之后才能使用，当员工处于“亚健康”状态以及“高危”状况下，社会保障不能提供任何解决方案。近年偶有企业员工因工作压力而患病、猝死的现象发生，对于企业形象、员工心理都造成了强大的震撼和####，同时也给企业带来了高额成本。因此，在考虑待遇与员工成本的平衡时，企业应纳入健康成本及管理这一新因素。

（二）、能力与发展空间相冲突

员工能力有余，发展空间不足。企业拥有优秀的人才，却没有合适人才的用武之地，使员工的才能长期得不到有效发挥。这种情况的出现常常是公司对员工能力评估不足所造成，既可能是人为评估与工作安排的失效，也可能是由于企业机制问题，如职位流动性不足、晋升机制呆滞等原因所造成。

员工能力有限，发展空间足够。企业为员工的晋升、发展提供了足够的空间，只是员工能力有限，不能胜任该岗位，但记录显示该员工在某岗位曾经表现出相当优异的绩效。这便是晋升管理当中一种常见的“彼得梯子定律”现象，即员工总是从一个胜任的岗位晋升到一个不能胜任的岗位上。这种冲突情况的发生，说明了企业未能为员工给予合适的晋升评估，以致做出了不合适的工作安排与岗位设计。

（三）、员工与直接主管相冲突

在排除了以上两个方面的因素后，即待遇与员工的成本匹配，员工能力与发展空间相适应的情况下，人才流失的原因就不得不到企业的人文环境中去寻找了。企业文化建设的重要性无需过多强调，但它自身是一个系统性的东西，能否充分发挥作用，要看它能否与企业的运作机制相匹配。在层级管理制度之下，员工与其直接主管发生的联系最为密切，联系越多，发生冲突的可能性越高。各种由于员工与主管冲突而导致的人才流失，究其原因，都是由于支配关系的存在而产生，并非由于领导关系、指导关系的存在。

以上3个导致人才流失的原因，最后可以归结为两方面：第一，企业人力资源管理机制不完善，缺乏科学、系统的管理理念。第二，企业管理机制与企业文化存在冲突，未能使企业文化与企业管理制度相融和，有企业文化之名，无企业文化之实。

三、防止人才流失的对策

（一）、完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。

（二）、制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森．怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘

单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）、因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（四）、建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（五）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

【参考文献】

［1］曹静江:如何解决企业人才流失的危机[J]

［2］ 李晓羽:人才激励与薪酬管理[J].辽宁经济,2005，（4）

民营企业人才流失的原因分析 第6篇

关键词：民营企业；人才流失；晋升制度；激励机制

中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0135-02

收稿日期：2012-01-06

作者简介：张秀云（1975-），女，山东临沂人，讲师，博士研究生，从事医药营销研究。

尽管这些年我国对民营企业的重视程度有了前所未有的提高，政府有关促进中小民营企业发展的各种政策以及相关改革措施相继出台，企业的生存环境得到很大改善，但面对复杂多变的社会形势，民营企业的生命力还显得很脆弱，发展前景并不乐观。因此，民营企业由于自身实力有限、资源有限，显然在人才招募中尚处于劣势。还有就是民营企业自身管理制度不健全也是许多大学生、职业经理人等人才不愿选择进入民企的重要原因。民营企业难以引进优秀人才，企业内人才频频流失，究其具体原因，可分为以下五点：

一、民营企业发展受到各方面限制，难以吸引保留人才

1.民营企业由于受到自身条件限制很难吸引人才

首先，民营企业规模小、资金不足、薪酬水平较低。由于中小企业大都处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱。面对大企业年薪数十万、甚至上百万元招募人才的大手笔就显得无能为力了。其次，中小民营企业所处的行业及发展势头直接影响了其人力资源储备。第三，民营企业具有行业分布广的特点。中小民营企业分布在各行各业中，甚至包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小民营企业对人才的需求更具有多样性和复杂性，人才引进更加困难。第四，中小民营企业的稳定性比大企业差，不管是内部还是外部环境的变化，中小民营企业在面对困难时都更显得手足无措。所以总体而言，人才在中小企业发展中要经受更大的风险。

2.人才自己对民营企业的认识存在偏见

在当今社会，人才的择业观比较偏激，人们更愿意选择到政府机关、事业单位和外企工作，而不愿选择去民营企业工作。过分追求更加稳定舒适的工作环境、更加丰厚的福利待遇、更高层级的成长空间，使他们对民营企业的态度更加冷漠。加之就业模式的转变和新兴职业的不断涌现为他们提供了更广泛的职业选择，进一步促进了人才的流动，使得民营企业人才流失现象严重。

二、民营企业招聘晋升制度不规范导致人才危机

1.对外招聘制度上，缺乏科学性和专业性、招聘效率低下

结果往往表现为招聘者重复性地到人才市场去招聘，既费时费力，又增加不必要的成本。另外，大多数民营企业在招聘时，往往仅采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力，面试的简单性、随意性导致很难测出一个人的实际能力。加上多数民营企业人力资源管理者本身素质较低，招聘时往往凭经验办事，重学历不重能力，甚至以貌取人，因此很难找到企业所需人才。

2.在对内晋升制度上，亲疏分明、任人唯亲现象严重

内部繁殖导致企业的管理者绝大多数都是具有血缘关系的亲戚朋友，外人很难走到企业高层位置上。人才在企业中长期受到压制和排斥，有一种被抛弃的感觉。这种家族主义的晋升制度不利于增强企业的凝聚力，必然影响企业的健康良性发展。

三、民营企业内部管理制度不健全，缺乏人力资源长期战略规划

民营企业内部管理制度不健全，基本规范建设不完善，内部管理混乱，缺乏明确的工作标准，从而导致员工在工作中无所适从，而企业也难以用公正合理的考核制度来衡量员工绩效。甚至相当一部分民营企业还在实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇方面实行双重管理，规范化程度低、集权化程度高，从根本上背离了现代企业制度要求，影响了人才价值体现。由于缺乏科学的约束管理机制，经营者的权利无从制约，缺少有效监督，企业仅凭经营者的主观经验和常识、靠简单的信任和亲情去约束人，而不是靠健全的机制进行管理。以人情代替制度，企业管理制度势必扭曲。与此同时，民营企业在管理方式上强调以事为中心，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，以人与事相宜为目标，要求人去适应事，使人力资源管理水平停留在较低层次上，难以革新。

四、民营企业用人环境欠佳，人才缺乏必要的发展机会和成长空间

目前，成长和发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：

1.企业自身发展前景不明确

由于我国许多民营企业在经营策略及经营手段上短期行为和投机心理严重，一味追求产量效益，根本就没有长期发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，员工的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的员工就必然选择离开。

2.企业为员工提供的成长空间有限

这是由家族式企业组织结构中最高权力的垄断性所致，外部高端人才很难走向企业高层，因而限制了其发展。还有表现在，企业为员工提供的培训机会有限，培训效果不理想。培训具有被动性、临时性、片面性的特点，缺乏系统性和科学性，培训手段落后、培训形式单一、培训方法不适应成人学习。因而这种所谓的培训并不能使员工从中真正获益得到进步。由于缺乏有效培训，人才的知识储备逐渐老化枯竭，人才从优秀逐渐走向平庸，因而限制了员工的成长空间。

五、民营企业缺乏有效的激励机制

目前大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。在人才激励问题上，只注重形式上的建设，不看重员工反馈，没有认真分析员工的真实需要。企业认为单纯靠高工资报酬激励便可吸引留住人才。实则不然，激励方式有许多种，精神上的激励往往比物质上的激励更加可靠有效。激励过程也不能一概而论，应分析每一个个体的实际需求，注重分配公平。只有构建科学有效的激励机制，并且在实施中不断改进，重视企业组织环境的培育，才能使企业员工增强凝聚力、归属感和忠诚度，从而使得民营企业在大程度上保留人才。（责任编辑：陈丽敏）

