成本管理分析范文（精选12篇）
成本管理分析 第1篇
一、价值链分析理论概述
价值链分析是一种寻求确定企业竞争优势的工具。就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。分为纵向价值链, 横向价值链和公司内部价值链。
二、基于价值链分析的成本管理
(一) 价值链成本观念
价值链成本观念主要包括产品研发、设计、采购与仓储、生产作业、营销以及客户服务与信息等各个价值链环节的全面成本管理, 并根据各个价值链上的环节的成本信息及时对这些环节进行优化。
(二) 价值链理论的成本分析法
要运用价值链理论的成本分析法首先确立价值链成本观念, 其次是进行企业价值链的识别, 进行价值链识别是价值链分析的重要环节。最后就是确认成本地位, 明确成本管理方案, 明确自己的成本优势与劣势, 找出适合自己的成本管理方法和战略。
三、电子商务企业利用价值链理论分析
电子商务 (Electronic Commerce) , 是指那些实现整个贸易过程中各阶段的贸易活动的电子化。在1999年和2000年, 以网站为主要特征的电子商务服务商开始在风险资本的介入下成为中国电子商务最早的应用者, 成为这一阶段中国电子商务企业的主体。企业特别是传统企业开始大规模进入电子商务领域从2001年开始, 电子商务企业成为中国电子商务应用的新主体。
(一) 电子商务企业的价值链分析新特点
相对于传统价值链, 电子商务企业有一些新的特点, 结合新的价值链特点对电子商务企业的经营现状进行分析, 探索适合企业发展的赢利模式和运营策略。
(二) 企业内部价值链
在电子商务企业中内部的价值链消耗主要是由于后续的售后服务的费用, 由于进行网上的交易, 公司的内部生产和利润价值链很短。跟传统商务环节相比, 电子商务企业可以转移与降低管理成本, 导致利润明显上升, 新增利润基本由三部分构成:
1. 由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节产生的收益递增利润;
2.由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作产生的管理成本降低收益;
3. 第三方物流替代企业基本活动中的进货、发货、仓储等活动产生的成本降低收益。
(三) 企业的横向价值链
在电子商务行业的激烈竞争中每个企业都有自己的一个经营范围, 但各个企业又相互覆盖, 业务有相同的又各有各的特点。在相互竞争的同时, 从成本管理的角度来着眼就需要各个企业之间做好合作, 相互的合作既能够产生更多的利润, 又能够促进行业的更合理的发展。
(四) 企业的纵向价值链
纵向价值链的管理主要是价值的分配以及价值的产生环节, 物流信息监控管理服务环节。资金流也是电子商务企业产生价值的重要的环节, 其中支付与信用的保障服务是目前阻碍电子商务发展的瓶颈之一。只有资金流、物流的协同才可能同时获得采购、分销、仓储等多个环节的高水平运作, 真正实现完全的电子商务。
四、我国电子商务企业成本管理存在的主要问题
(一) 交易成本控制手段缺乏
电子商务企业自身拥有的独特资源在交易成本控制中有显著优势。调查显示:我国电子商务企业中只节省了11.61%的交易费用, 而国际理论界通常认为可以节省76.59%的交易成本。这说明电子商务企业存在监管空缺, 行业规范性较差, 网络商务在降低交易成本上还有很大的发展空间。
(二) 物流成本控制较弱
我国物流体系发展相对缓慢, 物流成为制约电子商务企业发展的瓶颈之一。主要存在物流成本较高、物流成本控制不全面等问题。
(三) 库存成本控制水平较低
电子商务企业大多是商品流通企业, 较少生产实物产品, 向上可以向供应商提货, 向下可以将物流配送转包给第三方, 企业本身只是起到了联系的作用, 认为这部分成本不在自己的核算范围内。从价值链的角度分析, 电子商务企业应该尽量减少价值链环节上成本支出, 降低库存成本, 提高竞争力。
五、基于价值链理论分析电子商务企业的发展建议
(一) 电子商务企业的内部成本管理
1. 价值链成本管理为核心的公司成本文化。
公司成本文化体现于成本管理的全过程, 打造一个以价值链成本管理为核心的成本管理模式, 将价值链成本观念深入到每一个员工的头脑中去, 就要有一个成本文化氛围来引导。
2. 建立完善库存体系降低库存成本。
研究自己的市场销售和可预计销售情况, 在不影响正常营业的情况下进行库存的最低保有量。控制库存的周转率并保证库存的折损率。
3. 选择合理的配送方式。
配送成本是决定整个交易的附加内容的最大成本的一环, 配送的质量也是企业成败的关键, 选择一个合理的又能降低配送成本的配送方式至关重要。
4.只管重要的人员成本。
人员是企业的成败的关键，企业处处需要人来进行运营，所以人士成败的关键。
(二) 纵向价值链的成本管理
1.采购成本。
公司对整个采购流程中的每一个环节进行评估, 计算总体拥有成本。公司的生产规模大, 必须保证物资供应的稳定, 才能让消费者在想买的时候有东西可以买。
2.销售管理。
合理的宣传, 正常的折扣, 树立良好的形象来吸引客户, 来占领市场。
(三) 横向价值链的成本管理
1. 差异化。
在众多公司林立的市场上, 吸引消费者的就是差异化的运营, 差异化的服务, 差异化的消费体验, 让客户在消费的同时享受不同的服务。
2. 学习别人的优势。
广泛的吸收别人的先进技术, 模仿别人的优异方面, 了解市场的需求, 及时的采取策略来适应市场的需要。
参考文献
[1]王之冉:《基于服务的电子商务价值链研究》, 商业时代, 2010.18;
[2]胡林荣:《B2B电子商务企业价值链研究》, 企业经济, 2008.11;
[3]汪洪雷:《电子商务企业的价值链分析》, 学理论, 2010.3;
[4] (美) 加里施奈德《.电子商务》[M].成栋, 韩婷婷, 译.北京:机械出版社.2006, 20～21
中小企业成本管理分析 第2篇
学院：经济管理学院 专业：xxxxxx 姓名：xxxxx 学号：xxxxx 指导老师：xx
2011-11-13
摘要
中小企业在国民经济许多行业和领域具有突出的优势，为我国创造了巨大的财富和增加了就业机会，而且随着科学技术的不断发展进步，专业化分工日益细化，需要更多的中小企业发挥重大的作用。而中小企业的发展与成本管理的演变是一脉相承的。中小企业产品成本的高低，不仅影响到国民经济的发展，而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。因此，深入了解我国中小企业的成本管理对于促进我国中小企业的成本管理水平的提高和企业自身的发展有重要的意义，加强我国中小企业的成本管理将成为小企业开拓创新和谋求长期稳定发展的重要法宝。本文通过对中小企业成本管理现状及存在的问题等角度来分析，从而提出了强化中小企业成本管理的对策。
关键词：中小企业 成本管理
问题分析 解决对策
目录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„I 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、成本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（一）成本的概念及含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（二）成本管理的概念和理论特征„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（三）我国成本管理的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二、中小企业成本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（一）中小企业成本管理组织结构现状„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）中小企业成本管理的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（三）中小企业成本管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„5
