企业组织的公共关系分析（精选6篇）

企业组织的公共关系分析 第1篇

企业组织的公共关系分析

——以中国国际航空股份有限公司为例

经济学院12级金融学 赵艺欣

中国国际航空股份有限公司1988年在北京正式成立，目前是中国最大的国有航空运输企业，也是中国民航安全水平高、综合规模最大、拥有最新最好机队的航空公司。2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码009）成功上市。是中国航空集团公司控股的航空运输主业公司。该公司品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第36位，品牌价值已达287.33亿元

一、企业公共关系的特点

首先，和企业的市场竞争、市场营销有直接的关系。企业公共关系的最大特点，就是必须参与、促进企业的市场竞争，以自己特有的方式，积极参与、促进企业的市场开发和营销活动。具体而言，是要采取各种传播手段，帮助企业加强与顾客和广大潜在顾客——社会公众的联系、沟通，帮助企业打造品牌、形象，在市场竞争中胜出，被更多的公众了解、认可。

其次，顾客是第一位的目标公众。对于企业和企业公共关系工作来说，改善、密切稳固了顾客关系，就是取得了市场。国航的企业标识由一只艺术化的凤凰构成，正是希望这神圣的生灵及其有关它的美丽的传说带给朋友们吉祥和幸福，代表国航视每一位乘客及货主为上宾看待。国航秉承“安全第一、旅客至上”的理念，推出以“放心、顺心、舒心、动心”为内容的“四心服务工程”。

再次，公众影响和经济效益的紧密结合。企业公共关系工作，是企业的一项重要投入，必须为企业创造产出和效益。因此，企业公共关系工作不仅要为企业在公众和社会上赢得好名声，创造明显的社会效益和公众影响力，而且必须尽可能将这些无形资产，转化为同样明显得销售增长和经济效益。2005年，中国民航业惨淡经营，油价飞涨，业绩直落，南方航空巨亏，东方航空勉强维持平衡，独独国航盈利高达17亿元，连续三年盈利，获得在A股的上市资格。国航作为三大国有航空公司之一，2006年到2010年营业总收入从4,341,061万元逐年增长至8,096,268万元。其中2010年实现利润总额150.3亿元，成为全球市值和利润第一的航空公司。

最后，内部公关具有越来越重要的意义。企业的竞争力源于员工的高素质、敬业精神和创新能力。因此，企业需要加强内部公关工作，与内部公众形成更加密切的联系和信息沟通，培育有吸引力、竞争力的企业文化。国航提出“人本，科学，和谐，高效”的管理理念，把人力资源作为国航经营的最重要资源，通过革新用人机制和薪酬机制，实现每个人的最大价值；高度关注员工个人权益，以人性化的管理最大程度的调动每一位员工的积极性；注重内部沟通和文化融合，开放员工心灵，感知员工心声，关注员工诉求，吸纳员工建议，努力营造和谐融洽的工作氛围，提升员工的归属感和凝聚力。2011年，国航各级管理人员深入基层与一线员工开展广泛交流，“接地气、交朋友、搞调研、解困难”；并在传统沟通渠道的基础上，利用年轻员工更易接受的电子邮件、博客等形式倾听员工的心声。与此同时，国航切实维护女员工权益，支持女员工加入“民航女职工大病互助基金”，截至2010年底，共有22500人次参加了大病互助基金，捐款总额达112.5万元，共为11位女员工申请使用民航女职工大病互助基金。

二、企业公共关系的任务

1.协助企业做好人力资源的开发

当今的国际竞争与知识经济使人力资本所起的作用日益重要。郎·西韦尔在《核心竞争力》中

提到，企业“能实现目标的唯一途径就是充分发挥员工的才能并让其承担责任”。然而由于多种原因，优秀人才的流失和缺乏、员工素质不高和缺乏归属感，已成为困扰国内众多企业发展的“瓶颈”，不仅使企业改革的难度和成本大大增加，而且严重地影响着企业产品和服务质量的提高，削弱了企业的市场竞争和创新能力。解决这些问题是企业公共的新任务，也是企业内部公共的重点。一方面，应以优秀人才为重点，做好员工的培训工作。国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练规模，师资力量雄厚，教学经验丰富，训练设备一流。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当前中国民航最先进的实机训练模式，一架B737-300飞机专用于实施本场训练，承担国航新雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协CRM训练认可的教员资格，已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次，还为慕名而来的其他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代化高等院校。

2.强化服务意识，提高服务水平

服务意识淡薄、服务水平低下，是中国大多数企业的通病，即便是流通领域中许多专事商业、服务业的企业也依然如此。但著名管理学家托马斯·彼得斯说过：“只有把服务放在首位，企业才能获得源源不断的利润。”现代消费行为所追求的早已不仅仅是商品的使用价值，而是购买、使用某种商品所带来的便利和内心的愉悦。对于涉及第三产业的许多服务型企业来说，为顾客和公众提供优质服务更是他们最为本质、最为重要的工作，也是形成、保持自身竞争优势的基础和根本。国航空中乘务队伍显示了国际化水准，日籍、韩籍、德籍乘务员陆续加盟，具有良好的职业素质和敬业精神，是旅客在蓝天上最好的朋友。国航拥有中国历史最长的常旅客计划——“国航知音”，又通过整合控股、参股公司多品牌常旅客会员，统一纳入“凤凰知音”品牌，截止至2013年底，凤凰知音会员已达到2891万人。国航在中国民航业内首家推出了以“平躺式座椅”和“全流程尊贵服务”为核心内容的中远程国际航线两舱服务，为旅客提供尊贵、舒适、便捷的出行空间和全程服务。国航坚持以客户导向来创新服务，陆续推出“飞行管家”、“国航无限”等系列新产品。2011年6月28日，国航获得国际权威服务评级机构Skytrax的四星级认证，并于2012年6月12日荣获国际航协第68届年会暨全球航空运输峰会自助服务“便捷旅行”项目金奖。