企业人才流失的原因与对策研究 第7篇

1造成企业人才流失的主要原因

(1) 不遵守诚实守信原则。

在社会主义市场经济条件下, 遵守契约, 言而有信, 是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉, 就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象, 企业就不能生存和发展。但在实际工作中, 一些企业往往不遵守诚实守信原则, 对职工的承诺经常不兑现, 有时甚至工资奖金都拖欠。长此以往, 必然造成人才流失。

(2) 缺乏有效的激励机制。

每位职工在为企业做出贡献的同时, 都希望自己的劳动得到企业承认, 他们不仅关心收入的绝对值, 还关注收入的相对值。企业如果不建立相应的激励机制, 员工即使正常的工资奖金都能拿到手, 但如果不能让贡献大、业绩多者得到更多的回报, 必然会挫伤他们的积极性, 导致优秀员工离开企业。

(3) 忽略了对员工的培养。

人的素质的提高, 一方面, 需要在工作中认真钻研和探索, 另一方面, 也需要有计划、有组织地培训。虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才, 但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。在实际的管理中, 一些企业只让员工努力工作, 而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家, 却没有营造出相应的环境和气氛, 企业缺乏向心力和凝聚力, 员工缺乏主人翁意识, 这样也会造成人才流失。

(4) 不知道身边就有人才。

俗话说, “十步之内, 必有芳草;十室之邑, 必有忠信”。是说身边就有人才。身边的人才一般以两种状态存在。 一是使用不当而被埋没的人才;二是潜在的人才, 即有发展前途, 只要注意培养和大胆使用便可以成为人才的人。而短视者不去学伯乐如何辩才、识才, 而一味地相信“外来和尚好念经”, 往往不顾实际, 不计成本, 想方设法到外面“招贤纳士”。这不仅会导致人才成本增加, 企业原有员工的积极性不高, 内部凝聚力不强, 还将造成人才流失。

(5) 不切实际盲目引进人才。

随着科技的发展和社会的进步, 人才的作用已越来越被人重视, 但不可否认, 当前引进人才存在着盲目“追高”的现象。一些企业不是根据自身发展需要和经济实力引进专业对路的实用人才, 而是片面追求高学历、高职称。为了引进高学历、高职称人才甚至不惜血本, 结果虽然花了很大的力气引进了“人才”, 但在具体工作中, 人才的作用不能得到充分发挥, 英雄无用武之地, 他们不安心工作, 最终还是离开企业, 造成“水浅养不住大鱼, 庙小容不得大和尚”。

2企业留住人才的对策

人才的引进、培养、使用, 都是为了留住人才, 使人才成为企业的财富和不可替代的首要资源。因此, 要进一步解放思想, 更新观念, 逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍。我想只要有思贤若渴之心, 广纳百川之怀, “三顾茅庐”之诚, 人才是可以留下的。

(1) 履行诚实守信原则。

诚信是中华民族的传统美德, 也是社会主义市场经济得以履行的基本条件, 因为, 社会主义市场经济是契约经济, 契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国, 诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体, 在经营管理中, 企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务, 通过契约的履行实现诚信管理。这样, 才能树立起良好的企业形象, 员工的利益才能得到充分的保障, 才能留住人才。

(2) 建立有效激励机制。

留住人才, 很重要的一项工作是建立有效的激励机制, 这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活, 人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制, 一要在企业发展的同时, 不断提高员工的收入水平, 并根据个人贡献大小, 适当拉开分配档次。二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金, 对有突出贡献的企业员工实行奖励。三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

(3) 重视对员工的培养。

人才是相对的、动态的, 现在的职业人才如果不继续学习, 知识和技能很快就会老化、落伍, 不再是人才。因此, 人才只有在用人单位里不断学习, 终身学习, 永不落伍, 才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体, 必须积极地履行人才培养的义务, 要把人才的教育培训纳入企业发展规划, 建立带薪学习制度和经费保障制度, 建立健全教育培训的激励约束机制, 推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度, 增强人才的职业竞争意识和风险意识, 激发终身学习需求, 成为劳动者的终身大学。

(4) 避免盲目引进人才。

人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生, 除了改善用人环境外, 企业引进人才工作要有年度计划, 有的放矢, 避免盲目引进人才。要根据企业发展的实际需要和经济实力, 引进专业对路的实用人才, 而不是盲目攀高;引进的人才要有事干, 不能只当摆设, 或被当作有关部门的“业绩”。应把企业现状和发展规划, 如实地告诉应聘者, 不要夸大其词或许下不能兑现的承诺, 要做到两厢情愿, 双向选择, 让引进人员无怨无悔。

(5) 善于发现可造之才。

一般说来, 引进人才, 大都能引起重视, 但在一定条件下, 也不同程度地存在着“引不进、用不上、留不住”的现象。这样, 难免会造成被动。对此, 必须要有战略眼光和创新思维, 注重人才的发展潜力和能力素质, 善于发现和培养身边的可造之才, 创新培训机制, 强化培训管理, 为人才的成长提供机会, 为人才的培养创造条件, 为人才的使用奠定基础, 既调动身边人才的积极性, 促进良好人才环境的形成, 也进一步展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象, 为引进人才的工作增添新的吸引力。

综上所述, 企业要想留住人才, 必须用事业留人, 多给人才发展的机会和空间;重视对人才的投入和培养, 为人才施展才华创造良好的条件;建立起有效的激励机制, 用丰厚的待遇留人, 为各类人才确定合适的报酬, 让人才分享企业发展的好处。同时, 努力克服选人、用人观念上的偏差, 做到知人善任, 取长舍短, 充分调动各类人才的积极性和创造性。

摘要：随着我国社会主义市场经济的发展, 市场竞争更加激烈。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 人才是关键。为避免人才流失, 防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响, 企业必须努力克服在选人、用人上的误区, 不断探索留住人才的措施和办法。

关键词：企业,留住,人才,对策

参考文献

[1]张德.人力资源管理[M].北京:企业管理出版社, 2002.

[2]傅永刚.如何激励员工[M].广州:大连理工大学出版社, 2000.

企业人才流失原因分析及对策 第8篇

同时, 本土崛起的民营高科技公司发展迅猛, 对人才的渴求也非常迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺大战。在未来相当长的一段时间内, 人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

安利全球是一家生产日用消费品的多层次直销公司。安利是中美合作性企业。外方是美国安利亚太区公司, 中方是广州世星投资公司隶属广州经济技术开发区管理委员会。

安利两个创办人理查狄维士和杰温安洛之间亲密无间的伙伴关系, 其精诚合作、不断进取的创业精神, 已成为企业界的光辉典范。安利成功经验, 特别是在人才资源管理方面的经验, 对我们研究企业人才流失问题无疑有一定借鉴意义。

一、企业人才流失情况概述

所谓人才流失, 是指在一单位内, 对其经营发展具有重要作用, 甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走, 或失去其积极作用的现象。

人才流失存在显性流失与隐性流失之分, 前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就, 给该单位的人力资源管理造成困难, 从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性, 其才能没有发挥出来, 从而影响单位的经营发展。根据每日甘肃网-科技鑫报2010最新报道, 据统计从1995年到2004年, 甘肃省每万人拥有的人才存量在全国排位不断下滑, 已从第18位降至第22位。

这些流出的人才都是高层次的人才, 有着较高理论水平和丰富实践经验。这些人才流失给甘肃经济发展造成了不可估量的损失。数据显示仅“十五”期间, 我省共调出专业技术人员4986人, 尤其是高层次人才外流的现象尤为严重, 流失了999名高级人才, 其中不乏领军人物。这些人才流失不仅带走了技术产品和市场资源, 同时起到某种“示范”效应。