（四）加强成本管理的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„6
三、加强及解决中小企业成本管理的措施„„„„„„„„„„„„„„7
（一）树立企业成本管理的系统观念„„„„„„„„„„„„„„7
（二）提升全体成员的成本管理意识和素质„„„„„„„„„„„7
（三）以新技术革命完善成本管理„„„„„„„„„„„„„„„7
（四）合理的设置监督管理机构„„„„„„„„„„„„„„„„8 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13
绪论
中小企业是一个相对的概念，但其数量却在中国企业总数中占相当大的比例。作为市场经济主体的中小企业，如何有效地管理和控制成本，增加竞争优势，抓住发展机遇，成为一个亟待解决的问题。中小企业能否在竞争激烈的市场中站稳脚跟、能否不断的发展，取决于企业技术的创新，取决于适销对路的产品生产，而这些都需要过硬的成本管理。
通过对企业成本及企业成本管理存在问题的分析，可以让我们更深一步了解到在当今竞争激烈的时代，企业成本管理在企业生存与发展中的地位越来越重要。而任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应新的形势发展的需要。
一、成本管理
（一）成本的概念及含义
1．成本的概念
成本是人们利用一定的经济资源从事有益的经济资源活动所付出的代价。成本是现代经济学科中常用的一个名词，具有广泛的意义。在不同的场合成本有不同的涵义；站在不同的立场，对成本也有不同的理解，并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。但总的来说，成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。2．成本含义
a.成本属于商品经济的价值范畴：即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；
b.成本具有补偿的性质：它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；
c.成本本质上是一种价值牺牲：它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。
（二）成本管理的概念和理论特征
1．概念
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
2．理论特征
中小企业的发展与成本管理的演变是一脉相承的。中小企业的发展一般要经过仿效、跟进和创新三个阶段，在这一过程中成本管理往往也要经过由单纯的成本降低向规模效益、质量成本效益和品牌成本效益等若干战略成本管理环节或阶段演进。
（三）我国成本管理的现状
成本管理制度是现代企业制度的重要组成部分，是强化企业内部监管的内在要求。为建立和健全中小企业的成本管理制度。企业一方面要注意结合自身的情况。另一方面要准寻国家的相关法规和政策。并将其体现在自己的成本管理制度之中。
长期以来，尽管我国财政与财务制度及相关行政管理部门都较为重视对成本管理制度的规范和成本管理工作的指导，单独立的成本管理制度则相对提供不足。加之，以往的企业成本管理一般重点规范大型的国有企业，对中小企业，尤其是非国有的中小企业缺乏应有的重视。随着改革开放的不断深入和各新技术的应用，企业的成本关系日益复杂，主要表现在成本管理的多层次性和内容的复杂性。若仍然采用以传统的国有企业成本管理制度为主的单向成本管理，已难以适应市场经济发展的需要。由于各方面的影响，国家企业内部的成本管理制度随意性较大，对企业和国家的利益也造成负面影响：（1）折旧年限过长，折旧方法不合理。（2）企业对环境成本没有足够的认识。（3）国有资产流失严重。（4）成本信息失实，是决策落空。
总言之，我国成本管理体制存在严重的缺陷。主要问题，一是企业与国家的成本管理职责不清，造成宏观监督不利。二是成本费用与所得税挂钩，不能形成企业对成本费用的自我约束机制，从而对企业乱摊成本在客观上起着鼓励的作用。没有公平竞争的成本环境。
二、中小企业成本管理
（一）中小企业成本管理组织结构现状
与大型企业，尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的弱点。产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创价值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力低于大企业。而且，中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级管理人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术革新。组织结构的简单也使得财务管理上的财务制度不健全，一笔业务该不该进行财务会计处理、如何处理基本上由经营者决定。就企业组织结构而言，国内外存在的多种模式，而我国仍由多数中小企业采用直线职能制的管理体制，从而使得企业决策效率低且难以真实反映企业整体的利益。该纵向管理模式也会导致横向联系和协调机制不健全、工作效率低，同时也会在一定程度上影响中层管理者的积极性和创造性。
（二）中小企业成本管理的特点
1．体现在成本管理环境弱化方面
目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。在法律环境方面，企业成本管理由于过分侧重其内部管理的属性，造成政府对成本管理的相关法规供给不足，适应中小企业的成本法规更少。在经济环境发面，大企业通常都是由国家控大股或完全是国有的，而中小企业则多是民营企业。他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。2．体现在管理目标单一方面
大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。3．体现在成本管理观念滞后方面
“规模效益”往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用“船小好掉头”的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。4．体现在成本管理组织不协调方面
合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相结合检查和制约，防止并纠正各种错弊。中小企业成本管理组织的特点，如规模小、容易创建、融资难度大、对创业者的依赖性强、管理结构简单、受环境影响程度大等的特点。改革和完善中小企业成本管理组织体制是根除“大企业病”的良方。中小企业成本管理组织结构跟着国有企业走，暴露出许多问题，最可怕、最危险的是麻痹思想和侥幸心理，对政府抱有“救救孩子”的幻想，在成本管理上缺乏开拓、创新意识。5．体现在成本管理方法方面
大企业采用成本管理方法比较规范。中小企业由于自身特点，加上制度、人员等的限制，成本管理方法差异性较大，往往一个企业一个样，灵活多变，随意性大。
6．体现在成本管理内容方面
中小企业必须勤俭持家，不能在固定设施、装修等项目上投入过多、过早。固定成本需要分摊到出售的产品中去，过分追求设备的齐全和办公室的豪华，会使企业失掉竞争优势，在竞争中被击败。中小企业由于产量小，各项调整措施较为及时，可以随时减少用于扩大知名度和没有经济效果的虚荣性消费，或购买二手货，或租用机器设备、厂房、以节约资金。中小企业重视顾客的需求量，能够结合成本预测，减低库存成本。