3.协助企业培育品牌和良好形象

在现代社会中，品牌对企业已具有越来越重要的意义和作用，全球经济已进入品牌竞争的阶段。企业拥有了品牌，实际上就拥有了市场，掌握了以品牌为龙头进行资产重组、吸引社会资源的主动权。所以品牌本身已成为企业重要的无形资产。2007至2013年国航连续七年入选世界品牌500强，成为中国民航唯一一家进入“世界品牌500强”的企业。2013年6月，国航被世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌第24名，位列国内航空服务业第一名；国航品牌曾被英国《金融时报》和美国麦肯锡管理咨询公司联合评定为“中国十大世界级品牌”；在品牌中国总评榜系列评选活动中，荣膺“品牌中国华谱奖——中国25大典范品牌”称号；2013年12月，国航同时连续八年获得了“中国品牌大奖NO.1（航空）”；在各类社会评选中多次获得“最佳中国航空公司”“最佳航空公司奖”、“极度开拓奖”、“最佳企业公众形象奖”和“中国经济十大领军企业”等称号。

4.参与战略管理，培育企业的核心竞争力

近些年来，全球化、信息时代、知识经济的出现和市场竞争的加剧，提出了建设学习型、创新型企业，增强企业创新能力和核心竞争力的紧迫任务。企业公共怎样适应这一变化，它需要并且能够为此做些什么，它自身又面临着哪些挑战，怎样进行自我的更新和发展？这是企业公关急需回答的问题。公关关系要从企业的战略目标定位、管理理念的更新、人力资源的开发和管理、企业价值链的开发与管理、产品和服务的开发与创新、品牌和营销管理、关系和环境管理、企业形象管理等各个方面入手，来综合考虑公共关系所承担的任务，寻找自己的工作重点。最终，把企业公共关系的工作重心归结到培育企业的创新和核心竞争力上。国航有着几十年沉淀的优良的精神文化传统，包括永争一流等。但是，在新的时期、新的世纪、新的竞争环境中，国航将企业精神集中凝聚在“爱心”和“创新”上： “爱心服务世界，创新导航未来”。

企业组织的公共关系分析 第2篇

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

企业组织的公共关系分析 第3篇

互联网时代,传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战,竞争不但来自传统对手,更来自于新兴互联网企业,而消费者的日趋成熟,对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化2、个性化、体验化,这对于传统企业的运作来讲,也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链,实现商业模式的变革与创新,关系到传统企业在互联网时代的可持续发展,因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前,大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整,主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行 “微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的 “内部市场链”3变革之后,再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革,即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响?如果变革是成功的, 那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范,为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发,就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。

二、相关理论与文献综述

1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论4。根据该理论,企业行为主要可以分为企业主动性行为和企业被动性行为。企业的被动性行为是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中,企业面临着一组成本条件,其中有一个适用于短期,而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的,并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而,企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受:包括不变的或恶化的理论水平,甚至是从产业中退出。

企业的主动性行为是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权,自由处置权意味着企业在获得超常利润时,不仅能够使其在价格决定,而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由,而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、 产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动性行为来放宽约束条件。

对于海尔的长期绩效的分析,本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法,本文在该部分通过构建绩效评价综合函数,分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。

2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少,其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的,在理论研究方面,艾新波(2005)以熵理论为基础,分析了组织结构对组织内部信息流的影响,从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念,对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度,得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军(2007)通过实证研究,在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上,理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路,总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江(2008)研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标, 更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作性行为引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响,其中合作性因素影响更大。在案例分析方面,杜之利等(2013)以东莞市664家私营企业为研究对象,实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响, 以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业,且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云(2014)根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析,深入分析现代商业企业———北国商城的组织结构变革趋势,并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟(2014)深入分析了海尔 “人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵,并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎:第一,能否形成新的组织共识。第二,能否形成新的组织规范。第三,能否形成新的组织行为。杨番豹(2014)从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶(2014)从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台,线上线下的融合的过程。张小宁(2014)从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革,并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。

从以上研究文献中我们可以发现,学者们更多的只是研究企业行为,很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究,在研究海尔案例的文献中大多数也是如此,所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究,也是笔者的创新之处。

三、海尔小微化组织变革的原因与内容

1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业,只有时代的企业5。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期,即做出战略调整,而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰,而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位,且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超,洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器,虽然和老板、华帝在体量上无法相比,但与其他综合家电企业相比,仍在体量上保有优势。总体来看,海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔,不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈,获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。

