企业网络的精细化管理（精选12篇）

企业网络的精细化管理 第1篇

早在2006年, 网络公司就已经启动了全面预算管理, 引入分业务板块进行会计核算管理的基本思路。在会计核算上, 通过会计科目的设置, 分别设置六大板块各自的收入、直接成本科目, 并通过对间接成本的简单分摊确定各板块的毛利率, 在一定程度上满足内部经营管理分析的需求。在预算管理上, 通过设置与会计科目对应的预算编码, 实现对六大板块的收入、直接成本的预算信息统计分析, 为公司年度经营目标发展提供依据。

在网络公司有线电视整体转换进程的加速, 传统收费业务市场日趋饱和, 急需加快拓展增值业务, 确保公司可持续发展的背景下, 如何准确地评价传统业务和增值业务的板块价值、并进行合理定价, 公司可以考虑从核算主体、核算规则、结果应用和系统建设等多各方面加快推进管理会计的实施应用, 更好发挥为经营决策支持作用。

一、梳理重构精细化核算的主体

精细化核算的基础首先是确定恰当的核算主体。一般来说, 可以按照最底层的明细产品或目标客户作为核算主体。目前, 网络公司业板块划分为:基本收视业务板块、主终端机顶盒业务板块、网络增值业务板块、网络建设业务板块、商品销售业务板块和其他业务板块, 共六大板块。这种板块设置方式基本满足了处于有线电视整转期以及增值业务发展期的经营管理的需要。但存在的问题是产品和渠道未能完全区分。例如网络建设实质上是为基本收视业务和网络增值业务提供服务, 商品销售业务板块是基本收视和增值业务衍生出来的业务。因此, 下一步可以针对公司未来业务的发展规划, 将公司业务划分为传统收视业务和增值服务业务两大板块, 网络建设等渠道性质的业务, 是同时针对增值服务业务的多样化发展趋势, 设置明细的产品类别作为管理的主体, 对于网络建设、机顶盒等业务板块不具有独立对外经营的产品或独立的市场, 而是对传统收视业务和增值业务的支持性作用。 (见表1)

二、改进精细化会计核算的规则

精细化核算总体上包括收入核算和成本费用核算。一般包括: (1) 可归属到核算主体 (产品或客户) 的收入、成本费用的直接归集; (2) 共同性收入、成本和费用的分摊。解决好后者是做好精细化管理的关键。

(一) 收入归集核算方面

目前公司收入是根据业务支持中心提供的系统销账表, 进行分业务板块直接归集确认会计收入, 由于销账表和会计科目的设置颗粒度相对粗放, 只能反映相对大类产品的收入归集, 与市场口的基础业务数据未能完全匹配, 不能对应到具体明细产品上。为明细核算产品的收入, 建议可以按照明细产品重新梳理设置会计科目, 使之与业务系统销账表、市场部基础数据表、财务部预算表相对对应, 从而细化收入核算颗粒度, 覆盖关注类产品。

(二) 成本费用分摊方面

目前公司直接成本归集基本上通过预算编码的设计能够对应到六大板块, 但尚未能对应到具体的明细产品上, 间接成本费用的分摊采取较为简单的方式, 即以各板块全年收入占比, 确定统一的分摊系数进行分摊, 这种做法较为简单易性。成本的、费用分摊范围不够全面、分摊方法不够准确。可以考虑:

1、建立全面成本的概念, 对各业务板块和产品的直接成本、

管理费用、销售费用、财务费用和税务成本进行全面的归集和分摊, 全面计算业务板块或产品的利润, 而不仅仅是毛利率。

2、引入作业成本的理念, 对不能直接归集的成本费用采用多样的作业动因进行分摊。

卡普兰和诺顿的积极推广的作用成本法 (Activity-based Costing) 从业务经营的角度提出了解决现代企业成本管理和分摊的思路。

作业成本法引入作业作为分配间接费用的基础。由于作业直接消耗资源, 成本对象消耗作业, 因此在成本分摊的过程中在资源和成本对象之间用作业作桥梁, 将资源先分配到作业, 再将作业分配到成本对象, 各步骤分摊的依据称为成本动因。这是一种更加准确和精细的成本分析方法, 通过这种分摊方法, 企业可以获得更为准确的成本信息, 从而对提升企业的竞争力有很大的帮助。

从网络公司看, 需要对公司的生产经营的进行梳理, 通过充分的部门和个人调查沟通, 勾勒出贯穿企业产品设计、市场研究到生产、销售、售后管理的全过程的作业链条, 并通过充分的部门沟通, 寻找最合适的引发作业发生的定量动因, 作为成本分摊的依据。 (见图1)

三、加大精细化核算结果的运用, 提高经营决策能力

粗放式的核算无法对业务进行准确评价。比如数字电视收费定价、增值产品收费定价, 在没有具体的产品成本情况下, 只能依据收入规模、用户数预测、历年的资本、成本的投入来大体估算制定资费, 无法获得单类产品的盈利数据。实施精细化核算后: (1) 可以准确衡量明细产品或特定客户的全面成本和对企业的利润贡献, 从而为产品或客户的定价决策提供更精细化的信息; (2) 对产品市场的进入或退出、客户的选择等提供依据; (3) 分析成本发生的合理性, 消除不必要的作业, 提高成本的投入产出比率; (4) 待内部管理条件成熟后, 也可以作为公司绩效考核的基础。

四、增强部门协作沟通, 推动精细化核算向精细化管理转变

精细化核算的实施应该看成是一个管理项目, 而非单纯的财务项目。由于该项目通常由财务部牵头, 因此其他部门往往认为这是个财务项目, 与己无关, 造成部门间沟通成本高。而实际上之所以要将成本分析得如此细致, 主要是为了支持企业的各种经营管理决策。市场、销售、生产等部门都应该加强对该项目的了解, 积极利用项目的输出结果, 用于支持本部门相关的管理决策, 这样该项目才能发挥应有的作用。

此外, 由于作业成本法需相关业务部门提供大量的动因数据, 只有理解该项目的重要性及对模型对数据的要求, 才能提供准确的数据, 进而确保模型输出结果的正确性, 而正确的数据又可以提高相关部门对该模型的信任和利用程度, 从而形成良性循环。

五、探索管理会计系统的建设

目前网络公司的业务板块核算基本是建立在财务会计的核算体系上。由于财务会计是企业对外提供报告的系统, 必循遵循会计准则的一系列规定, 存在与管理会计分摊规则相互冲突的地方。同时运用会计科目进行管理在管理的明细颗粒度上也有一定的局限性, 难以实现明细产品业务的核算, 单纯依靠人工处理不仅工作量大且也存在操作性风险。

下一步, 公司可以考虑将财务会计系统与管理会计系统进行分离, 实现各自功能。在现有管理信息系统基础上, 再结合运用公司2012年上线的资产一体化管理系统, 考虑引入作业成本管理理念, 以此完善公司管理会计系统体系的构建, 发挥其应用功能为公司经营决策提供有力的信息支撑。

摘要：财务管理目标是企业价值最大化, 是企业一切经营活动的出发点和归宿。随着国务院对三网融合的推动, 市场的竞争格局日渐成熟, 市场竞争日益激烈, 行业监管也日趋规范。新形势下, 网络公司面对如何准确地进行管理企业价值链、产品定价、优化各类产品的盈利模式、提高企业竞争优势等一系列问题, 对公司的财务管理提出了更高的要求。本文浅析了管理会计体系在网络公司的应用, 探索如何推进精细化核算管理, 促进企业价值最大化。

关键词：精细化核算,作业成本,管理会计

参考文献

[1]吴水澎.会计理论[M].北京:机械工业出版社, 2007:42.

[2]傅元略.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计[J].会计研究, 2004, 6:48-52.

施工企业物资管理的精细化管理 第2篇

城市化进程的不断推进必然加快了建筑业的发展。

虽然城市化个建筑的发展带来了很多的发展机遇，但是与此同时也给建筑企业带来了更多的挑战，施工企业只有在保证工程质量的前提下，最大程度地降低施工的成本，才能在激烈的市场竞争立于不败之地。

物业管理企业财务的精细化管理分析 第3篇

【关键词】物业企业；财务管理；精细化；内部控制

现代物业服务管理行业在我国国内发展起步相对比较晚，经过了十几年的发展，目前我国在该领域的发展已经取得了长足的进步。当然，在取得成就与进步的同时，也需要正视其中所大量存在的问题以及逐渐突显暴露出来的矛盾弊端。总体上来评价，就以北京市物业管理行业为例，该行业内快速发展只限于少部分的规模相对较大的物业管理企业，大多数物业管理企业发展规模还是比较小，并且整个行业呈现分散的发展态势。新时期新形势下，随着国民经济、区域经济的高速发展，近些年来物业管理行业市场竞争程度不断加剧，再加上市场劳动力等资源成本大幅度上涨，对于大多数中小型的物业管理企业来说，所造成的生存发展压力是非常大的，特别是对于部分市场盈利能力不足、营业水平不佳的企业，一直处在行业缝隙边缘。如果我们透过这些表面现象来观察思考内部本质的话，就不难发现，之所以出现这样一种严峻局面，在很大一方面与企业内部财务控制制度不完全、财务管理水平较落后有密切关联。

一、现代物业管理企业发展过程中所面临的困境及分析

1.物业管理企业财务管理意识参差不齐

在人们的传统观念认识中，物业管理企业为业主提供的服务涉及到方方面面，综合可以评价为全方位、多层次。表明上物业管理工作人员的工作任务比较简单，但是细分起来却十分繁琐、细致，在这种情况下，对于财务管理工作的要求也需要更加具体全面，因为财务工作本身就是整个部门管理工作的核心。新时期，随着房地产行业的迅速崛起与发展，极大带动了物业管理产业以及现代物业服务新理念的发展，在这种市场环境下，物业管理模式也由传统的注重管理逐步向现代的注重服务方向来转变。在这种市场繁荣发展的大趋势下，更多的企业也相继投入到物业服务行业当中来，同时对于岗位人才的需求量也大量增多，从而就导致了物业企业各个层次的员工，综合素质及业务能力参差不齐。虽然企业管理层、部门领导比较注重企业的财务管理，但是由于各个层次岗位的职工能力有限，以及综合素质普遍较低，也就导致他们在对待财务管理工作的态度上出现一定的偏差。简单一点讲，就是指物业管理企业基层员工没有清楚的认识到财务管理工作在整个公司经营管理及未来发展的重要影响程度。简单举个例子，本人在工作当中经常发现这类事情，基层员工普遍认为清洁工具、维修工具等都与自身以及企业的发展不存在关系，对于公司提倡以及规章制度写明的要爱护、维护工具设备的规定也是视而不见。这样看来，造成的浪费也是在所难免，更有甚者，部分员工还私自占有这些工具。形成这样一种局面，很大原因要归咎于基层员工财务综合素质较低、财务管理意识薄弱，进而致使一些部门及员工将财务管理与自身工作分离开来。

