如何建立有效的员工培训机制（精选6篇）

如何建立有效的员工培训机制 第1篇

如何建立有效的员工培训机制

我认为应该从提高员工整体素质上着手，以有效管理员工培训工作为保障，才能建立长效培训机制。

一、提高员工队伍整体素质的途径

员工队伍作为企业比重最大群体直接影响着企业发展与持续稳定，紧抓员工队伍整体素质培养有助于搭建长效培训机制实体框架以及稳定性基础。

1、强化思想道德建设。紧紧围绕交通发展的新形势、新要求，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，恪守职业道德、遵守社会公德、倡导家庭美德。通过加强典型宣传，典型学习，进一步加强员工的思想道德建设。?

2、强化“创争”活动。坚持把“创建学习型班组，争当知识型员工”活动，作为实施员工素质工程的重要载体和基础工作切实抓紧抓好。以提高员工的学习能力、树立终身学习理念为目标，以创建企业的学习环境、学习氛围、学习组织和学习机制为主要内容，营造团队式、全员式和学习工作化、工作学习化的良好氛围。

3、强化业务技能培训。充分利用现有教育培训资源，采用先进的培训方式和手段，重点提高员工熟练掌握、运用岗位专业技术能力以及具备解决生产经营难点、重点问题的创新能力；充分利用社会教育资源，采用委托办学、联合办学等多种形式对员工进行继续教育、在职教育的培训，提升员工的学历层次和技术等级，更好地适应市场竞争的要求、企业发展的需要。

4、强化经济技术创新。根据企业发展实际和员工队伍建设现状，有重点、有选择地开展群众性劳动竞赛、合理化建议、技术革新、技术攻关、技术开发等多种形式的经济创新活动，把影响企业发展的重点和员工所关心的热点同提高员工整体素质结合起来，使之成为企业可持续发展的强大动力。

二、加强培训工作有效管理，保障员工培训有效性。

1．要加强员工培训的领导工作。搞好员工培训的关键是企业领导要提高对员工培训重要性和必要性的认识，真正把员工培训当作企业发展壮大的一项重要战略性任务来抓，在政治上加强领导，在工作上大力支持，帮助解决员工培训的各种问题和困难，创造良好的培训条件。

2、对培训的需求进行充分的调研。通过调查问卷、观察法及工作任务分析等方式，对员工队伍结构、专业工作分布特性、培训需求主次等做到心中有数，进而明确提升培训效果的信息。有了这一基础性的工作，我们的培训就更加有的放矢，更有前瞻性。

3、培训流程的闭环管理。在每一次培训中都引入学习---考核---跟踪—改进的闭环管理。其中培训考核包括对学员的考核、老师的考核和培训管理人员的考核。其重点是老师的讲课实效、学员的工作实况跟踪、所学知识的运用率、培训是否导致行为改变，通过反馈信息实现教学的改进，通过考核提升培训的效果。

三、建立长效培训机制的措施

企业要想真正利用员工培训这个工具去提升企业的效益，构建一个科学、合理、运作流畅的企业内部培训机制是非常必要的。

1、建立激励机制，变“要我学”为“我要学”（1）、开展活动，营造学习氛围。通过开展学习心得评比、理论知识竞赛、问题抢答、技能比武等各类教育培训主题活动，增强经常性教育培训的吸引力和活力。主要通过开展丰富多彩的群众性体育、文化、艺术活动，促进文化与思想教育的有机结合，寓思想教育于活动中，让员工在活动中受教育，激发对知识和技能的渴求，引导员工自主增强经常性教育的光荣感和责任感。（2）、典型引路，激发学习热情。大力宣传优秀员工的先进事迹，紧密结合不断发展变化的形势和任务，充分运用典型激励和荣誉激励，弘扬正气，在全体员工中营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。引导员工以先进典型为榜样，学习他们积极学习、爱岗敬业的优秀事迹，“用身边人说身边事，用身边事教育身边人”，激发员工的学习热情。

（3）、实施奖惩，强化学习效果。严格考核，严格督查，严格奖惩，做到“不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔”。对那些长期接受教育培训和坚持个人自学，又有真才实学的员工要及时提拔，大胆使用，树立正确导向，全面激发员工教育培训的主动性。