2. 海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面:第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代,企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足,企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。(1)战略的改变,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式,“人”就是员工;“单”不是狭义订单,而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。(2)小微化组织变革,即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式,海尔颠覆了原有科层制,由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织,又转变成节点闭环的网状型组织,完全扁平化了。海尔正与外部客户、 供应商和内部员工共同合作,着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先,打造开放平台,把外部优势资源引进来,建立众包协作机制,让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次,打造小微公司,实现组织目标自主协同, 诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织,以适应外部变化与竞争。第三,由串联转并联,让企业和用户并联在一起, 各个节点都一起面对用户,从产品最初设计开始,用户就参与, 一直到最后销售结束。第四,打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台,员工在这个平台上创业,员工创业目标即是用户,满足用户的个性化需求。最后,用户驱动企业,企业为员工提供平台,员工满足用户需求,然后又回到企业,形成一个良性循环。

四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析

根据企业行为理论,我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动性行为。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的,并没有具体的数据支持,因此难以完全令人信服,因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。

我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。

1.指标体系的选取。本文在选择指标时,主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效,主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。

本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。

2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前,首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验,从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2,Bartlett's球度检验p为0,因此拒绝原假设,认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614,根据KMO的衡量标准,也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。

数据来源:wind 数据库

经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后,接着对所选取的9个指标进行因子分析,得到每个因子的特征值及贡献率,从而确定共因子个数。

表3是因子分析法中总方差解释的部分,也是因子分析过程中最重要的一部分,表中显示出了所有公因子,并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知,按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子,本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标,用其评价公司的财务绩效,并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时,为了进一步通过结果对公司绩效进行评价,本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵,然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵,如表4所示。

根据表4采用回归法可得以下因子得分函数:

在因子模型中,我们利用主因子与贡献率,可以得到综合评分函数:

再利用这个得分函数,我们可以得到海尔2004年到2014年(前三季度)的综合得分,见图2。

从图2中我们可以看出,海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势,这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关,2005- 2012年是海尔实施全球化品牌战略的时间段,虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑,但随着全球经济的回暖,加之海尔正确的战略的实施, 海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来,2012海尔又开始了自己的互联网化战略———“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。

五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示

从互联网转型的角度来看,海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的,同时从两年海尔的绩效来看,海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中,传统企业可以得到以下几点启示。

1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式,转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。

2.在经营模式上,应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离,权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工,由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接,从而使企业全员面对用户,黏住用户。

3.组织是战略实施和经营管理的保障,在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构,但这种结构反应缓慢,僵化死板。在“人单合一”模式下, 传统企业可以将这种管理模式倒了过来,变成“倒金字塔”,接触用户的员工在第一线,领导在下面,领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时,同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性,提高组织的执行力。

企业组织的公共关系分析 第4篇

关键词：心理契约；组织承诺；家族企业；雇佣关系

一、引言

由于家族企业推崇的多为家长制与集权制，很多情况下无论家族成员是否有足够的能力与此方面的天赋，都会占据重要的岗位，这就忽略了外聘人员的心理感受，使其对企业丧失信心，员工的忠诚度不断下降，企业人才不断流失，严重影响了企业的长远发展，降低了企业的核心竞争能力。通过研究心理契约与组织承诺之间的关系可以有效的缓解这种现象，有利于企业确定更加合理的人力资源制度，减少企业人才的流失，使员工把自己当做企业不可或缺的一员，忠诚为企业工作，施展才华。

二、心理契约与组织承诺的理论内容

（一）心理契约的概念

心理契约是员工与组织之间的心灵纽带，影响着员工的行为与态度，并且对员工的工作满意度，对公司的忠诚度，对组织投入的情感以及工作绩效都有较大的影响。

（二）组织承诺的概念及内容

1、组织承诺的概念

组织承诺与心理契约两者在企业中的作用是相辅相成的，随着员工对企业所付出的时间与精力越多，其在企业内所获得的报酬也越高，各项福利也越多，但一旦离开该组织，其所指出的成本也增加，正是由于这种原因使得员工长期留在企业工作，形成一种隐形的契约。因此承诺是指随着个体对组织的投入与增加而依赖于企业，不会因外力因素很轻易离开企业。

2、组织承诺模型

知名学者凌文辁将组织承诺分解为五个部分，即感情承诺，规范承诺，理想承诺，经济承诺和机会承诺。

三、基于组织承诺与心理契约关系的家族式企业雇佣关系的分析

（一）心理契约与组织承诺的关系

1、心理契约是组织承诺的基础

心理契约是雇佣双方在心理上的互相期待，它是双方建立联系的主观信念，而组织承诺是由于个体对组织的某种投入（包括契约关系产生的期望投入、感情的投入、责任感的投入）等等，而产生的不愿意离开和不能离开组织的一种依赖感。在现实的组织中，组织成员往往会对组织抱有一定的期待，这包括获得收入的期待、职位提升的期待、尊重的期待、归属感的期待等等，事实上，对组织抱有期待是任何一个组织成员留在组织内部的原因，也就是说，任何能够留得住组织成员的组织都会构成员工对企业的心理契约。而这种期待往往就会构成个体对组织的组织承诺。因此，从这个意义上讲，心理契约是组织承诺的基础。

2、组织承诺是心理契约的外在表现形式

心理契约一般是留在员工主观意念层面，它只是一种信念。而组织承诺表现为由于某些原因的存在而使得个体不愿意离开组织或者忠于组织，为组织尽职尽责的一种外在的行为表现。从程度上来看，组织承诺要比心理契约更能反映个体对组织的认可和肯定，更能表现个体对组织的满意度和忠诚感，也就是组织承诺比心理契约能够折射出员工更低的离职意愿。另外，从组织承诺和心理契约的衡量上，也能够反映出两个构念的形象化程度的不同。组织承诺可以通过感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺、机会承诺五个更加具体化的行为和倾向构念来衡量，而心理契约往往很难用比较具化的指标来直接反应。