近年来我国企业人才流失情况十分严重。

以酒店餐饮业为例:据2008年国家旅游局的统计调查数据发现:我国酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了34.6558%;就业人数中, 大专学历的占总人数的5.34%, 本科学历的仅占总人数的0.35%, 而在其它行业人才平均流失率也达到了25.21%, 据有关专家测算, 企业人才流动率应保持在15%左右为宜, 上海交大正源进行调研的结果显示, 企业人才流动率中值一般在18%左右。

可见, 我国企业人才流失已大于合理范围。由于人才的流失导致一些企业经营困难, 极大消弱了企业的竞争力, 也影响到我国经济的正常快速发展。

二、企业人才流失的原因分析

事物的原因是指造成某种结果或者引发某种事情的条件, 原因和结果的联系是事物或现象之间引起和被引起的联系。

引起一定现象的现象是原因, 由原因所引起的现象是结果。企业人才流失的原因主要分以下几个方面:

(一) 人才流失的企业自身原因

1. 企业组织结构不合理

组织结构是指在组织之中的员工结构, 包括:生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。

在我国, 许多企业依然从事着金字塔式的管理, 就像一串肉粽 (如图1) , 老板和管理者高高在上, 员工像被绳索套的牢牢的肉粽, 不能发挥个人才能, 且毫无商量的余地, 这种情况下, 很难调动员工的积极性, 只要不惹事, 日子就很好过。

此外, 这种组织模式下往往会出现“上侵下职”1的情况, 上司往往自己动手去做, 而不是指导、辅助、监督下属去完成, 越是高层越具有权力“弹性”, 不受下级监督, 进而形成企业人缘、地缘、亲缘、血缘各种关系混杂, 形成任人为亲, 而非任人唯贤, 严重影响到关系圈之外的人的发展前途。

2. 企业管理者素质存在不足

管理者 (managers) 通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是这样的人, 他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

历史上楚汉之争, 项羽最终失败, 证明领导的力量非常重大, 据国际权威机构盖洛普公司调查认为75%的人辞职是离开他们的上司, 而不是离开公司。

在我国, 许多管理者依然运用传统管理方法, 管理者素质参差不齐, 部分管理者素质低下, 不具备相关的专业知识与管理技能, 工作中不懂得授权, 爱指手划脚强加干涉, 对下属的意见和建议不能正确对待, 严重挫伤下属工作的积极性, 对下属不公正、不尊重, 决策反复无常, 又不能以身做责, 居高临下, 缺乏与下属良好的沟通, 造成下属的不满, 上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大, 让下属难以接受, 都将造成人才的流失。

3. 企业文化凝聚力不够

企业文化, 或称组织文化 (Corporate Culture或Organizational Culture) , 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化在现代管理理念中倍受关注, 企业文化不是虚的口号和标语, 它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观, 经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程, 它不能纸上谈兵, 必须得到员工的理解和认同, 最终转化为整个企业的行为方式 (如图2) 。

良好的企业文化产生凝聚力和向心力, 促进企业持续发展。然而, 我国许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化, 导致员工到企业后不能接受企业的企业文化而无法适从, 最终选择离开。

缺乏企业文化的认同, 表现在单位内, 领导与员工少有真正的沟通, 特别是年轻员工, 在领导面前很少说出真心话, 表面上看对领导很客气, 其实内心存有很多异议, 相互之间隔绝, 领导不了解员工们的情况及想法, 而员工则觉得受到冷落、不受重视, 满腹辛酸无人说, 没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与员工的对立, 这些郁郁寡欢的员工们也就另寻他处。

(二) 员工自身原因

1. 员工归属感减弱

在过去人们的归属感较强, 主要是一个人在单位一呆就是几十年, 因为企业是个人终生的依赖, 生病、住房、下一代接班都可以靠一个单位解决, 而随着全球经济一体化趋势的发展, 企业寿命越来越短, 被市场更新的时间越来越快, 企业寿命缩短, 使得员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度, 他们会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯, 丰富自己的专业知识, 提高自身的人力资本, 实现自身价值的最大化, 而不是仅仅维持生活所需 (如图3) 。

2. 关注自身发展的作用

现在的社会是鼓励自我发展的社会, 特别是社会经济的发展, 知识更新速度不断加快, 工作更多地依赖知识或自身拥有的技能, 这使员工不得不担忧自己拥有的知识老化, 而被社会淘汰。为适应瞬息万变的“知识经济”的要求, 追求个人福利最大化的结果, 将是他们对知识和个人成长持续不断的追求, 他们不再和企业荣辱与共, 保全自己的职业生涯才是他们的首选。

我国企业与外资、合资企业相比, 外资、合资企业给予了人才更多的晋升机遇和福利待遇, 使人才有了更多的比较, 在比较中寻找个人利益决策的最优, 形成“跳槽”惯性, 形成对外资、合资企业的“光环效应”。

三、人才流失对企业的影响分析

人才是指有才能的人, 从宏观上来看, 企业人才的流动有利于人力资源在社会中得到有效的配置, 也有利于科学技术在人才的流动中得到传播, 促进人才在流动中实现增值。

但从微观上来看, 某些行业或某些岗位的人才流动对某些企业个体则可能带来巨大的风险, 尤其是某些关键岗位的人才流动过于频繁, 已演变为人才流失现象, 给企业的发展带来了不同程度的影响。分以下几个方面作一论述:

(一) 影响企业正常高效运转

1. 干扰工作绩效的提高

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

企业人才流失干扰工作绩效, 影响员工士气, 人才流失前, 由于雇员已经心不在焉而造成效率损失, 人才流失时造成的职位空缺到新聘员工对工作的熟悉都会严重降低企业的绩效, 由于某些岗位人员的空缺而使得工作中断, 导致企业生产经营活动可能中断, 在新员工补充时, 如果不能胜任或业务效率低下都会给企业造成效益损失, 尤其对某些高薪技术企业, 人才流失对工作绩效的干扰更大, 优秀人才的流失可能引起企业内部的强烈震动, 动摇队伍的人心, 影响在职员工的稳定性和效忠心, 导致群体工作效率的下降, 从而使员工士气受到严重影响。

2. 不利于计划开展

计划是在决策目标的前提下, 进一步根据实际情况科学地预先进行为达到目标的未来的行为安排。人才流失会使企业的一些有利计划无法开展, 发展战略也可能受到影响, 并且使企业丧失许多新的发展机会, 从而使企业的发展速度减缓。

例如, 管理人员离职, 使企业经营理念中断、团队不稳甚至使管理层瘫痪;销售人员的离职, 带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失;技术人员的流失使企业核心技术流失, 正在研发的项目中断或夭折, 同时, 人才流失到同行或竞争对手那里, 对企业的危害更是致命性的, 核心技术和商业机密尽失, 市场被对手侵占, 因此, 企业在和对手的竞争中失去优势。人才离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳, 这个时候, 如果企业的人力资源管理存在缺陷, 员工平日情绪积累严重, 就有可能发生员工集体离职, 进而影响企业。

(二) 加重了企业成本支出

资产具有如下特点:

第一, 资产能够给企业带来经济利益;

第二, 资产都是为企业所拥有的, 或者即使不为企业所拥有, 但也是企业所控制的;

第三, 资产都是企业在过去发生的交易、事项中获得的。

1. 造成企业有形资产流失

人才流失使企业经济上的损失也不可避免, 离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等, 以及人才重置成本, 是企业必须承受的。