2.物业企业管理体系不够规范

前面也提到了，作为国民经济支柱产业之一的房地建筑行业，其发展极大带动与促进着以物业管理为主的一系列关联产业的迅猛发展。随着该行业进入门槛逐渐降低，无论是企业本身还是企业内部员工，都缺乏一种执行力。换言之，正是因为现代物业企业管理体系不够规范，导致在管理和工作环节缺乏执行效力。在2014年北京市相关部门就物业管理行业针对物业管理公司进行了一次调查，此次调研活动显示，北京市行政区域内，大部分物业企业都没有真正属于自己的管理制度，或者说是没有明文规定的管理制度，在这种经营管理局面下，企业内部各部门在财务预算管理层面上也势必缺乏规范性。这一问题对于那些刚刚起步发展的中小企业最为突出，在企业财务管理工作当中，过多的单纯依靠相关人员的经验和自觉性來执行，在缺乏相应监督和管理的工作环境中，各部门、各岗位职工或多或少都会造成一些不必要的工作失误、经济损失。本人在工作过程中也经常发现该类问题，企业部分管理工作人员，在其岗位工作当中比较随意，再加上对其缺少一种监督机制的约束力，所以也常常出现一些实物资源流失的不良现象，无形之中就增加了物业企业管理成本、营业成本。

3.物业管理企业财务管理手段相对落后

21世纪的高速发展的时代，更是中国经济腾飞的时代，在其影响之下，我国在社会各产业、各领域发展层面上也不断取得进步。现阶段我国已然进入到了“知识经济”核心力量下的互联网信息化时代，在这一时期，随着网络和电子信息技术的大量研发与涌入，社会各行各业都在积极的寻求着更高一步的发展，并通过利用先进的计算机信息技术来强化工作管理体系、实现提供工作效率的目的。物业企业当前也正在朝着现代化以及全方位服务化方向去发展，其在经营发展过程中所受到的威胁，除了来自于市场同行业企业竞争威胁以外；另一方面则是来自于公司内部治理层面上的威胁，其中主要还是以企业内部财务风险为主。不少企业充分利用了这种发展机遇，通过引入和应用网络和电子信息技术，迅速的提升了企业自身的信息化管理水平。但是，当下绝大部分物业管理企业还是固守成规，不愿意去创新改变经营管理手段，还是坚持以传统物业管理方式来工作。在这种情况下，企业在市场信息收集、传递以及获取业主反馈信息等方面的工作管理效率都比较低下，严重制约着物业企业管理工作的顺利进展以及整个行业的健康发展。

二、加强企业财务精细化管理及策略分析

物业管理企业主要是指受物业所有人的委托，并依据着当地相关法律法规以及物业管理委托合同，来对物业的房屋建筑及公共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌实施严格监管，并做好日常维护、整治和修缮工作。最主要的则是物业管理企业需要向物业所有人及其使用人提供一套综合性的有偿服务。

企业财务精细化分析与管理的最大意义就在于正确、科学的引导着企业如何进行理财，并在此基础上为企业提供市场经济环境下较为准确、真实、规范的财务信息。企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。当前，随着市场行业领域的竞争环境进一步加剧化，在物业管理行业发展领域，越来越多的企业高层管理者逐步认识到了现代化企业管理制度的重要性，尤其是对于公司内部财务会计工作领域的管理规范，从而很多企业开始把对数字进行分析的方法应用于各种管理决策活动当中来，最终引导着企业进一步强化内部管理、财务管理以及提高市场竞争力。

1.加强企业财务精细化管理的必要性

（1）产业模式变革及管理理念进步的体现

物业服务企业在2007年之前一直被称作为物业管理企业，物业管理企业主要是传统的依靠政府机关、事业单位来进行管理，在这种情况下，物业管理企业与业主之间的关系，实质上是一种管理与被管理的关系，换言之，物业管理企业突出的是一种“管理”；而物业服务企业突出的是一种产品服务，主要职能就是为业主提供服务，新版《物业管理条例》的修订与施行，在很大程度上基本改变了以往物业企业与业主之间管理与被管理的本质关系。在这种环境背景下，服务的精细化得以展现，尤其是在物业管理工作当中，核心产品由传统的“管理”转变成为当前的“服务”，简单一点讲，服务就是我们物业企业的产品，因此，我们在实际工作当中，势必要推行精细化管理，通过这种精细化管理理念在工作当中全方位的渗入，才能进一步达成与实现我们所要求的服务的精细化。

（2）新时期社会主义市场经济发展的必然趋势

传统的物业管理企业是一种劳动密集型产业，其注重的是管理，而现在在一些物业管理工作当中，通常也会涉及到一些技术含量相对比较高的工作，但是这些基本都是受到专业技术或者受过专业培训的技术型人才来执行，（比如小区居民设备的运行与维护等）。当然，大多数情况下，所管理的范围基本都是一些表现较为繁琐的现场管理工作，比如停车场管理、保安管理、清洁绿化等。随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，小区居民用户对物业管理的服务水平及质量标准的要求也是越来越高。由于物业管理及相关服务行业进入门槛逐渐降低，越来越多的企业加入到该领域中来，因此物业管理市场也由以前的卖方市场变成了现在的买方市场。在这种情况下，市场竞争程度更加激烈化，再加上物业管理工作本身就比较繁琐，工作人员也大都厌倦了每天重复而又枯燥的工作，一旦出现控制不严，很有可能在工作当中就会“偷工减料”的情况，进而就会引致客户的投诉，这对于企业的发展及行业中的市场形象都会造成巨大损失，因此，在新时期社会主义市场经济环境下，物业企业加强财务精细化管理非常有必要。

2.加强企业财务精细化管理策略

（1）提高财务管理精细化发展意识

关于前文中所阐述的问题，物业管理企业在现代企业制度发展与建设的过程中，必须充分认识到财务管理精细化发展对整个企业经营管理目标实现的重要程度。包括各部门领导、基层员工在内，都需要重新树立一种“全员参与”的意识理念，特别是各部门基层员工，需要对其统一化指导和管理，将财务管理作为一项核心工作来对待，在其所涉及到的方方面面，尽可能做到“精益求精”。在具体操作实施层面，可将其划分为两个环节。首先，第一点就是要开展全员普及企业财务管理运作流程等相应的管理活动，要让每个部门、每一个在岗员工清楚地认识到自己是财务管理工作某个环节的执行者。前文中也提到了，现存的问题就是物业管理企业基层员工多为年龄偏大、学历较低的劳动工作者，其相关管理制度、理念等多方面的学习和接受能力自然无法与部门管理层工作人员相比较。正是因为如此，物业管理企业需要加大这种普及和培训力度，重点应当围绕着企业财务管理运作流程来进行，具体有企业各部门之间协作配合，以部门作为一个单位，分批次、分层次的实施。比如，针对企业内部的保洁工作人员，对他们的业务流程教育与培训，可以以动画视频的形式形象地给予展现，包括计划、编制、执行、考核、分析等。其次，第二点就是构建“精细化”企业文化。特别是对于大多数中小企业而言，通过建设企业文化可以起到更好的宣传效应，一来可以迅速创建与提升企业品牌效应，二来可以让企业各部门员工在受到企业文化影响之下，逐步树立养成一种“节约”意识，这也不失为实现企业精细化财务管理的有效手段。以北京某家物业管理公司为例，该公司对于那些外地籍贯的工作人员，提供住宿，每天早晚两次员工都需要参加晨练，当然，这也是企业文化的一部分。企业通过在晨练过程中喊口号的方式来时刻提醒着员工要树立一种节约意识，时刻提醒着每一位员工在工作中一切都需要按照培训的流程以及公司规章制度来开展与执行。

（2）构建并完善企业财务管理机制

关于这一点也可以将其具体分为两个管理层面，即外在的管理方式和内在的管理方式。首先，外在的工作管理主要就是指企业需要制定成文的规范化的财务管理体系。比如，重新规范各项工作的操作指南，或者结合着国家法律以及行业标准规范来制定出有利于企业自身经营管理发展的规章性文件。其中值得特别注意的事项就是，上述所提到的文件必须具有某种指导意义，指导意义可以不够具体，但一定要明确大的发展方向。比如某物业管理公司所承担的一所小区内，有保洁工作者、还有保安，该企业在提高外包服务的同时，应当将一系列具有同向性的服务项目统一归属到一個范围内部，简单一点讲就是将保洁、保安外包服务中所涉及到的财务管理这块，从整体上予以统一规范。其次，在内在的工作管理层面上，主要指对能够具体实现的操作服务予以规范化，在这一层面包括有人工操作管理、信息化软件操作管理等。在人工操作管理方面上，物业管理企业需要进一步规范相关财务管理人员的执业行为，基于此构建财务部门的内部控制，严格按照并遵循“不相容岗位相分离”的基本原则，强化内部监督控制力度，从而就很有效的避免了企业及各部门之间出现财务混乱或者是财务会计信息不真实的现象的发生。在信息化软件操作管理方面，目标就是强化在部门信息管理领域的职能作用发挥程度，在这一方面，重点可以围绕着成本核算等软件进入的权限问题来展开。因为在以往信息化软件操作管理环节，一些拥有系统密码的管理人员没有受到相应的限制和约束，他们通常情况下可以随意进入账务系统，这种情况下就非常容易造成企业精细化管理信息失真。因此，物业管理企业应当注意对信息化软件的日常维护以及安全保护管理工作。

三、结束语

企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。通过财务精细化分析与管理已是大势所趋，通过对企业内部各项财务数据信息进行深入的挖掘以及层次化、精细化的分析，才能促使企业最终做出有助于企业立足发展的管理决策与营销活动。总而言之，随着社会经济的不断发展以及市场经济体制的不断变革，当前现代物业管理企业在内部治理中全面实施开展财务精细化管理机制，对于企业的发展具有十分重要的现实意义和长远战略价值。

参考文献：

[1]李云.关于现代企业财务精细化管理问题的几点研究[J].中国总会计师，2012（5）：90-91.