（三）中小企业成本管理存在的问题
1．无法全面了解和分析中小企业的成本结构
中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的途径之一。而中小企业实施降低成本的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程序、客户、员工、服务、固定资产等成本项目外，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响作出明确的规定。传统的成本管理体制是成本结构的分析不够全面和完整，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控和不可控，这些根本无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构。2．成本信息的披露不及时、不充分
目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有的信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟来的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的问题。信息的不充分会导致中小企业的管理决策不经济，相应而产出的不良决策的机会必然提高 3．投资者、经营者缺乏应有的成本意识
由于不具备相应的成本管理知识，中小企业对成本管理制度缺乏认识，大都没有完善的成本管理制度，在成本管理体制上较为混乱。大多企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。4．成本管理上缺乏全局观念
在实施成本管理的过程中，任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，而忽略了市场的需求。只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。然而，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有伸缩的空间，如果企业成本超过了其市场价值，就会出现生产越多可亏损也越多，难以在市场竞争中取胜。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。5．传统的家族式管理方式的制约
许多中小企业仍然采取的是家族式的管理方式，使得成本管理人员在安排和任用上，任人唯亲，素质低的成本管理人员排斥素质搞的人员，从而导致成本管理人才的缺乏。成本管理人才的缺乏是成本管理存在的另一个问题。首先，随着市场竞争的进一步热化，成本管理人才在企业中发挥的作用越来越重要，企业的成本管理关键靠人来主导，因此，拥有足够的成本管理人才是一个企业生存发展的必备条件。其次，未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性，这是成本管理工作执行的主要障碍。目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，而且缺乏合理的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性，也使得成本管理制度在多数时候只是一摆设而已。6．缺乏外在压力
因为国家尚未对中小企业财务成本报告的提出做出明确规定，因而，许多中小企业以财力有限唯由，不愿在成本管理方面下功夫，不愿在这方面花费太多的投资，从而忽略了管理也是生产力的真谛
（四）加强成本管理的重要性
1.成本管理是企业利润实现的保证
从利润的形成看，成本是影响利润的直接因素，成本升高可直接导致企业利润的减少，反之则增加。从各个影响利润的因素对其影响的重要程度看，成本应放在首位。也只有降低成本是企业最有主动权的增加利润途径，且潜力无穷。2.有利于维护和持续提高企业的竞争能力
众所周知，在市场经济的激烈竞争中，反映企业竞争能力大小最直接最敏感的因素是价格，因此，企业提高竞争力的一个重要途径是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则会产生亏损。成本管理以谋求成本的降低为主要内容，从而为价格的不断降低提供可能，有利于维护和持续提高企业的竞争能力。
3．有利于保证企业未来再生产持续正常的进行
企业再生产的持续正常进行是企业生存与发展的基础，企业再生产的持续正常进行要以企业在生产经营过程中的耗费及时足额的得到补偿为条件。在企业的再生产过程中，正确的成本是合理补偿生产经营耗费的尺度，成本补偿不足，企业的简单再生产规模会相对缩减，长期下去，严重的导致破产。4．有利于促使企业综合管理水平的提高
成本是一项综合指标，综合反映了企业在生产过程中的各种耗费，可以说是企业人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业共、产、销运动的结果。企业生产多少、消耗高低、产品质量好坏等都可以通过成本集中反映出来。成本管理有助于企业各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使企业综合管理水平的提高。
除此之外，还有很多方面都体现了成本管理对中小企业的重要性。因此，未来中小企业的发展，企业管理者应更好的运用成本管理制度，更注重成本管理制度的完善。
三、加强及解决中小企业成本管理的措施
（一）树立企业成本管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工作，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出企业自己系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视线向前和向后延伸至产品市场的各个方面。为此中小企业应针对采购、生产、研发、设计、销售、售后和投资等多个环节的费用进行全面的分析、核算与控制。对所有成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）提升全体成员的成本管理意识和素质
目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的产品设计、制定的计划及采取的措施，会对产品成本有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（三）以新技术革命完善成本管理
通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持低成本的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；在高成本——劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。创新产品会适当增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损。
（四）合理的设置监督管理机构
要明确公司的经营战略和发展目标，然后企业可以根据自己的实际情况组织监管机构，并在实践中不断总结和修改。建立严格的采购询价报价体系。为保证货品价格相对稳定,及时了解市场行情,收集相关数据信息，运用合理科学的方法进行数据整理，并在企业内部成立物品询价小组,定期或不定期的进行市场询价,并让商家定期报价,两者比较，做到心中有数。
结论