（二）家族式企业雇佣关系的特点

首先，在管理方面，家族企业大多数采用家长制与集权制的制度，公司的管理高层一般为家族成员且不论此成员是否有能力胜任该职位，阻断了有能力有才华的员工的上升空间。

其次，在人才选择上，家族式企业不同于其他企业，首先，很多时候任人唯亲用人不公，且重视学历，对能力不太看重；其次，员工很少能够发挥主动性与创造性，以自己的观点和看法提出建议与意见；再次，家族企业的发展史具有特殊性，大多由城乡个体商户与专业户转换而成，企业高层本身的学历较低很多人都认为学历就是能力，忽略了一大批可用人才。

最后，家族企业常常出现的问题是裙带关系严重，这是很严重的问题，但是由于家族式企业的特性，问题的解决也有很大的阻碍，裙带关系会影响招聘、考核、培训以及升职等诸多问题，很多不公平的现象就会产生。

（三）基于组织承诺与心理契约关系的家族式企业雇佣关系的理论分析

1、家族式企业雇佣关系中组织承诺程度较低

家族式企业中由于管理理念以及措施的简单化，主要依靠稳定的收入以及领导的认可来维系上下级之间的关系，因此，员工与雇主之间的关系相较与外资企业等管理上更完善更加系统，工作的挑战性也比较大的环境而言，其彼此的组织承诺关系比较松散。再加上，家族式企业雇佣的员工的水平在同类型的员工中一般只有中等水平，也就是员工的基本素质和能力较为一般，因此，这些员工对于组织的依赖感和责任感均有限，因此，其组织承诺程度较低。

2、家族式企业雇佣关系中组织承诺主要依靠规范承诺、经济承诺和理想承诺维持

家族式企业雇佣关系中较低的组织承诺程度，主要依靠经济承诺、规范承诺和理想承诺来维持。家族式企业雇佣关系中，维系雇佣双方关系的最主要的因素就是经济因素，也就是通过契约关系所构建的薪酬因素。相较于收入水平比较低的国有企业而言，选择家族式企业的员工一般对自身的收入有更高的期望，也就是说在家族式的民营企业中员工所能获得的收入水平要普遍高于国有企业，再加上家族式企业成员一般均有家族血缘背景，想要获得更大的发展难度较大，因此，员工只能寄情于获得稳定的收入。除此之外，任何企业均有的规范承诺在家族式企业中也同样存在，即依靠各项规章制度管理员工，但家族式企业管理制度一般比较简单，规章制度一般也比较简单。部分企业的员工由于受到家族式企业雇主的认可，同时雇主利用企业的未来发展空间作为吸引优秀员工共同谋求发展的诱因，从而网罗优秀的人才，也是家族式企业维系雇佣关系的一种方式。（作者单位：黑龙江大学经管学院）

课题来源：黑龙江大学青年基金项目：基于心理契约与组织承诺关系的家族制企业雇佣关系分析

参考文献：

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企业组织的公共关系分析 第5篇

摘 要

企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。

文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。

关键词：发展战略；组织变革；组织结构

引 言

自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。

一、组织变革与企业战略的关系

随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。

（一）组织变革相关理论及含义

1.组织变革的理论

早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化的层级式组织，以高效组织结构作为研究的重点，包括上世纪初创立的科学管理理论、行政管理理论、官僚模型理论等；②现代组织理论，从动态角度，基于古典组织理论考虑人的行为因素，进入上世纪30年代，出现了现代管理理论的许多学派，如新组织结构学派、权变理论学派、社会系统学派、行为科学学派、系统管理学派等等。这些理论相辅相成，都被不同程度地应用于企业组织之中，共同促进组织理论的蓬勃发展。

2.组织变革的含义

组织变革实际上就是以提高生存和发展能力的过程，指的是组织为适应外部环境的变化，组织结合自身的状况变化，对组织结构和功能进行合理的调整，并不断地完善。从组织变革的含义可以看出，变革在组织实现动态平衡目标的过程中发挥着十分重要的作用，当现有的平衡难以满足形势变化要求，就需要对其进行变革，打破已有的平衡和稳定，而建立满足需要的全新的平衡和稳定，将组织中的“变动”和“稳定”相互结合。国外著名学家卡斯特等人曾表示，足够的稳定性、持续性、适应性和革新性是一个组织的动态平衡应具备的特性，具体如下：

①足够的稳定性，更有利于实现当前和预设的长期目标； ②足够的持续性，保证能够在目标或方法上进行有序的变革； ③足够的适应性，以对外部环境和内部变化及时做出反应； ④足够的革新性，促使组织在适宜的条件下具备变革的主动性。

稳定性、持续性、适应性和革新性等特点表明所有的组织都需要通过相应的制度来规范内部人员，乃至企业与外部组织或环境之间的行为和关系。组织变革的目的主要体现为以下几个方面：①怎样才能让组织与环境相适应，以有利于企业自身的生存和发展；②从组织自身的角度而言，怎样通过变革来建立有效的系统，为自身创造竞争优势，进而提升组织的价值。