[2]袁艳烈.物业企业9大部门精细化管理与考核大全[M].人民邮电出版社，2014.

[3]崔保健.内蒙古物业企业精细化管理的问题与对策研究[J].消费电子，2014（14）：268-268.

企业网络的精细化管理 第4篇

设备的使用和管理是煤炭企业的命脉, 对提高生产效率和保障生产安全起着决定性的作用。随着生产的发展和安全工作的需要, 各种新技术、高性能的设备、电子仪器在煤炭企业已广泛投入使用, 使得设备管理工作的难度越来越大。如何管理好设备, 使其充分发挥作用, 减少维修时间及维修费用, 最大限度地减少停机时间, 从而提高劳动效率、降低生产成本已成为煤炭企业亟待解决的问题。本文以“提升效率, 保障安全, 精细化管理”为宗旨, 基于成熟的信息网络处理技术, 提出对设备全面推行“精细化管理”方案。其主要思路是对所有设备实行租赁化管理, 也就是对设备的使用、维修和损坏实行有偿化管理, 控制设备的投入, 加快设备周转, 降低成本。

1 设备精细化管理模式

目前信息网络技术发展迅速, 给设备精细化管理提供了有力的技术保障, 通过网络建立设备精细化管理平台已成为可能, 实现设备网上管理的技术已相当成熟, 因此, 笔者构想了利用信息网络技术实现设备管理的精细化模式, 其主要分为三大模块:设备管理单位的精细化模块、设备使用单位的精细化模块和关键设备日常维护的精细化模块。

1.1 设备管理单位的精细化

设备管理单位肩负着设备的管理考核和制订检修计划等重要任务, 设备能否最大限度地在企业中发挥其作用, 关键在于设备管理单位对设备的管理是否精细。为此, 笔者对设备的使用提出了设备租赁制方案, 即设备使用单位向设备管理单位交租赁费才能拥有设备的使用权, 设备的修理费也与使用单位挂钩, 这样设备管理单位对设备的管理就可达到精细化。设备管理单位的精细化主要包括设备台帐管理、购置计划管理、租赁管理、内部修理管理、委外修理及统计报表等方面。

1.1.1 设备台帐管理

不同种类的设备使用不同的编码方式进行编码, 可提高设备的查询速度和效率, 根据设备的不同状态及时地掌握设备的各种情况, 以便更好地使用、修理设备并能及时地将报废或积压的设备上报, 为领导决策提供一定的帮助, 还能及时地查询现有设备的使用地点、单位、日期、数量等。

1.1.2 购置计划管理

主要对所需设备进行购置。各基层单位根据本单位的具体情况通过网络提交设备购置计划申请, 然后由上级主管部门逐层审批, 最后根据审批的结果完成设备的购置。在审批的过程中对于产品的型号、数量、生产厂家等进行细致的管理, 以达到购置设备的合理化、适用化。购置计划申请完成之后, 根据购置计划采购设备。根据设备的到货情况完成设备的到货管理, 主要是对到货设备的基本情况及主要技术参数进行管理, 可以采用单一及成批操作。

1.1.3 租赁管理

主要是基层单位按需求对所需设备进行租赁。以前各单位使用设备主要采取粗放管理。为有效降低成本, 将设备管理纳入内部市场化管理体系, 对所有设备实行租赁化管理。其主要功能包括各单位通过网上现有设备的基本情况填写租赁申请单, 通过设备主管部门审批之后租赁才可以生效。基层单位从领取设备之日起开始计算租赁费用, 对于租赁设备主要采用月收费的方式, 对自有设备按日收费。租赁费用通过内部银行来完成设备科与各使用单位的结算。这样对于一些不用的设备, 使用单位能够及时地归还设备, 以达到少交租赁费的目的, 从而从根本上提高了设备的使用效率。在租赁过程中还能够及时地对设备进行出库、移交和退库以及对当前所有租赁设备的情况进行查询等操作, 操作起来简单灵活。

1.1.4 内部修理管理

主要通过公司的修理部门来完成设备的修理。承修部门将修理好的设备上网填报, 由设备科划价, 然后通过内部银行结算。结算方式分为设备科与承修部门结算、损坏部门与承修部门结算, 通过结算可以使设备损坏等问题得到有效控制。

1.1.5 委外修理

主要完成委外修理申请管理、委外修理台帐管理和查询统计。各单位通过网络填写委外修理申请, 设备科人员对委外修理申请进行汇总, 通过资金会决定是否进行委外修理。资金会同意之后由设备科完成委外修理台帐的管理。对委外修理的设备能够及时地查询和管理, 以更好更及时地利用修理完的设备。

1.1.6 统计报表

主要完成设备年报、季报的管理。通过年报和季报, 能够及时地掌握设备的总体情况。

1.2 设备使用单位的精细化

设备使用单位是设备的最终使用者, 设备能否高效运行主要取决于设备使用单位, 对其实行设备租赁制并与设备修理费挂钩是设备使用单位精细化的主要内容, 其精细化主要包括设备购置计划、设备购置审批、设备租赁申请、设备租赁审批和使用单位查询等方面。

1.2.1 设备购置计划

主要用于使用单位增加新设备。使用单位需新加设备时, 通过网络填写设备购置计划, 然后等待本单位领导在网上审批。

1.2.2 设备购置审批

主要用于使用单位领导在网上进行本单位设备购置计划审批。使用单位领导同意本单位的设备购置计划后, 该计划就自动发送到设备管理单位, 由设备管理单位处理购置计划。

1.2.3 设备租赁申请

主要用于各单位以租赁形式申请设备的使用权。若各单位需要设备并且库存还有所需设备, 就可通过网络申请所需设备, 然后等待本单位领导在网审批。

1.2.4 设备租赁审批

主要用于使用单位领导在网上审批本单位的租赁设备。使用单位领导对本单位租赁设备审批同意后, 该申请自动发送到设备管理单位, 由设备管理单位处理设备租赁申请。

1.2.5 使用单位查询

主要用于使用单位对本单位设备情况的查询。其包括购置申请查询、租赁申请查询、租赁费用查询和设备库存查询。

(1) 购置申请查询就是可以查看本单位设备购置申请详细信息;

(2) 租赁申请查询就是可以查看本单位设备租赁申请详细信息;

(3) 租赁费用查询就是可以查看本单位当前所用设备花费的租赁费用, 以便尽快将不用的设备交还设备管理单位;

(4) 设备库存查询就是可以查看设备库当前可以租赁的设备信息。

1.3 关键设备日常维护的精细化

关键设备起着十分重要的作用, 如果发生故障, 可能会导致停车, 使生产线或生产系统停工, 造成巨大的经济损失。因此, 对关键设备的使用与维护应当不同于一般设备。主要是通过定期的设备检修, 使设备的故障率降至最低。其主要功能模块有基本信息模块、设备检修模块和检修查询模块。

1.3.1 基本信息模块

对关键设备的名称、型号和使用地点通过网络保存起来, 以便检修后填写检修记录无需再填写。

1.3.2 设备检修模块

对关键设备实行定期检修, 检修周期由使用单位确定, 每次检修后必须将其记录上传到网上, 由设备管理单位和主管部门监督其检修效果。

1.3.3 检修查询模块

设备管理单位和主管部门可通过网络查看各单位对关键设备的检修情况。

另外, 为保证各单位检修关键设备的质量, 还为各单位提供了设备点检仪, 各单位对关键设备可进行性能分析、故障分析、预测保养分析、改造与更新分析和设备解体分析, 使其尽量减少设备的劣化和停机损失, 充分发挥设备效能。

2 结语

本文介绍了煤炭企业设备精细化管理的模式, 其精髓就是对设备的使用实行租赁制、对设备的修理实行与使用单位挂钩制、对关键设备实行定期检修制和监督制。该模式的实施不但减轻了设备管理单位的工作量, 而且还调动了使用单位对设备维护的积极性, 同时设备在使用单位的停留时间也降至最短, 从而最大限度地发挥了设备在生产中的作用, 为企业生产效率的提高也起到了积极推动作用。

参考文献

[1]史国庆.兖矿集团综机设备管理模式研究[D].青岛:山东科技大学, 2004.

[2]邵泽波, 陈庆.机电设备管理技术[M].北京:化学工业出版社, 2005.

[3]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2005.