总之，在当前竞争日益激烈的市场环境下，中小型企业更应当采取成本控制的一系列措施，进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，进一步学习掌握成本管理的新理论逐步提高成本管理水平，并不断发现企业存在的新问题，不断更新成本管理的观念和方法，不断寻求企业自身发展的成本管理的新道路。要不断改革工艺、更新设备，积蓄资金、技术和人才力量，实现产业升级以迎合市场经济的步伐。
致谢
在这里我要感谢我的论文指导老师李娟。在论文的写作过程中，李娟老师认真的为我们讲解论文写作方法，如何扩展写作思维。初定大纲后，认真的为我们修改不足之处，指点我们写作时应该注意的问题。感谢老师在这段过程中的悉心指导和严格要求。
参考文献
[1]于富生、黎来芳.《成本会计学》，中国人民大学出版社，2009.第5版.[2]张立军、张伟.《中小企业成本控制现状及对策》，河北大学出版社，2008。[3]杨哲旗.《略论中小企业成本管理的问题与对策》，商场现代化，2008。[4] 李文勇.《降低成本出利润》，清华大学出版社，2010。
[5]刘俊勇、韩向东.《精细化的成本管理》，机械工程出版社，2009。[6]黄大春、刘秋生、金晓扬.《构建基于价值链的成本管理理论框架》，财会月刊，2006 年,第8期：17-19。
[7]贺志东.《赢在成本：如何做好企业成本费用管理》，华中科技大学出版社，2009年。
成本管理分析 第3篇
关键词：财务；成本控制；分析；研究
引言
目前，我国正处在市场经济改革和发展时期，随着金融危机以及现代科学经济的不断发展，企业竞争也日渐激烈起来，有效控制成本已经成为企业竞争的核心，成本控制在当代企业竞争中，管理地位和费用控制也逐渐成为企业发展重点，成本费用管理控制是经济活动过程中，对成本进行有效预测、分析、控制考核的综合性管理工作，如何做好成本款里控制工作，以降低产品成本为核心提升企业经济效益尤为重要。本文以财务分析的方式对成本费用管理控制进行详细分析，同时提出有针对性的增加成本费用管理的建议和对策。
1.财务分析法分析成本费用管理的意义
随着企业飞速发展，成本费用不断增加，降低了企业利润也浪费了企业资源，不利于企业可持续发展。因此，以财务分析管理成本费用，是企业面临的重要问题。
费用控制是企业根据拟定目标，协调组织生产经营过程，是费用控制在预计目标之内，用最小的消耗带给企业更大的利益。因此，成本费用管理控制尤为重要。作为商品经济的产物，成本费用控制有数以经济范畴，随着经济的飞速发展，成本内容也在不断发生变化，当前企业现代化管理對企业提出了更多更新的要求。如，重视成本费用控制推进管理技术进步等。作为企业经济效益增长的重要方式，相对而言，成本费用控制已经成为企业战略管理的重要目标之一。低投入高产出也是企业盈利过程中一直追求的目标。但相对而言，产量高不等于效益好。这是因为产量的增加，成本也在增加，当成本超越了产品价值，产量越多亏损就越大。随着科学技术的不断发展，产品成本费用控制已经成为企业首要关注的事项。材料的消耗和设备的利用程度都直接影响到成本费用。因此，以财务分析方法分析成本费用，找出浪费与节约经验，改善生产经营环节，对企业成本费用控制尤为重要。
首先，成本费用控制能促进企业效益增长。作为经济组织，所追求的就是利润和盈利，成本费用是企业盈利与否的关键。目前，成本费用在企业竞争中占较大比重，在一定程度上影响企业竞争能力。因此，降低和控制成本费用，能促进企业整体经济效益提升和利润增加。
其次，成本费用控制能促进企业竞争能力。众所周知，成本费用决定产品价格。如果企业成本费用较低，价格相对较低。物美价廉的产品能让企业在市场竞争浪潮中站稳脚跟。因此，成本费用控制能提升企业利润，在价格战中占据优势。同时，强化成本费用控制，能减少生产成本，利于节能减排等政策的落实，满足节约型社会主义建设发展需要。如，当稀有资源和不可再生资源消耗过程中，成本控制的关键在于保护资源消耗过程，贡献一部分社会力量。
2.如何加强成本费用控制
2.1提升企业成本费用控制意识
作为一项系统工程，需要企业部门之间相互协调配合，并得到高层领导的重视。企业日常事务都是由企业员工负责执行的，在一定程度上影响了成本费用控制水平。因此要加强成本费用控制水平，加强宣传力度，使得成本费用控制深入人心，自觉参与到成本费用控制之中。
2.2合理利用信息技术减少成本费用
信息技术控制企业成本费用，首先通过信息技术代替手工操作，便于高校准确的完成工作，在提升工作效率的同时减少资源浪费。如，财务软件替代手工记账的方式就是最好的例子。其次，利用信息技术及时取得市场信息，做好决策和预测工作，避免市场风险发生。也能不免预测不准而造成的决策失误。通过信息手段能改进业务方式和业务流程，减低费用。如，电子商务与网络营销，通过信息技术促进销售和生产，实现对费用的控制。
2.3加强预算管理
根据实际费用指标，企业各部门应编制成本费用预算。以企业实际发展为依托，忽略历史费用和现实费用，从零开始，对各项支出进行独立性分析，防止不合理费用浪费现象出现，确保成本费用控制的合理性和可行性。在年度费用预算过程中，及时进行会议审查，确定预算后不能随意更改。
2.4加强费用形成控制
首先强化采购控制。对采购过程实行归口管理，在批量采购过程中，以降低运输费用为主。利用定点采购的方式确保物资质量和交货日期。企业应该讲静态物资采购与动态物资采购进行归档及调整，将不符合规定的渠道来源进行优化。其次，强化存储过程中控制。一般情况下，企业物资存储具有一定的合理性。但相对于不同材料而言，制定不同标准尤为重要。如，按照不同的季节环境，制定不同的库存方式，降低和减少资金浪费。
3.财务分析在成本费用管理中的应用
2013年，某公司的管理费用共计608万元，其中额度较大的费用为管理人员工资，展总费用的45%，五险一金所占比例为9%，机动车使用费用及办公费用分别占9%和7%。电话费用占总费用的6%。分析其原因如下：首先，管理费用中五险一金和管理人员工资比例较大。随着我国物价的持续增长，公司相应的上调管理人员工资，其中以中层以上干部工资上调幅度较大，使得工资成本有所增加。其次，可控费用中，办公费用、机动车使用费及电话费用是额度较大的几项。作为保障公司车辆安全的重要措施，车辆保险费用较大。因此在选择保险公司时要充分考虑保险公司的偿还能力和信用度。同时重点控制项目为车辆维修费和汽油费。在2013年公司办公费用为40万元，主要是一次偿还2012年所购买办公家具及办公用品，在偿还之后此项费用将大幅度下降。电话费主要用于销售业务上，同时，也包括内部沟通和分公司与分公司之间的沟通。
通过分析，管理费用，可以找到相对应的自出不合理或支出较大的项目，方面引起财务部门的注意，在第一时间加强成本控制管理。传统成本费用管理往往只注重企业内部财物、人力等低费用控制，忽视了战略成本管理。以上述企业为例，将战略成本费用管理为核心，站在企业战略层面上，合理考虑费用的支出，提出有力的削减依据，在改变当前费用的基础上，将企业竞争与费用控制相结合，加强战略成本管理，有助于财务管理工作中，成本费用的节约与控制。
4.结论
综上所述，相对企业而言，成本费用管理始终贯穿企业整个经济活动过程。成本费用的高低直接影响到企业收支和偿还到期债务等问题，决定了企业可持续发展战略形成和推进。企业将强成本费用控制管理，并对其进行总结分析能有效提升企业经济效益。利用财务分析法加强成本费用管理，首先要建立有针对性的成本效益理念，创建专业化的会计管理机构，拓展成本费用的管理范畴，并以当代信息技术和自动化技术为核心。总之，以财务分析方法加强成本费用管理能完善企业战略目标的推进，提升企业总体经济效益的同时增强企业竞争能力。（作者单位：山东鲁泰煤业有限公司太平煤矿）
参考文献：
[1] 石新武.论现代成本管理模式[M].经济科学出版社，2001，10.
[2] 欧阳清，杨雄胜.成本会计学[M].首都经济贸易大学出版社，2003
[3] 《内部会计控制制度》课题组.内部会计控制制度讲解[M].北京科学技术出版社，2003，4.
[4] 梁永兰.强化基础管理以及降低成本新思路[J].铁道财会，2004，3.