2、创新培训方式，变“小教育”为“大教育”

学习知识，一劳永逸就会停滞不前。根据时代进步和形势发展，我们要树立“大教育、大培训”理念，不断调整思路，改进方法，推进员工教育培训工作。（1）、坚持形式多样，增强灵活性。在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念。（2）、坚持因材施教，增强针对性。针对员工队伍中越来越明显的个体差异，要采取不同的教育培训方式，增强教育培训的针对性和实效性。员工需围绕创建服务型、学习型，强化服务意识。对于新员工，要采用灵活多样的形式，多进行专业知识和实用技能的培训，提高专业技能水平。对于老员工，重在促使其更好地发挥余热，要使他们感觉到有位有为，激发工作热情。

员工的专业培训是提高员工整体素质的一项长期任务，我们必须把经常性培训与集中培训结合起来，以经常性培训为主，建立健全长效的培训机制，使员工不断学习新的知识，培养新的技能，增强解决新的矛盾和问题的能力，实现企业与员工的共同可持续发展。

如何建立有效的员工培训机制 第2篇

----浅谈激励机制的建立

激励一词在中文中有两层含义：一是激发、鼓励的意思。如在《史记·洪睢传》中“欲以激励应侯”等句中的“激励”一词就是激发鼓励之意。二是斥责、批评之意。如在《后汉文·袁安传》中“司徒恒虞改义从安。太尉郑弘、司空第五伦皆恨之。弘因大言激励虞曰：‘诸言当生还口者，皆为不忠。’”，句中“激励”即为斥责、训导之意。所谓激励机制，就是为实现组织目标，应该提倡什么、鼓励什么、抑制什么、反对什么，各种行为的奖罚内容、力度以及如何操作，都规范化、制度化，通过相应的一套完整的规章制度、奖罚条例等形式确定下来，从而形成涵盖内部各项工作、各岗位人员的管理系统框架结构。

一、激励机制的必要性

当人才、管理、激励三者有机结合起来的时候，我们就能清晰的了解：凡人才流失严重的企业，凡员工积极性不能有效保持的企业，莫不与企业的人才激励机制有关。激励是一种手段，其目的是调动员工的积极性和创造力。正如美国通用食品公司总裁Ｃ·弗朗克斯所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这段话形象地导出了激励的重要性。从管理的基本职能看，激励是管理的核心。因为管理工作者首先是对人的管理，只有调动起员工的积极性，奖优罚劣，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

石化销售企业的特点是零售网点众多，分布面广，员工群体庞大。吸引和保留企业所需的专业人才成为决定企业兴衰成败的关键因素，别是在目前我国石化专业人才市场一直处于供小于求的状况下，如何通过构建富有竞争力的薪酬体系和相对公平的考核机制，来达到吸引和留住专业人才的目的就显得尤为重要。而过去那种适合传统企业的激励及考核机制显然已经不能适应新形势下的管理需要。

二、当前激励机制存在的问题

1、目前我们石化销售系统内部（主要是直接体现效益的单位）的激励机制实质就是一句话：那就是依靠竞争来调动职工的积极性。主要内容包括班组之间的竞争，班组内部的竞争，个人与轮班之间的竞争（如内部下岗），轮班与轮班之间的竞争。同时制定了较为细致的奖惩条例，对违反操作规程、迟到、早退、不按规定着装及因工作失误造成的损失做了一系列量化规定。在条例上，奖惩是一致的，但在实际操作中给员工的感觉却是奖励不常有、且周期长，而罚款却常相伴。依靠与竞争联系在一起的惩罚使人们工作。竞争机制引入固然是好的，但与竞争联系在一起的应该以奖为主，而不是罚。导致员工常挂在嘴上的一句话就是“干的好是应该的，干的不好则要受罚”。这种激励机制给员工的感受是什么呢？那就是员工的工作积极性颇高，但这种积极性是源于压力，是企业实行的惩罚造成的危机感始然，而不是激励所产生的动力。这样严重制约了员工想象力和创造力的发挥，大大降低了劳动效率。因此，大部分人的工作动机是工作不好找，压力大只好努力工作。一句话总结，就是积极性高，但心情不愉快。这些问题在系统内不同范围、不同部门、不同程度的存在。这是很危险的一个信号。虽然表面上看。人们都很努力工作，但在这个表象之下，潜在着种