企业精细化管理的三大要点 第5篇

关于精细化管理，我们只能粗略介绍其3大要点。

第一，精细化管理的概念

精细化管理是一种理念，一种文化。精细就是精密细致之意，精细化并非新鲜事物，古时老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。细是精细化的必经的途径，精是精细化渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业效益。精细化管理是指管理行为的精确化、深入化和细致化。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

中小企业的一个重要特点就是“小而精”。企业规模小，可以做精，做细，可以研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，继而打造卓越，迈向辉煌。精益化管理的终级目标是：在节省顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精细化管理的实质就是企业与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越。

第二，精细化管理的核心内容

精细化管理的核心内容是指企业“六精五细”的思路与方法。

六精：

1、精华：掌握事物精华。企业需要有效运用企业文化精华、技术精华、智慧精华来促进企业的发展。

2、精髓：运用管理精髓。熟知和运用企业管理科学、企业管理理论精髓，拥有深谙和运用企业管理精髓的企业家，使企业管理精髓在企业得到充分运用和发展。

3、精品：追求质量精品。把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成体系，为企业创建品牌奠定基础。

4、精通：精通营销之道。精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的通道。

5、精密：精密各种关系。企业内部配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的精密适宜，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密，

6、精确：精确工作定位。将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，企业各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。

五细：

1、细分市场和客户。通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群体就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。务求市场细化、深化、个性化。

2、细分企业组织职能和岗位。健全企业管理体系，进行分工分组和协调合作。明确责权利，做到范围化、弹性化、柔性化、规模化。

3、细化分解战略目标。为了执行方便，需要将战略方案从时间方面进行分解，即将战略方案中的长期目标分解为若干个战略阶段，再将战略阶段分解为年度计划、季度计划甚至月度计划，并使之落实到人。

4、细化企业管理制度。完善各项制度，细化到部门、岗位，做到人性化、关怀化、精干化、网络化。

5、细化财务管理。通过对财务内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

第三，精细化是一种企业文化

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的企业文化。精细化是那种和企业文化、企业价值观保持一致的并且有生产力的管理行为。从这点上来讲，精细化并非仅仅是制度、做法、和技术的精细化，也不难停留在“制度的完善”、“报表的完善”上，最重要的是企业理念、企业文化的精细化。精细化如果不是植根于企业文化，不是由企业价值观派生出来的，这种精细化是表面的，是无效的。俗语说：“天使在细节中”，“魔鬼也存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。精细化是一种精神，这种精神的存在，足可以使狡猾凶恶的魔鬼望而却步。“使人疲惫的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子”。有位公司的总裁一次去香港，住在一家高级酒店，由于急于参加一项重要活动，就将衬衫塞进洗衣袋，当时衬衫上一颗纽扣松了线，袖子上一颗已经掉了。他本想着没时间去买新的，对付一下就算了。当洗衣房送来烫好的衬衫时，发现松线的纽扣已重新钉过，而掉了的纽扣已经补上。更可贵的是送衬衫的人根本没有提起纽扣的事，就像一切都非常正常，什么都没有发生过一样。这个小例子，使人深感对精细化的不同处理足以反映出人的素质的高低和企业服务水平的高下。

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企业网络的精细化管理 第6篇

【关键词】精细化管理；企业物资管理；应用

企业的物资管理，即对物资供应想相关物资采购和存储等环节进行管理，是确保企业可以持续生产的一项重要的工作。因此，企业应重视精细化管理工作在企业的物资管理中的进行，以期能够降低生产的成本、灵活物资的供应链和减少储备资金的占用量等，进而提高企业的市场竞争力。

一、企业物资的精细化管理的特点

精细化的管理对企业的物资管理具有较为积极的作用，确保了企业生产和经营的质量及效率，其具有以下三个特点：

1.企业项目部的物资需求与精细化的物流系统息息相关，而客户的需求又是企业生产的动力，因此精细化的管理是企业确保生产价值的出发点。对于企业来说，企业物资管理的工作是为项目部进行服务的，且全部物资管理运作都依靠着项目部来驱动，因而项目部物资的需求量是驱动物资管理工作的原动力。

2.精细化的管理工作中，物资流动完全是依靠项目部的下游客户拉动，且企业的物资管理是以项目部为核心的，项目部是整个管理工作中重要的参与者。

3.物资的管理部门的细化程度反映了项目部对物资需求发生变化的应对能力。物资在供应上具有及时性和敏捷性的特点，其对物资型号、数量等方面需求变化的应对能力确保了企业的物资管理工作稳定、快速的发展。

二、精细化管理在企业物资管理中的应用措施

1.明确企业物资管理中分支机构的职能。建立一套健全的企业物资管理机构，首先要从应从各个企业部门入手，明确各个物资管理的分支机构职能，实现各个物资管理的部门分工的精细化，将精细化的管理工作落实到基层上，明确企业物资管理的部门下分支机构的工作责任，进而避免因为权责混乱而造成的管理不当现象。除此之外，在物资管理的技术人员的聘用方面，应尤为重视，才能够确保管理思想的精细、技术手段的先进和管理方式的有效率能落实到物资管理的工作中去。

2.完善企业物资采购方面的管理。企业的物资采购与企业生产的物资质量息息相关，因此物资采购在企业物资的精细化的管理中是最为关键的环节之一。完善企业物资采购方面的管理，首先要注重物资的质量，把工作重点放到基层的生产上，要求基层能保证生产出的物资质量和数量。对于基层的项目部门对上级提出的所需求的物资量，都应及时满足，不可忽视；其次，应做好安全管理的工作，对危险物品进行严格的专项检查，巩固并树立员工的安全生产意识。同时，还应在企业建立一套健全的安全生产的制度，确保安全生产的责任落实到个人身上；最后，仓库管理是物资管理的工作中的重点基础工作之一，因此企业应建立一套健全的标准化仓库管理，定期抽调管理人员进行仓库的检查，以确保发现问题能够及时给予解决。

3.降低物资生产的成本。降低生产的成本和资金占用量才能够提高企业的竞争力，这也是企业精细化管理的目的之一。因此，企业首先应实施材差考核，同时采取相应的措施，把材差考核中的指标落实到每个采购小组中，并积极制定出采购计划，进而降低采购物资的成本。同时还应保证材差考核的严格性和严肃性，对采购问题能够及时发现并解决，且对采购人员奖罚分明，尽力协助上级单位将消耗降减少到最低；其次，企业应加强供应工作的力度，以提高物资管理工作的水平，对于超标的材料消耗企业，供应企业应及时给予解决，努力降低材料的消耗。最后，企业应积极进行市场调研，并严格实施相关物资采购的规章制度，将采购的环节细化，使其更加的规范化，除此之外，还应在采购物资时，积极与商家进行沟通，以期能够降低物资采购的价格，进一步达到降低物资生产成本的目的。

三、企业物资管理中精细化管理的意义

企业物资中精细化的管理指的是要求企业以精细化的理念作为指导，将其渗透到物资管理的流程，如：生产、采购、使用和储备等环节，做到有组织、有计划和有规定的进行。精细化的管理目的是通过生产对物资实行有效的控制，以期达到降低生产成本和管理费用的支出。企业物资管理工作难度较大，是一个复杂的、庞大的工程。实行精细化的管理，能够满足全部项目物资的需求量，降低物资的成本并提高企业运营的效率，进而确保企业可以再日益激烈的竞争市场获得一定的优势，树立起良好的品牌形象。

综上所述，精细化管理能够明确企业物资管理中分支机构的职能，使各个物资管理的部门分工精细，提高了物资管理工作的效率，同时还完善了企业物资采购方面的管理并降低了物资生产的成本，对提高企业的市场竞争力具有积极的作用，以确保能够在日益激烈的市场竞争中不被淘汰。

参考文献：

[1]蒋劲勇.企业物资精细化管理[J].中外企业家，2013，6（15）：13-14

[2]王延文.浅析企业物资精细化管理[J].知识经济，2012，11（17）：134

[3]张晓梅.精细化管理在物资管理中的运用[J].内蒙古煤炭经济， 2013，6（10）：157-159

作者简介：

企业网络的精细化管理 第7篇

网点设备安全平稳的运行是银行业务发展的基础保障, 也是银行技术保障部门工作的重点, 而网点设备中最重要两种设备是网络设备和业务终端。精细化管理就是要摆脱粗放式管理, 向内部管理要效益, 通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化和信息化的手段, 使管理各单元精确、高效、协调和持续运行。本文主要是从银行网点的实际情况出发, 对网络设备和业务终端的精细化管理进行了探讨。

二、当前银行网点设备管理存在的问题

由于银行网点众多, 设备数量庞大, 各网点设备的品牌和型号也不尽相同, 管理上存在着一定的难度, 主要有以下几方面的问题:

第一, 管理乱。管理人员不明确, 职责不清晰, 导致设备经常因为管理不当出现故障并无法及时处理。

第二, 网点人员认识不足。网点人员对设备不重视, 不熟悉, 一些坏的操作习惯对设备造成了很大的影响, 设备的小毛病不能及时解决, 就会演变成大问题。

第三, 设备信息不完善。一些网点机柜里的网线没有标签或者标注不正确, 终端与设备的连接线没有标注, 终端内部信息没有登记, 比如ip地址, 保存命令等, 给快速处理设备故障带来了困难。

三、银行网点设备精细化管理模式

(一) 明确目标

网点设备的精细化管理就是要合理的调配前台网点人员和后台技术保障人员, 让其明确分工, 各行其是, 又要相互合作, 按照管理流程从细节入手, 化繁为简, 更加有效快速的处理网点设备问题, 从而保障网点设备安全平稳的运行, 网点业务的正常办理, 夯实银行业务发展的基础, 全面提升银行网点的整体运营质量。

(二) 明确管理人员

技术保障部门负责人总负责所有在用及库存的设备, 设备分类后交由技术人员专项管理, 比如终端管理员, 网络设备管理员。网点负责人总负责网点的所有设备, 并指派专人负责网络设备, 每个台席柜员对自己使用的所有设备负责。

(三) 明确人员职责

技术保障部门负责人负责对所有设备的需求进行分析统计。技术人员负责对分管设备的出入库及网点使用情况进行记录, 并定期进行核对。此外, 还要对分管设备的故障进行维修或送修。网点负责人负责上报网点设备需求和故障情况, 并及时联系技术人员进行维修或更换。柜员负责终端及办理业务的相关设备, 熟悉设备正确的使用方法, 并能处理一些简单的设备故障, 并定期清理设备上的灰尘。网络设备管理员要了解路由器及交换机的使用方法和工作状态, 能处理简单的网络故障, 并负责机柜及其周边的环境卫生。

四、银行网点设备精细化管理方法

(一) 加强培训

1. 思想上的培训。

网点人员要转变设备故障与我无关的错误观念, 提高对网点设备的重视程度, 增强积极配合技术人员解决设备问题的意愿。

2. 技术上的培训。

一方面要加强设备厂家工程师对分管技术人员的专项培训, 内容包括设备系统重做, 常用配置方法和除了需要更换硬件之外的设备故障的处理方法等。另一方面要加强技术人员对网点操作人员的技术培训, 包括设备日常的基本维护, 使用更换拔插的正确方法, 终端基础配置信息的查看和简单设备故障的处理等。

(二) 规范设备故障处理流程

设备故障处理采用层层排查上报原则, 先由网点操作人员对故障进行简单的判断和处理, 无法解决再上报给网点负责人, 网点负责人再将设备的品牌类型, 故障现象等相关信息上报给分管设备的技术员, 技术员根据具体情况对设备进行维修或更换。对于故障的设备分管技术员要及时维修, 无法维修的要联系厂家工程师送修, 并要及时做好设备出入库的登记。

