企业家与战略范文（精选12篇）

企业家与战略 第1篇

一、企业家战略思维

这里谈的战略思维(Strategic Thinking).是一种符合自然法则的思维习惯,是一种自然万物天地一体的自然观意识,即世界万物既相对独立又相互联系,独立是相对的(不存在绝对独立),关联是绝对的(事物都有关联性)。我把它定义为是基于现代科学的基本思维方式,即系统思维和辩证思维相结合的科学思维模式。所谓系统思维是一种独特的解决问题方法,它把特定的问题视为整个系统的一部分,而不是只关注单个问题和结果,从系统论的角度去认识事物的本质属性以及事物之间的内在联系,是透过现象看本质抓住主要矛盾对系统各要素进行科学分析和判断的思维。而辩证思维是唯物辩证法在思维中的运用。联系、发展的观点是辩证思维的基本观点,是运用全面的观点去考察思维对象的一种观点方法。换言之,就是对思维对象作多方面、多角度、多侧面、多方位的考察的一种观点方法。因此,所谓战略思维是对事物更全面、更系统、更长远的观察和判断,是一种立体思维,是现代领导者必须具备的一种思维方式和能力。

从国家层面讲,我国新一代领导人提出的国家发展策略充分反映了系统思维和辩证思维的特征。我们党提出的"以人为本,全面、协调、可持续的发展观"就是一种系统思维的科学发展观。它首先把人自身的全面发展视为社会发展的目的与动因,从根本上培育社会发展的可持续性资源。它还把我国社会发展视为一个政治与经济、经济与文化、人与社会、人与自然等方面相互协调、全面而持续发展的过程来考察。党和国家大力提倡“五个统筹”,即"统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展,统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放",构建以人为中心,经济与政治、经济与文化、人与社会、人与自然的协调发展与和谐统一,实现社会物质文明、政治文明、精神文明和生态文明等协调发展的整体目标。这些都充分体现了党和国家领导人高瞻远瞩的战略思维观念。

战略思维不仅对于国家领导非常重要,它对于任何组织、团队乃至个人的发展都是一个重要的素质。特别是对于那些需要领导一个团队或组织,必须面对各种复杂局面,协调各种资源和关系的领导者来说,是十分重要的。当然,不是所有人都能具备战略思维,就像不是所有人都能当领导人一样。而且作为战略思维中要素的系统思维和辩证思维并不像有的思维能力一样会与生带来。例如,形象思维和灵感思维突出的人有做艺术家的天分,生来逻辑思维突出的人更可能成为数学家,但是他们不一定能成为领导者。要成为领导者,还需要后天不断培养自身的战略思维能力。

战略思维也被称为系统思维、批判性思维、解决方案思维、未来和前瞻性思维,是更基于长远和高层次的思维。对于企业家来说,战略思维是:

在团队/组织/企业的总体目标基础上,更宽泛、更开放、更创新的思维方式,是通过更系统、更全面的观察.对所处环境给予更长远的分析和判断;

是一种严谨的思维方式,总是把企业及外部环境视为有机的整体,总是首先关注企业所期望达到的结果,其次是企业各组成部分之间的关系,通过不断的结果反馈,去寻找实现目标的办法。

二、战略思维与企业战略

世界经济风云莫测,市场竞争愈演愈烈,发展和变革是永远的主题。在当今形势下企业欲求生存和发展,制定战略计划,积极变革已成为企业领导者的主要工作。而战略思维是实现计划和变革以及适应市场竞争环境的有力武器。

近些年来,理论界和商界已经谈了很多关于企业战略及战略规划的内容。关于何谓企业战略,如何去制定战略规划和战略管理,这里就不赘述。但是我们看到的事实是,许多企业领导者对企业战略规划的理解还停留在为解决当前或局部问题,或是为了应付上级的部署而作战略的层面。有的企业作了战略,但并没有实施或无法实施。有的企业特别是国有企业高层领导班子经常变动,为了彰显本届班子的能力和业绩,几乎每一届班子都有自己的战略规划,但是多数没有延续性。根据国外研究机构调查结果显示,75%的组织战略变革以失败告终。其主要原因在于,领导者和参与者虽然认识到企业战略规划的重要性,而且也愿意投入成本去制定战略规划,但是他们还没有认识到作战略规划的人首先应当具备战略思维,首先应培养自己的战略思维素养和能力,并且让参与战略规划的人也具备这样的素养。

制定战略规划可能是一段时期内的工作,但是战略思维是基于每一天日常工作中对企业这个综合系统,长期、全面、系统的观察和思维能力,是对整个系统的内外部资源和利益相关者全面理解的一种思维方式。只有具备了这样的战略思维能力,在制定和执行企业战略规划时,才能够全面、系统了解企业的内外部环境,准确看到企业的愿景目标,充分理解企业所处的竞争环境和地位,从而正确提出实现目标和愿景的措施。

三、战略思维的应用

企业组织魔方论

在一个经济实体中,企业领导者面对的内外部关系和资源问题可能更加复杂,但是基本原理是一样的。企业是一个系统,我们可以把它比作一个魔方,它或复杂或简单,当你不了解其整体结构和内在规律,只顾把它的一面变成同色,其他五面永远会处于混乱的颜色,问题会更加混乱复杂:当你总是关注整体和遵循规律,顾及各面中不同色块的关系进行操作,才能使魔方各面呈现出协调统一的颜色,它就会变得简洁优雅。关键要了解如何去做。只要从整体出发,了解它的内在机制,把握它的发展规律,了解其赖以生存的环境和资源,事情就会变得简单,就有可能把握它的现在和预知它的未来。

高屋建瓴观察事物

古人云,欲穷千里目,更上一层楼。要了解事物的整体或全貌,高屋建瓴地去观察它很有必要。可以想象,当你身处一个城市中,和在高空俯瞰一个城市得出的印象会大不一样,对城市的看法和评价也会完全不同。高空观察或称为用战略眼光观察,能够对事物获得更全面的了解,对形势和环境得出更实际的判断,能够对事物的发展做出更正确预测。

如何应用战略思维

企业家们都知道,企业战略主要解决这样一些问题。

A我们现在在哪里?(企业现状和问题)

B我们将要去哪里?(企业的目标、结果和整体愿景)

C我们如何去那里?(企业将采取的战略措施)

D我们怎样知道何时能到那里?(可量化的需求反馈系统)

E我们在未来的环境中将会发生哪些变化?

同样是这些问题,有两种截然不同的解决思路。一种是单一思路的解析思维(Analytic thinking)法,即当前遇到问题便就其问题本身进行分析和解决,不考虑其它相关因素和环境,就事论事的解决问题。或者把一个大问题分解成若干个小问题,不考虑它们之间的联系,分别去解决。这样对于解决一个单独问题可能很有效.但是就整体而言可能引发出更大的问题,使形势更加恶化。

举个简单例子。农民的庄稼发生了一种病虫害A,农民施了农药把虫害治了。但没想到,不久虫害B更加凶猛,再打农药,效果也不好,造成严重减产。农民不得其解,找来专家咨询才知道,有多种昆虫都会伤害庄稼,昆虫A与昆虫B之间也存在竞争和相互制约的关系。昆虫A对庄稼的损害程度没有昆虫B大,但昆虫A与昆虫B在竞争中占优势,制约了昆虫B的数量。一旦昆虫A被农药消灭,昆虫B没了天敌便迅速繁殖,结果对庄稼造成了更大损害。专家采用了综合生态治理措施,没有直接施农药,而是采取另一种能抑制昆虫A和昆虫B而不会对庄稼造成伤害的昆虫,从根本上治理了病虫害,而且还避免了农药残留对作物和土壤的污染。这就是应用了战略思维或系统思维的方法,综合全面观察和分析问题,用更科学的方法解决了治理虫害问题。企业制定发展战略和战略管理更是如此,更需要用战略思维方式来观察、分析和处理企业出现的各种状况,做出科学合理的决策。

一般来讲,企业领导者考虑战略计划时很容易按上面五个问题的顺序进行回答和研究。但是,这恰恰反映了人们习惯于常规的解析思维模式而不是系统思维模式。解析思维更注重某个问题本身,而系统思维更注重整体及其环境和组成部分的相互关系。用解析思维模式去回答上面五个战略问题,自然会按上面A、B、C、D、E的顺序依次分析和回答。而且,从问题A开始,就会趋向于被企业的现状和问题所缠绕而无法更多地关注企业的未来发展目标和宏观环境等更重要的战略问题。这是一种由内及外、偏重局部和当前,而忽略整体和长远的思维模式,不适用于系统和战略问题的分析和解决。

那么,另一种思路就是用战略思维的方法。这是一种由外及内的思维模式,要关注事物整体未来发展目标和外部环境问题,然后为达到整体发展目标,关注各组成部分相互间的协调发展问题和内部问题本身。根据这个原理,用战略思维为企业做战略规划时,我们应把上述五个问题的顺序作这样的调整:

E我们在未来的环境中将会发生哪些变化?

B我们将要去哪里?(企业的目标、结果和整体愿景)

A我们现在在哪里?(企业现状和问题)

C我们如何去那里?(企业将采取的战略措施)

D我们怎样知道何时能到那里?(可量化的需求反馈系统)

那么为什么要先回答问题E呢?首先,未来环境变化是必然的,是今后每一天直至将来持续发生的。回答这个问题就是对未来环境作一个全方位扫描,可以涉及任何问题或企业日常的决策内容。从战略的角度或形象地说,从高空立体的角度去看这些问题是何种情况;去观察企业外部和内部环境的变化情况;分析这些问题将对什么人或事产生影响;这些问题涉及到哪些利益相关者:他们有什么看法和观点;他们了解些什么实际情况而你还不知道总之,首先弄清楚未来环境将会发生哪些变化,才能有依据去回答问题B”我们将要去哪里?”才有可能去设定企业发展目标和愿景。

关于问题A“我们现在在哪里?”实际上是战略规划中相对简单的问题。相信现在的企业家们大都掌握了如何应用诸如优势、劣势、机会和威胁(SWOT)的分析工具,以了解企业的现状和存在的问题。剩下的问题C和问题D,是在我们弄清楚未来发展环境、愿景、目标和现在所处地位后,解决企业问题的具体战略措施和方法,包括一系列核心战略和支持这些核心战略的市场和客户信息反馈系统。这里想强调的是,培养和坚持战略思维能力和方法是最重要的,是做好企业战略规划和战略管理的前提和保障。

战略思维应用三部曲

以上摆在我们面前的问题是一样的,但是采用不同的思维模式,结果将会完全不同。用战略思维方法,我们可以把制定企业战略规划简单归纳为,"由外、到内、再到外"的战略思维应用三步部曲。第一步"由外",是从宏观战略的角度,以高屋建瓴的方法,去观察分析企业的外部环境和企业的整体问题,然后明确企业的使命、愿景和发展目标。第二步"到内",分析企业内部的环境和问题,包括整体和局部问题,提出具体的战略措施,采取行动全面贯彻落实战略规划。第三步"再到外",和第一步类似,仍以高屋建瓴的方式,从外部去检查评估企业战略的落实和效果,特别是客户和利益相关者的看法和评价,关键的标准是客户的价值是否得到提升,社会价值是否得到体现。

四、战略思维与企业文化

最后也是最重要的是,企业或企业家的核心价值观、精神和信念在企业发展中始终起着核心引领作用,是企业文化建设的核心内容。这两年,很多企业把企业文化建设作为重要工作。老板们见面常问的话变成了"你的企业'文化'了吗?"