总体而言，从本质上来看，组织变革的含义是“在经过合理化设计且实施以后，通过调整或修正组织结构以更好地适应企业内外部环境变化，如果遇到特殊情况，还有可能需要对整个组织进行重构”。

（二）企业战略的含义

随着市场经济的不断发展，企业战略便应运而生，而日益加剧的市场竞争让企业战略具有生存活力。从实质上而言，企业战略就是企业对外部环境变化和自身状况变化而反应，或者是产生的某种行为，其主要特点体现为长远性、全局性、指导性、稳定性、现实性、阶段性等等。通常，企业战略都要与企业策略、方针、手段等相适应，实施的力量和技巧是成功企业战略必须具备的，否则将难以形成企业的战略优势。

企业战略指的是：企业基于对内外部环境及变化趋势进行的分析，为实现企业的长远发展而制定和实施的具有长远性、全局性和整体性的对策。战略分析、战略选择、战略实施是战略管理的3个重要环节，并且还需要不断地通过战略控制和战略修订来对这3个环节进行循环，以实现企业制定的长期战略目标。

（三）组织变革与企业战略的关系

透过本质来看，引发组织变革的根本及重要原因就是企业战略的调整和变化，而组织与企业战略之间存在的关系则是最主要的根源。

1.企业战略对组织变革有着重要的影响

举例说明，随着企业规模的不断扩大，其组织结构也变得越发的复杂，原本简单的直线管理制也由复杂的单位制、混合制等而替代，而在部门机构方面，企业也需要进行合理的调整和变革。企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。企业战略对现有市场和客户的需求是利用式学习的目的，对营销渠道的效率进行提高、对现有服务的范围进行扩大、对现有产品的功能进行扩展、改进现有产品的设计、对现有的能力和知识进行扩展等，都是其能力的范围体现；而满足新市场和客户的需求则是探索式学习的目的，新的营销渠道开发、新市场的创造、新产品的设计等，都是其能力范围的体现，但是新的知识是它所需要的，或者，背离已有的知识，对知识资源的未来运用效率进行提高。

2.组织变革也制约着企业战略

为总体战略创造实施平台是组织的重要功能之一，组织系统是战略目标的重要载体，而在组织系统与总体战略匹配度很高的情况下就能发挥积极的促进作用，否则将会产生不利的影响。由此可见，组织战略和总体战略一定要是相互匹配的，并维持一种良好的平衡关系。两者平衡发展，往往能使企业的组织资源更为有效的支持企业的总体战 略，而当平衡遭到破坏，企业的发展就将面临困难。与此同时，企业总体战略通常都能在企业组织结构中寻求更好的发展。

二、组织变革的动因分析

通常而言，引发组织变革的因素是比较多的，且这些因素影响组织变革的过程也是较为复杂的，具体表现为两个方面：①引发组织变革的因素并非单独作用于组织，而是同时发挥作用，那么就很难明确区分某种因素的影响力；②不同组织对同一种因素的敏感度也有可能存在明显的差异，举个例子，一种会引起A组织变革因素却有可能与B组织变革相关性很小。所以，可将组织变革的影响因素归纳为两大类：外部动因和内部动因。

（一）外部动因

本文先从知识经济带来的变化因素、顾客的新需求因素、市场竞争的压力因素等方面来对企业组织变革的外部动因进行分析。

（1）知识经济带来的变化因素。相比传统的经济模式，知识经济是一种以高新技术产业为重要支撑、以智力资源为依托的最新型经济，生命活力长久，并可实现持续性发展。

（2）顾客的新需求因素。人类社会在不断进步，科学技术也在不断地发展，致使产品周期越来越短，顾客需求也发生了日新月异的变化。所以，企业管理人员应敏锐地察觉到顾客需求及同类企业的发展模式，与顾客密切联系，认真倾听顾客的需求，同时根据顾客的需求而采取相应的措施，为他们提供优质的服务和产品，提升顾客满意度。不断地提升组织灵活性，增强企业对顾客需求的响应能力也是组织变革的一个重要目标。

（3）市场竞争的压力因素。加入国际世贸组织是我国发展的一个重要里程碑，自入世以来，市场竞争压力剧增是我国很多企业深有体会的，越来越多的跨国公司涌入中国，并带来了新的竞争规则，这对我国的企业而言是机遇与挑战并存的。“跨国公司占主导位置、私营企业在夹缝中求生存、国有企业靠政府支持为主”是当前我国市场大概的一个状况。

（二）内在动因

（1）管理条件因素。除管理方法、管理手段和管理工具以外，管理条件还包括一 4

些新型的管理方式，如准时生产制、联合开发、管理外包、虚拟经营等等。物质技术基础是决定组织结构的一个重要因素，物质技术基础的变化必然会带来组织的变革。

（2）人员因素。组织的生命活力就是“人才”，而人才准备则是实施组织战略的重心，因此组织不仅要设计合理化的组织结构，同时还要配备满足需要的人员团队，做到人岗匹配，使所有人在思想观念和工作作风上都能做到与组织战略相适应。现代管理学之父Peter F．Drucker提出“知识型员工”一词，并将其定义为“利用知识或信息工作的人”，知识型员工勇于突破、敢于创新，往往都是组织改革的支持者，这类员工接受新知识的能力是非常强的，进而能够让企业具备明显的竞争优势。