(三) 细节管理

1. 标签的使用。

网络设备、网线、终端上都要贴上标签。网络设备标签上要标明设备类型及用途;网线标签要标明与之相对应的台席终端或者其他设备, 比如A T M和补登折机等;终端标签要标明i P地址, 终端类型, 维修电话等。一旦设备出现问题, 标签上的信息能够方便网点人员和技术人员对问题进行排查和处理, 从而缩短设备的故障时间。

2. 后台监控。

技术保障部门电脑上装有监控软件, 能够对所有网点网络和终端网络进行监控, 进行一旦网络出现问题, 技术人员能够第一时间收到信息, 从而能及时联系网点网络管理员进行现场排查和后台排查, 找出造成网络故障的直接原因并进行处理, 提高网点网络的完好率和终端的使用率。

3. 安全策略。

网点的网络设备必须应用访问控制列表, 严格禁止外网接入;网点终端要进行MAC地址的绑定, 确保一个iP地址对应一台终端, 有效防止因为地址冲突导致的终端问题。

4. 注重环境。

除了要注重网络设备和终端的自身卫生外, 其周围的环境也要注意。严禁将危险物品 (茶杯, 火机等) 放在设备周围, 严禁使用大功率的电器等。网点负责人要排出卫生值班表, 定期对设备及其周围环境进行清扫。清扫时要注意正确方法, 严禁带电操作, 严禁暴力拆卸设备, 严禁用滴水的湿毛巾直接擦拭设备等。这样一方面能有效减少外部环境对设备安全的影响, 另一方面能培养网点人员良好的工作习惯。

五、银行网点设备精细化管理取得成效

下面是近3年来某市邮政网点更换设备次数及设备故障时间的比对图表, 其中更换的网络设备包括路由器和交换机, 更换的终端包括实达、升腾、惠普等品牌。

从图中明显看出, 实施设备精细化管理的2015年无论是更换设备次数还是设备故障时长都有了一定的减少。

六、结束语

精细化管理是一个长久的工作, 不可能一蹴而就, 也不可能一层不变, 需要建立长期性的持续改善观念, 银行网点设备的精细化管理任重而道远。

参考文献

[1]王守华.精细管理是企业快速发展的必经之路.http://www.sinopecnews.com.cn/shnews/content/2009-09/03/content_663321.Htm.

[2]喻志芳, 刘艳.国有企业的精细化管理.http://www.xzbu.com/3/view-4039225.htm.

[3]尚旭东.实施精细化管理的五个要点.2011.4.

企业网络的精细化管理 第8篇

(一)提升医院教学知名度、提升医院师资队伍水平。在医院临床教育活动中,本科生以及研究生医学教育是项极其重要的教学内容,不仅仅能够推动医院医学水平的整体提升,还能够持续提升医院医疗技术,并在一定程度上提升医院实际临床科研水平,也能够推动医院得以更为稳健发展。

同时,处于医院临床实际教学以及医学研究工作的需要,医院图书馆还应该结合实际的医学专业设置,未来医院学术发展方向,科学、合理地收藏医学图书、期刊以及其他著作。此外,推动医院图书馆精细化管理,能够促使所有的医学工作人员基于各种网络渠道从图书馆中了解到医学专业的最新发展动态,持续提升自身的医学专业水平,提升医院的教学知名度。

(二)优化医院图书馆服务流程,提升服务质量。在医学文献传递领域中,图书馆的“重用轻藏”的功能更为突出,能够给图书馆读者不受时空约束的医学文献检索、查阅、下载等完整性的图书服务,并已成为当前医学图书馆发展的主流趋势。

在网络信息时代下,借助于网络信息技术所提供的精细化管理服务,能够有效地优化、改造当前医院图书馆的服务流程与运作模式。同时,深入应用不同的网络信息技术,能够有效地推动医院图书服务模式创新工作,真正达到提升医院图书馆服务工作人员的优质服务理念,真正为医院医学临床教学人员提供图书馆服务。将精细化管理理念应用于医院图书馆服务中,实质上等同于将“精”“细”与医院图书馆结合为一体,促使医院图书馆服务水平达到精细化管理标准。

二、网络环境下医院图书馆精细化管理与服务策略

在当前网络环境下,医院图书馆推动精细化管理与服务意义重大,可以从如下几个方面着手:

(一)积极推动医院图书馆搜索服务创新。根据相关调查数据表明,当前全球范围内每一年所发表的生物医学论文数量超过200多万,分别发表在几万本不同的医学期刊中,这也意味着医学工作人员假如在下班闲余时间内每天需要查阅超20多篇的医学文献。假如在传统图书查阅时代,仅仅靠自己的力量去查询获取所需的文献资源几乎是件不可能完成的事情,这也意味着需要网络时代下医院图书馆工作人员提供精细化的文献服务。

首先,应该给医院科研工作人员提供精细化的检索服务。医院研究机构应结合医学学科的发展趋势填写医学文献服务申请流程,医院图书管理人员接到申请信息并进行全面沟通交流后,应该基于网络环境精确化地查找所需的文献。其次,医院图书馆工作人员应该定期更新图书馆医学文献资源以提供更为精细化的文献资源服务。医院图书馆管理员工应该结合文献数据库的更新周期,有针对性地进一步更新图书馆所订购的电子文献资源,并将根据图书查询实际需求搜索相应的文献资源并发给相应的读者,满足医学研究需求。

(二)完善医院图书馆质量管理体系建设。推动医院图书馆质量管理体系建设,提升医院图书馆管理水平提升,优化服务流程与质量,促使其规范化、标准化发展。当前医院图书馆服务工作已进入细节服务发展阶段,明确化医院图书管理工作人员的权责,才能够真正达到提升医院图书馆整体管理水平的发展目标。

基于当前网络环境,医院图书馆通过精细化管理方式改善医院图书馆整体服务质量的措施,包括:积极开展医院图书馆工作人员专业技术知识培训工作;积极改善医院网络信息技术工作人员薪酬福利待遇,努力引入高学历、高技能的综合型网络信息技术人才;深入开展医院图书馆全员网络信息技术普及工作,邀请网络信息技术专业人才到医院图书馆开展各种专题知识讲座,及时解答医院图书馆读者的各种图书服务疑惑,并积极开展医院图书馆计算机操作技能培训服务;积极开展专项网络技术服务工作,结合医院图书岗位配置以及未来岗位发展需求有针对性地开展各项岗位培训工作。针对于那些网络信息技术基础良好、学习能力较强的医院图书馆工作人员,可以考虑提供再教育培训服务,将这些管理服务人员培养成未来网络时代下医院图书馆精细化管理与服务的高级专业人才。

三、结束语

想要在网络环境下推动医院图书管理精细化发展,就应该促使图书管理高层深刻地意识到精细化管理在当前医院图书管理中的重要作用,实现医学文献电子化、网络化管理目标,以持续提升医院图书馆服务效率与水平,持续优化服务流程,为医院教学与科研工作提供更为全面的文献资源保障工作,切实达到提升医院医疗服务水平的重要发展目标。

摘要：医院图书馆作为医院日常运营管理的重要职能部分,在传统时代存在诸多待改善点。进入网络时代后,借助于网络信息化工具能够推动医院图书馆迈入精细化管理与服务,从而为图书馆读者提供更好的服务。

关键词：网络环境,医院,图书馆,精细化管理,服务

参考文献

[1]杨俊玲.论网络环境下的医院图书馆读者服务工作[J].科技风,2013(13):189.

[2]刘朝鸣.网络环境下医院图书馆的个性化服务创新[J].图书情报研究,2014(02):60-62.

发电企业的资金精细化管理 第9篇

资金是企业血脉, 是决定企业生存发展主要因素之一, 血脉供应充足, 流动通畅, 企业才能发展壮大。作为资金密集型的电力企业来讲, 资金管理愈发重要。精细化管理, 就是以精细化操作为基本特征, 用四个字概括就是精、准、细、严, 从而实现管理的系统化、细化、优化, 实现企业的效益最大化。具体到资金的精细化管理, 就能保证资金的收支平衡, 达到资金的正常顺利运作, 使有限的资金发挥出最大的经济利益, 体现出管理出效益的目的。

一、资金管理的原则

在市场经济条件下, 安全与收益是对资产运营的两个根本要求, 企业资金的管理也不例外。保证资金的安全更是重中之重, 这对企业提出了更高的要求, 要求企业在资金运营时, 要注意风险与收益之间的平衡点, 保证资金运作的最大收益;同时, 对资金运营全过程进行有效的监督和控制, 防范资金风险的出现, 保证资金的安全。

二、资金管理的管理目标

通过资金的精细化管理, 实现发电企业资金运作和监控, 保证发电企业生产经营的正常开展, 达到降低资金成本, 提高资金使用效率的管理目标。

三、资金管理的内容

1. 资金筹集的管理。

发电企业资金来源主要是售电收入, 因此, 加强售电收入的及时回笼是财务资金管理重要工作之一。由于近年来电煤价格的大幅上涨, 发电企业经营面临较为严峻的局面, 现金流量严重短缺, 这就要求发电企业筹资渠道和资金运作的多元化, 既要保证生产经营资金需求, 又要降低资金使用成本。通过融资渠道多元化和资金的精细化管理, 既保证了生产正常进行, 又有效地降低资金运作成本。

2. 资金支出的管理。

俗话讲:“管理出效益”。这句话在资金管理上就显得更加突出。如何降低成本, 提高收益, 是发电企业股东和管理者追求的目标。新会计准则的实施, 更有利于提高发电企业运行与管理的质量和效果。精细化管理的意识则显得越来越重要。由于发电企业资金来源的相对固定化, 发电企业资金支出就更要进行精细化管理。

(1) 针对发电企业的现状, 对资金的流程要进行系统、全面地分析和考虑。首先, 从企业资金内部流程进行分析, 充分考虑发电企业的长远利益与眼前利益;对资金的流程从收到支, 认真考虑每一环节, 充分提升资金的管理效率。企业要根据自身资金的需求量, 在考虑生产稳定发展的情况下, 对流程进行全面的效率分析, 发现存在的问题;从成本、效益、风险等方面, 考虑分析资金业务流程, 对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革, 使之更加合理化;同时设定与资金业务流程相匹配、协调的组织机构、人员和业务制度, 从而防范资金的风险, 为发电企业的经济保驾护航。