有人说,文化是一种社会粘合剂,企业文化把企业员工的精神聚集到一起。根据战略思维的观点,企业文化是决定企业命运的环境。企业战略的核心内容之一就是企业核心价值观,企业使命、愿景及发展目标的制定,其中无不体现其核心价值观的影响和存在。因此核心价值观是企业的灵魂。放大了说,企业文化也是企业的灵魂。如果企业丧失了灵魂,它将失去存在的意义,必然会走向消亡。

论企业文化与企业经营战略 第2篇

摘要

企业文化与企业战略看似不同的概念,但其间却有着十分密切的联系,企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。文章探讨企业文化对企业战略的影响,以使企业文化服务于企业战略。以及企业文化与经营战略的关系，我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。关键词

企业文化

经营战略

原动力

双赢

一.相关概念

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

二.企业文化在企业发展中的作用

企业文化是企业的价值观念和意识形态，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征，是企业的无形资产；企业文化是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业一切制度有效运作的基础。因此，企业文化的形成和发展决定着企业的命运和前途，并为企业战略管理提供强大的文化支撑，它承载着企业发展导向、规范企业运作、凝聚员工合力、激发员工积极性的作用。

一)、企业文化承载着企业发展的原动力

总书记曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”。企业文化是企业的主导文化，他通过建立一种共同的价值观，形成企业统一的思维方式和行为方式，达成建立企业生存发展的原动力。

二)、企业文化承载着企业目标的执行力

企业文化是企业在生存和发展中形成的，承载和推动企业不断向前发展。在企业的发展过程中，企业的组织形式和经营策略是可以改变的，而企业文化是基本不变的，并将延续到未来。企业文化的长期发展形成了企业的道德准则，这个道德准则有效地补充了企业制度的盲点，因此，企业文化是企业管理的辅助工具，他能有效地统一人的思想，消除人对于制度约束的抵触性，激励员工为实现企业目标而努力工作。

三)、企业文化承载着企业职工的凝聚力

企业文化理论把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当作管理的首要任务，从而坚持对职工的价值观追求进行引导，企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个相互利用而聚集起来的群体，而是一个具有共同的价值观、精神状态、理想追求的人聚集起来的组织，这个团队组织有着极强的凝聚力，这种凝聚力来源于企业文化的影响和感召。

企业文化形成的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。这种企业文化的规范作用是一种间接文化强制，因而是一种潜移默化的力量，它对于异质文化的“入侵”，能够产生极强的文化作用。企业文化的规范调控作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。同时，企业文化利用其强大的环境氛围和自我调节机制把来自各种文化背景、具有不同人格特征和行为习惯的成员有机地统合在一起，使之自然地与文化所要求的行为和思想模式保持一致，能够相互合作、共同为企业的目标而奋斗。

三.企业文化与企业经营战略的关系

一)、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

二)、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

三)、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

四)、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

四.企业文化与经营战略那个更重要

其实我们对企业文化和经营战略仔细分析、科学研究、合理界定之后，我们就会发现企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。那么，笔者就以上观点浅谈文化与战略之间的关系。

一)、战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。

一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人说梦。

要想真正了解企业文化与经营战略关系，我们必须从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：

*已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

*大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

*一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

*满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

二)、经营战略由“实”就“虚”，企业文化由“虚”就“实”。

企业的经营战略是很实在的，是很容易理解和执行的。但是执行起来在不同的企业却有不同的效果。企业文化是“虚”的，但是绝对不是虚无缥缈的，企业文化虽然很难理解，但是企业文化的确存在于企业的员工一言一行和企业的角角落落。

事实证明一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，就可以走向成功。

由此，我们可以理解为什么企业文化是由“虚”就“实”。企业文化主要是涵盖思想意识方面，没有具体的表现形式，我们不能简单说任何一个事物就是企业文化，这样往往是让人难以琢磨的。但是企业文化绝对不能因为这些就不搞了，而是应该通过企业文化建设把这些“虚”的思想意识的理论落到实处，作为企业文化工作人员最大责任就是使企业文化落地，而不是让企业文化悬浮在半空当中。

但是企业文化最终体现在什么方面呢？我觉得还是体现在细节方面。到一个企业最先感受的是什么？应该是一种文化的氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，“显微知著”就是这个道理。

无论企业经营战略和企业文化，最终的目的就是让企业保持健康、持续、稳健的发展。“发展就是硬道理”这是邓小平同志最著名的格言，我们的企业只有发展才能生存，才能壮大，否则任何作为都是空谈。

三)、企业文化和企业经营战略必须坚持两只脚走路。

企业文化和企业经营战略究竟应该怎么看，两者的关系到底是什么？笔者阅历国内外许多知名企业的发展史，得出了这样的结论：企业文化和企业经营战略是两只脚走路，两者之间是相互促进、相互发展、相互提升。

企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。

作为企业而言，选择正确的经营战略和建设适合自身优秀的企业文化就象选择对了前进的道路。但是只是选择正确了并不等于成功，成功的先决条件在于不懈地努力。我们的企业要想发展成为百年企业，跻身世界百强之列，那么我们就必须扎实走好自己的路，任何想抄捷径的投机思想是不可取的。

我们也不应该讨论文化与战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辨证唯物主义观点看问题，用联系眼光看问题。优秀的企业要想发展，就必然有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有优秀的业绩。但是怎么样才能吸纳优秀的人才？只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。

结束语

企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

论企业战略与企业文化 第3篇

人们常常提出这样的问题：是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略？是先有企业战略还是先有企业文化？对于这个谁决定谁、谁先谁后的问题，有两种截然不同的意见：

一种意见认为，文化先于战略，文化决定战略；另一种意见则是战略先于文化，战略决定文化。

我认为，这两种看法都有片面性。这要看从什么意义上讲，我们不宜于笼统地说谁决定谁、谁先谁后。因为战略是由人制定的，人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响。从这个意义上说，是文化影响着、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，战略又影响着、制约着企业的文化，企业文化建设又要为促进企业战略的实现，发挥文化力启动经济力、文化力驱动经济力、文化力提升竞争力的重要作用。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。

对于企业战略与企业文化的关系，如果进一步展开来说，有以下三个方面：

首先，是从企业战略与企业文化的一般意义和重要性上来看两者的关系。“战略”二字，其本意是在军事对抗中、在战争中首先使用的。企业战略由战争战略引伸而来。如果要问什么是企业战略，概括地说，企业战略就是关系企业生存与发展的具有方向性、纲领性、全局性、整体性、长期性和指导性的根本谋略。战略决策，对企业来说是最重要的决策。一旦战略决策失误，就会对企业带来灾难性的后果。所以，战略决策一定要讲究科学化、民主化、程序化。也正因如此，企业家要花很多时间进行战略思考、战略研究。企业实践一再表明，无战略的企业肯定会导致失败，会在商海搏击中，因无明确方向、因盲目性而陷入危险境地。正如未来学家托夫勒讲过的，“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。” 托夫勒的这种说法和形象比喻是很有道理的。

企业文化是企业在经营实践中形成的一种文化氛围、精神理念和行为习惯的综合体。自觉进行企业文化建设，为企业形成必要的凝聚力、向心力和行为导向力、激励力、约束力，从而使这个企业具有高素质的团队竞争力和市场开拓力。企业没有明确的、正确的战略方针，会导致失败；而没有自觉的、积极向上的文化，就如同无文化的军队不能打胜仗一样，企业也会因失去内在凝聚力量而导致破产、倒闭或被别的企业所兼并。中国学者提出：20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势就是，企业文化对企业经营业绩和兴衰成败所起的作用越来越重要、越来越显著。同时提出，企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力，企业文化建设是企业长寿、基业长青之道。哈佛商学院的知名教授在《企业文化与经营业绩》一书中提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断意在强调企业文化的重要性，很有启发意义。这些年，为什么企业文化引起了人们进一步的重视，这同安然公司的破产是有关系的。安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？杰克·韦尔奇的分析，是很能令人思考的。他说：“安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。文化是重要的”。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。韦尔奇是从文化的角度来说明问题的，他的结论是：“安然事件再次证明了企业文化的重要性”。这就说明，在企业发展中，战略与文化是相辅相成的，任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

第二，要从企业战略与企业文化的内涵、功能上看两者的关系

根据多年的实践，在企业文化建设中，必须注重企业文化与企业战略目标实施的有机统一，或者说二者要紧紧地融为一体。所有成功的企业都是这样的。如果两者相脱离，企业文化变成空中楼阁，那将导致什么样的状况，可想而知。

先说企业战略的内涵。国外有的学者仅仅把企业战略等同于“竞争战略”，这种说法是不准确的。因为竞争战略只是企业战略内涵中的一个方面，而不能把企业战略等同于企业竞争战略。企业战略是一个大系统，它的内涵并不是单一的。我们有时候把企业战略叫做“企业发展战略”，这样叫有一定的道理。因为，作为一个系统，企业战略所涵盖的诸多方面、诸多要素，都是为了企业发展。这些战略的实施推行，都是为了企业的生存与发展。企业竞争战略很重要，在企业总体战略中具有突出地位，但竞争也是为了发展，而不是为竞争而竞争。还要说到，企业战略所包含的各种要素，各有各的功能，它们之间在功能上、作用上也是相互配合、协调一致的。

再说企业文化的内涵。企业文化的定位是什么？说法不一，我赞成企业文化的定位是市场经济条件下的企业经营管理文化。它主要体现的是管理学属性。把企业文化等同于企业文体活动，是对企业文化本质属性的曲解。企业文化的主要内涵，可归纳为理念文化、行为文化，在有些企业文化手册的设计中，还加上了一个视听文化。

在一个企业中，企业文化与企业战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。这种统一关系，不仅表现在企业文化设计中有“企业愿景”、“企业使命”、“企业目标”这些条目，这些条目的设计与企业战略在总体上是相配套的。企业文化与企业战略的内在一致性，还表现在企业价值理念各要素中，如人才理念要与人才战略相配套，竞争理念要与竞争战略相配套。也都是要从文化层面上支撑着企业战略，同企业战略融为一体，共同实现企业的持续发展。企业文化和企业战略在此也是浑然一体的。