（3）技术因素。美国著名企业史学家Alfred D.Chandler,Jr表明，科技进步有效地推动了企业变革，科技革命带来了企业组织的飞跃。随着知识经济时代的到来，所有内外部知识都在改变着企业发展的内外部环境，在信息技术不断地向企业领域渗透的情况下，有必要重新审视经济学和管理学的思维方式，如果不关注技术因素的影响，企业的发展将有可能陷入困境。

三、组织变革与企业战略共同发展之路

在企业环境不断变化的情况下，合理、有效的组织也有可能会变成无理、无效的组织。我国学者管益忻表示，企业具体有效的组织、实施是企业竞争力生存、强化且发挥作用的重要依托。以下列出几条措施，以期望让战略与组织结构能够更好地结合。

（一）设战略管理单位，协调组织工作

企业在确定组织结构时应对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，在企业一项核心业务不能由单独某个组织单位完成的情况下，企业需要设立战略管理单位，协调组织工作。加强分管组织单位之间的沟通和联系，选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配，并统一化管理这些组织单位的业务活动，以保证企业战略的贯彻实

（二）企业要及时反应，平稳改革

在企业存在较为严重的管理问题，组织绩效明显下降的情况下，企业需要制定新的战略，并对组织结构进行调整和变革以匹配新的战略，在这个时候，企业应及时反应，平稳改革，采取平稳、循序渐进的方式来改变组织结构，尽可能地避免企业组织结变动过大，从而将变革时组织效率的损失降到最低。

（三）组织结构应与环境、企业战略相匹配

如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。比较分析各种组织结构类型的优势和劣势是企业确定组织结构前期必要的准备工作，而后结合企业的需求和自身的特征，选择最合适的组织结构类型，企业的组织结构应与环境、企业战略相匹配，以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

（四）结合价值链分析，确定核心部门

当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要分析企业的价值链，结合价值链分析，确定核心部门，考虑企业的非核心业务能够从企业外部获得，降低组织经营成本，且使企业的组织结构能够更利于企业战略的实施及企业核心战略能力的培养，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。

结 语

企业坚持和遵循原有的生存法则似乎已经很难应对不断变化的外部环境，传统的竞争规则也难以应对企业所面临的日益激烈的竞争，企业恪守陈规就有可能被市场淘汰。而创新、变革则是企业发展壮大的重要途径，借助创新思维和变革态度去积极应对竞争才能让企业抢占竞争优势。然而并不是所有的变革都能取得理想的成果，成功的变革离不开战略与组织结构的完美结合。组织变革既是学术问题，也是实践问题。文中在研究适应发展战略的组织变革的契机下，期望能够实现企业发展战略和组织结构之间的动态平衡，以促进和推动企业的长远发展。

参考文献

企业组织的公共关系分析 第6篇

摘要：企业战略与组织结构之间关系，到底是企业战略决定组织结构，还是组织结构决定企业战略，亦或是两者相互影响，学者对此各持已见。本文作者倾向于第三种观点，且企业战略的变革与组织结构的创新，目的在于提高企业绩效。企业战略的变革受企业所处的环境影响，包括企业的外部环境（如企业竞争环境等）和企业自身环境（如企业发展阶段等）。企业组织结构创新又受许诸如组织学习能力等影响。

关键字：企业战略；组织结构

一、企业战略及企业环境

（一）企业战略的概念

学者对企业战略的研究由来已久，企业战略的内涵也随着时间推移不断发展。早期企业战略被认为是以计划为基点的理性化战略，随着企业所面临企业环境不断变化的冲击，企业战略的内涵扩大为包括计划性和非计划性的一系列（整套）的决策或行动方式。从对计划怀、全局性和长期性的强调转变为对应变性、竞争性和适应性的强调。

企业战略也划分成总体战略、业务单位战略、职能战略三个层次。对应于每个层次又有不同战略可供选择：如总体战略有发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略；职能战略又有市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略等多个职能部门战略。

传统观点认为战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革，但是约翰逊和施乐斯在1989年指出这种革命是渐进性的，可分为连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段。

（二）企业环境的概念

西方战略管理领域理论文献有一个基本假设：环境变化导致企业战略变革。这些环境变化可分为外部环境和内部环境。戴富特在1992年将企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略变革划分为四类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。

企业外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求分析；企业内部环境分析：企业资源和能力分析、价值链分析、业务组合分析、SWOT分析；差距分析。

二、企业组织结构及组织创新

（一）企业组织结构

企业组织结构是指企业内部为达到企业目标而形成的对企业内部资源进行组织和协调的构架。企业组织结构涉及了企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。

（二）组织创新

关于组织创新的定义，不同学者有不同看法。傅家骥等学者认为，组织创新是指为取得

新目标的进一步共识，形成共同目的认同体和原组织认同体对其成员进行权、责、利的重构

[1]。一部分学者认为，组织创新是特指使技术创新得到额外利益的组织的变化，是指影响创

[2]新性技术成果运行的社会组织方式、技术组合形态和制度支撑体系的创新。另有学者认为,[3]组织创新指在现行生产体系中引入新的组织形式, 实现企业的新的组织。还有一部分学者

认为，组织创新是指组织受到外在环境的冲击, 并配合内在环境的需求, 而调整内部的若干

[4]状况, 以维持本身的均衡从而达到组织生存与发展目的调整过程。

（三）组织创新的特点

傅家骥等学者认为, 组织是对资源的一种配置方式, 它包括对人力、物力与财力资源及其结构的稳定性安排。它与市场相对称。由此, 组织创新意味着资源组合方式的改变。它以组织权力为特征具有相对刚性的组织地位(这种相对刚性是指它在短期里具有很强的刚性,[1]只是在长期内表现出一定的变化）。