种危机，被迫的努力工作带来的必是压抑的组织气氛，死气沉沉，没有创造力。这样的组织难以适应现在市场激烈的竞争。一个有活力的，欣欣向荣的组织应该是以“奖”为主，而不是以“罚”为主。我认为管理层应该重视这个问题，把以罚为主的现状调整到以奖为主，这样才能真正调动大家的积极性，使单位变成一个生机盎然、令人心情舒畅的所在，而不是象现在有的员工所说的“一进单位就有种压抑感”。

2、工资、奖金、福利发放的平均化及激励形式的单一化。普工与技工、熟练工人与非熟练工人，积极工作者和消极工作者的工资相差很少。实际上还是“干与不干一个样，干多干少一个样”。有些人光拿钱不干活或少干活，变相的剥削他人的劳动成果，其实这就是最大的分配不公。不管贡献大小，也不论工作成绩如何，什么都讲平均受益，这能叫公平分配嘛？同时，激励形式也过于单一，甚至有些部门在评优工作中采用“轮庄法”“抓阉法”、。这使得广大员工日益困惑，不少人为之苦闷、忧虑，并由此加剧不满情绪，进而严重挫伤了大家的工作积极性，降低了劳动效率。

三、合理激励机制模式的设定

一谈激励，普遍认为激励的最好的方法是给员工一个好的待遇，好的工作环境，好的薪资，但我个人认为，如果没有健全、规范的管理制度，那么激励只能是一时，而没有持续性！是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。企业员工是企业激励机制设计的出发点和运作对象，因此，员工的个人因素也是企业激励机制设计时应重点考虑的变数。员工的个人因素主要包括个人需求、个人能力、个性发展、事业周期等。员工由于年龄、性别、文化、教育、价值认知等不同，其需求、能力、个性等都会有所差异，不同的激励措施对不同的员工，其效果是不同的。从著名心理学家马斯洛的需求理论来看，人的需要分为五个层次，即生理、安全、社交、自尊及自我实现，当员工的需求处于较低层次如生理需求时，物质性激励效果显著；但当员工的需求上升到较高层次如成就需求时，物质性激励的效果就会退化，而精神激励的效果将会增加。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于文化层次较低的员工，要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生活水平）；对文化层次较高的员工，则需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质收入，有些员工则喜欢娱乐和休闲，还有些员工学习能力、求知欲强。我们是一个具有50多年历史的老企业,员工的年龄结构和文化层次都存在很大差异;同样,他们的工作能力和需求也各有不同。综合这些实际情况我认为激励方式应该因人而异，因时而变，加强针对性，才能更具成效。例如年终公司给每位员工平均发放奖金，不分部门、工种。普通员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀员工（业务骨干）则认为大家都等额奖励了突出不了他们的贡献，自己的兢兢业业换回的结果是平均主义，不能体现“多劳多得”的原则，从而丧失工作积极性，创造力降低。事实上，平均分配等于无激励机制。分配没有合理的尺度，不向责任大、风险多的岗位倾斜，不向贡献大、工作效率高的人倾斜，或者干多干少一个样，干好干坏一个样，平均主义，势必打击员工的工作积极性，使得拿钱并不少的员工因为心理不平衡而失去工作积极性。

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和自满的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而累教不改。

四、合理激励机制的实现途径

1、建立物质奖励制度激励机制

物质激励的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、福利等；负激励，如批评、罚款、淘汰下岗等。物质需要是人的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。只有按工作绩效进行物质奖励，才能促进员工努力工作，从而提高劳动生产率，降本增效。但物质奖励不能采取大锅饭式的平均分配，应用差异化替代普惠制。否则容易使员工产生不公平感，引起不满心理和埋怨情绪，从而影响工作积极性。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

从现实角度来说，员工工作的首要目的就是获得物质收入。如果公司能从住房、休假、旅游、医疗保健、伙食、保险到婚育、伤病、死亡等各方面都给予员工关怀。这样改善了员工的工作条件，满足了生活需求，解除了后顾之忧，不仅减少了缺勤率，还可使人专心投入工作从而提高工作效率。事实证明，成功的企业，无一不是在用人和分配方面做得成功的典型。让能者上，庸者下，把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的工资和待遇，才能做到人尽其才，物尽其用，干有所得。