第三，还要从发展的眼光看待企业战略与企业文化的关系。

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有變革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，必须用辨证发展观来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇；同样，也必须用辨证发展观来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

企业战略创新，是因为用户的需求日新月异，企业的竞争形态在不断变化。比如，过去是单枪匹马式的竞争，而现在讲协作型竞争，叫“合竞”或“竞合”。这是竞争形态的重大变化，而这种变化就要求改变那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作竞争、结盟取胜的新思维、新文化、新理念。企业战略创新，还因为企业内部运作方式也在发生重大变化，“外购”、“外包”的兴起，就说明了这个问题。

企业战略创新，要求企业文化同步创新，我们可以“海尔”集团的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团这样做是很对的，因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。

正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业获得优质、快速、持续、健康地向前发展。

企业家与战略 第4篇

1. 企业家

企业家精神从侧面描述了什么是企业家, 经济学界的约瑟夫·熊彼特首先给了企业家显著地位, 他认为创造性破坏是资本主义向前发展的引擎, 而操作者就是企业家。企业家要不断提供经营思想, 创新生产组合并承担创新产生的风险。他认为企业家精神的核心内容就是创新。另一位经济学家科尔用“大手笔”一词来描述企业家行为, 他提出了四种类型的企业家:计算的发明者, 灵感丰富的创新者, 超级乐观的推动者, 实力雄厚的企业缔造者。

对企业家精神的定义各有侧重, 但概括看来, 企业家精神集中表现在以下方面: (1) 创新倾向, 创新是企业家精神的核心体现, 也是企业家最珍贵的品质; (2) 承担创新风险, 奈特认为企业家精神与企业家承担风险和处理不确定上基本相同; (3) 追逐机会, 企业家对市场机会有敏锐的嗅觉;拥有这三点行为特质的企业领导者就是企业家。

2. 企业家与战略管理

企业家学派认为战略形成过程集中在企业家身上, 是其在战略思维的引导下, 在以往经验和认知的基础上形成的;并且强调某些独特的个人特质和心理状态, 比如企业家的直觉、洞察力等起着很关键的作用。因此企业家是战略管理理论研究的一个重要内容。迄今为止的研究主要可以概括为以下内容:

(1) 企业家是那些制定出伟大战略的伟大人物。该理论把企业的成功归结为那些英雄式领导人的伟大战略决策与愿景目标的实现上。

(2) 认为企业家是具备某种特殊特质的人。他们企图通过实证分析找到那些成功企业家共有的人格特质。

(3) 对企业家思维方式和行为模式的研究。一些学者对企业家的“个人特质”持反对意见, 他们认为企业家进行决策时有很强的偏好。

二、影响战略制定的因素

1. 企业家特质

企业家所共有的某些特质被看做影响企业成功的关键因素:自信, 是一种重要的企业家特质, 可以变不可能为可能。果断:机会稍纵即逝, 看准了就立马出手是企业家必备的素质。想象力, 企业家精神的决定特质之一是发现机会并想象一些别人想不到的事物的能力。

2. 企业家思维

企业家学派试图探寻战略在企业家脑子里形成的过程, 发现企业家在制定战略时有三条重要的思维路径, 企业家沿着这样的逻辑方向制定出不同的战略: (1) 在向后看的基础上向前看、向远处看:向后看意味着战略要建立在对过去事物的正确认识和理解上;向前看与向远处看不同, 向前看是根据过去发生的事件构建一个理论框架从而对未来进行预测, 而向远处看是构建一种未来, 与众不同的未来。 (2) 从上面看的同时也从下面往上看、并且要从侧面看;从下往上看能看到事物的整体和全局, 但也必须站在地面感受企业的资源和能力。有些与众不同的企业家会从侧面看问题, 突破现有规则的舒服建立自己的组织战略。 (3) 在此基础上要看透:其实无论沿着怎样的思维轨迹, 最终目的都是要把事物看透, 看到事物的本质, 这样制定的战略一定是有效的。

3. 企业家行为

一些研究者认为企业家独特的个人特质可能不存在, 转而研究企业家的思维方式。布塞尼兹和巴尼的研究表明企业家在进行决策时很自信, 并且从个别现象推演出一般性的结论;帕里奇和巴比伦发现企业家在选择方案时会表现的更积极, 并且他们能够更透彻的理解环境中的机遇和挑战、企业的优劣势。

三、愿景领导力

1. 愿景的内涵

愿景是一个组织对未来的想象, 是一个激动人心的、充满号召力的目标。柯林斯认为企业需要建立一个包含“核心理念”和“未来蓝图”这两个要素的愿景。核心理念包含核心价值和核心目标, 未来蓝图包含一个十年到三十年的宏伟目标和对目标实现后企业状况的生动描述。

2. 愿景领导力的形成

具有愿景的领导者能构筑从现在到未来的桥梁。愿景领导力就是通过形成和强调愿景, 引领企业团结一致、充满热情的实现企业目标。愿景领导者能够基于特定情境下的丰富经验以及对事物的深入理解形成一个有号召力的愿景;重要的是愿景领导者能够用特殊的、富有想象力的语言将愿景描述成一种现实的、可靠的、引人注目的目标。

在构筑愿景的过程中, 企业家的直觉和洞察力是十分重要的两个因素, 战略的形成都深深的根植于企业领导人的直觉和经验当中。直觉的产生是一个快速的无意识的过程, 是环境刺激与内在认知耦合的结果。伟大愿景和战略往往离不开企业家的直觉。洞察力也是愿景领导者特殊的本领, 他们能看穿事物的本质和运动规律, 这种洞察力能把毫无联系的东西转变成思维的火花。

摘要：在战略管理理论中, 企业家学派是战略从说明性学派转为描述性学派的转折点。该学派认为企业家是战略的制定者, 企业家制定的战略是在战略思维的引导下, 受企业家自身性格特质约束的, 在以往经验和认知的基础上形成的。在此过程中, 企业家的直觉、洞察力起着很关键的作用。此外, 企业家的愿景领导能力在该学派占有很高的分量, 随着组织的发展壮大, 领导者开始为组织制定并诠释愿景, 是企业战略的一种新形态。

关键词：企业家,企业家学派,愿景,企业战略

参考文献

[1]约瑟夫·熊彼特, 邹建平译.经济发展理论[M].北京:中国画报出版社, 2012.

[2]富兰克·H·奈特.风险、不确定性和利润[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[3]亨利·明茨伯格, 魏江译.战略历程[M].北京.机械工业出版社, 2012.

企业战略与企业文化论文参考 第5篇

一、文化与战略二者是如何相互影响的

在实际的企业工作中，企业文化与企业战略之间并没有实际存在的交互点，但是两者之间有形或是无形的联系却不应当被企业管理人所忽视。在某些领域，企业文化与企业战略之间存在明显的交互，体现在工作中就成为了企业的经营理论。在企业经营理论的指导下，企业的员工知道了企业为何而存在，究竟是通过什么来实现自身价值的。客观地说，没有企业的经营理论，企业本身就丧失了存在的价值。企业的总体性战略是建立在几个关键的假设之上的，这些假设一般被分成基于环境、目标以及优势这三个部分，在外部环境不断变化，企业目标不断改变，企业优势不断转化的环境中，能够为企业的长远稳定发展提供较大的帮助。企业的经营理论理性地反映出来就成了企业的战略。而与企业的战略不同，企业的文化是企业对周围环境以及自身成长能力的具体体现，在环境不断变化的过程中，能够为企业不断延续发展能力提供较大的帮助，企业的经营理论的人性反映既体现为企业的文化。在企业文化的指导下，企业的管理人员能够灵活制定企业的战略发展模式，使企业更加适应环境的变化，创造出更大的利润空间。而创造利润的过程又会同时促进企业文化向更加多元化的方向发展，因此企业的文化与企业的战略之间有着紧密的联系，甚至在某些领域二者是相辅相成的`。企业文化在整个企业当中无形地渗透入了各个方面，很自然地影响着企业的经营战略、绩效，乃至于企业的生存空间。对于很多企业的管理者甚至是基层员工来说，企业文化对企业发展的影响被掩盖在了企业的行为动机之下，因此很难被员工所发觉，这就是长期以来我国企业管理人没有对企业文化提起足够重视的原因之一。在实际工作里，企业文化本身具有的特性使文化对企业的影响是无法倒转的，已经造成的影响是很难随着时间改变的。这一点在企业开展改革的时候尤为明显，假若改革方面与企业自身文化的方向存在偏差，很容易改革失败。与企业文化不同，企业的战略则有了更多的主观能动性。在外部环境发生剧烈动荡的时候，企业的战略可以根据环境做出灵活的变动，并且体现成具体的规章制度来改变企业员工的工作理念与工作方式。当企业员工的思想方式与企业的战略目标相互匹配的时候，企业往往就能在自身文化的指导下挖掘出巨大的发展潜力，在这样的企业中，员工乐意为企业付出自己的努力，而企业也会对表现优秀的员工予以一定的物质以及精神上的奖励，不断驱使企业向更好的方向发展。

二、建立企业战略性支持文化的措施

1.进行企业文化战略分析

为了进一步了解企业文化与企业战略之间的关系，企业管理人员发明了企业文化战略分析这种方法。不仅能够将企业文化与自身战略之间的关系清楚地呈现在企业员工面前，还能结合外界因素来规划企业的未来发展方向，对企业的长远发展有着良好的促进作用。企业文化战略分析工作一般由两个部分组成。

(1)对企业所处环境的分析

企业在发展的过程中，无论如何都会处在一定的环境当中，一般来说分成外部环境与内部环境这两个方面。外部环境包括了社会宏观经济变化、政治稳定性、科学技术发展趋势以及行业竞争剧烈程度这样的因素。而内部环境因素则包括了企业的组织形态、决策理念、员工的整体素质高低等因素。企业的管理者要善于哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向。

(2)企业文化诊断

企业文化是由多方面的因素构成的，不仅包括了企业的精神文化、还有企业的制度文化以及其物质文化。三种文化类型共同构成了企业文化，文化诊断工作应当建立在这样的基础上，为企业的长远发展提供更多的帮助。

2.企业文化战略制定

在完成了企业的文化战略分析工作之后，就应当随即开展文化战略的制定了。文化战略制定也包括三个层次，从精神层、制度层以及物质层三个方面来对企业的长远发展提供更大的帮助。

(1)企业的发展理念应当与的自身价值、实践方式以及企业的发展趋势相匹配，要能够将企业没有体现出来的价值观念准确地体现出来，对现有的发展理念进行大洗牌，保证企业所拥有的发展理念是最适合自身价值实现的。

(2)企业在发展的过程中，其具体的制度直接来源于企业的精神层面。由于很多现实中的制度在操作上存在极大的难度，因此在以往的企业管理中，企业上层的理念战略很难得到准确的实行。所以改革应当从制度层面下手，寻找企业当中的主要矛盾，切实保证制度与理念之间的契合。