国内另有些学者认为, 组织创新不论是在内容上、过程上, 还是结构上, 都表现出一些重要的特点：

（1）组织创新表现为企业功能的完善, 即引入许多新的组织因素, 进行一些内部结构的调整, 以形成较为完整的企业功能。一般说来, 企业至少应具备以下三项社会功能, 即研究开发功能、生产功能和销售服务功能。

（2）组织创新是各种社会组织之间的横向联合。

（3）组织创新是企业内部结构的不断优化。

[4]（4）组织创新活动对企业目标和经济技术实力的依赖度很大。

三、企业战略与组织结构关系概述

对于企业战略与组织结构的关系争论，关键在于确认战略与结构中哪个起主导作用，因而形成了下面三种观点：

（一）战略决定结构, 结构跟随战略

美国管理学家钱德勒在其《战略与结构》一书中提出，企业所面临的环境决定企业战略，组织结构受企业战略变化驱使。企业战略变化导致组织结构变化的根本原因在于生产经营上

[5]的非效率结管理人员和企业组织带来了巨大压力。Nelson坚持认为, 组织变革只是技术革

新的结果而不是影响经济增长和企业成长的一个独立变量, 战略才是最具根本性的变量,[6]因此可将其看成是理解企业发展的逻辑起点。

[7][8] Rumelt关于美国大型工业企业的经验研究，Channon就英国企业所做的验证工作, Dyas

[9]和Thanheiser关于法国和德国企业的经验研究 , 以及Pavan对于意大利企业所做的类似经

[10]验研究 , 都得出了这样的结论: 战略决定结构, 结构跟随战略。

（二）结构决定战略, 战略跟随结构

在Prahalad 和Bettis看来, 结构与战略之间的关系应是企业家认知和管理技能的函数,[11] 企业组织结构的变化往往会引起企业家认知和管理技能的变化。在从集权的U 型结构向

分权的M 型结构转变的过程中, 企业家的认知和管理技能面临的约束趋向缓和, 企业战略

[ 12, 的制定和执行由此得到了保证。这一观点得到Child、Fredrickson的经验研究结果的支持

13]。他们进一步证实, 与集权的组织结构相比, 在分权的组织结构中, 高层管理者采取多元化战略的动机要强得多。

Teece, Rumeltetal的一项关于企业垂直一体化的经验研究也证实, 当产业环境发生变化时, 若企业的组织结构不能适时进行创新, 以适应新的环境, 企业的独特能力就会受到削弱,[ 14] 企业多元化战略带来的潜在增长机会就可能受到限制。在这个意义上, 企业组织结构的影响往往更具决定性。“结构决定战略, 战略跟随结构”的观点同样得到部分经验研究的支

持。

（三）战略与结构相互影响, 不分先后

在特定的产业环境下, 企业战略与组织结构之间的关系更接近于一种带有某种偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影响的关系。Simon一再强调无论是理论研究还是经验研究, 将方法

[18]与目的人为的割裂开来都是不正确的, 因为任何因素之间均有相互依存的基础和价值。A

they, Susan和Scott Stern,他们始终不承认有关战略与结构之间因果关系变化方向的讨论

[ 19] 最终能够得到什么有价值的答案, 因为人们一开始提出的问题本身就是错误的。可能就

像Quinn所发现的那样, 在某一个时间组织变化促成了战略变化, 而在另外一个时候组织变

[19] 化则成了战略变化的结果。

根据Amburgey 和Pac in所提供的经验证据, 一方面企业的多元化战略增加了分权化组织结构出现的概率;另一方面新的组织结构的引进客观上又为多元化战略的实施创造了有利条

[20] 件。在更一般的意义上, 企业战略与组织结构之间因果关系的变化, 是内生于产业环境(技术、市场等)发生的变化的。“战略跟随结构”或“结构跟随战略”就如同人类在行走过程中, 某一个时间是左脚跟随右脚, 在另一个时间则变成了右脚跟随左脚。我们更倾向于认 为, 在战略与结构关系的问题上, 谁先谁后并不重要, 重要的是两者之间关系的变化最终都要反映到企业的绩效表现上来。

四、对我国企业战略与组织结构关系的思考

（一）对我国企业管理总体水平的思考

企业管理源自由于实践，企业战略、企业组织结构也是从企业管理实践中不断提炼、总结而来。我国进行改革开放和市场经济已有30多年，涌现出一批以海尔集团、华为科技为代表的国际化大公司。在这些大公司的成功离不开良好的企业管理和高素养的管理团队；这些公司形成了各具体特色的企业文化，如华为的“狼性”文化；这些公司中也涌现了代表性的管理人才，如海尔的张瑞敏。但是，我国企业管理的总体水平还是相对落后。