企业实施成本管理分析 第4篇
走出管理误区
在基础管理中找差距。在异常激烈的市场竞争中, 成本优势的确立是一个企业保持当前竞争优势, 谋求未来持续发展的关键因素。多年来, 由于成本管理观念的落后, 导致一些企业成本管理的停滞。由于管理的不到位, 对有形的浪费深恶痛绝, 对无形的浪费却视而不见.由于管理的脱节和“以和为贵”文化的片面领会, 导致管理的缺失, 这些问题成为制约企业持续发展的关键因素。与国内外先进企业相比, 落后企业的差距, 关键在于基础管理水平的滑坡, 影响了市场的拓展和效益的提高。虽然一些企业的产品结构调整在加速, 组织结构调整在起步, 但是细化管理成为企业亟待解决的瓶颈。企业若要实现快速持续发展, 就必须抓住并克服当前成本管理中的薄弱环节与差距, 从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。
在成本管理上达成共识。针对存在的问题, 企业应以成本意识为突破口, 广泛深入地开展“效益, 究竟是怎样流失的?”大讨论和以降本增效为主题的劳动竞赛。通过活动使职工明白, 企业效益不仅来源于市场, 还来源于管理所带来的效益, 而效益正是在不经意间疏于管理, 熟视无睹中流失的。成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要, 而成本的降低却来自于企业每个环节, 每一位职工的不懈努力。在活动过程中, 企业应发动职工主动审视各自工作岗位上的效益流失情况, 并采取措施堵塞漏洞。在全体职工中树立“我为企业创效益、企业为我增收入”的主体意识, 迅速形成“节约挖掘降成本、岗位堵漏降消耗、开源节流增效益”的浓厚氛围。
企业以往的工作, 存在重市场开拓与产品开发的“大气”、轻成本管理“精细”的倾向。在成本管理上只“重”生产成本的管理, 对供应与销售环节的成本则考虑不足, 更没有拓展到技术领域和企业外部的价值链上。多年的痼疾造成成本管理基础薄弱, 成本核算不准, 物流管理粗放, 缺乏对营销成本精细核算和服务费用结算的有效监控。同时, 由于对成本管理的内部责任追溯不到位, 因而难以充分发挥成本管理的效用, 在激烈的市场竞争中困惑重重、漏洞多多, 举步维艰。企业要改善成本的错漏状况, 必须从树立精细管理的成本意识入手。紧紧围绕战略性资源, 开展价值链分析, 构建科学的成本管理体系, 从零部件、原材料采购至营销、服务的每个环节抓起, 创新机制, 规范责任、奖罚严明, 从细节着手培育职工降本增效的责任感和使命感, 养成节约降耗的风气和习惯。
建章立制
抓制度建设, 架立管理“电网”。首先企业应明确目标。对内部各位下达可控费用指标, 实行成本总承包, 对成本责任中心实施考核和奖惩。其次是充分授权。企业要按照责、权、利相一致的原则, 构建目标成本管理体系, 提升管理绩效。企业财务系统应为主管领导提供预警信息, 建立起成本监控的预警机制。结合本单位实际, 将成本指标分解到班组、将管理责任分解到个人, 并将职工的当期收入与成本和费用指标的完成情况有机结合。第三是架设“电网”。在成本管理工作中坚决按照制度流程执行, 对于触“高压线”的人员尤其是企业内部的中层干部坚决予以调整, 以杜绝由于管理不到位造成的成本失控及工作的不落实现象。
成本管理涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节, 企业要从具体事例抓起, 认真分析各个环节的管理状况, 堵塞管理漏洞, 以成本“砍刀”全方位加强成本管理、改善成本核算基础工作。一是全面推行车间成本核算, 细化物流交接和月末盘点管理。健全物资收发领退制度和消耗、工时及设备使用等原始记录, 完善零件交接及台帐管理办法, 将工时定额、成本定额、工资含量和成本指标分解下达到班组。对加工内废和三包返厂配件实行全额赔偿, 对维修报损件等领用实行逐级审批, 严格控制维修费和各项费用消耗, 对盘点中出现的亏损和抽查中出现的差错实行问责制, 按照亏损额的一定比例严格考核。健全成本管理规章, 合理制定费用定额, 完善成本管理经济责任制, 要求职工从一张纸、一滴水入手, 节约成本, 防微杜渐。形成班组与车间每周对帐、车间与企业每月对帐和成本分析制度, 在每个工位建立起零件收发台帐, 使现场物流管理和成本核算基础水平得到提高。二是加强工时定额和工艺路线管理。生产、技术、产品、销售和财务协同配合, 开展信息系统系列产品成本定额的梳理、工艺路线及价格核定, 规范工艺路线管理流程, 统一销售和厂部整机编号规则, 提高盘点效率、生产计划和成本核算的准确性。三是强化质量成本控制, 严格质量责任追溯。以抓进口与出口管理为重点, 加大产品外检和以质论价的力度, 凡质量不合格的供应商要进行严格的经济处罚直至剔除。
抓过程控制, 创新管理机制。一是以共赢为核心, 优化供应, 降低采购成本。企业可通过价点结合引入竞争机制, 实施“阳光招标”, 通过整合供货渠道、缩短供应链条, 进一步降低主机和变动成本。对老产品从成本构成、加工工艺、技术含量等方面, 加强采购成本数量分析及动态核算, 对新产品采用面向市场确定整机零部件目标采购价的管理方式, 逐步建立起规范化的采购定价流程和透明的协商机制, 有效堵塞管理漏洞。二是充分发挥市场终端的网络优势, 降低营销服务成本。要根据市场变化, 适时调整网络布局, 细化渠道管理, 实行差异化整合营销, 提高产品销售的有效性。对销售服务管理体系不断进行适应性调整。在新产品目标市场, 定位对标产品, 采取跟进策略, 创建新产品销售服务网络。
提高产品创利水准
成本管理的开展, 有效提升了企业的经营能力, 不仅使职工当期利益与成本目标的实现得到有效结合, 带来职工收入的增长, 也为产品结构调整提供了有力支撑和发展的空间。以中国一拖公司履带拖拉机分厂为例, 他们的做法是:
以成本管理优势加快产品结构调整。坚持发挥该分厂成本和基础零部件的比较优势, 积极开发新产品。从拓展液挖产品系列入手, 以较高的产品与服务性价比和产品差异化占领市场, 逐步形成了三大类支柱产品。新产品陆续投放市场, 在不到一年时间里创利显著, 实现了部分新产品的ANALYSIS分析
更新换代, 为该分厂长足发展提供了保障。
以成本管理优势提高经济运行质量。通过严格资金和信用管理, 重点控制有效支出, 加大应收清欠力度等措施, 有效地提高了销售回款率, 降低了应付款比例和财务费用, 使经营活动的现金流保持较好趋势, 产品盈利能力和边利水平得到不断提高。通过以人为本提高劳动生产效率, 降低了人工成本和固定费用。通过加强生产组织、改进加工方法、工序调配、细化工艺管理等措施, 既锻炼了职工队伍, 提高了拨叉、车架等零部件的生产能力, 克服了窝工浪费现象。
以管理体系培育发展型的企业文化。通过树立“收入=贡献+节约”的分配理念, 建立全员绩效考评体系, 让职工切身感受到降成本与自身利益的关联。明确一线职工收入的提高体现于生产成本、销售费用最低;技术人员实行立项攻关项目奖励, 收入的提高体现于对企业的贡献;销售人员所得与完成销量相匹配, 从而提高职工奋力工作的源动力。该分厂通过不断调整, 进行人员素质和组织结构优化, 发挥每个人与每个点的作用。以“做精做专本岗位”培训、岗位练兵、技术比武、引入技校生等措施, 培养该分厂发展的全线通和复合型职工队伍, 促进了劳动生产率和整体素质的提升。通过加强两级领导班子建设, 任用干部带队伍, 最大限度地发挥管理效能。通过各系统领导工作思路的改变和工作方式的转变, 提高了管理执行力。
项目成本管理案例分析 第5篇
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。
4.1 案例一：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。4.1.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分)请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分)表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？
【问题3】(9分)请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。4.1.2案例分析
【问题1】
信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
(1)自顶向下估算方法
自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。(2)自下而上估算方法
自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。(3)参数估算方法
参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米(m)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如xx 元/m, xx 元/m, xx元/台，xx 元/KLOC, xx元/FP, xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。
通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。
成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。
约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S和Putman模型。(4)专家估算法
专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：
①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。
②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。
．最小值ai； ．最可能值mi ．最大值bi。
③组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=(ai+4mi+bi)/6然后计算出期望值：E=El+E2+„En/n。
④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。
⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。(5)猜测法
猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。
在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。
最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。
(1)对任务进行分解。均值avg。
(3)计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。(4)计算直接成本=El+E2+„+Ei „ +En。(5)计算估算成本=直接成本＋间接成本。
其中