(3)企业的物质层面应当与精神层面相互匹配，两者的价值观念都应当为企业的核心理念服务。

3.企业文化战略实施

在确定了企业的文化战略之后，企业就应当转入具体实施阶段，慢慢地建立起企业所独有的文化内涵。

(1)组织准备阶段。该阶段主要进行的是企业文化体系及其管理人员的建设工作，通过建立临时机构来保证企业文化制度的顺利完善。

(2)推进阶段。企业文化体系的建成并非一步登天的过程，而需要长期的努力，一步一步来实现。第一，企业要通过对员工的教育来在员工的内心建立起与企业文化有关的知识基础，通过建立起相关的规章制度来提升员工行为的规范性，确保上级部门的思想能够得到准确的贯彻到位。

(3)维护阶段。企业文化每一次的变动都是对企业根基的一次大洗牌，在这样的形势下，员工要接受全新的企业文化需要耗费一定的时间，并且在整个变革的最后阶段才能看清楚变革是否成功，这就需要企业组织员工进行长期的文化维护。要有充裕的资金支持来保证企业文化相关工作的顺利进行;企业还应当建立起专门的部门来分析员工以及消费者对企业改革的态度，进而根据周围环境的变化来具体地规划改革道路。

三、结束语

从长远目标来看，企业的文化与战略二者之间是相辅相成的，因此也需要企业内部管理的有力平衡，只有文化与战略二者相互支持，相互影响，才能确保企业向更好更快的方向发展。

名牌战略与企业理性 第6篇

一、“泡沫名牌”现象剖析

纵观近几年市场上曾经出现的“泡沫名牌”，我们可以看出产生“泡沫名牌”的行业背景有着共同的特性，而“泡沫名牌”背后的企业行为又有着惊人的相似。首先，关于行业背景：1、行业门槛低。没有什么复杂的生产技术，只要一条生产线或是一个“神秘”的配方；初期投入由于省去了新产品的R＆D而不需要很多资金；2、市场上产品差异化弱。若干竞争企业围绕着相同的产品诉求，使得竞争只能集中于低层次的价格与销售促进上；3、消费者观念不成熟。消费者对产品的认识还停留在初级的概念消费阶段，更容易受企业广告宣传导向的影响。其次，关于企业行为：正是有着上述的行业背景，使得若干个企业都想挤进来，分得一杯“羹”吃。而谁能成为市场上暂时的领先者，谁就能获得撇脂策略带来的丰厚的销售利润。为了迅速占领市场，拥有可观的市场份额，所有的企业都选择了巨额的广告及市场推广投入这两个百试不衰的武器。凭借大范围、高密度的广告和销售促进，在短时间内强化品牌的认知度，吸引消费者，迅速地堆砌起膨胀的新品牌，“泡沫名牌”就这样产生了。

当市场参与者面对巨大的利润诱惑，失去了理智，整个行业就会陷入一种盲目的、无理性的运作状态。而广告就如同一种疗效极好，但吃多了会使人上瘾的药一样，如果，把企业的发展希望全部寄托于广告所能带来的市场效应，而一掷千金，那么广告就会像一个无底洞一样把企业拖跨，就如同几年前的标王——秦池。当消费者在狂轰乱炸的广告，夸大其词的宣传与繁杂的晶牌面前显得无所适从的时候，广告的使命就结束了，紧跟着广告大战之后的就是价格大战了。再之后就是行业重新洗牌， “流星企业”陨落， “泡沫名牌”破灭。这种中国企业发展的通用模式：新产品+新的消费理念+狂轰滥炸的广告+“泡沫品牌+流星企业”+短期利润+蜂拥而至的竞争者+恶性无序的竞争’疯狂降价十企业灭亡十行业毁灭，已经在若干个行业的发展过程中被不幸的证实了。

“泡沫名牌”的产生是由于不成熟的行业背景和不理性的企业行为，那么真正使其快速消亡的原因又是什么呢?1、 “泡沫名牌”的背后没有实在的企业竞争力的支撑；2、短期的市场行为使企业决策缺乏长期发展规划；3、不具备多角化经营的条件却进行盲目的晶牌扩张和产品线的延伸，使企业陷入困境；4、新产品的开发，产品质量的提高和客户服务没有及时成为企业发展战略的重心。

二、晶牌与名牌、晶牌意识与名牌战略

我们应该搞清楚晶牌与名牌、品牌意识与名牌战略之间的差别。首先，我们来区分品牌和名牌。

晶牌是指产品的商标，是企业用于把自己的产品和竞争者的产品区别开的标志；而名牌是具有一定知名度的品牌，代表一种产品的高质量或者是某种消费价值的体现。品牌认知是为了进行购买决策。晶牌存在的最终价值或意义是促进顾客的实际购买，并维持和巩固顾客的交易关系，直至使顾客产生品牌忠诚。而能够赢得顾客忠诚，能够经受住时间和市场考验的品牌就成了市场中的名牌。产品交换的过程也是一个企业和顾客之间情感交流的过程。企业拥有了名牌产品，也就建立了一种和消费者长期、稳定的交易关系。因此，名牌代表着企业和顾客之间的一种良好的互相信任的关系性契约，这可以说是名牌的核心含义。

名牌不仅仅是一个知晓度，而是在市场竞争中脱颖而出，被消费者普遍认可、能产生巨大效应的产品、服务、商标、企业等一系列因素的综合体。名牌离不开高质量的产品，富有创新能力的企业和满意的客户服务体系的强有力的支持。若是脱离了这些，而只有品牌本身，不管它多么辉煌耀眼，多么切中目标，都不能够创造和传递消费者需要的价值。如同水能载舟亦能覆舟一样，市场可以成就名牌，同样也可以毁灭名牌。我们身边的这些耳熟能详的著名企业和知名品牌哪一个不是经受过了时间的沉淀和积累，同时还有市场的考验呢?

其次，我们要区分晶牌意识和名牌战略。

在过去供不应求的卖方市场中，我国的企业没有什么品牌意识，消费者也没有什么品牌观念。中国企业和消费者的品牌意识是上世纪90年代以后才逐渐形成的，而这种品牌意识，是被国外名牌商品的进入所唤起的。外商进入我国市场的三部曲可以概括为：从输入产品、输入资金到输人品牌。由于缺乏基本的晶牌保护意识，我国一些传统商品被外资竞争者抢先注册，或是在竞争中被兼并，最后没落。竞争的失败使得企业开始思考，并逐渐认识到品牌最终将成为企业掌握的最有效的竞争手段。正如美国市场营销专家1arry light所指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要。而拥有市场的唯一办法就是拥有占有统治地位的晶牌”。

从没有晶牌意识到其被企业普遍所接受和重视，这个过程确实是企业经营观念的进步，但是过分夸大品牌竞争的作用，把品牌意识等同于名牌战略，则就是企业决策的误区了。品牌上升到名牌，是一个竞争层次的跳跃；意识发展为战略，需要企业进行决策的选择。名牌需要企业竞争实力，优质产品，优质服务的支撑，同时还要经过漫长时间的市场造就；战略对于企业而言，是一项复杂的系统性工程。名牌战略的真正内涵是当企业具有了一定的规模和发展实力后，把创造企业名牌——象征着企业形象、竞争优势、产品质量、客户服务和创新能力的综合体现——作为企业决策的唯一导向，调动企业所有的资源为之服务，而名牌战略的实施又能带动和促进企业的市场开发、产品的创新等一系列关系企业长久发展的决策。所以，如果不根据企业的实际情况，而盲目的追求实施名牌战略的市场效应，那么，就会出现上面所提到的“泡沫名牌”和“流星企业”，最终导致企业竞争的失败。

三、市场呼吁理性的企业行为

良好、健康的行业发展依靠参与者成熟的市场行为，而成熟的市场行为来自于对行业形态与市场现状的理性分析与认识，在此基础上才能做出正确的决策。企业长久的发展需要企业不断的创新，技术和产品质量，信誉与顾客服务才是企业市场竞争制胜的真正法宝。失败者的经验应该让我们的企业变得成熟和理性，以免重蹈覆辙。

人力资源战略与企业竞争战略的整合 第7篇

人力资源战略是一个相对较晚的概念。它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。它直接与企业战略相联系,重点是人力资源活动规范与一体化,达到使组织具有人力资源竞争力的目的。人力资源战略在本质上属于职能战略。

对人力资源战略的定义是从两个角度来考虑的:一种是把人力资源战略看作是一种决策方案,是导向性的;另一种是把人力资源战略看作是解决问题的行动和过程,是行动性的。我们可以总结出人力资源战略的特征:一是强调与企业战略的匹配(外部匹配)和支撑企业战略的实现;二是强调人力资源实践间的匹配(内部匹配),以系统的观点审视人力资源实践;三是强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要作用的、长期影响的决策。

人力资源战略根据不同的划分标准可以分成不同的类型。

现在较为流行的主要有:美国人力资源专家舒勒按照看待人力资源管理眼光的长短将其划分为累积型、效用型和协助型。按照吸引员工策略的不同可将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略。史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将其划分为家长式人力资源战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。

二、与企业战略的协调匹配

企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”,是以企业未来为出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。

企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系即垂直关系。人力资源战略被定位在职能战略层次上,它是在企业战略基础上形成的,通过发挥其对企业战略的支撑作用,促进企业战略的实现,因此,人力资源战略必须与企业战略相一致。

同样,企业的竞争战略也可以根据不同的标准而有不同的类型。现目前在世界范围内影响最大的是由美国迈克尔。波特教授提出的基本竞争战略模型,即将企业竞争战略划分为低成本,差异化和重点集中三种战略。因此,本为也将主要以这一理论为基础来分析企业战略与人力资源战略的匹配协调关系。

根据迈克尔。波特的竞争理论,戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略,将之归纳可如下表所示:

当企业采用成本领先战略时,它主要是通过低成本来获得竞争优势,因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合这一战略,此时的人力资源战略强调有效性和低成本生产,强调通过合理的高度结构化的程序来减少不确定性,并且不鼓励创造性当企业采用差异化的竞争战略时,这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此,这种战略的一搬特点是企业具有较强的营销能力,强调产品的设计和研发,以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性,形成创造性氛围,采用以团队为基础的培训和评价,采用差异化的薪酬策略等。

当企业采用重点集中战略时,其特点是综合了低成本战略和差异化战略,相应的人力资源战略的特点是上述两种的结合。

三,制定人力资源战略的关键

因此,当一个企业在制定其人力资源战略时需要综合考虑多方面的因素和条件。特别是和企业竞争战略方面的协调配合。其关键点可以归纳为以下几点:

1. 制定人力资源战略之前应当结合企业的发展阶段,众所周知,任何一个企业的成长和发展都有一定的阶段具体分为:

幼年期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源战略的制定应当同企业的成长周期相一致。例如,在成长期,企业业务扩张时就应该扩充人力,积极培养员工。而当处于衰退期时则应采用紧缩战略,适当精简,以降低成本。

2. 要综合分析企业所面临的宏观环境和内外部资源。

企业竞争战略的制定就是建立在对自身和外部环境的分析基础之上,只有充分考虑了企业内外部的环境和资源,进行SWOT分析,充分考虑和分析面临的机会和威胁才能找出与之相匹配的人力资源战略。

3. 人力战略战略是指导一个企业的总体人力资源管理思想和方向,但是在实际和具体的工作当中应当有其具体的实施方案,并且能随着环境和形式改变而作出灵活多变的调整。

只有这样才能适应瞬息万变的市场状况,利用人力资源战略巩固和加强其竞争优势,在激烈的竞争中出奇制胜。

四,总结

公司战略与企业文化 第8篇

加拿大学者明茨伯格将战略定义为”一系列或整套的决策或行动方式, ”这套方式包括计划性的战略和非计划性的战略。事实上, 公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森指出, ”战略既是预先性的, 又是反应性的”。换言之, ”战略制定的任务包括制定一个策略计划, 然后随着事情的进展不断规划和再规划的结果”。

在当今瞬息万变的环境里, 公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来, 影响变化, 而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略, 保持健康的发展活力, 并将这种活力转变成惯性, 通过有效的战略不断表达出来, 才能获得并持续强化竞争优势, 构筑企业的成功。

公司战略可以分为三个层次:总体战略、业务单位战略和职能战略。

总体战略又称公司层战略。在大中型企业里, 特别是多种经营的企业里, 总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标, 选择企业可以竞争的经营领域, 合理配置企业经营所必需的资源, 使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化, 形成本单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境, 在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势, 各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家单业务公司来说, 总体战略和业务单位战略只有一个, 即合二为一;只有对业务多元化的公司来说, 总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

职能战略, 主要涉及企业内各职能部门, 如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等, 如何更好地配置企业内部资源, 为各级战略服务, 提高组织效率。在职能战略中, 协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性, 其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分。一般来说, 战略管理包括三个关键要素:战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略选择———战略制定、评价和选择;战略实施———采取措施使战略发挥作用。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素, 并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择过程包括制定战略选择方案、评估战略被选方案、选择战略、制定战略政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动, 付诸实施。战略管理是一个循环过程, 而不是一次性的工作, 要不断监控和评价战略的实施过程, 修正原来的分析、选择与实施工作, 这是一个循环往复的过程。

企业战略的实践表明, 战略制定固然重要, 战略实施同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分, 只有保证有效实施这一战略, 企业的战略目标才能够顺利实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差, 则只会导致事与愿违, 甚至失败的结果。与上述情况相反, 如果企业没能完善地制定出合适的战略, 但是在战略实施中, 能够克服原有战略的不足之处, 那么有可能最终导致该战略的完善与成功。如果对于一个不完善的战略选择, 在实施中有不能将其扭转到正确的轨道上, 或者只是一丝不苟地执行, 就只有失败的结果了。所以企业战略的有效实施需要企业文化的有效保证。

企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针, 它们不能由契约明确下来, 但却制约和规范着企业的管理者和员工。

查尔斯.汉迪在976年将文化类型分为四类:即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。企业中的掌权人对下属保持绝对控制, 企业的决策可以很快的作出, 但其质量在很大程度上取决于企业经历人员的能力。它要求相信个人, 但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。

角色导向型企业最常见于国有企业和公务员机构。这类企业尽可能追求理性和秩序, 十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的, 理性和逻辑是这一文化的中心, 分歧由规章制度来解决, 稳定和体面几乎被看成与能力同样重要。这类企业的权力仍在上层。

文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体, 在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附, 而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为, 使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能, 那么, 员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起, 员工会比在正式制度下更可能地去服从, 从而, 控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。

文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部, 由于各利益相关者讨价还价的权力之争, 也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过相互强化的道德规范, 会减轻企业内权利运动的危害效应, 这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

但是, 也必须看到, 文化也可能损害企业的绩效。文化与绩效小联系, 是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合起环境的要求时, 文化则支持企业的定位并使之更有效率;而当企业所面临的环境产生了变化, 并显著地要求企业对此适应以求得生存时, 文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中, 文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题, 这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面的原因:在企业中任职很长的行政人员, 可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作, 却可能对处理变化毫无经验, 他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的;企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化;等等。

企业战略、高管薪酬与企业绩效 第9篇

关键词：企业战略,高管薪酬,企业绩效,层序聚类分析

一、引言

企业的本质属性是生产能力体系与经济契约关系的有机统一，而企业绩效一直是管理领域所研究的重要变量，也是企业核心竞争力的体现。高绩效企业最明显的特征是人力资源战略与企业战略紧密有效地结合在一起，人力资源战略对企业战略的整体影响力高达43%，是其他任何因素不可比的。为此，2014年8月29日，中共中央政治局召开会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》。会议提出，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法。因此，深入分析与企业战略相匹配的高管薪酬，提出确定高管薪酬的基础依据，对高管薪酬制度改革具有重要意义。

二、文献回顾

1. 企业战略与高管薪酬。

“战略”一词代表着与组织目标相关的基础选择，是企业持续生存的行动纲领。其本质特征是：非组织化、非程序化、非重复性、非常规性。Davood(2011）研究认为，正确的公司战略可获得较高的公司绩效。波特的研究强调，企业战略的实质是企业谨慎地选择一系列活动，从而向客户传达其独特的企业价值。中国企业家调查系统调查显示：中国企业战略决策责任的主体为董事长、总经理和董事会。相对来说，国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策。无论是集体决策还是个人决策，高管在其中都起着不可忽视的作用。但由于高管与股东具有不同的利益追求和目标诉求，不同的利益诉求加重了和激励联盟（Jensen和Meckling,1976）、风险承担（Holmstrom,1979）有关的代理问题。高管和股东的利益结盟可以使由管理带来的寻租行为最小化（Kroll等，1990;Lippert和Porter,1997;Khan等，2005）。由于不同的公司战略复杂性不同，在具体的公司决策中对信息处理所要求的能力也不同，所以公司战略很可能就是决定高管薪酬的主要因素之一（Finkelstein和Hambrick,1988;Henderston和Finkelstein,1996）。

依据代理理论，在利益冲突和信息不对称环境下，由于较高的监督成本以及激励制约的外生性特点，委托人需要通过设计最优契约、构建内生性激励制约措施来激励代理人。Simon(1995）提出，为了便于公司战略的实施，有四个关键的控制系统，其中起决定性作用的是通过业绩评价来保证公司战略的实施和诊断目前公司行为脱离公司战略的程度。绩效薪酬可以激励高管为了股东的利益最大化而行动（Jensen和Meckling,1976;Fama和Jensen,1983）。绩效薪酬常常可以告诉高管竞争性目标的相对价值，并且激励他们付出额外的努力来实现这些和他们薪酬相关的目标（Merchant和Van der Stede,2007）。企业使用绩效薪酬将管理者的利益与企业目标相联系（Iyengar等，2005;Merchant和Van der Stede,2007），能够对企业高管的某些符合组织期望的行为进行反复强化，对不符合组织期望的行为采取负强化和惩罚措施加以约束，最终实现企业的战略目标，提升企业绩效。

2. 高管薪酬与企业绩效。

管理自由裁量权理论强调作为股东利益代表的董事与股东之间本身也存在代理问题，董事会不能完全控制管理层薪酬契约的设计，管理层有能力影响自己的薪酬，并运用权力寻租，公司绩效受到高管行为取向的影响。管理层会利用手中权力通过各种途径来提高自己的显性和隐性薪酬（Duffhues和Kabir,2008;Kuhnen和Zwiebel,2008）。Murphy(1985）的研究表明，有效的薪酬激励计划能促使管理层提高努力程度进而提高公司绩效。Ke等（1999）认为，在绩效薪酬中存在的物物交换可以减少代理成本，绩效薪酬是根据企业可观测到的产出制定的，而不是以观察到的高管努力程度为依据。因此，绩效薪酬在激励代理人努力工作的同时也提高了代理人不愿承担风险的几率。Tore(2010）也认为，高管薪酬是建立管理者利益与股东利益一致的重要机制之一。因此，许多公司将他们的薪酬计划和企业目标相联系就不足为奇了。王清刚（2012）研究认为，农业类上市公司高管薪酬与公司业绩显著正相关，管理层权力会降低高管薪酬与公司业绩的敏感性。

20世纪90年代，持股计划及股票期权的使用使高管薪酬业绩敏感性有所提高。但分析发现，除了公司规模能稳定地解释经理薪酬40%的变异外，公司业绩只能解释不到5%，薪酬业绩敏感性并不高。并且前期的文献研究表明，高管薪酬和企业绩效之间弱相关或者关系不显著（Kerr和Bettis,1987;Jensen和Murphy,1990;Banghoj等，2010）。Garen(1994）发现绩效薪酬确实具有很低的敏感性。在相同的脉络下，Clarkson(2011）等通过对澳大利亚大型上市公司数据的研究，发现在2001～2003年期间，薪酬和绩效之间的关系并不显著，然而在2004年，薪酬和绩效之间显著正相关。刘哲、葛玉辉（2011）通过实证检验，得出我国上市公司高管薪酬与公司绩效没有显著线性关系的结论。李斌（2013）研究表明：我国制造业上市公司高管薪酬与公司绩效以及高管薪酬变化与公司绩效变化之间存在显著正相关关系；不同行业的薪酬业绩敏感度差别较大，在短期内，业绩变化与高管薪酬的调整速度不同。李增泉（2000）指出，我国上市公司高管年薪与企业绩效并不相关，而与公司规模和所在区域显著相关。胡亚权、周宏（2012）研究认为，公司成长性越高，相对绩效评价的使用程度越低，两者是一种负相关的关系。周嘉南和黄登仕（2006）发现，高管报酬与公司价值存在显著的正相关关系，而公司利润指标对高管薪酬没有显著影响。

Holm(1979、1982）认为，公司的业绩除和代理人的努力程度相关以外，还与其所处的外部经济环境密切相关。Balkin和Gomez-Mejia(1987）指出，在研究高管薪酬和企业绩效之间的关系时，需要考虑企业战略的原因有三个：(1)不同的战略要求有不同的薪酬政策；(2)不同的薪酬政策对于不同战略的效力是不同的；(3)不相适应的企业战略和薪酬政策会对绩效产生消极影响。Barkema和Gomex-Mejia(1998）认为，研究者应该着重研究竞争战略对高管薪酬设计的影响以及企业所选择的战略与高管薪酬结构相适应的程度对企业绩效的影响。Rajagopalan和Finkelstein(1992）认为，企业所设计的高管薪酬只有与所选择的战略相一致时才能对企业绩效产生积极的影响。