国外的研究表明, 在人才流失后, 重新招聘和培训替代人员, 其费用是维持原有人才所需薪酬额的2.8倍以上。

人才流失意味者在员工身上所进行的人力资本投资 (招聘费用、筛选费用、管理费用、培训费用等) 全部流失, 而且将会给企业带来高昂的更替成本, 即重置成本3。

2. 造成企业无形资产的流失

企业的人才流失, 使企业原来所投入的费用付之东流, 一个关键岗位人员流失后, 可能会造成企业的商业秘密等无形资产发生流失, 给企业带来严重的损失。

步步高的老总段永平用7年时间使得“小霸王”从一家亏损小厂变为产值超过10亿, 市场份额高达80%的大企业, 后来他辞职到东莞创办了步步高公司。

在他走后, 小霸王的总经理助理外销部长、内销部长、计划部长、生产部长等先后辞职到步步高公司, 人数多达几百人, 给小霸王带来的损失难以估量。

四、人才流失的对策

(一) 企业自身的改革

我们务必从企业的实际出发, 充分利用企业发展潜力大和用人机制灵活的优势, 针对知识工作者4的特点, 同时借鉴安利成功的经验, 探索出降低人才流失的有效措施。

1. 完善企业组织结构和用人制度

制度最一般的含义是:要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

防止企业人才流失:首先, 建立完善的组织结构。完善的组织结构就是要使组织结构有利于员工学习, 能为员工提供宽松的职业发展空间, 有利于优秀的企业文化留人的组织模式, 建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制, 给人才提供学习和接受培训的机会, 提高人才的质量, 增强人才的竞争能力, 促进人才自身的可持续发展。在安利的组织结构中, 上下级关系呈现网络化, 各种信息能够及时的上下传递, 一个员工在听从一个上级命令的同时也听从其他上司的命令, 任何领导都可以及时组织员工集中完成重大工作, 这样不仅提高了工作效率, 而且有效避免了人手不够的问题, 节约了企业成本, 还有利于上司对员工工作的有效评价, 由于每个领导都可以指示任何下属去完成工作, 也就加深了每位领导对每个下属的了解, 从而客观的评价员工, 方便了发现人才、用好人才。

在这种组织结构下, 能者上、庸者下的用人机制, 组织结构与组织战略一致, 保证了内部公平的竞争。同时这种组织能够给予员工多样的挑战, 刻意培养其综合能力, 让其承担范围更广、责任更多或职位更高的工作。

此外, 在网络组织结构下同级员工没有严格部门之分, 从而有利于相互沟通、相互竞争的良好的文化氛围的形成, 各种信息能够及时的通过不同渠道上传下达, 有效的避免了传统组织结构信息不流畅的现象。由于网络组织结构自身的特点, 能为员工提供与之能力匹配的岗位, 有利于全员学习, 奖惩分明, 和谐合作的良好企业文化氛围, 让人才在这种良好的组织中能够舒心工作和发展。

其次, 建立完善的用人制度。所谓完善的用人制度就是在发现人才、吸纳人才、留住人才、用好人才的方面有依据, 体现在以下三方面:

第一, 创造公平竞争。公平主要体现在企业管理的各个方面如:招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会公平、辞退时的公平、以及离职时的公平等。在工作中, 员工最需要的就是能够公平竞争, 竞争对每一个人都是公平的, 适应快、能力强的人晋升的速度就快。

当然, 公平是靠制度的保证, 完善的用人制度将极大促进招聘公平和上岗的公平, 将大大增加人事管理的公平性和透明度, 提高员工的竞争意识和组织活力。在安利公司员工从临时工到合同工一般都要经历四个基本过程 (如图6) ,

首先在安利店铺从事短期的临聘工作, 工作一段时间后可以要求成为公司的长期临聘, 担任长期临聘期间双方都满意时可以签订一年劳务合同, 最终确定为公司长期员工, 这样公司根据工作需要, 首先在内部提出需要补充的空缺岗位或领导职位, 公布岗位工作说明书, 符合岗位要求的员工均可应聘, 公司根据上岗条件对应聘人员的基本素质和工作能力进行考核后, 最终确定聘任人员。内部没有合适人选时, 还可面向社会公开招聘, 从而确保了员工招聘和晋升的公平性。

第二, 建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制, 保持内部公平。安利在正确的评估人才的价值和能力及对企业贡献的同时, 制定在行业内有竞争力、对员工有激励性的薪酬, 避免了能力与薪酬不对等的现象, 拉开薪酬差距, 保证薪酬有提升的空间, 根据不同人员的需要, 采用多种福利形式。安利公司采用发放奖金或组织海外旅游等方式奖励对企业有突出贡献的营销人才。保证人才在企业内凭借个人能力和贡献而得到提升。安利还十分注重绩效的及时反馈和沟通, 建立绩效评审和申诉系统, 避免绩效考核流于形式。

第三, 建立岗位轮换机制, 为个人职业发展提供可能。一个人长期做同样的工作会感到枯燥无味, 并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说, 他所从事的第一份工作, 并不一定是最适合他的工作。

因此, 建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面的锻炼, 并找到适合自己的位置。安利公司的营运部员工经常进行交替工作, 在收银人手不够时库房员工就及时调往负责收银工作, 同样库房人手不够时收银人员就调往库房, 这样既使负责收银的员工熟悉了库房流程, 也使库房员工熟悉了收银流程, 从而使员工熟练掌握整个营运的业务流程6, 不仅提高了工作效率, 也避免了员工工作的无味。

最后, 组织结构与用人制度要相辅相成。一般而言, 有效的组织结构一定要与组织的用人制度相匹配, 组织结构要有利于有效用人的开展, 用人制度也能够促进组织结构的完善。

一个良好的组织结构能让组织内部活动有效开展, 进而提高组织的办事效率, 安利公司组织结构与用人制度的完美结合, 创造了安利发展的辉煌。再比如, 近年来, 根据我们调研, 兰州电力企业着力人财物集约化管理, 提升整体运营管控水平, 取得了较好的效果。

其中, 加强人力资源集约化管理, 优化人力资源配置。在机构和岗位设置、人员调整、工作流程、薪酬体系等方面要做好基础工作, 按期完成机关部门设置和职级序号调整。

开展“三定”工作, 完成岗位说明书编制。改革工资分配方式, 深入推进绩效管理, 并将绩效评估结果与薪酬挂钩。依法合规解决人员混岗问题, 强化劳动用工管理, 规避用工风险。

2. 企业管理者素质需要提高

企业管理者是指在企业管理活动中协调企业的人、财、物资源, 以达成企业预期目标的人员。一般而言, 企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力, 决定了企业的发展方向, 是企业发展目标的确认者、计划的制定者、工作的指导者, 在企业中扮演着重要角色。

安利中国负责人郑李锦芬说过:“每个企业家都有自己擅长的地方, 但是优秀的领导人身上都应该有磁场一样的魔力, 能够使他的团队紧密凝聚在一起, 这就叫领导的魅力”。

可见, 在一定程度说, 企业管理者素质的高低决定了企业的发展。企业管理者的素质不是先天具有的, 主要依靠后天的教育、培训, 特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上, 企业均需高度关注企业管理者的素质。提高管理者的素质应从以下途径着手:

第一, 工作中提升。为了提高管理者的素质, 企业要有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理, 比如通过岗位轮流、培训等方式了解其它部门的运作, 拓宽视野;通过较高职务的代理方式, 提高其处理问题的思维高度;安排特殊性的工作, 考验和提高处理特殊事务的能力。

据安利公布的数据显示2007年的在中国的培训费用就超过了9000万元。每当安利公司有重大会议时公司要求各业务主任及助理参加, 而且都会安排必要的工作去负责, 以便提高他们的综合能力, 让他们学会会议的各种事项。

第二, 在生活中提高。在生活中提高管理者素质至关重要, 走进安利公司将会感受到管理者的热情, 每位管理者都面带笑容与下属去沟通, 并用商量的口气与下属去工作, 并且不忘对下属的帮助说声谢谢, 让员工感受到轻松的工作氛围, 同时也使自己的素质与修养得到提高。