风险基金＝估算成本×a％(一般情况：a为10-20左右)税=估算成本× b%(一般情况为5左右)间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。
【问题2】
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。
项目经理的成本是30元/小时,项目经理张工参与项目的时间是500小时,而分析人员的成本参数是
(6)计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。
(2)估算每个任务的最大值max,最小值min,平
2220元/小时,2个分析人员,每人参与项目时间是500小时,编程人员的成本参数是13元/小时,2个编程人员,每人参与项目时间是1000小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用,一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的20％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元,项目成本总计111820元，详见表4-3。
对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。
采用自下而上的估算方法，用的模型是：
估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中
估算值=直接估算值＋间接估算值
间接估算值=直接估算值× 15% 风险基金=估算值× 20% 税=估算值×5% 要求估算的误差应该保持在－5%～+5% 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：
直接成本＝202000元
间接成本＝202 000 × 0.15＝3030元
估算值＝202 000+3 030＝23230元
总成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元
经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。
【问题3】
综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：
(1)需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。
(2)开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。
(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。
(4)缺乏专业和富有经验的人才。可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。
(5)信息系统研发人员技术能力的差异。在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。
(6)管理层的压力与误解。管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。
(1)草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算。如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。
(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。
(3)过于乐观或保守的估算。过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。而过于保守的估算也会由于Parkinson定律(时间充裕时,工作随之膨胀,收入增加时,花销随之增长)也会对项目造成不利影响,甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。4.1.3参考答案
【问题1】(8分)信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：
(1)自顶向下估算法或类比估算法。(2)自下而上估算法。(3)参数估算法。(4)专家估算法。(5)猜测估算法等。
【问题2】(8分)表4-1采用了自下而上的成本估算方法,表4-2采用了参数法成本估算方法。经计算,两表中估算值A为202000元,B为111820元。
【问题3】(9分)综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：
(1)需求信息的复杂性。(2)开发技术与工具的不断变化。(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。
(4)缺乏专业和富有经验的人才。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。(6)管理层的压力与误解。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：
(1)草率的成本估算。(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。
4.2 案例二：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
【问题1】(6分)请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。
【问题2】(6分)假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题3】(6分)计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。
【问题4】(7分)假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。4.4.2案例分析
甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利·甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。
一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。
时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些
活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。
人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；
总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3参考答案
【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。
【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和,如图4-5所示。
4.3 案例三：挣值管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。4.3.1案例场景
财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。
张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。
在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。
(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。
【问题1】(6分)试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。
【问题2】(6分)预测项目结束时的总成本EAC。
【问题3】(6分)请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。
【问题4】(7分)项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2案例分析
挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。(1)应完成多大工作量？
计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。在图4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成”工作的成本是多少？
实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。在图4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多大工作量？
挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。(5)进度偏差SV(Schedule Variance)SV＝EV-PV SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成本与绩效之比)。(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PV SPI是总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。BAC=完成时的预算-项目预计总成本的基线
在图4-6中，BAC＝2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC 在图4-6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。VAC＝BAC-EAC 正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7 从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。PC＝EV ÷BAC 在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％
(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。4.3.3参考答案
【问题1】(6分)截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。
【问题2】(6分)项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。【问题3】(6分)由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。