本文主要研究高管薪酬与企业战略之间的关系，以及企业战略、高管薪酬的匹配程度对企业绩效的影响。通过尝试采用层序聚类分析法，将样本公司的竞争战略区分为产品差异化战略和成本领先战略。然后利用两阶段法和回归分析，验证实施产品差异化战略企业比实施成本领先战略企业使用更高比例的绩效薪酬，以及企业战略和高管薪酬之间的不匹配会对企业绩效产生不利影响。本文的贡献在于拓展了现有文献有关高管薪酬激励的影响因素，这可能为确定高管薪酬以及竞争战略提供新的经验证据。

三、理论分析与研究假设

根据权变理论，假设人力资源管理与战略的最佳契合会促进绩效的提高，企业需根据不同的战略采用相应的人力资源管理实践活动。Porter(1980）提出了成本领先战略和产品差异化战略。成本领先战略（Porter,1980;1985）是在给定的质量水平上保持低成本的企业战略。通过提供比竞争对手生产的替代品价格低的产品增加销量（Hambrick,1983）。实行成本领先战略的企业正常情况下会牺牲高利润率，主要通过增加销售量来获得利润（Rea和Kerzner,1997;Daly,2001;Campbell等，2002;Peng,2008）。Rea和Kerzner(1997）认为成本领先战略需要高市场份额，同时，Daly(2001）认为追寻成本领先战略的方法之一是高产量。沃尔玛的创始人Sam Walton认为，通过降价可以促进销售，这样较低的零售价格会使你比卖高价赚得更多（Walton和Huey,1992）。因此，我们预计追求成本领先战略的企业在设计高管薪酬系统时更看重销售量。

此外，实施成本领先战略的企业通过合理地设计企业活动来提高效率，并获得竞争优势。Burton(2002),Porter(1985）研究认为，为了提高效率，实施成本领先战略企业应采用标准化操作流程生产标准化产品。尽管这样会使企业在面对技术改革、顾客需求和竞争时灵活性降低，但企业可通过缩小任务范围和使活动更标准化来提高效率（Miller,1987）。实施成本领先战略企业倾向于标准化和机械化，其风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；(3)丧失对市场变化的预见能力；(4)技术变化降低企业资源的效用；(5)容易受外部环境的影响。在这样的环境中，企业需要更加强调非绩效工资，因为员工的薪酬可以通过日常工作评价程序来获得（Balkin和Gomez-Mejia,1987）。

而产品差异化战略被一系列与强大的市场力量相关的前景利益驱动，通过内部资本市场对资源进行高效分配。实施该战略的企业主要通过规模经济、市场作用、降低风险作用、品牌形象、广告强度和产品创新来创造价值。其成功的关键因素包括富有创造性的技术、充分的基本研究，产品设计（Porter,1980）和充足的时间可以实现这些因素（Ouchi,1979）。因此，他们倾向于在产品革新方面进行更多的投资（Porter,1980;Bublitz和Ettredge,1989），这种投资创新由于较大的不确定性而具有更高风险（Biggadike,1979），由于持续时间较长，需要企业内部不同部门及人员之间进行较好的协调，并且需要高管具有较强的信息处理能力（Tore Yoshikawa等，2010）。此外，管理者可能利用研究开发费用具有高度灵活性的特性来谋取个人利益最大化，将管理者的奖励与企业绩效相联系可以减少管理者的投机行为，从而使研究开发活动可以获得更好的产出。因此，这些企业希望通过较高的绩效薪酬来吸引愿意承担风险并且对不确定性有很高承受能力的管理者（Gupta和Govindarajan,1984）。基于此，本文提出如下研究假设：

H1：实施产品差异化战略的企业比实施成本领先战略的企业使用更高比例的绩效薪酬。

Balkin和Gomez-Mejia(1990）检验了企业战略和薪酬之间的关系，他们发现薪酬和企业战略以及业务单元战略都有关系。Montemayor(1996）发现差的企业绩效与不匹配的薪酬政策和企业战略有关。Singh和Agarwal(2002）发现，在金属矿床开采企业中，探索型企业（成长型企业，面对更高的风险）的首席执行官明显比防卫型企业（稳定型企业，试图保持市场份额）的首席执行官获得更长期的薪酬。差异化、低成本与企业绩效正相关，低价格竞争并不一定提升企业绩效。低价格与大型企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，而与中小企业的企业绩效没有相关关系。对中小型企业来说，低价格竞争与企业的盈利性、成长性和总体质量并无正相关关系，低价格竞争并不一定提升企业绩效，因此企业需要慎用低价格竞争手段。基于此，本文提出如下研究假设：

H2：竞争战略和绩效薪酬的不相匹配将会对绩效产生消极影响。

四、研究方法

1. 选择样本。

本文以沪深两市A股上市公司2009～2013年年报数据为基础，数据来源于锐思数据库、国泰安数据库和巨潮资讯网。随机抽取了489家上市公司，剔除数据缺失与异常的公司后，共得到295家样本公司。

2. 竞争战略聚类分析。

实施产品差异化战略的企业为给顾客提供创新产品和独特服务，往往会在研发活动上进行大量投资。该类企业借助其产品差异性获得准垄断地位，从而使得企业可以获得较高的溢价。因此，实施产品差异化战略的企业比实施成本领先战略的企业拥有更大的研发力度和更强的溢价能力。

相比较而言，对于实行成本领先战略的企业而言，效率是追求的目标。实施成本领先战略的企业注重通过规模经济来进行有效运营、压缩成本、控制开销；在研究开发、广告和营销等方面追求成本最小化，即以最少的资本和投入达到期望的销售来提高企业的财务表现。因此，我们认为实施成本领先战略的企业比实施产品差异化战略的企业的资产利用率更高。同时，前者更关注资产的使用情况、员工生产率和非必需开支。

根据以上讨论，本文使用以下变量来辨别企业的战略类型：(1)销售、日常开支和管理费用与净销售额的比（SG&A/SALES）。实施产品差异化战略的企业为了从竞争对手中脱颖而出，会在各种市场活动中进行投资，这将表现为SG&A较高。(2)研发费用与净销售额的比（R&D/SALES）。提供高品质、创新性产品和服务，是实施产品差异化战略的企业获得成功的关键。因此，这样的企业在研究开发和产品设计方面会投入较多。(3)毛利和总销售额的比（GROSS PROFIT/SALEA）。实施产品差异化战略的企业成功与否可以用溢价能力的高低来衡量。因此，笔者预计实施产品差异化战略的企业会有更高的GROSS PROFIT/SALEA。(4)净销售额和资本性支出的比（SALES/CAPEX）。资本性支出包括对财产、土地和设备的支出，较高的SALES/CAPEX表明较高的资产利用率。(5)员工数和总资产的比（EMPL/ASSETS）。用来衡量企业使用劳动力资源的效率。

这些变量反映了Porter模型中两类企业战略的临界值，即“寻求新的、独特的产品可以使企业获得较高的溢价”和“资产利用效率”。

本文使用层序聚类分析法，根据Porter的框架结构把样本企业的战略分为产品差异化和成本领先两个导向。聚类分析根据变量的相同点和不同点对样本进行客观分类，可用于探索经常性战略组合的属性。并且，聚类分析特别适合研究代表战略属性的变量之间的相互依存模式。此外，使用聚类分析方法分析变量并将变量分组，可以使每组变量的统计方差最小，而组间方差最大。因此，如果把战略看成一系列属性的整体，那么用聚类分析来进行企业战略分类是合适的，且聚类分析技术比自分类法和管理分类法更适合企业战略分类。

出于篇幅考虑，本文未给出层序聚类分析产生的冰柱图、集聚系数和树状图。根据分析结果可知，共有47家（16%）企业采用产品差异化战略，248家（84%）企业实施成本领先战略。这与中国企业家调查系统（2010）的结果是一致的。

3. 实证模型。

我们参考Yesheng Cheng(2014）的回归模型来研究企业战略对绩效薪酬的影响。

在我国，上市公司高管薪酬主要是由基本年薪、绩效年薪和中长期激励三部分组成。但是，由于我国上市公司实施股权激励计划、其他长期激励计划以及相关年度的期权并不普遍。因此在本文中，我们采用高管薪酬来代替绩效薪酬。我们以薪酬最高的前三位董事作为“高管”，取其平均年薪的自然对数作为高管薪酬的衡量指标。

STRAi,t是一个指示器，当它等于1时代表实施成本领先战略企业，当它等于0时代表实施产品差异化战略企业。模型中包含的企业规模（LogTA）和企业风险（Debt/TA和StdDev△OIi,t）用来控制这些变量对绩效薪酬的潜在影响（Core等，1999）。LogTAi,t代表企业规模，它由公司i在第t年的总资产对数表示。Debt/TAi,t是杠杆比率，它由公司i在第t年的总负债和总资产的比率表示。StdDev△OIi,t代表企业风险，它由公司i在第t年的营业收入变化的标准偏差表示。根据H1，我们预计α1显著负相关。

参考Steven Balsam(2011）等人的研究，本文使用以下模型来检验企业战略、高管薪酬和企业绩效之间的关系：

本文用薪酬的对数来减少异常值的影响，用净销售额的对数来代表企业绩效或规模。同时，销售量作为决定薪酬的因素之一，还代表了企业的复杂性。

本文使用权变方法来检验战略和薪酬结构的不匹配对企业绩效的影响。这一方法的运用前提是：在任何情况下，没有一种通用有效的薪酬结构适用于所有企业，即企业所设计的薪酬结构应该与它的权变因素相匹配。根据权变方法，环境变量和薪酬结构的类型相匹配代表了一种平衡状态。企业为了创造经济财富，必须使其战略和结构变量相一致。因此，测试战略与薪酬结构之间可行性关系的模型假设，当这些变量间匹配时会比不匹配时形成更好的绩效。在本文的研究中，我们认为在任何给定的时间，随着最适合的薪酬结构水平的变化而变化的企业是具有代表性的样本。模型（2）是环境因素和薪酬结构的可能组合范围。

为了研究企业战略、薪酬结构和企业绩效的关系，本文使用两阶段法。在第一阶段，用模型（2）来估计在合适并且可能的环境因素组合下基准水平的薪酬为多少。使用这一方法时，假设在通常情况下企业可以正确选择其薪酬结构，并且只要给出企业战略，模型就可以估计出适合的薪酬水平。如果给定的模型可以代表最佳的薪酬政策，那么和模型的任何偏差（过多或过少的薪酬）都会对企业绩效产生消极影响。每一观察值的残差（不论正负），都估计了企业与最佳薪酬水平的距离。因此，残差的绝对值|ε|表示了最佳战略与所配置的薪酬结构的不匹配程度。