3. 加强企业文化的凝聚力和员工的归属感

第一, 加强企业文化的塑造。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。

健康向上的企业文化是公司成功与否的基石, 是企业能否留住人才的关键, 美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到:“无论是现在还是未来, 成功的公司都必须基于坚实的道德准则, 公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线”。

这一观点表明, 企业的文化价值观不但成为企业吸引人才的重要砝码, 而且已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。

安利公司就是凭借其“尊重个人, 给予顾客最好的服务和追求优异的工作表现”的原则和信念, 构建了安利特有的企业文化, 并且通过不断的 (如图7) 培训沟通再培训再沟通的方式积聚了大批优秀的营销人才。

凡是优秀人才, 大多富有进取精神, 非常看重学习和成长的机会, 非常重视企业内部的人文环境。安利在开展企业文化建设, 以强大的价值观凝聚人心的同时, 在企业内部营造出良好的学习环境, 把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施, 采取专业知识培训和其他能力培训等方式, 为优秀人才提供“充电”的机会, 让各类人才在企业中如鱼得水, 增强人才成长的归属感。

为加强企业文化的凝聚力和员工的归属感安利公司在对员工进行职业设计方面, 动态掌握员工的心态, 安利要求每位员工将自己本月的看法和职业发展以报告形式写下上交。

一方面, 极时了解员工自身的想法和愿望, 及为实现愿望所应该努力做的工作, 从而达到激励的作用。

另一方面, 让员工实际地参与到员工的个人发展规划当中, 帮助他们订立计划, 并分析如何实现、让员工感到自己受到关注并对自己未来的发展充满希望, 从而降低员工的流失率。

第二, 加强与员工的沟通与交流。安利十分注重加强与员工的沟通与交流, 建立和谐的以人为本的企业文化。在安利公司, 每月都会要求个别员工分享一段时间以来的工作心得, 组织员工满意度调查、员工访谈、集体活动等, 帮助有困难的员工解决工作和生活中遇到的麻烦, 建立以人为本的和谐的企业文化。

第三, 注重情感留人。增加员工对企业的忠诚度也是安利关注的重点, 人是感情的动物, 企业领导必须能细微的了解到的员工真正需求, 并采用多种激励手段, 才能促使企业目标的实现。安利公司对刚入职的员工首先签订一年劳务合同, 使员工在工作之中感受自己是否愿意留到公司, 如果不愿意就可以提前递交辞职申请, 愿意留任的还可以继续签订合同, 并且合同签订的年限也随员工的任职年限延长。

(二) 员工自身的改进与成长

1. 努力学习

员工要加强学习, 早日适应工作岗位和企业文化, 不断增强自身能力, 争取早日适应工作岗位, 让自己的思想与自己所在企业的文化相适应, 让自己成为本企业文化传播的一分子。

在安利公司为了让员工加强学习早日适应工作岗位和企业文化, 公司定期不定期的组织员工培训, 员工可以根据自己的需要有选择的参加培训, 还可以自己选择公司外的培训, 但不管是参加公司组织的培训, 还是员工自己参加的其它培训, 都会获得公司一定金额奖励和培训记录, 从而让员工自觉的去提高自身的能力。

2. 增强自己的综合素质

员工要在生活中不断增强自己的素质, 平时树立正确的为人之道, 懂得与人为善的处事方法, 加强与人沟通、善于与人沟通的能力, 使自己的人际关系和谐, 不仅提高了自身能力, 也提高了自身的道德素质。安利公司对员工在生活中不断增强自己的素质也提供了广阔平台。

安利店铺员工在节日之际, 都会被派往某些经销商会场慰问, 加强与营销人员的沟通, 作相互介绍、传达公司的问候和规章, 营销人员也会在每次的会议活动上轮流演讲, 无论是谈感想, 还是讲知识都可以, 从而让员工的能力在生活中自觉地提高。

(三) 企业与员工共同改进

解决企业人才流失, 企业与员工共努力必不可少。企业不仅要为员工提供不断发展的平台, 而且要发挥好这个平台, 员工也不仅要利用好企业提供的平台, 要为企业建言献策。只有双方加强沟通与理解才能更好的解决人才流失。

浅析企业人才流失的原因及对策 第9篇

1 企业人才流失的原因

1.1 人力资源管理理念落后。

由于受到中国传统企业管理思维和管理模式的长期束缚, 我国许多企业都存在着人力资源管理观念落后的问题, 往往把人力资源管理的活动界定在制度层、甚至是操作层面, 缺乏内涵、深度和人文性。人力资源管理理念落后, 导致企业人力资源战略目标不明确, 不能站在企业发展的高度上把握企业的人才需要, 人才观念狭隘, 人力资源管理体制不合理, 从而不能吸引人才, 即使招进了人才也不能留久, 这是问题的根本原因, 这也是导致企业人力资源管理体制不合理、不健全和缺乏科学的人才策略的原因。这又成为了企业吸引和留住人才难的原因。

1.2 人力资源管理体制不合理、不健全。

人力资源管理体制是企业为对人力资源进行合理和有效的使用, 而设立专门的人力资源管理部门和制订相应规章制度来管理企业的人力资源。人力资源管理体制不合理、不健全, 就会给企业的人力资源管理造成混乱, 从而不能合理有效地利用企业的人力资源, 甚至造成人才的流失。企业落后的管理体制不仅使企业人力资源利用效率低下, 而且导致员工没有归属感, 常常令优秀员工萌生去意。

1.3 缺乏科学的人才战略规划。

由于很多企业在管理理念上的落后, 所以导致其不能根据企业的实际情况, 从企业发展的高度出发, 制订同企业发展想适应的人才战略。目前, 企业人才战略缺乏科学性主要表现为人才战略规划缺乏战略眼光、人才战略缺乏规划性、企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节三方面。

1.4 企业家及高级管理人员素质不高。

企业家或企业主往往是创业者, 他们的理念和行为对企业的管理有着重要的影响。很多企业家或企业主由于素质不高, 从而不能根据自己的企业实际情况制订企业的人力资源策略, 不能识别人才和正确使用人才;或在工作中没有给人才以必要的尊重, 致使人才对企业产生离心力, 成为人才流失的原因之一。

1.5 人才激励机制不健全。

鼓励是企业人力资源管理的核心, 是吸引人才、留住人才的重要手段。根据组织行为学理论, 激励的根本目的在于使员工通过高水平的工作努力实现组织目标, 而这种努力是以能够满足员工的个人需要为前提的。许多中小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定, 忽视建立和健全企业的激励机制。缺乏有效的激励机制, 就不能充分调动员工的积极性, 也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想, 从而既用不好人, 也留不住人。

1.6 缺乏良好的企业文化。

现阶段, 我国大多数企业缺乏良好的企业文化, 对于借助建设企业文化来改善工作环境, 满足员工精神需求, 以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足, 还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视。

2 企业人才流失造成的影响和危害

首先, 最明显和直接的危害就是给企业带来成本方面和应有效益的损失。具体说来, 这些损失包括如离职员工初始成本的沉没, 流失前的效率损失, 寻找到新雇员前岗位空缺所导致的物质资本应有效能的损失, 流失后延续效应的丧失等。其次, 干扰工作绩效。人才流失给了在岗人员消极的心理暗示, 而且岗位的替换期使得在岗人员工作压力加大。第三, 造成技术流失和商业秘密的泄露。公司最易流失的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量又较大的关键人员, 这些人离开企业后, 其所掌握的技术、客户将随之流失, 一些商业秘密也会被泄露, 这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此进行限制, 但这种限制的作用是有限的, 企业因此遭受的损失不可能完全消除。