【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。
4.4 案例四：成本控制
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.4.1案例场景
某A单位的电力信息应用系统(简称A系统)，系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。
B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。
李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。
由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12人×25周×平均人周成本(1500元)=450 000元。为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。
李工所进行的项目工作分解，得到共24个系统功能模块，分别编号为M01、M02、„„、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表4-8所示。
在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表4-9所示。李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为： 累积完工工程价值＝模块单价i完成率i。
i124 【问题1】(6分)请以200字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？
【问题2】(10分)请以200字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？
【问题3】(9分)请以300字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，及你的改进意见。4.4.2案例分析
【问题1】
挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合IT工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将IT应用系统工程项目的成本预算做得准确。
在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着IT项目管理水平的提高，随着我国IT工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。
软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。
在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如M0l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多IT公司均是靠经验来进行估算的。
【问题2】
对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：
累积人力资源成本(挣值)=平均人力周成本
这种计算是在承建单位内部的成本控制。
本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值管理。要合理使用挣值管理方法，必须同时考虑
i124模块工作量i×完成率i×到软件工程项目的特点。软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别。软件工程项目更加类似于科研项目。如表4-10所示。
在建筑工程项目中，工程进度与成本之间的线性比例关系较好，而且进度容易测量。因此，挣值管理方法也使用得比较好。
但在软件工程项目中，要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的。软件工程项目的成本控制的困难有以下原因。
(1)需求的不确定性：软件项目的范围、需求难以准确地定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。
(2)规模和工作量的不确定性：软件项目的工作量预算难以估计准确。
(3)质量鉴定的不确定性：开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了30％或80％的工作量，我们无法去鉴定，或用于鉴定的成本可能很高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定。
(4)把握需求的不确定性：已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求理解的严重偏差，可能是废品，得全部返工。
(5)难易程度的不确定性：已经编写完成的软件代码可能是很简单的，未完成的可能很难，或反之。(6)人员的不确定性：如果编写软件代码的人员不稳定，熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响。新人中途接手未全面完成的、风格不良的软件代码，是一件很困难的工作。员工的敬业精神也难以衡量。
由于以上这些因素的影响，使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得很困难，因而，我们就不可能像在建筑项目中那样使用挣值管理方法了。
【问题3】
在软件项目的开发管理中采用挣值分析时，可以考察各模块的完成状态，全部完成并且集成测试成功，能够投入初步运行，这样，可以算本模块的工作量完成，可以获得本模块的全部挣值，否则，本模块的挣值计0。考虑到工程整体的集成还需要一定成本，因此，在计算各模块挣值时，还应当扣除一定比例的挣值，作为工程整体集成的工作量的挣值。
但我们在实际工作中，也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法，但这种做法是粗放式的，项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考，作为粗略估计项目进度的参考，但不是成本核算的依据，也不能作为申请工程进度款支付的依据，需知这种信息的可信度和可控性均较差。4.4.3参考答案
【问题1】(6分)应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需的人力资源，如总工程量“**人周”或“**人月”或“**人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入,如设计阶段所用人力应较少,而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。
人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。
【问题2】(10分)软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式： 累积人力资源成本=i124模块工作量i×完成率i×平均人力周成本
李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表4-11所示。
实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。
【问题3】(9分)李工根据各工程师的进度报告(进度百分比)来计算挣值，在软件开发中是不可行的。
在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0％，要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。
另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%～30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。
4．5案例五：投资决策
阅读以下关于信息系统项目管理过程中投资决策方面问题的叙述，回答问题1一问题3。4.5.1案例场景
刘工是某希赛软件研究所(CSAI)新产品开发部的总工程师，负责为公司调研新的产品预研方向，编制项目开发报告。
2005年5-8月，刘工经过近3个月的时间，对××行业的YY业务系统收集了大量资料，并进行了深入分析，向公司提供了一个项目开发计划，项目开发计划的摘要如下：
××行业的YY业务系统现状描述：(略)。
项目开发A方案的技术经济描述：A方案为一期项目包含6个子系统的建设，项目开发周期为2年，第一年初投资600万元，第二年初投资600万元。项目建成后运行周期为4年，每年年末产生的净现金流入量见表4-12。方案A投资收益如表4-12所示。
项目开发B方案的技术经济描述：B方案分两期建设，两个合同。一期包含3个子系统，开发周期为1年，第一年初投资为600万元，项目建成后即投入运行，第一运行末产生的净现金流入量为160万元。第二期项目投资于第一期项目建成后启动，包含3个子系统，开发周期为1年，投资700万元。第二期项目的建设必须有第一期项目的支持，建成后与第一期项目一起运行，每年年末的净现金流入量见表4-13。方案B投资收益如表4-13所示。
以上计算，设资金的贴现率为8%。
A、B两方案的技术经济比较：通过对A, B两方案的技术经济比较分析，B方案的净现值和净现值指数均优于A方案，因此，刘工得到的结论是B方案优于A方案。
【问题1】(6分)请以200字内回答，刘工对A, B两方案的技术经济分析是否全面？请你给出合理的补充。
【问题2】(9分)请以300字内回答，B方案比A方案的投资多100万元，即使折算到第一年年初的净现值，B方案也比A方案多投入92.59万元。为什么B方案还是比A方案的经济性优越呢？为什么A, B方案建设同样多的功能模块，B方案的投资却比A方案多？请列出可能的影响因素。
【问题3】(10分)请以300字左右，对A,，B两方案的技术经济性进行点评。4.5.2案例分析
【问题1】
开发一套信息应用系统，都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值，即使是公益性项目也不例外。信息系统给我们带来的经济价值有高有低，好的建设方案应当带来更大的经济价值。为了选择更好的项目建设方案，就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策。在进行投资决策时所用到的财务评价指标，根据是否考虑了资金的时间价值，有静态评价指标和动态评价指标。
静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选，或者对于全寿命周期比较短的项目来说，是适合的。常用的静态评价指标有：投资利润率、静态投资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率、偿债备付率等。