2、建立精神奖励制度激励机制

如果一个人的积极性按百分比计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的需要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。经济学选择理论认为，一个人的追求并不全是财富的最大化，而是效用函数的最大化。效用函数变量有收入、声望地位、健康快乐、友爱及人际关系等。面对各种可能，员工将选择他认为较好的追求，而不只是收入。因而精神奖励是激励机制的重要内容。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、工作成绩的肯定及对人的信任尊重等，可满足员工的精神需要而激发工作积极性。

在系统内部，有许多学历、素质较高的员工，他们对自己个人职业培训和发展前途都有详细规划。对自己建议的采纳、个人能力施展的机会、工作的稳定性，领导对其工作的理解、关心和赞赏也很重视。有时，并非奖金的数量，而是领导的态度激励了员工。例如，一名员工加班加点，殚精竭虑完成一项工作，而领导仅仅是掏出钱包：“喏，你的加班费！”这只会令该员工感到失落。但是，如果领导带来一束鲜花或一句问候，代表的意义就不一样了，这是出于领导对其工作的肯定。当员工成功时要及时予以奖励，员工遇到挫折时要给予更多的鼓励，而不是谴责。充分理解员工，让员工得到更多的安全感，这是给员工最好的精神奖励，其次，企业要多关心员工的身体健康状况以及家庭生活，使员工在工作和家庭之间获得平衡，由于广大基层员工大多从事的是体力工作，且具有一定危害性，长期下来对员工的身体健康会造成影响。因此，企业需要经常组织员工参加一些职业病防治，体检等活动，确保员工能够正常地投入工作。企业还应关心员工的家庭生活，及时为员工的家庭排忧解难，解决员工工作的后顾之忧。此外，管理者应该加强与员工的交流，倾听他们的意见。在基层单位有些员工素质较为突出，但与领导层接触机会不多，长期得不到任用。长此以往，便消极怠工。如果管理者与员工能多一些交流，那就能缩短彼此之间的距离，从而获得相互间的理解。还能增加员工的受重视感，进而增加员工工作的积极性。

3、建立组织气氛激励机制

组织气氛激励机制是通过组织形态特性及人际间的沟通理解，而创造出的互尊互敬、协调一致、和谐融洽的组织气氛，以减少摩擦、避免冲突、缓解压力、增强合作、催人奋进，从而激励员工发挥最大的积极性、主动性和创造性。有激励作用的组织气氛主要有：既有明确职能又有协调配合的气氛；尽量满足员工需求，特别是较高层次需求的气氛；对人的工作

寄予期望且能给予恰当支持的气氛等。

一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，愉快而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果上下级之间缺乏交流，同事之间缺乏沟通；上级对下级不信任、不尊重；下级对上级也存在畏惧和不信任；每天都身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？我想只有加强沟通，营造出互相依靠、互相合作、协调统一的工作氛围，才能高效、轻松地获得有创造性的工作成果。

4、建立员工参与管理激励机制

随着生产力的不断发展，脑力工作的作用日益突出，人的文化素质及积极性的发挥对提高效益愈显重要。为了满足员工不断增长的提高地位、参与管理的需求，缓解矛盾，也为了进一步发展生产，许多企业开始实行参与管理。

参与管理激励机制，就是通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、员工评议、自我评议、领导评议等，使员工在管理和决策中发挥作用，以激发他们的工作热情，调动其积极性。我们企业的职工代表大会就是员工参与企业民主管理的好形式。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

我认为应对工作热情高、能力强的人才充分授权，赋予更多的责任。对工作热情低、能力强的人不断鼓励、鞭策，一方面肯定其能力和给予信任，一方面给其具体的目标和要求。同时特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。高热情、低能力也是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。只有充分利用他们的工作热情，及时对他们进行系统、有效的培训，提高其工作能力。或将其调整到最适合的岗位或职务。对优秀员工应授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足他们的需要。

5、建立自我工作设计激励机制

分工细化提高了效率，但同时也带来了工作的机械、简单和枯燥，易使人麻木，缺乏工作热情，为此员工需要进行自我工作设计。为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更具内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。让员工自己进行工作设计，使工作内容丰富化和趣味化。