3 企业人才流失的应对策略

随着国家经济体制改革的深化, 企业中令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失, 用人机制机械及激励手段乏力的问题明显, 企业里有才干、能力强的人另谋高就或人浮于事的现象普遍存在, 出现既人满为患、又缺乏高素质的管理人才和技术人才的窘境。企业内部问题具体表现为:不合理的薪酬体系、不完善的绩效考核机制、缺乏有效实用的培训、绩效评估和激励体系不科学、缺乏合理的职业发展规划、企业内部管理不规范、缺乏完善的用人管理机制等等。由于企业内部种种问题的存在, 造成人才队伍的极度不稳定, 从而促使人才流失加剧。

企业要想较好地解决人才流失的问题, 应主要从以下几个方面入手:

第一, 建立市场化的人力资源配置机制, 即确立人力资本是“第一资源”的理念, 优化人力资源配置, 实现人尽其才。企业的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用。作为企业, 必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念, 也惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新机制。通过合理配置企业人力资源, 真正实现“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。

第二, 建立适合企业的科学的薪酬体系。薪酬是人才的基础性需要, 在企业工作满意度调查中, 员工和人才最不满意的要素也主要集中在薪酬待遇上。大多数核心人才工资水平和其它性质企业中同类职位的收入水平存在一定差距。因此, 要想更好的留住企业人才, 必须要从建立富有竞争力的薪酬体系入手。要适当提高薪酬, 依据所处城市经济发展水平和同行业内其他企业的员工报酬水平, 科学地制定本企业的员工报酬基准。另外还要为核心人才制定特殊薪酬。

第三, 建立完善的绩效考核评价体系。包括制定基于工作分析的绩效考核制度, 注重考核结果反馈, 合理利用考核结果, 依据绩效考核结果进行职位优化设计、制定员工培训和职业发展计划。将绩效与薪资、晋升等人事决策挂钩, 作为员工在企业调薪、晋级、晋升的依据, 针对考核优秀的管理、销售、技术人才采取不同的激励措施。进一步加强员工激励, 体现企业的公平性。

第四, 为员工谋划科学合理的职业生涯。优秀的公司往往会建立“职业通道”来配合公司战略的员工职业发展体系, 通过人才储备库系统, 追踪高潜质人才的职业发展, 并安排合适的工作任务进行培养, 为人才构建良好的成长空间有利于帮助员工设计职业生涯发展计划和企业的培训计划, 很多员工离职是因为看不到职业发展的希望。

综上所述, 企业要想留住人才, 必须以事业留人, 多给人发展机会和空间, 重视对人才的投入和培养, 为人才施展才华提供良好的条件, 建立起有效的激励制度, 用丰厚的待遇留人, 为各类人才确定合适的报酬, 让人才分享企业发展的好处, 同时克服选人、用人上的偏差, 做到知人善任, 取长补短, 充分调动各类人才的积极性和创造性, 为企业发展提供保障。

参考文献

[1]张万宇.企业人才流失的问题研究[J].科学管理研究, 2004-05-01.

[2]崔祥民.企业人才流失危机管理研究.[J].人力资源管理, 2006-02-01.

人才流失原因 第10篇

一、国有企业人才流失现状及原因

以某一大型国有企业为例,1999～2003年,平均每年离职人数为70人,即使在该行业就业形势不景气的2002、2003年,离职人数也有41人。离职人员中86%为具有本科以上学历、年龄在25～35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人,离职去向多数为跳槽到同行业企业或外资、民营企业。对本企业而言,花费多年心血培养的人才弃之而去,损失是巨大的;同时,自己培养的人才成为自己的竞争对手,令人十分痛心。探究人才流失现象,原因是多方面的:

一是分配机制不合理、待遇低。受长期计划经济的影响,国企内部分配机制不合理,“大锅饭”现象普遍存在,缺乏人才价值观,官本位倾向严重,这种缺乏公平赋值的分配,使得大多数人才难以体现劳动价值,待遇较低。当人才感到自身价值难以体现时,就会寻求其他可能满足的机会。

二是用人机制不合理、不健全。不少国有企业的用人机制存在严重的论资排辈现象,人才“出头”机会较少,造成人才资源的浪费。同时,国企没有把人才资源开发作为企业长期的重要发展战略,不重视人才的继续教育,只讲人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求,使人才感到在企业发展受到阻碍,跳槽谋求新的发展。由于制度限制,特别是人力资源配置不合理,因人设岗、人才闲置和浪费严重,许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间,专业不对口、怀才不遇、大材小用现象普遍存在。尤其是企业内部未形成员工流动机制,许多员工长期从事同一工作,没有挑战性,组织缺乏活力。

三是缺乏亲和力,人才的精神生活不满足。不少国有企业忽视企业文化建设,对员工的精神文化需求不够重视,没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范,难以对人才产生凝聚力。

四是个人的发展设计和企业的发展规划存在差距。许多流失的人才都是近些年毕业的大学生,当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候,对自己的将来都有一番憧憬,经过几年的工作后,他们发现理想和现实相距太远,所在企业的前景也不被人们看好,自己的理想和抱负在企业难以实现而萌生了去意。

五是员工认为自己不被领导重视,工作成绩得不到肯定,没有发展前途;还有的员工缺乏良好的工作环境,人际关系紧张,与领导没有沟通渠道,只好跳槽走人。

上述原因在国有企业中具有共性,这也是目前国有企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里,面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术,人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为国有企业必须面对的一个现实问题。

二、国有企业防止人才流失的对策

“以人为本”是现代企业管理的核心理念,人才工作是企业在市场经济条件下必须坚持的长期战略。对国有企业而言,当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作,留人的关键是要留心,要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感,要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。

一是要建立体现人才劳动价值的酬薪制度。国有企业必须改革原有的“大锅饭”酬薪制度,建立以业绩和效益为基础的分配机制,向关键岗位和特殊人才倾斜,真实、客观地反映人才的价值,保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬,体现党的十六大提出的“生产要素参与分配”的原则,在酬薪制度的内容上,可以结合企业实际,多样化操作。比如打破现行不合理带有平均主义色彩的岗位技能工资分配制度,建立起以市场?化配置人力资源管理体系为核心的“岗位绩效工资制度”,实行“一岗一薪”、岗变薪变,员工收入随岗变能多能少,突出员工个人价值。对于中层管理人员实行年薪制。根据岗位职责、任期目标、风险和业绩大小确定薪酬水平,合理拉开薪酬差距。或是实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种分配形式,做到人才报酬与企业的资产增值相联系,与企业的发展和企业的利益相联系,使人才体会到企业对其工作业绩的认可,并在待遇上得到有效地体现。

二是要建立适应市场规律的用人机制。国企必须改革原有的“论资排辈”用人机制,建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。打破旧的传统的领导提名、组织聘任的人事管理模式,实现公开、公平的竞选机制,并进行任前公示;优先让内部员工参与竟争,适当引进外部竟争,实现管理干部能上能下,取消干部行政级别,建立起符合现代企业的管理制度。让更多的员工展现自己的才华,实现自己的个人价值,才能更多的实现企业价值。要想留住优秀的人才,企业要发展,企业的管理者要有容纳人才的博大胸怀,能为人才提供更大的舞台和成长的空间。同时,应根据企业发展规划,明确与之相符的人力资源开发战略,一方面要广开用人之路,采取多种形式,主动招贤纳士,改变过去在招聘、应用人员上守株待兔的单一和被动做法;另一方面要善于从企业内部发现人才、重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。