(2) 细化资金的管理。加强资金的监控, 做好现金流的预算, 做到事前预算、事中控制和事后分析, 建立健全资金管理制度, 保证资金支出的合理、合规性。这就要求企业要根据上年度的实际现金流情况和下一年度业务情况, 并根据发电企业的外部生存环境和国家宏观经济政策的调整变化, 以及发电企业长期的生产经营目标和规划, 做好发电企业现金流量的预测分析。准确、详尽的现金流分析有助于企业提前安排资金的筹措计划, 以保证企业生产经营情况和扩大再生产的正常有序进行。

首先, 分析发电企业的实际情况, 突出资金支付的重点, 设定工作目标, 制订详细计划, 针对重要、关键细节, 及时采取有针对性的措施。发电企业的燃煤资金支出占全部支出的70%左右, 尤其是在煤炭供应紧张的情况下, 发电企业合理安排每月进度资金支付计划, 做到年预算、月计划、日平衡, 既要保证生产经营资金需求, 又要降低资金使用成本。在现金流出量中, 燃煤成本的支出占50%以上。由于发电企业生产情况的特殊性, 对燃料极大的依赖性, 要求煤款支付的及时性, 分析燃煤情况, 制定详尽的预付账款管理制度, 在保证生产经营的同时, 降低资金风险, 保证资金通畅。

其次, 做好资金内控制度的细节化管理。实行资金控制的细节化管理, 首先完善资金管理的有关各项制度, 建立健全《货币资金内部控制管理办法》和《采购与付款内部控制管理办法》, 从根本上保证资金安全。完备的制度将大大减少人为因素, 有了制度, 依据制度办事, 实现不同岗位人员的相互制约、控制, 严格按照制度办事, 才能将资金风险控制到最低。内控制度中, 人是实施内控的主体, 是十分关键的因素。所以, 员工素质和专业技能的提高也是很重要的, 是内控制度实施好坏的制约因素。因此, 需要发电企业员工不断学习, 提高认识, 提高自身的思想及业务素质水平。

再次, 在生产经营过程中, 做好资金的细致化管理。现在先进的管理模式是对标管理。实行标杆管理, 这就要求按照对标管理的内容, 细化董事会下达的各项财务预算指标, 明确职责范围, 严格按预算办事, 并及时反馈预算的执行情况和预算执行过程中出现的问题, 将预算贯彻到企业整个生产经营中, 确保管理目标完成。细化资金管理, 可以将各个成本费用的支出项目向下分解, 分解到最小单元, 进行责任考核, 在源头上控制资金支出。建立健全资金审批制度, 严格控制资金支出, 保证将有限的资金用到实处。对标管理要求向同规模的优秀企业学习, 对同行业的同期指标定期比较分析, 取人之长, 补己之短, 确保发电企业成本费用的降低, 保证资金的正常周转, 最终保证发电企业整体经营目标的实现。

最后, 在保证生产经营和资金安全的情况下, 还要提高资金的收益。企业在保证正常生产经营的需求下, 可将剩余资金购买银行保本无风险理财产品, 以提高资金的收益。新的市场经济形式产生新的融资理财方式, 法人透支账户和商业承兑汇票的利用, 极大地降低了资金成本。

在全局统筹考虑下, 财务要合理调配企业内部资金的余缺, 降低资金使用成本, 如果有外币美元贷款, 可以通过国家外汇政策的变化和调整, 和银行协商延期归还美元贷款, 利用人民币升值的趋势, 增加企业汇兑收益, 进一步降低财务费用。并充分利用国家相关税收政策, 减轻税赋, 减少现金流出。

3. 资金分析的管理。

在资金的使用过程中, 随时掌握使用情况, 与归口主管部门联系, 双方互相协调、互通有无, 将资金用到最需要的地方, 发挥最大效益, 促进企业发展。每月 (或定期) , 要根据资金需求计划, 结合资金实际去向, 分析资金的使用效率, 实行资金滚动预算控制。分析筹集资金来源和资金支出情况, 从流动资产项目存货、其他应收款等分析资金占用使用情况, 计算资金使用效益。资金分析过程中, 可以看出资金业务流程中应该随时调整的事项, 根据资金分析结果, 采取相应对策, 随时调整资金安排, 减少资金沉淀量, 加速资金回收, 为发电企业领导决策提供参考。

精细化管理——企业制胜的法宝 第10篇

关键词：精细化管理,决策管理,生产过程

我们作为油气勘探开发主营业务的企业来讲, 精细化管理不仅是追求企业经济效益最大化, 更是企业落实科学发展观、履行社会责任的手段。近一个时期以来, 中石油各油气田都在学习实践华北油田精细管理的成功经验, 大港油田公司也制定了“低投入、高回报, 低消耗、高产出, 低成本、高效益”的精细管理目标, 通过学习与思考, 笔者就精细化管理的内容, 谈一些粗浅的想法。

笔者认为实施精细化管理, “精”、“细”二字尤为重要。精是精确、精益求精;细是分解, 细化最小单元。“精、细”就像螺丝与螺母, 需要细密搭配、没有空隙, 谁离开谁也就失去了本来的意义。“精”、“细”二字还贯穿于企业管理的各个层面及领域, 尤其是企业从决策管理、到研发设计、到投资成本等, 不能等靠某个部门来管理运转, 而是需要企业上下各个环节、各部门、各岗位的通力合作, 才能共同发挥作用, 才能使企业整体如一部精密的时钟一样环环相扣、准确运作, 最终实现一流的目标和效益。

一、精细化管理涉及的几个方面

精细化管理作为一种管理方法和管理工程, 绝不只是对生产过程的精细管理, 它还涉及企业决策、研发设计、生产过程、成本、安全等各个方面, 是全员、全面、全过程的系统管理工程。

(一) 决策管理精细化

决策失误是最大的失误, 精细化管理中决策即是关键。企业每一项决策都是组织行动前必不可少的管理活动, 管理决策的精细程度将决定组织行动的成败, 甚至主宰企业的生命周期。因此在决策实施的过程中, 要强化精细管理, 要针对预期目标, 寻找正确的信息来源, 进行科学定量分析, 及时检验决策和目标的合理性, 仔细推敲整个决策流程的每一个细节是否完善, 并及时纠正过程中的缺失, 才能使企业实现渐进式地稳步发展。从这个意义上讲, 精细化管理还需注重领导者素质和决策能力的培养。

(二) 研发设计精细化

研发过程是企业做强做大的基础和前提, 而设计过程是质量控制的源头。有资料显示:70%的质量问题就是在研究设计阶段产生的, 如果源发性的设计有缺陷, 或是设计过程中的任何细节出了问题, 都会牵动全局, 执行的再好也只能是失败甚至导致更严重的后果。对我们油气勘探开发的井位设计来讲, 尤为如此, 要在源头设计过程中注重细节、定量风险评估, 才能筑起保障油井生产、人员人身安全的第一道防线。因此说研发设计的精细化是企业追求精益求精的重要一环。

(三) 生产过程精细化

生产过程的精细化是掌控企业每一项流程、每一道工序、每一个成本、乃至产品、班组及部门等“接口”的责任链。高质量的产品是生产出来的, 不是检验出来的。检验只是一个结果, 但决定性因素在生产过程。对于油气勘探开发工程来讲涉及的专业和工种很多, 每一个专业、工种又细分很多的单元, 他们是一个链条工程, 环环相扣, 从钻井, 到录井, 测井, 到试油每个过程、每个环节一旦出了问题, 就可能使这口井报废, 这是不言而喻的。加强生产过程的精细化, 有利于及时处理异常情况, 避免酿成错误。

(四) 安全管理的精细化

安全问题牵一发而动全身, 不生产不会产生安全问题, 但只要投入生产, 安全工作就会成为首当其冲的问题。上井场不带安全帽、不做安全防护, 忽视每个细小的操作行为违规操作, 都会造成安全生产的大事故。所以, 安全管理必须“小题大做”, 重在预防。安全管理的精细化, 是治理、减少生产“跑冒滴漏”的良方、是排除“隐患”、堵塞“漏洞”的根本, 安全生产绝不允许侥幸的心理, 尤其是我们石油高风险、高技术密集企业更需要加强细节管理, 加强危险点源的防控与重视。

(五) 财务管理的精细化

薄利时代的精细管理目标就是降低成本, 换取利润。降低成本, 要把事情做对, 正确决策, 有效执行, 避免重复投资, 返工或修补。石油行业各个环节的技术性、复杂性、多因素性决定了我们财务成本管理的特殊性与艰巨性。但那些触目惊心的成本, 其实就体现在我们视而不见的细枝末节之中。全面推行财务管理的精细化, 关注每一个细节, 细化每一个成本, 不浪费每一分钱, 就能堵塞管理漏洞。调动全员控投降本的责任心, 在每个细节、每个岗位、每名员工中坚持节省一点, 就是很大的一笔收益, 要将财务管理由事后的审计转为事前的预防。

(六) 销售服务精细化

企业命系市场, 市场基于服务。销售服务的粗放管理, 缺斤短两, 服务不到位都会有损于企业形象, 严重影响市场, 销售服务的精细化体现的就是面向市场, 注重“细节”, 及时了解上下游企业和用户的动态, 真诚沟通, 有效服务, 用感动人心的细节服务赢得客户, 赢得市场和商机。

二、精细化管理需要处理好几层关系

要想时针走的准, 还要控制好秒针的运行。精细化管理既然是全员、全面和全过程的管理, 就需要我们妥善处理好影响细节管理的各层关系, 不断改变粗放的工作方式, 事事力求“精细”, 最终使企业向着健康的目标发展前进。