近年来，随着中石化职工的协解力度不断加大，员工的年龄结构也日趋年轻。他们有朝气，有文化，也有自己的工作观。特别是在油库、加油站等基层单位，由于条件艰苦，工作强度大且较为单一化，久而久之，心态失衡，工作缺乏积极性、主动性，当起了撞钟和尚。在这种环境下更需要提倡员工进行工作设计，提倡尊重不同风格的员工，让他们知道，只要人人都始终保持高标准、严要求，完成工作既定目标，那么他们工作的方式就完全可以“八仙过海，各显其能”。这样才有利于激发工作热情、增强责任感、降低缺勤率离职率、改善人际关系，进而提高劳动生产率。

6、建立企业文化激励机制

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。企业文化与一个国家、民族的历史文化背景有很大关系，如日本企业注重信任忠诚，把企业当成一个大家庭，美国则强调个人奋斗，注重利润等。长期形成的企业文化，把全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量激励员工的积极性、主动性和创造性，推动企业的长期发展。

石化销售行业员工多遍布于油库、加油站等一线，地处偏远，点多面广，人员分散。由于特殊的环境，他们缺乏系统的学习与培训，企业意识、团体意识较淡薄，加上党团活动较少，工作环境枯燥，精神生活乏味，很难形成对企业的认同感和归属感。为此，应该结合企业实

际和员工工作特点，充分利用已有的网络、报刊等载体，加强交流与沟通，丰富他们的精神生活，给他们搭建施展才华的舞台；在加强对他们基本岗位技能培训的基础上，也可根据不同岗位需要举行经常性的岗位练兵、技术比武等活动，提高操作技能和工作热情，培养自身成就感和集体荣誉感；同时在重大节假日或每年定期举办一些文艺晚会、趣味比赛，如卡拉OK比赛、安全知识竞赛、征文比赛、还有举办诸如乒乓球、羽毛球等大众参与性活动，丰富员工业余精神生活，增进交流，缓解紧张的工作压力。通过开展这些不同方式、不同内容的活动，循序渐进，逐步加强员工的企业观念、集体观念、荣誉观念。充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工融入整个企业文化之中。

如何建立企业关键员工的制衡机制 第3篇

市场经济条件下, 人力资源也是商品, 正常的人才流动对于企业优化人才结构, 转变企业经营观念都是有益的。但是, 如果人才的流动过于频繁, 流动面过大, 影响到企业的经营稳定性和连续性时, 特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时, 人才流失造成了企业人力资源的极大浪费, 企业竞争力被严重削弱, 制约着企业的发展。如何防止关键岗位人才流失, 已成为众多企业必须面对和解决的首要问题, 企业应该认真的检讨企业的制度和战略, 制定一套企业关键员工的制衡机制。

1 如何界定企业的核心员工

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次:“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”, 这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲, 一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的, 而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同, 那么, 甄别“核心员工”的关键就是第二个层次:不可代替性。

某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的, 即使他 (她) 表面上看似乎不是十分重要, 或对绩效似乎没有直接贡献, 但一旦他 (她) 缺位, 就可能带来连锁的、甚至是重大的损失 (显性的和隐性的, 直接的或间接的) , 这种员工就是不可代替的员工。西方《人力资源会计》中, 也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。如:赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出, 他们认为只有稀缺的人力资源才有价值。所以核心员工的作用是不可替代的, 流失会给企业造成重大损失, 因而留住核心员工, 或者尽可能降低核心员工流失造成的损失非常有必要。

2 与人员稳定性相关的各种理论研究

(1) 马斯洛的需求层次理论:马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》 (A Theory of Human Motivation Psychological Review) 一书中提出了需要层次论。马斯洛需求层次理论认为人们都有五个层次的需要, 即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要, 其中生理需要和安全需要属于低层次需要, 其他三项属高层次需要。当某人的一种需要得到满足时, 另一种更高层次的需要会占据主导地位, 个体需要会逐层上升。从激励的角度看, 没有一种需要会得到满足, 但是要得到部分满足时个体就会追求其他方面的需要。