三是要提供能够实现人才价值的工作岗位。适时进行岗位论换。这不仅有助于打破部门之间的隔阂和界限,而且可以培养能够独当一面的复合型人才,调动人才的积极性和创造性,增强员工满意度,使人才有施展拳脚的广阔天地。人才在注重工作环境、待遇的同时,还非常看重工作的本身是否具有挑战性、是否能够施展才华带来成就感,能否发挥个人的创造性,实现自身价值。如果企业所提供的工作与其专业、特长并不相符,或者枯燥乏味,缺乏挑战性和创造性,优秀人才当然不会热爱岗位和企业。因此,企业应该不断的给人才以工作压力和挑战,提供各种工作岗位和实际锻炼的机会,不断激发其工作热情,以充满希望和挑战的事业发展来留住人才。

四是发挥国企工作比较稳定、福利相对较好的优势,同时要形成企业自己的独特的文化价值观,给员工以荣誉、自豪观,并且给员工提供必要的继续培训,使员工素质和知识结构得到提升。可采取重点培训与一搬教育相结合,送出去培养与请进来上课相结合,通过资深专家举办学术讲座和进行现场指导,选送优秀专业技术人员到国内外有关企业进行业务培训和参观考察等等。要营造良好的文化和学习氛围。凡是优秀人才,大多富有进取精神,非常看重学习和成长的机会,非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设,再以强大的价值观凝聚人心的同是,在企业内部营造出良好的文化和学习环境,把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施,采取选送到高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式,为优秀人才提供“充电”的机会,让各类人才在企业中如鱼得水,努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。

浅议企业人才流失的原因及其对策 第11篇

关键词:企业 人才流失 原因 对策

中图分类号:F271文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)03(b)-0210-01

随着我国社会、经济的快速发展,目前,企业之间的竞争已不再是产品之间的竞争,而是在人才方面的竞争,在很大程度上,人才是一个企业在激烈竞争市场上立于不败之地的一个关键因素。然而,据相关数据表明,我国的不少企业都或多或少存在人才流失的现象。人才尤其是关键技术型的人才是企业快速发展的重要因素,一旦流失,造成的后果不但是企业生产能力的下降和经济的损失,更严重的是可能造成企业高新技术或者商业机密的泄露,这极大的影响了企业的顺利发展[1]。因此,如何有效地减少人才尤其是关键技术型人才流失显得尤为重要,应该引起企业相关领导层的关注和重视。

1 企业人才流失的原因

人才的流失给企业造成了巨大的损失,必须究其原因,才能更有效的解决这一问题。引起企业人才流失的原因有很多,其具体的表现在以下几个方面。

1.1 相关人才机制和法制不完善

目前,关于人才方面的机制和法制与发达国家相比,仍然还存在着许多的不完善之处,理论上,尽管要求在人才的公平竞争,但在实际中这种人才公平竞争是很难实现的。此外,我国对人才市场的管理等方面也存在许多的问题,再者,有关人才方面的法律并没有快速及时的适应形势的发展和企业的需要,因此,企业即使出现了人才流失,但由于人才流失而造成的损失也是很难精确计算的,长此以往,企业人才流失的现象将会愈演愈烈。

1.2 企业自身管理不当

在企业的管理中,往往存在着管理不当的现象。首先,企业对人才的待遇偏低。在当今商品相互交换的时代,薪酬始终影响着人才的去向。企业特别是家族性企业,基本上都存在着待遇的内部公平性问题,人才得不到公平性的对待,其工作的积极性就会受到很大的影响,这就在很大程度上导致了人才的流失。其次,由于企业相关领导层的领导水平不高,领导方式存在问题的时侯,也会影响到员工的工作积极性,导致企业内人才的流失。最后,就是企业自身前景的不明朗。企业应该有自己的长期发展规划,并且目标清晰、明确,这样才能使员工感受到安全感,反之,员工则会因为看不到企业的美好未来,自身缺乏安全感和满足感,最终也会跳槽,引起人才的流失。

1.3 人才个人的素质问题

每个人都是不同的,个性不同,对待人和工作的态度也就有所不同,因此,在给员工具体安排工作岗位时,一定要先了解员工的个性等方面情况,再结合员工自身的个性特征,安排相应的工作,一来提高了员工工作的兴趣,确保员工工作的积极性,二来也使公司的相应工作得到了合适的人才,保证了企业的快速、顺利发展,进而也避免了企业人才的流失现象再次发生。再者,人才的个人道德问题也是影响到企业人才流失的因素之一,有些员工由于自身道德的问题,在掌握了企业相关核心机密以及重要技术之后,为了获得更好的薪酬,往往就会携带着企业的机密文件或者机密技术跳槽到其他企业,或者利用自己所学习、掌握到的客户资以及客户网络,自己另立门户[2]。

2 解决企业人才流失的对策

2.1 给企业员工提供现实的工作预期

首先是招聘人,企业在招聘人才时,必须要客观地对应聘者介绍企业的各种相关情况,如:目前企业的发展现状、企业未来的前景、企业员工薪酬、福利、工作的主要内容以及员工的发展机会等等,这样招聘进来的员工基本上是自愿来企业工作的,在一定程度上就可以有效的降低人才流动率,进而保持企业员工的相对稳定,最终确保企业的各项工作的顺利、正常进行。其次是管理人员,企业可以通过对管理人员实行工作丰富化以及工作的轮换等来增加管理人员的满意度。最后是对普通员工,工作任务的体力劳动强度和员工的满意度是成反比的,因此,企业应该减轻员工在日常工作中的体力劳动强度。只有这样,员工在完成某项任务时,就会产生强烈的满足感,感觉到自身的价值所在。进而就减少了人才的流失,确保了企业的正常发展。

2.2 建立科学的企业人力资源管理制度

首先,企业必须要建立科学、有效的绩效评估奖励机制,要真正的将人才的贡献以及人才的待遇相结合,只有这样,才能更好的将员工工作的主动性和积极性全部调动起来,使员工更有信心的去完成目标。基于此,企业的相关领导必须要认真的分析岗位的工作性质等,明确岗位的职责,并对员工的工作成绩作出合理的评价,这样才能真正使每个员工尽心尽力的为企业工作。并且通过这种科学、有效的奖励制度,公平又合理,讓人才能感觉到自己辛勤的工作所换来的待遇是值得的,这样就可以有效的减少企业人才由于待遇不公而产生的跳槽。再者就是培训,这是企业给予人才的一种福利,也是必须的。

2.3 建立健全薪酬机制

建立健全薪酬机制,让企业员工都能够获取相应的、应得的报酬,从而激起员工努力工作的兴趣。建立健全薪酬机制,说到底,必须要做到以下三个标准:

(1)个人公平。个人公平主要是员工个人对自身实际能力发挥的评价以及对公司所作出贡献的相关评价。因此,保证个人公平是首先的标准之一。而要保证个人公平,就必须要做到量才而用,尽量为有才能的人创造脱颖而出的机会。

(2)内部公平。内部公平主要就是指员工与员工相互之间进行的比较衡量。为了确保企业内部的公平,那么企业就需要有较完整的、统一的员工薪酬体系、科学的岗位评价以及员工公正的考核体系,这样才能确保切内部的真正公平。

(3)外部公平。外部公平主要就是指企业员工个人的收入与劳动力市场的平均水平之间的比较。外部公平建立在企业的整体工资保持合理的水平上,同时,企业对于市场紧缺性的人才,要实行特殊的激励政策,且时刻关注岗位技能在人才市场上的一致性和通用性。因此,企业人力资源管理在这方面一定要采用系统的方法,建立并完善薪酬制度,从而促进员工与公司之间的差异沟通,进而使员工可以相信企业对自身的回报,最终达到员工和企业之间的共赢局面[3]。

综上所述,在当下,不管是经济的竞争,还是人才的竞争,其激烈程度是可想而知的。因此,企业必须要充分认识到人才的重要性,积极的待遇人才,尊重人才,用好人才,这样才能最终使企业在激烈的市场竞争中开创自身的一片天地。

参考文献

[1]仰征宇.浅析我国企业人才流失的原因及对策分析[J].人力资源,2008:359.