在第二阶段，用残差的绝对值|ε|来复原绩效，从而研究战略和薪酬结构的不匹配对绩效的影响。用以下方程式来检测H2，残差的绝对值|εi,t|由模型（2）获得。

PERFORMi,t+1=Tobin'sQ，是企业i在第t年的托宾Q值。其他变量定义如前。根据前述分析，我们预测γ1的系数是显著负相关。

五、数据分析和结果

1. 描述性统计和相关性。

表2列示了模型（1）中所有变量的描述性统计分析结果。从表中可以看出，产品差异化企业绩效薪酬均值约为184万元，成本领先企业绩效薪酬均值约为152万元，表明实施产品差异化战略企业比实施成本领先战略企业倾向于支付更高比例的绩效薪酬。

表3列示了模型（1）中所使用变量的皮尔逊相关分析。从表中可以看出，大多数自变量之间是显著相关的。并且，PLC和STRA是显著的负相关关系，即实施产品差异化战略企业比实施成本领先战略企业使用更高比例的绩效薪酬，H1得到验证。

表4列示了模型（2）的描述性统计分析。从表中可以看出，样本企业高管薪酬的最大值为11 214 000元，最小值为197 200元，两者之间相差57倍。净销售额对数的平均值为19.630 4，平均ROA为4.004%,Diff和CL的均值分别为1.343 4和5.411 2。Diff是用于捕捉产品差异化战略的连续型变量，其值越大，表明企业越倾向于实施产品差异化战略。CL是用于捕捉成本领先战略的连续型变量，其值越大，表明企业越倾向于实施成本领先战略。托宾Q值的平均值为0.066 4。

注：*、**分别表示在10%及5%水平上显著，下同。

表5列示了模型（2）中所使用变量的皮尔逊相关分析和斯皮尔曼相关分析。结果表明，两种分析所得结果性质相似。因此，关于所检验的变量，只讨论皮尔逊相关分析。从表中可以看出，大多数自变量之间是显著相关的。并且就像预测的那样，高管薪酬的对数和托宾Q值是显著的正相关关系。

2. 假设检验。

我们对模型（1）和模型（2）分别进行回归分析。在进行回归分析前，首先进行了多重共线性诊断。方差膨胀因子的值大于10，表明多重共线性会影响回归分析的最小二乘估计。由表6和表8可以看出每一个变量的方差膨胀因子（VIF），可知方差膨胀因子与回归模型的稳定性之间是负相关关系，本研究所用的所有变量的方差膨胀因子值都小于3，这说明多重共线性对本研究没有影响。

表6和表7为模型（1）的回归分析结果。从表7可以看出，调整后的R2为0.284，表明在模型中自变量能解释因变量变异量的28.4%。并且从表7中可以看出，F=30.211,P=0.000<0.05，说明此模型的整体效果是显著的。就像H1预测的那样，表6的第3列表明STRA的估计系数是负的，并且在统计学上是显著的（α1=-1.953,P=0.000<0.05）。H1认为，产品差异化企业比成本领先企业使用更高比例的绩效薪酬，实证结果证实了H1。

对模型（2）进行回归分析后，大多数变量都显示出了预期的趋势和显著性。从表9中可以看出，调整后的R2为0.326，表明在模型中，自变量能解释因变量变异量的32.6%。并且从表9中可以看出，F=21.789,P=0.000<0.05，说明此模型的整体效果显著。表8列示了各变量的系数以及T检验的结果。从表8中可以看出，系数β1(lnSales)=0.297 4,T检验值为9.664 8,P=0.000 0<0.05；系数β2(ROA)=0.015 2,T检验值为4.389 6,P=0.000 5<0.05，表明变量lnComp与ROA和lnSales都显著正相关，即高管薪酬和ROA与销售额是显著的正相关关系。

表10列示了模型（3）的回归分析结果。在模型（3）中，由托宾Q值代替了企业绩效。从表10中可以看出，模型的调整后拟合系数R2等于0.087,F=29.022,P=0.000<0.05，说明此模型的结果是显著的。并且从表10中可以看出，不匹配的战略和高管薪酬与企业绩效显著负相关（b=-0.217,P=0.000<0.05）。这一结果和H2相一致。

六、结论

本文研究了高管薪酬与企业战略之间的关系，以及企业战略、高管薪酬和企业绩效三者之间的关系。研究表明：实施产品差异化战略的企业比实施成本领先战略的企业使用更高比例的绩效薪酬。进一步研究发现，不匹配的企业战略和高管薪酬对企业绩效有不利影响。这一结果与权变理论的观点相一致。只有企业薪酬结构和企业战略以及其他权变因素相匹配，才能对企业绩效产生积极影响。

参考文献

Davood Sadeghi.Alignment of organizational change strategies and its relationship with increasing organization's performance[J].presidia social and behavioral sciences,2011(20).

中国企业家调查系统.中国企业战略、现状问题及建议[J].管理世界,2010(6).

Jensen M.C.,W.H.Meckling.Theory of the firm,Managerial behavior,agency costs and ownership structure[J].Journal of Financial Economics,1976(5).

Holmstrom B.,Moral.Hazard and Observability[J].Bell J Econ,1979(10).

Finkelstein S.,Hambrick D..CEO compensation:A study of the intersection of markets and political processes[J].strategy management,1998(10).

Henderston A.D.,Finkelstein J.W..Information—processing demands as determinants of CEO compensation[J].Acad Management,1996(39).

Jensen M.C.,K.J.Murphy.Performance and top management incentive[J].Journal of political economic,1990(98).

企业战略与企业文化的整合刍议 第10篇

20世纪80年代初, 最早关注企业文化概念的美国加利福尼亚大学教授威廉大内, 于1981年出版了专著《Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战》, 该书从7个维度对美日管理进行比较和剖析:终身雇佣制度、分散和集中的决策制度、责任制、控制机制、考评与提升制度、员工职业发展和对职工的关怀等。他分析了企业管理与文化的关系, 提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念, 强调组织管理的文化因素, 并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标, 而且还应考虑软性因素。此外文化还包含一个企业的集体价值观。企业文化作为一种新的理论, 是一个融合经济和文化意义的新概念。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合, 是企业适应变化环境的能力。而企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划, 关注的是企业发展的未来。企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。1981年, 麦肯锡顾问公司提出了关于企业文化与企业战略的7S战略模型, 既包括了企业中的“硬件”要素, 即战略 (strategy) 、结构 (structure) 、制度 (systems) 。又包括了企业中的“软件”要素, 即人员 (staff) 、管理作风 (style) 、技能 (skills) 、共有的价值观 (shared value) 。7S战略模型以共同价值观念为中心, 各层面相辅相承, 而共同价值观包括了企业成员的精神、目的和共同具有的价值观, 是一个企业的企业文化的体现, 也是企业文化的核心, 同时从另一面体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

二、企业战略中企业文化的功能价值

关于企业文化的作用, 常有如下论述:导向和激励作用。文化为企业找到了共同的理想, 美好的愿景, 道出了全体员工共同的追求, 并能持续深入地激励他们为了理想奋斗拼搏, 用一种“软约束”来发挥企业规章制度所难以企及的对员工的约束。而在企业战略中, 各种硬约束只能约束员工的行为与过程, 随着企业环境的变化, 作为“软约束”的企业文化则越来越重要。

(一) 企业文化引导着企业战略制定与选择

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系。其中, 价值观是它的核心和基础。着眼于未来、适应市场需求和社会发展趋势的具有挑战性企业战略的产生离不开企业文化的导向功能。战略的制定不仅受到文化价值观和经营哲学的制约, 同时企业在进行战略路径选择时还必须考虑到文化对未来战略实施的影响。由于企业文化的形成具有长期的渐进性, 形成后会保持较高的稳定性。因此, 企业的战略制定与选择应尽可能利用本企业在现有文化上的优势。

(二) 企业文化是企业战略执行的保障

战略执行就是将企业的战略计划转变为行动, 进而转变成预期的好结果。虽然战略执行首先需要管理层能够将企业战略变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达, 但决定其成功的关键却是在此过程中能否在统一认识的基础上, 唤起员工对战略变革的热情;能否在保持员工的行动与战略变革要求相一致的基础上, 激发员工的工作积极性和主动性。而因为企业文化具有较强的凝聚功能, 有利于管理者引导员工从企业发展的角度去认识和思考, 为企业统一员工对战略变革及战略路径的认识创造了条件。另一方面, 企业文化中的价值观和行为准则, 可以使员工的活动集中于特定的、有安排的范围之中, 有利于调动员工的工作主动性和积极性。此外, 文化价值观的软约束及文化制度的硬约束还能调整员工个人的目标和行为, 使之符合企业的战略目标和行为, 利于确保员工的行为与企业战略发展的要求相一致, 为战略执行提供行为保障。

三、企业战略与企业文化的整合

(一) 稳定型战略与企业文化的整合

稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下, 企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业, 一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中, 因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。则企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质, 即所谓的稳定型文化。

(二) 增长型战略与企业文化的整合

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容, 引导企业不断地开发新产品、开拓新市场。则企业文化大多会体现出其创造性, 使企业乐于追求各种不同的风险及变化, 具有创新性, 以创造未来为己任, 即所谓的创造型文化。

(三) 紧缩型战略与企业文化的整合

紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退, 且偏离战略起点较大的一种经营战略。一般来说, 实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满, 从而引起员工情绪的低落。则企业文化更要体现对员工的关怀, 凝聚员工的工作热情, 消除不满和紧张。

(四) 竞争战略与企业文化的整合

迈克尔波特提出的竞争战略理论分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求。竞争战略的思想对竞争制胜的文化发生作用, 是成功企业的一个重要因素。

谭保罗：企业品牌与战略发展 第11篇

品牌是什么？

在我看来品牌非常复杂，因为它是一系列东西的综合体。比如说品牌它有很多我们可以看得到摸得着的益处和好处。

品牌是让我们的产品和别人的产品与众不同的一个非常重要的因素。它是我们基于情感建立起来的关系，这个关系建立在我们的客户和我们之间。在我看来牢牢地抓住客户的情感是最重要的，有两点我想重点给大家做一下强调。

第一，品牌建设一定要让我们的客户参与进来，而且是深深地参与到。第二，一个强大的品牌生命力是无限的。

品牌讲到底就是关系。所以我们在建立品牌的时候，实际上我们是在建立关系，和我们客户建立关系，和我们供货商建立关系，和我们所有的利益相关者建立关系。这个关系如果进一步地诠释的话，可以用这些词来解释，比如说信任、信用、质量、友谊和最重要的忠诚度。