(一) 处理好细节与整体的关系

将常规性管理引向深入的精细化管理模式, 是流程不断再造, 工作单元、性能不断优化的过程, 是对战略和目标分解细化和落实的过程, 这是细节的问题。要做好精细化管理, 必须从细节入手, 否则只能是头痛医头, 脚痛医脚。然而, 我们作为油气勘探开发业务单位, 所从事的各项工作是一个系统的、整体的过程, 涉及各工种、各专业, 我们在细化管理时应该细化到多小的单元才合适?以大港港西油田地面优化简化工程为例, 可以说过去的注水站、计量站管理模式要比现在细化的多, 但是随着老油田的不断开发、工艺技术的不断升级, 通过运用新的技术和信息, 我们对现有的集输管网、油 (水) 井井口流程进行简化, 从而精简了管理过程, 提高了生产效率, 体现出精细管理的优势。我们在强调精细管理的同时, 不能一味地陷入为追求细节而细的误区, 那只会导致整体工作水平的下降。从这个角度讲, 一定要处理好细节和整体的关系, 既要管理责任具体化、明确化, 又要防止化简为繁的过度管理, 要从整体大局出发, 从整个系统的工作角度来优化细化工作单元。

(二) 处理好精细化与QHSE运行体系的关系

大港油田公司自2000年起建立ISO9000质量管理体系, 发展完善到目前的QHSE体系, 这是我们企业适应国际市场要求而制定的标准化管理要求。QHSE体现的是对质量、流程、岗位等可测量的工作标准和职责定位, 是一个过程管理。强化精细管理并不是对现行QHSE体系的否定, 它们是相融相通的, 都是为提高企业管理水平, 实现效益最大化为目的。相对精细化管理而言, 它又借鉴于QHSE体系基础之上, 更侧重于每一个环节的质量控制, 更强调过程中的每一个细节, 既保障了工作标准, 又提高了工作质量。因此说, 精细化管理传递的是无形的管理标准, 是对QHSE体系的进一步细化与延伸, 相对于QHSE的过程管理更为细致。

(三) 处理好精细化程度与员工素质的关系

如果说员工是企业的第一财富, 高素质的员工队伍将是企业稳步发展的动力源。从这点来讲, 企业实施精细化管理, 必须以提高员工基本素质为前提。试想, 如果员工的技术水准、协作能力难以胜任企业越来越高的精细化管理水平, 那么企业的发展必然会出现“力不从心”的现象。因此, 精细化管理必须立足于员工、立足领导者的素质训练, 加强人才的培养, 提高团队的战斗力。现在油田公司提出的全员培训计划, 也正符合了企业科学发展、精细管理的需要, 只有培养、建立了员工与领导者较高的技术水平与能力, 才能增强全员的责任意识, 才能适应石油企业越来越高的精细化管理要求。

(四) 处理好专业化与多元化的关系

“浅挖多口井不如深挖一口井”, 国际上许多优秀企业都是上百年专注一个领域, 用细节管理把工作做足、做好。在精细化管理过程中, 企业必须要有自己明确的战略定位即突出主营业务, 协调辅助业务。尤其是石油行业作为支柱产业, 要想在市场竞争中求胜, 没有选择, 一定要突出油气勘探开发主营业务, 走专业化道路, 才能集中最有效的资源, 打造自己的核心竞争力。缺乏核心竞争力, 盲目多元化不仅会分散我们的精力, 失去主营业务的优势, 更可能会危及企业的健康发展。最近国家出台制止国有企业投资房地产, 就是为遏止其在非发展强项、同时风险极大的领域进行盲目的投机。

(五) 处理好内部自身与外部环境的关系

在市场经济体制的格局下, 企业发展不再是孤立的、单一的, 它受内因和外因的控制。虽然外因我们很难掌控, 但内因可以, 企业只有不断提高内部管理、苦练内功, 同时顺应外部环境、保持动态的适应性, 才是保持长久的生存之道。比如我们的产品油销售价格、柴油销售价格、每桶原油的价格我们无法控制, 但是我们可以根据外部市场价格环境的变化来调整我们的生产, 完成管理跟进, 才能适应发展, 这就是一个精细化管理的过程。可以说, 在市场经济发展的前提上, 我们必须抬头走路, 不能低头走路。

三、精细化管理需要发挥好几个作用

木桶原理告诉我们:决定木桶盛水容量的不是这个木桶中最长的板子, 而是取决于最短的板子。精细管理的哪个细节未发挥出作用, 都会影响并制约企业的发展。

(一) 发挥好技术创新的作用

当前的竞争环境, 一是要比拼企业间精细化管理程度的高低, 二是要拼企业技术创新的实力, 技术与管理是分不开的。精细化管理需要科技创新做平台, 发挥了科技创新的作用, 才能简化我们的流程、细化单元、优化工作, 降低成本, 最终实现精细化管理的重要转变。如果失去了科技做支撑, 那么再细的管理也只是复杂化, 取得的效益有限, 因此, 实施“科技+管理+政策”的导向激励作用, 才能发挥效益的最大化。

(二) 发挥好信息平台的作用

精细化是信息化的生命, 信息化是精细化的平台, 如果不能实现信息的快速传递, 就会出现沟通滞后, 影响决策。企业管理点多面广, 随着信息技术的飞速发展, 领导者、管理者通过信息平台就能进行动态管理, 各岗位、工种, 不同的人之间也都能够彼此进一步了解, 因此要掌握运用好信息技术, 才可以在第一时间内发现问题、反馈信息, 并在第一时间解决问题, 避免错误。

(三) 发挥好管理机制的作用

精细化管理是精益求精、永无止境的发展过程, 精细化程度越高, 越需要科学的、人性化的管理机制来点燃员工的热情, 释放团队协作的战斗力和凝聚力。富士康高压式的管理机制虽然创造了生产力, 但也使更多的员工备受压抑, 最终出现了“N”连跳的悲剧, 影响了企业的发展形象。因此要发挥科学管理机制的作用, 就需要企业知人善任, 营造关怀鼓励的氛围, 创造更细化的工作环境, 需要用多种激励政策调动全员的积极性, 否则企业各方面工作只能是一团散沙, 无法为企业创造更多的生产价值。

(四) 发挥好全员的作用

精细化管理不是某个部门的事情, 也不仅仅是管理者的事情, 而是全员的行为与要求。精细化管理重在执行, 工作布置下去了, 并不等于完成, 只是管理的开始, 执行的好坏却由员工来体现。管理者和员工都是执行者, 精细化管理能不能提高, 关键在于员工的执行, 在于全员的参与。只有把强化管理与关心员工结合起来, 发挥员工的积极作用, 发挥职工的责任意识, 才能增强自我的责任感, 才能把各项工作真正做到位。

日前, 英国《金融时报》发布的全球五百强企业, 中石油以市值3293亿美元, 首次超过美国埃克森石油公司, 成为全球市值最大的企业。我们做为石油人感到自豪的同时, 也同样感受到企业发展的压力。华北油田的精细管理经验给予了我们很多启示, 但在细节管理的过程中还需要我们结合各油气田的实际不断总结、不断摸索、精益求精, 找出适应自身科学发展的管理之路。同时我们也清楚地知道, 精细化管理虽不会一蹴而就, 但也并非高不可攀, 它就存在于日常工作的每一个细节之中, 是企业适应市场、战无不胜的法宝, 需要我们全员持之以恒地参与, 一步一个脚印地探索和实践, 最终真正把企业做强做大。□

参考文献

[1]孙念怀.精细化管理[M].新华出版社, 2005.

[2] (美) 唐纳德.基奥.管理十戒[M].中信出版社, 2010.

[3]汪中求.细节决定成败[M].新华出版社, 2004.

[4]吴宏彪.核心价值观[M].新华出版社, 2006.

高速公路企业财务的精细化管理 第11篇

【关键词】高速公路 财务管理 管理措施

随着我国社会主义市场经济的快速发展，经济体制改革的不断深化，高速公路企业也应该根据市场形势不断调整企业发展策略和管理措施。尤其是高速公路企业的财务管理工作，逐渐成为影响企业综合竞争力的关键因素，对企业财务进行精细化管理势在必行。由于高速公路企业属于资金密集型企业，需要不断提高财务管理水平，实现企业经济效益和社会效益的最大化。

一、企业财务精细化管理

（一）企业财务精细化管理

企业财务精细化管理是一种注重企业长期性和稳定性发展的战略性管理方式。随着现阶段经济的发展，经济形势、社会形势等都要求企业财务管理由粗放型向精细化方向转型。实现企业财务的精细化管理，有利于提高一个企业的經济效益和社会效益，有利于提高企业的核心竞争力。在企业财务的精细化管理中，首先要强调的是财务管理的全面性，精细化管理要求在财务管理的资产、财务、成本等各个方面都要有所体现；在企业财务的精细化管理中，还要强调全员管理的概念，精细化管理对每个财务工作人员都提出了新的要求，借助所有工作人员的力量促进企业财务活动的标准化进程，实现财务管理的最佳效果；在企业财务的精细化管理中，还应该体现过程管理的概念，通过精细化管理，实现财务管理中各个环节的联系，做到环环相扣、道道把关，从细节处提升企业的综合竞争力。

（二）企业财务精细化管理的特点

现阶段，企业财务的精细化管理所表现出来的特点也十分明显。首先，财务精细化管理的特点之一就是数据管理。财务精细化管理的过程中，数据管理是财务管理工作的核心，财务管理的成果也通过数据来体现。其次，财务精细化管理的特点之一应该是流程式管理。作为一种典型的流程导向专业化的管理方式，企业财务精细化管理按照专业分工的要求，实现了由职能导向到流程导向的转变。在精细化管理的过程中，各个流程“明确分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪称是财务精细化管理的第三个显著特点。财务精细化管理的实现方式就是要在财务管理的各个环节建立如何体现人、如何激励人、如何监督人的的机制，从而不断提高企业的财务管理水平。第四，系统管理是企业财务精细化管理的第四个特点。这个特点要求企业财务管理应该注重协调配合，将系统性贯穿于财务管理的始终。

二、高速公路企业实施财务精细化管理的必要性

高速公路工程的建设，具有耗资大、建设成本高、运营成本大、收益周期长的特点。随着高速公路的迅猛发展，在高速公路企业的内部管理也出现了一系列的问题，制约着高速公路企业财务管理由粗放转向精细化的进程。而高速公路实施财务精细化管理的目的在于实现对高速公路建设资金的合理分配、合理使用和有效管理，促进资金审批程序能够规范落实，保证高速公路建设资金能够实现专款专用、专户存储，从而防止挪用专款的现象发生，确保财务管理部门的安全。在高速公路企业的日常管理中实施财务精细化管理，有利于缩短工程建设工期、确保工程及时交付，确保工程能够按照既定的计划投入运营，促进工程经济效益和社会效益能够早日实现。企业是以盈利为目的的组织，高速公路企业在运营过程中，追求利益最大化和成本最小化是企业一切活动的根本出发点。然而企业的利润与风险是并存的，在追求利益最大化的过程中，风险系数也不断增加，甚至威胁整个企业的可持续发展。此外，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，多元投资主体也不断出现，高速公路企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，理财意识也应该不断增强。通过在企业内部实施精细化财务管理，能够不断增强企业的综合竞争力，为企业发展注入新的活力。