[2]李杰.浅析企业人才流失的原因及对策[J].吉林工程技术师范学院学报(社会科学版).2005,10(21):13～15.

中小民营企业人才流失原因及其对策 第12篇

一、中小民营企业人才流失的现状

目前,我国中小民营企业的人才流失呈现出如下三个特点:一是中小民营企业核心人才流动性强。在企业中流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才是企业的核心员工,因为掌握管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间。二是人才流失主要外流至竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘,这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。三是人才流失呈现“集体”意识。企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽,这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。

二、我国中小民营企业人才流失原因分析

(一)中小民营企业自身因素

1. 企业现代人才观落后。

我国大多数中小民营企业仍没有摆脱传统人事观念的影响,存在重文凭轻能力,重资历轻道德,大材小用、人才错用,重考核轻开发,急功近利观念与人才高消费等误区,没有真正树立“以人为本”的现代管理理念。民营企业主往往把自己看成是企业至高无上的主宰,在这种观念指导下即使企业通过各种方式和手段招揽到各类人才,也较难真正的使用、开发好人才,没能给人才提供发展的平台,很难发挥人才潜能并使人才在实现企业目标的过程中不能实现企业发展和人才发展的双赢,最终很难留住人才。

2. 人才激励机制落后。

一是中小民营企业薪酬水平普遍低,不能满足人才的基本需求,使从事相同职业的人员所得到的薪酬相差悬殊,这导致薪酬竞争力不强的中小民营企业人才大量流失。二是薪酬水平确定随意,甚至有的由企业主一个人说了算,缺乏严谨的工作分析和岗位评价,这样起不到应有的激励作用,还会使员工产生不公平感。三是任人唯亲的观念在中小民营企业非常盛行,企业主通常认为,只有自己家族的成员,有血缘、亲情关系,才能放心大胆地委以重要的职位。真正为企业做出贡献的人得不到重用,这会极大地挫伤人才的工作积极性。

3. 人才管理模式落后。

虽然很多企业已经认识到人才的重要性,不断提出“以人为本”的概念,但其人力资源部门的职能却依旧停留在传统的人事管理职能上面,忽视了员工培训和人才自身的发展需要,导致不少中小民营企业对人才只使用不培养。这样,企业缺乏人才培养规划,缺少人才职业生涯设计的概念,使人才不能随着企业的发展而提升自己的能力,导致人才选择离开。

4. 企业制度建设落后。

中小民营企业制度建设大多还停留在传统的以少数强权人物意志为转移的层面上,缺乏现代企业管理意识观念,致使员工与企业之间缺乏共同的价值观,对企业的认同感不强,个人的价值观念与企业的理念错位,在工作过程中交流少,沟通与协调存在很多问题等,都会导致员工缺乏对企业忠诚,从而选择离开。

(二)中小民营企业内部员工个人因素

1. 高工资和高福利的心理预期。

企业核心员工薪酬低待遇差是大部分员工流失的直接原因。有的企业把构筑人才高地作为夺取行业制高点的重要手段,因此花费很大代价到处挖掘人才。这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔的空间,同时,也迎合了部分员工的薪酬企高心理。当一个人觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值的时候,他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇,离开就成了必然的选择。

2. 寻求自身价值的最大化。

市场经济的发展为一些优秀员工提供了更大的发展空间,一些有专长、技术好的人才纷纷“跳槽”,去寻求适合自身发展的途径,实行自身价值的最大化。一旦企业没有比较好的发展前景,或者他们发现个人的发展空间受到限制,就会去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台,以实现自己的价值和人生抱负。

3. 谋求宽松的发展环境。

很多中小民营企业是家族制企业,外来员工与家族管理者不和谐的人际关系和刻薄的工作环境挫伤了这些人才的积极性,使很多人才无法在其工作岗位上尽情发挥自己的能力,才能得不到重视,个人价值无法实现,自我实现的需要得不到满足。为了寻求宽松的发展环境,实现自我价值,这些被压制的人才往往选择离职,转而到更能发挥其才能的企业中去谋求自身的发展。

4. 缺失个人职业道德。

在中小民营企业人才危机的原因中,也不排除由于个别员工职业伦理道德缺失所引发的人才流失现象。一旦掌握了企业的核心机密或某些重要的技术,他可能为了更高的报酬,带着这些机密或技术到其他企业另某高就;熟悉了企业的业务运作,甚至掌握了企业的客户资料和客户网络,他可能选择辞职另立门户。

三、解决中小民营企业人才流失问题的对策

(一)树立科学的现代人才观

切实做到以人为本,对于人才的使用、配置、培训、开发必须进行系统、科学、合理的规划和运作。在企业中,某一职位的责、权、利和能力之间存在着密切的关系,正确处理好这种关系,对于激发人才的积极性,提高企业效率均有很好的作用。在用人上要坚持适度原则,要清楚什么样的人才真正符合企业的发展要求,用合适的人是留住人才的前提。企业在招聘时应该考虑这一点,不能盲目地寻找所谓的“人才”,切实避免人才盲目的高消费,以发展和动态的视角形成合理的企业人才结构,做到“因事择人”、“任人唯贤”、“知人善用”。

(二)完善人才激励机制

中小民营企业应在建立科学的薪酬与激励体系与机制方面下功夫。一是完善企业的薪酬福利制度。这为员工提供有竞争力的薪酬水平,充分调动人才积极性,为人才自身价值的实现创造前提。二是科学合理的授权。中小民营企业管理者要善于放权任人,要适当授权给下属,让人才在自己的工作职责内有充分的权利。三是建立内部流动制度建立内部流动制度。一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味,要建立员工内部流动制度,让员工得到全面锻炼,并找到适合自己的位置。

(三)注重现代企业制度建设

中小民营企业在“产权明晰”上下工夫,制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性。同时,以建立现代企业制度为契机,使全体员工在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范,形成与管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围,最终塑造积极健康向上的企业文化,用企业文化留住人才。

(四)与员工建立和谐的人际关系

中小民营企业要时刻重视与员工人际关系的改善以及员工与员工之间的人际关系的改善,建立和谐的人际关系,做到感情留人。企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高,还可以促进企业团结凝聚力的增加,充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。建立良好的沟通环境可及时了解人才的思想动态和相关信息,减少人才对企业的不满,改进企业在人才管理上的缺陷,减少人才盲目的跳槽,避免不必要的损失。

(五)建立企业人才流失预警系统

中小民营企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系,针对企业人才流失的现状或隐患,采取的预防、针对、解决危机的手段和策略,通过调查、统计和分析,及时监测、识别、诊断并解决人才管理中的组织、开发、结构、机构、环境等问题,实现人才管理中的“识错、防错、治错、纠错”,增强企业人才的稳定性.做到防患于未然。

摘要：我国的中小民营企业近年来陷入了人才流失的困境,限制了企业快速发展壮大。中小民营企业人才流失有企业自身现代人才观、人才激励机制、人才管理模式和企业制度建设落后等因素,也有员工自身高工资和高福利的心理预期、寻求自身价值的最大化、谋求宽松的发展环境和个人职业道德缺失等原因。解决对策是:树立科学的现代人才观;完善人才激励机制;注重现代企业制度建设;与员工建立和谐的人际关系;建立企业人才流失预警系统。

关键词：中小民营企业,人才流失,对策

参考文献

[1]凌俊.民营企业人才流失问题的思考[J].经济问题,2006(8)

[2]责雪峰.现代企业人才流失问题的探讨[J].企业经济,2007(5)

[3]武敏芝.企业人才流失原因分析与对策[J].科技信息,2007(15)

[4]张学雷.民营企业人才流失的成因及其防范策略[J].中国市场,2007(1)