(2) 亚当斯的“公平理论”:公平理论又称社会比较理论, 它是美国行为科学家亚当斯的著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。他认为, 只有公平的报酬, 才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平, 职工们不是只看绝对值, 而是进行社会比较, 和他人比较, 或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。公平理论认为员工首先要思考自己的收入与付出比率, 然后将自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教, 如果员工感到自己的与他人的相同, 则为公平状态。不同则产生不公平状态, 当产生不公平感时员工就试图去纠正他, 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

(3) 费罗姆的期望理论:美国著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出了期望理论。期望理论认为, 激励作用大小取决于两大因素: (1) 人对激励因素所能实现的可能大小的期望, (2) 激励因素对其本人的效价, 即激励力量=期望利率目标效价。人之所以能够从事某项工作并达成组织目标, 是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标, 满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为, 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

3 建立企业关键员工的制衡机制

员工的稳定性与其需求及期望水平有关, 如果满足了员工的这些期望或需求, 员工就相对稳定, 因而要建立企业关键员工的制衡机制需要从其各种主要需求出发。才能让企业保留住关键员工, 即使关键员工流失也不会损失重大。作为人力资源管理者很有必要在选人、用人、育人、留人等各个员工管理方面下工夫。

(1) 选人保障。在关键岗位人选的问题上要非常慎重。要了解他的过往经历、背景以及品性。如果没有把好选人关, 只注重了求职者所携带的资源, 而不去考虑他的人品或特质, 将会给公司埋下很大的隐患。 (2) 主要制衡机制。 (1) 股 (期) 权捆绑:笔者认为应提倡引导重于约束, 激励优于控制, 要建立一个全方位、立体的制衡机制。 (2) 法律保护:除了股权, 我们还必须通过法律进行制衡。我们可以签订保密协议、签订竞业限制协议, 这些主要是针对掌握核心技术的人员和高级管理人才。 (3) 其它机制。 (1) 人才储备:为了避免核心员工愿望过于膨胀, 降低企业雇佣他们支付的人力成本, 可以从市场上招聘掌握同类技术的员工作为储备人才而且要加以培养, 要有一定的人才梯队。 (2) 注重核心知识的积累和传递:有时候, 企业有很多技术和资源带有垄断的性质, 而从事这部分的核心员工又是最难管理的, 为了降低核心能力的专用性, 扭转核心能力集中在少数员工身上的局面, 必须搭建核心知识积累和传递的平台。 (3) 通过诚信约束:欧美的诚信建设做得很好, 每一个求职者的资料都可以查到, 而且, 当一个人离开旧的企业去到新的企业应聘时, 需要原上司的推荐信。如果没有推荐信将寸步难行。企业可以帮助员工建立一个诚信信息库, 从而起到一定的威慑作用。

4 结语

通过对国外著名管理学家关于激励相关理论的研究, 我们可以得出在企业的人力资源管理工作中, 其实有很多环节、多种手段可以用于保证关键员工的稳定性, 而这些制衡机制可以根据不同的企业现状、不同的人员情况组合使用;随着社会和企业的发展, 类似的制衡机制将会越来越丰富。

参考文献

[1]惠青山, 何花.人力资源流失, 重在预防[J].经营与管理, 2005, 6.

[2]张明亲, 赵辉.企业关键人力资源流失的风险与防范[J].商场现代化, 2006, 4.

[3]吴照蓉.中小高新企业科技人才流失危机的预防——从战略性人力资源管理的角度探讨[J].技术与创新管理, 2005, 3.

[4]丁奕, 严云鸿.企业新进员工的管理方略[J].经济与管理, 2005, 2.

如何建立有效的员工淘汰机制 第4篇

关键词：员工淘汰机制主动流失

1问题的提出

员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来?到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量?由谁来评价?如何才能做到公正合理?这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。

2建立有效员工淘汰机制的前提条件

企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：

2.1具有吸引力的薪酬福利体系建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬：还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以蠢化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。

2.2有效的绩效管理体系绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力。留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：

2.2.1对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。

2.2.2考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。

2.2.3制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。

2.2.4考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

2.2.5在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

2.2.6绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做都应受到制度的惩处。

2.3健全的人才测评系统企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。

2.4“公开公平”的企业文化氛围“公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。

3员工淘汰机制的建立

3.1员工试用期阶段的淘汰新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易者核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。

3.2在职员工的淘汰企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么?如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。