三、高速公路企业财务精细化管理的措施

财务管理是企业管理的核心之一。随着经济的发展，市场机制的不断完善，传统的财务管理理念已经不适用于现代企业的发展形势。为此，高速公路企业应该不断实施财务精细化管理，采取合理的措施不断推进企业财务管理的精细化进程，不断提高企业的财务管理水平，实现高速公路企业的可持续发展。

（一）实施全面性预算管理

实施全面性预算管理是高速公路企业财务精细化管理的重要举措。通过全面性预算管理的实施，能够促进企业不断与当前市场经济发展形势相适应，从而实现成本的控制和管理。在具体操作中，高速公路企业应该根据每年的投资情况和企业具体战略目标，做好全面的资金预算工作。其次，在实施财务精细化管理的过程中，高速公路企业的财务管理人员应该根据经济发展形势及时调整企业财务支出的结构的规模。第三，在实施财务精细化管理的过程中，财务管理人员还应该对盈余资产进行调整和预算，明确该部分资金的流动方向。

（二）强化企业内部控制体制

高速公路企业实施财务精细化管理，就应该不断强化企业内部控制体制。企业财务精细化管理与企业内部控制体制是相互依存、相互促进的，所以，为了确保财务精细化管理的实施质量，现阶段，高速公路企业应该对内部控制体制的可操作性和有效性进行控制，确保内部控制体制能够在财务管理中发挥真正的作用，防范财务风险的发生。

（三）建立精细化的作业成本管理体系

跟高速公路企业常规的成本计算控制方法相比，作业成本管理体系有着明显的优势。精细化的作业成本管理系统能够对不同经营对象的共同费用进行分析和跟踪，从而实现对资金的准确分摊。在财务精细化管理过程中，作业成本管理体系能够实现对成本费用科目、流程管理、产品管理、服务费用的深入研究，从而实现对高速公路工程的成本控制，促进高速公路企业经济效益的增加。

四、结语

随着我国经济的发展，社会的进步，我国的高速公路网络不断完善，这跟高速公路企业的贡献密不可分。但是在高速公路企业的发展过程中，还存在一定的管理问题，尤其是企业财务管理方面的问题，制约着高速公路企业的可持续发展。随着现代经济的发展，要求企业财务管理由粗放转向精细化，从而提高企业的综合效益。为此，高速公路企业应该及时调整财务管理措施，及时扫清阻碍财务精细化管理的障碍，实现企业财务的精细化管理。

参考文献

[1]隆洁.论高速公路企业财务工作的精细化管理研究[J].中国经贸，2014，（3）：142.

[2]张守良.试析如何实现企业细化财务管理[J].现代经济信息，2012，（9）：195.

[3]张晓容.企业财务的精细化管理思路分析[J].财经界，2014，（17）：177-178.

企业网络的精细化管理 第12篇

一、集团公司对子公司精细化财务管理的重要意义

一般而言,集团公司对子公司实行精细化财务管理,不仅仅是对集团自身经济发展的重要保障,同时也是保证子公司正常运营的基础保障,就其实质性而言,集团公司对子公司精细化财务管理的重要性主要有以下几点具体体现:

(一)促进了集团公司整体财务目标的统一发展

集团公司对子公司的精细化财务管理工作的加强,有利于子公司各项财务活动的正常进行,并将集团公司的财务目标加以实现,最求利益最大化的同时,更加注重集团公司的整体利益,并保证整体财务目标的最大化实现。

(二)顺利执行了集团公司战略决策

就其实质性而言,集团公司不同于子公司,集团公司往往有着更为强大的市场竞争力,通过对子公司资源进行有效整合和协调,并对集团公司的整体经济利益进行保证,使集团公司能够有效的运转和发展,而对子公司进行精细化财务管理,同时也保证了集团战略决策的有效实施。

(三)提高了会计信息质量

集团公司通过对子公司进行精细化财务管理,将子公司会计核算工作中会计信息扭曲和财务报表的随意修改等现象加以避免,进而对公司的整体利润加以保障,使子公司的会计信息质量全面提高,从根本上保证了集团公司的整体经济利益。

总而言之,集团公司对子公司进行精细化财务管理,有效规避了财务风险,通过加强子公司的财务管理,保证了集团公司的全面发展。

二、集团公司对子公司财务管理工作中存在的主要问题

集团公司对子公司进行财务管理的过程中,同样也遇到了各种各样的问题,本文主要以某集团有限公司为例,其对子公司财务管理中存在的问题主要有以下几点具体体现:

(一)集团公司治理机制不健全

集团公司在时代经济的发展中,虽然也得到了不断的发展,同时其内部治理机制也在不断完善着,但是就其实质性而言,该企业仍然受到传统管理机制的相关影响,以至于该企业治理机制缺乏一定的科学性,集团公司和子公司的产权归属仍然处于一种模糊的状态,不仅仅没有较为完善的公司法人治理结构,同时对于财务管理制度以及其相应的约束监督机制也存在一定得欠缺,从而难以实现对子公司财务的直接管理和根本控制。

(二)集团公司财务监控体系不完善

该集团企业在实际的发展过程中,缺乏统一性和有效性的财务政策,该集团虽然有着相对较大的规模,但是其管理层次相对较多,存在较为复杂的利益关系,以至于在实际的财务监控过程中,缺乏事前监控、事中管理和事后监督,以至于各个子公司的管理相对来说有着一定的混乱性,集团企业的经济效益逐渐下降,难以从根本上发挥出集团公司的整体优势。

(三)集团公司对子公司精细化财务预算缺乏统一性

集团公司作为一种重要的主体地位,在实际的运营发展中对子公司进行精细化财务管理时,就要做好财务的全面预算管理,将子公司的各个经营活动以及其财务活动逐渐的统一到公司整体的预算体制中,而集团公司财务预算的过程中,难以从根本上实现集团公司的整体经营管理目标,其财务预算不统一,进而难以追求集团公司最大化的经济利益。

三、集团公司对子公司精细化财务管理的具体对策

集团公司对子公司精细化财务管理过程中,不仅仅要依据于集团公司和子公司的实际财务情况,应针对当前财务管理中存在的问题,做好集团公司对子公司财务的精细化管理和控制,可以从以下几点做起:

(一)对集团公司内部治理结构进行优化

随着时代经济的飞速发展以及市场竞争力逐渐增强,集团公司在实际的发展过程中,更要做好对子公司的精细化财务管理,对其内部治理结构进行优化,首先就要对内部机构和部门设置进行完善,将内部治理结构进行优化,做好子公司财务管理的控制工作。优化集团公司内部治理结构,就要对从根本上明确公司的性质和地位,在某种程度上将市场化的发展作为最主要的一种指导力量,并采取现代企业制度对公司整体结构进行完善和改革,做好集团公司内部各个公司的产权归属工作。将公司的股权结构进行改善,增强集团公司的活力,充分发挥监事的监督作用,实现对子公司的精细化财务管理。

(二)做好集团公司整体战略目标中的全面预算管理

加强集团公司对子公司精细化管理,就要做好集团公司整体战略目标的全面预算管理,保证集团公司整体的经营目标融合于全面预算管理工作,在某种程度上将全面预算管理的效率显著提高,对集团公司的经营管理目标加以保障。一方面要在集团公司的管理控制中纳入各个子公司的财务经营活动,并明确各个子公司的经营管理目标,做好预算的编制工作、执行工作和考核工作,将经营管理目标的层层进行分解,使战略目标的科学化执行得以保证。一方面要借助于全面预算管理的流程,从根本上构建公司的统一科学的经营管理流程,保证全面预算管理的流程和经营管理的流程有机的相融合,从而实现集团公司对子公司的精细化财务管理。

(三)采取会计集中核算模式进行管理

集团公司财务精细化管理实现的过程往往需要借助于会计集中核算,同时会计集中核算也是公司财务管理重要手段之一,做好集团公司会计集中核算的管理,就要将各个子公司的会计核算工作逐渐的统一到集团公司中,并将集团公司对子公司的财务活动控制能力全面提升,通过设立专门的会计核算中心,实现公司财务管理和会计核算的分离。这种精细化管理的过程中,通过借助会计集中核算,可以对各个子公司的原始凭证、财务报表以及会计账簿实现有效监控管理,对子公司的经营管理状况进行及时的掌握,使子公司的会计信息质量全面提高,从根本上保证了集团公司的全面发展。

(四)对内部审计制度进行完善

对内部审计制度进行完善,同样也是集团公司对子公司进行精细化管理的重要举措之一,一方面设置专门的内部审计部门,加强对子公司经营管理行为和财务活动的监督控制,对各个子公司的财务活动进行规范,对会计信息的真实性加以保证。同时也要加强内部审计工作,及时的监控子公司的财务行为,及时的发现问题,全面提高集团公司的监督和控制力度。

随着市场经济的全面发展,集团公司更应该做好对子公司的精细化财务管理,对集团公司内部资源的优化配置加以保证,全面提高集团公司的市场竞争力,保证集团公司有着更大的社会效益和经济效益。

摘要：随着我国市场经济的快速发展,集团企业做好对子企业的财务管理,不仅能够有效推动集团企业的发展,而且对提高集团企业的经济效益和社会效益也具有重要的作用,因此加强对子企业财务管理尤为重要。下面本研究就详细分析集团企业对子企业财务管理中精细化管理策略实施的效果。

关键词：集团企业,子企业,财务管理,精细化

参考文献

[1]陈月梅.浅议大型集团企业财务管理的问题与财务集中管理措施[J].中国市场,2014;26

[2]王忱.关于精细化财务管理研究[J].青春岁月,2012;08

[3]郑玲.现代企业精细化财务管理策略初探[J].新西部(理论版),2013;24