首先，企业家对于企业管理的关注水平较低。全社会对于管理的热情不高，或者说，现有社会背景下，企业家认为管理带来的价值增值，不如其进行其他活动带来的效益高（如销售活动）。以我舅家钢材销售企业为例，其涉及零售、批发两类销售业务，但是这两类区别较大的销售业务混合在一起，以偏批发的价格和理念进行统一销售，这对企业发展是不利的。且公司财务管理、货物管理等均不健全。我舅对于从事钢材的销售力度比较大，特别是批发（送往工地），因为该地区建筑业发达。但是其批发业务进行赊销，货款回转时间长，且经常性的拖欠。从管理的角度来看，这家公司迫切需要健全公司治理结构，然后对销售业务进行划分。对于批发业务应进行控制，扩大零售业务，以进行风险防范。

其次，人们对于管理的理解不深，或者说人们对于管理作用认识不足。本文所提及的管理战略、组织结构以及战略与组织结构的适配，对于不学习管理的人来说，是十分陌生的。对于学习管理的我来说，其意义、内涵也很难捉摸透。当然，这只是对于大多数企业管理者，对于中小型企业的企业家而言。目前，我国的管理咨询公司很多，对我国的企业提供了很多有价值的管理咨询建议。但是，对于那些管理方案，又有多少落到实处的呢，或者说，企业家和其管理层对于自已企业的管理战略、组织结构又有多少的认同与理解呢。还有企业管理在管理者眼中价值又是怎样，以罗建兵老师和方勤敏老师上课举的管理咨询案例为例，企业就企业管理方面进行咨询的目的，仅是作为组织改革中权力斗争的外力试探或者是借助于表达自已内心的观点。

再次，企业家管理意识不强。这与第一点有点重复，这里的意识主要是指企业管理者、企业工作人员对于改良企业管理的动机或者说积极性不高。日本株式会社型式的企业，其员

工积极为企业的发展出谋划策，从本身角度出发，提出提高本职工作的建议。当然，我国也有典型，如许振超和他的“振超效率”。虽然这只是装卸过程中的不断摸索出来的，标准化动作，是科学管理层次的，但这也是源于对效率的追求。

（二）对我国企业进行改革方法的思考

我国企业进行战略变革和组织结构创新大多是追随行业领导者的脚步，继然进行照搬照抄，并未结合企业自身的实际进行考量和优化改造。

首先，这与企业领导者的态度有关。我国经历了长时间的计划经济，企业长期采用政府管理的办法，这就导致了企业管理者的普遍性求稳的心态。从管理的角度说，是所有权与经营权之间代理问题所致。经营者对于风险的持规避态度以及其对闲暇的追求。

其次，与企业管理的大环境有关。中国人本身所具有的中庸、求稳思想，国有企业上级管理部门对于企业考核制度时强调企业的稳定性，国有企业内部的管理人员对管理权的争夺。除非企业改革迫在眉捷，除非企业的领导者富有强力领导和开拓精神，国有企业的战略与组织结构一成不变。且企业组织结构的变革涉及了其他人的权益，易引起内部的反弹，如北京大学教改最终不了了之。

再次，对“吃螃蟹”态度有关。我国企业战略与组织结构的跟风，是建立于行业内部有人“吃螃蟹”成功的基础上。我国流行考察，首先行业内“吃螃蟹”的人对国际同行业的先行者进行考察，然后在此基础上进行自身的改进；其次，行业内其他企业对行业内成功“吃螃蟹”的企业进行考察，再对比着进行改革。当然，时常出现“水土不服”的现象，甚至于倒退。这与企业进行改革时，没有深入对这种改革的背景进行深入分析和结合自身进行适度变化的结果。从另一个角度来说，是对企业战略、组织结构理解不透彻。

（三）对我国企业改革时机的思考

企业改革是指组织结构创新和企业战略调整。我国企业改革的时机，从另一个角度说，企业改革是主动调整还是被动接受。我国企业的改变大多是被动接受，或者是被逼无耐，企业自主进行组织结构创新和战略调整很少。这就存在着调整时间紧，相关研究和调察不透彻的问题，进而增大变革的风险。企业自主变革，可以从容的进行调整，即使局部的不适应性引发的失败，也能在承受范围内。

当然，目前我们所接触到的大部分是西方管理理论与方法，这些理论与方法也可以从中华文化中找到，但是没有形成完整的体系结构。在这些管理方法与理论的应用过程中，我们应结合我国的实际背景进行调整与创新。

（四）对企业战略与组织结构关系的思考

企业战略与组织结构关系已在第三部分进行了阐述，都有实证研究的支持，个人比较倾向于第三种观点，即战略与组织结构不分先后，和“鸡生蛋、蛋生鸡”有异曲同工之妙。企业战略与企业组织结构的调整最终是为了企业绩效服务，通过企业绩效进行考核的，只要能够提高企业绩效两者都是可行的。个人认为企业战略与企业组织结构都是从企业的发展过程中人为提练出来的，并且将其进行人为的定义与分隔。不同企业背景下，不同战略有着最适宜的企业组织结构，从另一角度来说，企业战略与组织结构本是一套工具中的两个重要组成部分，硬是分开定义、配套是不合适的。当然企业战略、组织结构两者之一发生变化时，另一部分随之改变，可以说是“物竞天择，适者生存”在管理学中的应用。

人们对企业战略与组织结构进行了深入的研究，总结归纳出了不同类型的战略、组织结构，也大体找出了两者之间最适宜的匹配方法。需要指出的是同一企业在企业生命周期的不同阶段，其所适用的企业战略不同，其适用的组织结构也不同。不同文化背景下的企业，也

应根据其管理理念的不同，对战略、结构进行细微调整，以更好的提高企业的效益。

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