4结论

企业如何建立有效的激励机制 第5篇

[摘要]随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争将日趋激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想长久发展必须建立自己的有效激励机制，来吸引人才、利用人才创造出更多的财富。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源；激励机制；企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

激励是指用各种有效的方法去调动员工的 积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任 务，实现组织的目标。激励机制是指组织为实现 其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配 置，达到组织利益和个人利益的一致。建立激励 机制的目的，就是要正确地诱导员工的工作动 机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需 要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造 性继续保持和发扬下去。建立激励机制的核心就 是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在 一起，其本质是要使个人利已的行为成为能促进 企业效率提高的行为。所以，激励机制的好坏在 一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱

因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、采取激励机制时应注意的问题

（一）激励不能“依葫芦画瓢”要从实际出发

不少企业看见别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但不能

照搬。前面曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需求，激励才会有积极意

义。所以，要消除盲目积极的现象，必须对员工需求作出科学的调查分析，针对这些需求来制定

本企业的激励措施。

（二）激励不能搞“一刀切”，要因人而异

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同

样的激励手段，结果适得其反，这样没有人认识到激励的基础是需求。同样的激励手段不可能满

足所有的需要。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对

报酬更为重要，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20—30 岁之间 的员工自主意识比较强，对工作条件等方面的要求比较高，因此“跳槽”现象比较严重，而 31 —45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学

历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、做工条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精

神层次的满足，而学历相对较低的人则主要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和

一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个

体差异，这样才能受到最大的激励效力。

（三）激励不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激励机制，可以调动员工的积极性，如果不公平，不合理，不仅起不到激励的作

用，相反会引发矛盾，同时要做到透明管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常必要的，创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大的提高工作效率。

三、建立有效激励机制的途径

1．突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2．建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4．注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因

此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5．建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。