品牌建设是投资

我们的品牌战略制定成功的话，吸引和留住人才也非常重要。中国有一句话很好，人往高处走。

对于企业来说，关心两个问题，第一效率，第二效果。所以，我们如果只是关注这个企业它实际运行的效率本身这是不够的，一个根本的问题，是我们的竞争优势，竞争优势的关键环节是我跟别人相比，我为什么与众不同？所以说在如此激烈的市场、在如此拥挤的行业，我们怎么样脱颖而出，中国有一句俗话，鹤立鸡群。那我们就要着力打造品牌，为什么这么说？别忘了不管我们的经济效益有多高，不管我们的技术升级有多快，别人可能都会赶超你，但是如果你品牌建起来了，品牌是没有办法被模拟的。

为什么中国经济处在增长的高速时期，还没有看到我理解的真正意义上的国际大品牌？我认为中国当前企业家的意识还没有完全地放在品牌建设上，因为我们看到很多的公司关注的是企业的短期利益，而不是长期的远见。

我们很多的企业把经营的效率放在第一位，我特别要强调的是品牌的建设是投资。品牌建设是培育资产，而不是消耗我们的费用。

国际大品牌的力量

品牌对我们抗避风险起到非常重要的作用。大家都知道LV，在英国在美国都讲经济危机，可是即便如此激烈的经济危机，LV的销量不仅没有下降，还在直线上行。还有一个，如果品牌建立起来的话，它对于我们跨文化的经营可起到非常重要的作用。麦当劳是一个很好的例子，这个品牌一旦建立起来，不仅仅帮助我们跨越文化，同时也会跨越行业的边界。

苹果这个品牌，不是它的店面，也不是它的任何东西，只是这样一个品牌，它价值1050亿美元。

世界十大品牌，我们看到还没有一个中国的品牌在此行列。中国的品牌在这里我想重点说的是阿里巴巴，可阿里巴巴作为中国最有成长力的企业已经在美国上市，取得了美国历史上IPO这样一个历史，但是从品牌建设角度来说，阿里巴巴还有很长的路要走。

可以看到，阿里巴巴尽管在国内的电子商业领军，它占到80%这样的份额，但是如果把它放在世界品牌中来看的话，除了中国以外的市场，它的份额基本上来说是可以忽略的。但是阿里巴巴在这里已经开始，已经引入了世界知名的来自西方的品牌技术团队，在它的队伍里面为它做品牌。

打造品牌战略

创建一个成功的品牌战略，在我看来最核心的关键是我们要有品牌的愿景，品牌到底是什么？在树立品牌愿景的时候，一定要让受众感觉到温暖，感觉到尊重。这个品牌的印象远景如果要树立起来，我们在这之前要做其中的一件事情就是把它与品牌的个性联系在一起，先把我们品牌的个性树立起来。

另外一个非常重要的就是我们的品牌定位，品牌定位要回答一个核心问题，跟别人相比，我们的竞争优势在哪里，与众不同之处在哪里？

我认为品牌，讲到底是情感。世界上的大品牌，实际上都是从心理学出发的。

人跟人的交往有几个阶段，信息交流、赞同、尊重、友谊、信任、忠诚。非常有意思的是，世界上知名的大品牌对这样一个简单的心理行为都有一个清晰条件，所以世界上的大品牌把我们的消费者从第一阶段引到最高阶段，他们都是这个方面的行家。

我观察过中国很多的品牌，即便是我们认为很有名的品牌，现在还处在初级阶段，所以现在我们看到中国的企业和品牌面对的一个重大挑战，是顺着这个台阶向上艰难地走，我们要建立信任，我们要赢得信任，最终我们要赢得客户对企业和品牌的忠诚。

所以如果让我对亚州或者说中国品牌下药方的话，我认为品牌应该更关心人跟人的情感，每个人都有情感，这个品牌如何渗透到我们的心里，在我们的心里建立起好的忠诚度。

品牌战略的实施

企业有了好的品牌战略，如何把这些东西放在我们细小的工作环节当中体现出来是很难得。所以在这里我说到品牌战略很容易制定，但如果没有实施的话，那就是纸上谈兵。所有的成功的品牌背后，都有两个东西，一个是品牌战略，另外一个是强大的品牌建设队伍。

不要通过降低价格来把客人给抢过来，真正要保证你的客户继续跟你保持营业关系，你要照顾他，你要爱他，你要尊重他。很多大的品牌对客户的分析，做得非常细致，比如说他们会把客户按照你能给我带来多少利润，把他们不断地细分。

我们看到很多的大品牌，它在品牌的实施过程中坚持一种理念，只要你进了我的门，我就把你当作我一辈子的客户来看。

我给公司提出这样一个建议，首先你要建立一个组织：品牌管理委员会，在品牌管理委员会之下建立另外一个委员会，叫品牌实施委员会。这两个委员会他们又把品牌战略制定的东西在工作、在公司的每一个环节予以认真地执行，而且这是一个永远都没有截止的执行过程，因为公司在不断地往前走。刚才我说的这种方法，在你们任何一个组织创造品牌，方法是一样的，原则是一样的，比如说我们在河南省建立这样一个品牌委员会，品牌委员会下面也一定要有品牌执行委员会，这个是在省一级的层面加以实施。

品牌建设是一个长期艰巨的任务，如果我们要开始品牌建设这段历程，如果你认为历程非常短的话，我现在就劝你不要加入。

我想说关于品牌建设，我们跟所有人提供这样一个建设，我们不要打价格战，我们要打品牌战。这个价格战从某种程度上来说是自杀性战略，而且不会给我们的客户带来价值。

创造品牌的过程当中我们要把所有员工团结起来，如果没有员工的加入，我们的品牌最终不可能得以兑现。

在创建品牌过程当中，我们要保持高度的一致性，公司所有的行为都一定要围绕着品牌来做，正如我们跟人打交道的时候，我们不愿意跟随摇摆不定的人打交道一样的。我们永远不要忘记品牌讲到底是高质量、高标准。

企业物流:价值、定位与战略 第12篇

近年来，企业的经营理念在从“生产导向”过渡到“顾客导向”之后，又迅速转变为“为顾客创造价值”。在“为顾客创造价值”的时代，价值不仅意味着是有形的金钱，还意味着是无形的、可感知的利益。企业竞争的成功只能通过成本优势或价格优势来取得，但是当前既能提供成本优势，又能提供价格优势的管理领域很少，而高效的物流管理，既能降低企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务;既能使企业获得成本优势，又能使企业获得价值优势。因此，物流管理日益受到企业的重视，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。

根据物流活动发生的先后次序，可将企业物流分为供应物流、生产物流、销售物流、回收和废弃物物流四部分。供应物流源于企业的生产，主要包括原材料等生产资料的采购、运输、仓储和用料管理等生产环节;生产物流是制造型企业所特有的物流活动，主要包括从原材料购进、入库起，直到成品发送为止这一过程的所有物流活动;销售物流源于企业的销售，主要包括产成品的库存管理、仓储发货运输、订货处理和顾客服务等活动;回收和废弃物物流，主要包括废旧物资、边角余料的回收利用及各种废弃物的处理等。

企业物流活动几乎渗透到企业内部所有的生产角落和流通管理中，对企业有十分重要的影响。企业物流一般包括效率和效益两个方面，即通过权衡物流成本和客户服务水平，实现满足客户需求和实现企业战略目标的最终目的。企业物流的内涵，是通常所说的“7R”：将适当数量(right quantity)的适当产品(right product)，在适当的时间(right time)和适当的地点(right place)，以适当的条件(right condition)、适当的质量(right quality)和适当的成本(right cost)交付给客户。

企业物流的价值

自我国加入WTO以来，企业物流快速发展，其价值也逐渐显现，具体体现在：

1.可提升企业的竞争优势

竞争优势是指企业超越其竞争对手的某种能力，这种能力有助于企业实现盈利目标、提高产品的市场占有率。对于企业来说，提供优质的物流服务可提升竞争优势，为企业发展带来强有力的支撑，使企业领先于同领域的竞争对手。

2.可利于企业提供针对性的服务

为客户提供优质的物流服务是企业在竞争中制胜的“法宝”。物流服务于企业的核心产品链，就品牌企业而言，要实现对门店的配送和商品有效调配，提高供应链的运作效率，乃至提升品牌价值，最终都要落实到企业物流的专业而有针对性的服务上。

3.可降低企业的物流成本

由于物流成本可直观地体现出物流的经济效益，因此从分析物流成本入手来管理物流活动，有效地降低物流成本和费用，对提升企业的经济效益具有十分重要的意义。

企业物流的定位

企业物流的定位，是指企业内部的物流运作比同领域的竞争者更具有竞争优势。企业要发展物流，必须对其按以下三步进行准确定位：

1.第一步

对企业内部的物流运作进行分析和评估，包括关键步骤、关键因素、判断标准(价格和评测性能的尺度)、权重等。

2.第二步

根据分析和评估所得的资料，确定企业的物流需求、具体的物流作业和内部的物流流程。

3.第三步

根据企业的物流需求和物流运作流程，进行有效的监控。

企业物流的战略

制定物流战略的目标是使企业获得超过竞争对手的持久竞争优势，从而获取更多的利润和提高市场占有率。制定物流战略，企业要对影响物流运作的内外部环境因素作全面的了解和分析，可采用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析方法，将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会、威胁一一列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的方法，把各种因素相互匹配，对企业物流作全面、系统、准确的分析，从中得出相应的结论，制定相应的发展战略。

在国家《物流业调整和振兴规划》的指导下，企业应根据自身的实际情况，制定分阶段、分层次的物流战略。在当前的经济环境下，企业可在两个方向上制定物流战略：

1.实施一体化供应链物流管理

代表当今世界物流管理最高水平的美国，其物流管理已进入供应链一体化时代，重要标志之一就是2005年，美国物流管理协会(CLM)更名为供应链管理专业协会(CSCMP)。

一体化供应链物流管理，是指将企业的原材料采购、生产加工和销售物流结合起来，实行一体化管理。物流是一个系统工程，是一个有机结合的整体，物流发展的关键在于整合。只有从总体上调配好才能谋求物流的低成本，提高物流的运作效率。为此，企业应把原材料采购、生产加工、销售物流、废弃物回收有机结合起来，实施一体化供应链物流管理。

我国先进企业的物流管理已从单纯重视产成品销售物流管理，进入同时重视原材料和零部件采购及供应物流管理的新阶段，企业一体化供应链物流管理体制正在形成。这种变化预示着企业物流管理将进入一个新阶段。

2.发展第三方物流

第三方物流，是指独立于供需双方，为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务模式。企业物流可采取自营物流方式，也可将物流业务外包，即采取第三方物流方式。对大多数企业而言，第三方物流是一种行之有效的企业物流经营方式。

第三方物流企业的基本特征是，集多家企业的物流业务于一身，扩大了物流业务的规模，企业的物流设施、人力、物力、财力等资源可充分利用，发挥规模效益。企业将物流业务外包给第三方物流企业，不仅可节约大量的物流成本，专注于培育核心竞争力，而且第三方物流企业可为其提供优质的物流服务，提升物流运作的效率。