（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。

（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。

（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来

看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。

（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。

（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。

总之，无论什么样的企业要想发展，都离不开人的积极性和创造性，而人的积极性和创造性

都是在工作中磨练出来的，在磨练的过程中需要一定的激励，特别是遇到困难或失败的时候，更

加需要激励，只有恰当的激励，才能激发员工内在的潜力，调动他们的积极性，因此企业一定要

重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改

变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈 的市场竞争中永远立于不败之地。

如何建立有效的营业部内控机制 第6篇

学习课程：如何建立有效的营业部内控机制

单选题

1.内部控制的目标包括： 回答：正确

1.A 经营的效果和效率

2.B 财会报告的可靠性

3.C 对现行法规的遵守

4.D 以上都正确

2.内部控制的五大要素是： 回答：正确

1.A 控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监督。

2.B 风险评估、控制活动、信息与交流、评审、监督。

3.C 控制环境、、控制活动、信息交流、绩效考核、监督。

4.D 控制环境、风险评估、防火墙、信息与交流、控制活动。

3.有关风险评估不正确的叙述是： 回答：错误

1.A 风险评估是识别和分析妨碍实现经营管理目标的困难因素的活动。

2.B 风险评估中的要素包括关注对整体目标和业务活动目标的制定、对内部和外部风险的识别与分析、对影响目标实现的变化的认识和各项政策与工作程序的调整。

3.C 有效的内控系统不需要不断地评估有可能阻碍实现目标的种种实质风险。

4.D 对于任何新的或过去不加控制的风险，需要不时调整内控，以便恰当地处理。

4.有关控制活动的描述正确的是： 回答：正确

1.A 控制活动是为了保证经营管理目标的实现，指导员工实施管理指令，管理和化解风险而采取的政策和程序。

2.B 在控制活动中主要关注控制与风险评估过程的联系、控制活动的适当形式及其实施、对执行政策和管理指令的保证、控制活动的针对性等等。

3.C 控制活动是公司日常工作的不可分割的一部分。

4.D 以上都正确。

5.下列关于信息与交流的说法不正确的是： 回答：正确

1.A 所有员工都要有上报重要信息的渠道。

2.B 管理层须向所有员工传递明确信息。

3.C 信息系统应及时、准确提供外部数据，因为它提供决策支持，反映营业部经营状况的内部数据不及时是可以的。

4.D 员工要全面、正确履行职责，必须及时获取相关信息。

6.下列有关监督评审的说法不正确的是： 回答：正确

1.A 监督评审仅是内审监察部门对内控的监督与评价活动。

2.B 监督评审是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。

3.C 对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。

4.D 内审要独立进行，应得到适合的培训，并配备称职和得力的人员。

7.内部控制和风险管理在许多方面是交叉的，是从不同角度看待同一问题，但两者也有明显的差别，主要表现在： 回答：正确

1.A 衡。

2.B 组成要素方面：内部控制包括控制环境、风险识别与评估、控制活动与措施、信息沟通与目标和侧重点方面：内部控制是控制坏的风险；风险管理是取得好的风险与收益之间的均反馈、监督与评价；风险管理包括政策、方法、基础技术设施等。

3.C 手段和工具方面：内部控制包括授权、防火墙、岗位分离、复核、监督、轮岗等；风险管理包括VAR、压力测试、净资本、财务指标等。

4.D 以上都包括。

8.经纪业务的的禁止行为不包括： 回答：正确 1.A 营业部不得接受客户的全权委托。

2.B 营业部不得为牟取佣金诱使客户进行不必要的证券交易。

3.C 营业部不得以任何方式对客户买卖证券的收益或者赔偿证券买卖损失作出承诺。

4.D 以上都包括。

9.关于营业部内部管理制度的建设正确的描述是： 回答：正确

1.A 营业部的内部控制制度只要对公司的有关制度简单复制,或者拷贝其它营业部的制度。

2.B 营业部制定内部控制制度主要是基于应急的需要,或者是应付主管部门检查监管需要。

3.C 营业部需要根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制制度做出及时修正或建立新的内部控制制度。

4.D 在经常变化的环境之中,为便于生存和保持竞争能力,营业部要经常调整经营策略,进行业务创新,原有的控制制度失去控制作用是正常现象。

10.关于客户开户资料保管，不正确的是： 回答：正确

1.A 营业部不需要建立客户档案登记簿。

2.B 客户纸制档案有固定的地方存放并有安全、防火、防霉等保障。

3.C 合格账户“三相符”，交易系统中全部合格股东账户与登记公司的比对数据和对应的纸制档案主要信息相符。

4.D 不合格账户已经按照公司要求和规定进行规范并将规范过程留痕，已经根据公司相关规定制定了营业部防范新增不合格账户的工作规程及实施细则。

11.下列哪些行为，由公司或营业部根据情节轻重，给予相应处罚： 回答：正确

1.A 擅自销毁客户资料档案。

2.B 擅自对外提供、抄录、公布客户资料档案。

3.C 玩忽职守、管理不善，造成客户资料档案损毁、丢失或其他损失。

4.D 以上都是。

12.经纪人返佣发放中下面哪种做法是正确的： 回答：正确 1.A 经纪人现金返佣由员工代为签收。

2.B 经纪人现金返佣由其它经纪人代为签收。

3.C 经纪人返佣由经纪人本人签收。

4.D 经纪人返佣打入非经纪人本人的银行卡中。

13.关于经纪人发展的客户的说法正确的是： 回答：正确

1.A 经纪人开发的客户，仍须营业部进行维护。

2.B 在前几年市场不佳的条件下发展的居间人，返佣比例较高，虽然超过公司规定的上限，但也不能下调。

3.C 经纪人开发的客户，投资者教育和营业部无关。

4.D 经纪人开发的客户随经纪人流失是没办法的事。

14.加强营业部内部控制的错误说法是： 回答：正确

1.A 加强营业部的内部控制，首先要明确证券营业部的岗位设置和责任，建立完善的岗位责任制度和规范的业务操作规程，建立相互配合、相互监督、相互制约的工作关系，建立恰当的责任分离制度。

2.B 内部控制是营业部经营过程的一部分，应该与营业部的经营管理过程相结合。

3.C 营业部的内部控制要强调“人”的重要性。

4.D 一但设计好内部控制机制，就无需变动了。

15.下列关于内部控制的哪些说法是错误的： 回答：正确

1.A 内部控制的完善程度是与规章制度的多少成正比。

2.B 内部控制导致大量规章要遵守，一堆表格要填，许多章要盖，既滋生官僚作风，又缺乏效率和人性。

3.C 在内部控制的责任主要由内审部门承担。