充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适合于方案最后决策前的详细可行性研究阶段，以及对于寿命周期较长的方案进行评价。常用动态评价指标有：净现值(NPV),净现值指数(NPVR),内含报酬率(IIT)、动态投资回收期((Pt)等。
另外，不同的投资方式，投资资金的风险也不一样，如一次性投资资金的风险一般比分期投资资金的风险要大。建设单位建设资金不充足的情况下，一般采用分期投资的可能性更大些。
【问题2】
现在的应用软件系统开发，我们通常采用螺旋模型开发方式，螺旋模型开发方式的优点是初期投资少，系统建设周期短，建设完成后可以迅速投入应用，给我们带来良好的经济价值。而传统的瀑布模型开发方式，由于开发周期长，一次性投资大，投资收益见效迟缓等缺点，往往在市场竞争的初期会处于不利地位。
软件开发模型对比如表4-14所示。
采用螺旋开发模型，我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统，让系统尽快投入生产，产生经济效益。
但我们同时也应看到，采用螺旋模型开发软件系统也是有缺陷的，采用螺旋模型开发软件，由于在系统建设的初期，我们只考虑一小部分系统功能，很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求。由于软件架构的制约，早期建设的系统在应用的过程中,在满足新需求方面,常常遇到很多问题,有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构，重新设计新架构的情况,重新设计就必然导致部分工作的重复、返工，增加工作量,增加投资。
从经济价值方面来考虑，螺旋模型当然是首选，因为其建设周期短，见效快。从系统质量方面来考虑，瀑布模型又具有一定的优势。采用螺旋模型开发应用软件，必然在时间上存在多次功能模块的迭代。而目前在IT行业，人员的流动性非常强，熟练员工的流失常常也带走成熟的技术，而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的，因此，新员工所开发的软件功能模块，在对旧软件功能模块进行迭代的时候，就会存在很多问题，时常引起软件系统故障，即系统质量问题。
螺旋模型在对付需求变更方面，往往能取得良好的效果，但是，IT系统集成公司或项目小组又容易陷入另一种误区，即不重视需求分析，不重视对系统开发的全局考虑，这样必然造成需求分析中存在着很多不足，导致频繁的变更，泛滥的变更，影响质量、成本。
也不乏这样的情况出现，由于信息系统工程质量的隐蔽性特点(功能方面也存在很强的隐蔽性)，建设单位在建设信息系统工程项目的时候，由于主管领导换届，前任已经开发完成的功能，但可能应用部门长期没有使用，新领导由于不知情而重新进行项目建设。这也是螺旋模型开发中，项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题。
而从系统质量方面来考虑，当然是一次规划，一次性开发更好，因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好。传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析，要求需求分析做得深入、彻底，以减少软件系统的变更。但由于传统瀑布模型的开发周期长，一次性投资大，投资风险也大，建设单位往往很难接受，软件产品开发商也很难接受，这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型。
频繁的变更使得系统质量受到影响，也必然使得应用软件系统的成本投入的增加。
我们建设应用软件系统的投资，除了考虑技术经济性、风险等因素外，还应考虑到非合同因素。工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候，一个大合同通常比若干小合同更合算。用个简单的比喻，好比批发与零售的区别。但分散的小合同风险小，大合同风险大。因此，这方面的因素也应当综合权衡。
因此，当我们在进行软件开发方案决策，选择应用系统开发模型的时候，应当全面考虑以上这些问题。
【问题3】
实际上A, B两方案均是可行的方案，但B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。如果采用B方案，那么，应当注意系统建设的统筹规划。如果采用A方案，也可以实现一次规划，一个合同，分期建设，这样，效益就会更好。4.5.3参考答案
【问题1】(6分)刘工的分析不全面。全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当增加投资风险分析，本案例方案B的投资风险比方案A的投资风险小。
【问题2】(9分)B方案分两期建设，两期投入建设资金。由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。因此，通过净现值指数分析，B方案净现值指数高于A方案，B方案的经济性比A方案优越。
B方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。B方案所投入的资金多于A方案，一般有以下原因：
两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。
．由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。
．由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。
．由于分期建设，IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。
【问题3】(10分)从技术经济性上讲，A、B两方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。
采用B方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。
中小企业成本管理问题分析 第6篇
关键词：中小企业；成本管理；问题分析
随着经济的发展，市场环境已经秩序化、条理化，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出、持续地生存下去，必须要使自己的产品物美价廉。现代管理十分注重成本管理，因为它是顺应社会发展潮流、科学合理的管理体系，是企业提高管理水平和竞争力的重要工具。强化成本管理不仅有利于企业增加经济效益，更有利于国家加快经济发展速度。
1 成本管理在中小企业中的重要性
企业在经营活动中，不仅要面对满足内部职工和股东的压力，而且也遭遇同行挤压、社会环境变化的威胁。为了更好地生存和发展，企业最主要的方法就是运用各种措施来增加产品的销量、提高产品的质量、创新产品的设计和降低生产成本。相对而言，降低成本比起其他三个方法更加容易。因为降低成本是增加销量、提高质量、创新设计的基础，低成本带来的经济效益往往是最直接的，企业不仅可以有更多的资金去改善生产技术和管理水平，也可以超过同类行业拥有价格优势，这样就大大地减少了外界和内部带来的双重压力。
1.1 成本管理是企业内部管理的核心 企业的发展，内部管理是最重要的，任何事只有首先管理好自身，才可以持续发展。然而，成本管理包容了企业内部管理的所有方面，换句话说，企业的一切活动其实就是成本管理活动，所以管理成本是企业内部管理核心的工作。
1.2 成本是企业经营决策的依据 企业的盈利是来自个别劳动成本低于社会平均成本所带来的利润，相反的，当个别劳动成本高于社会平均成本时，企业就无法获得社会平均利润率，从而被社会所淘汰。所以，低成本可以起到鼓励先进、鞭策后进的作用，企业只有依靠科学技术、创新思想，提高劳动生产率，才能低于社会平均生产率来降低成本。
1.3 成本管理是控制各种劳动耗费的手段 成本作为反映企业生产耗费和工作质量的一项经济指标，直接或间接的反映了生产活动中的一切费用，包括劳动耗费。因此，加强成本管理可以减少各种劳动消耗费用，甚至于任何费用问题都可以通过成本控制采取的措施加以纠正，并且在没有出错的情况下利用防范措施，防患于未然。因此，不管从任何一个角度来说，企业都必须建立完善的成本管理体制，重视成本管理工作的推行，严格控制各种不必要的浪费，才能求得自身生存和国家发展的双赢。
2 中小企业成本管理存在的问题
2.1 秋后狠算账 企业在成本管理的过程中和方法上，不重视事中控制，往往只关注最后的结果，而且奖罚措施也是事后超越了成本控制计划或目标才能起作用，就像很多人经常说的一句话“只要结果，只看结果。”殊不知，当不好的结果出现后，无论惩罚的力度有多大，也都无法挽回资源浪费带来的损失。
2.2 只会算小账 企业的成本管理是需要斤斤计较和注重细节的，但在斤斤计较的同时，还必须考虑长远的发展，要时刻控制好投入对产出和收益带来的影响。如果企业只是一味算小账，最多只能做一个守财奴，不可能把事业做大，最终把资金变成无用的资产。
2.3 只算眼前账 企业在成本管理控制上缺乏长远的眼光，把现期的投入收益与未来的投入收益分隔开来。这样一来，企业的成本管理就只存在短期价值，因而就不能充分发掘已有资源的效率。
2.4 忽略人心账 企业对客户、对员工过分计较，不愿意多投入一点资金或者让利优惠，从而因小失大，忽视了人心的作用，最终失去了员工的拥护和客户的支持，也就使企业失去了未来。
2.5 各算各的账 企业组织运行的过程中，各个单位、部门往往相互封闭，都只关注自身的发展，不注重企业组织整体的运行情况。成本管理是一项系统性的工作，需要从各个环节来进行成本控制和节省，不能各算各的帐，失去连贯性。
3 中小企业成本管理中存在问题的成因分析
3.1 狭隘的成本管理观念 大部分中小企业只是片面的降低显性成本，不重视隐性成本，力求费用最小化和一味地强调节约，缺乏控制成本的全局观念，并且理论知识有限，对成本管理的对象和内容认识不清。
3.2 缺乏成本约束机制 大部分中小企业由于资金和员工人数的限制，往往财务部门比较简单，并且很多企业没有专门的岗位进行成本管理，分工不够明确，因而没有完善的成本机制，无法与不断变化的外部经济环境相适应，企业的管理水平严重制约了成本的降低。
3.3 成本管理存在短期行为 大部分中小企业由于规模有限，经常存在员工跳槽的现象，员工流动性较强，尤其是公司的管理者。而这种情况，会给企业的管理带来不利的影响，比如会使企业的决策行为失去连贯性，明显地表现出阶段性和暂时性，有时候也会对成本费用的划分、坏账损失等方面处理不当，使得公司管理出现混乱的局面，给后任管理者留下很多麻烦。
4 结束语
面对全球化的经济形势和同行业的激烈竞争，中小企业只有加强自身的成本管理，抓紧时间对出现的问题进行改进，通过降低成本来更好地再生产，最终实现提高企业整体管理水平和经济效益的目的。目前中小企业成本管理主要存在的问题是成本管理观念狭隘、缺乏成本约束机制和成本管理存有短期行为。在全球化经济的大环境下，国内国外的形势更加严峻，中小企业必须通过强化自身的成本管理，使资源利用率达到最高，最终用最低的成本来赚取最大的利润。
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现代企业成本管理分析 第7篇
一个具有一定规模的企业一定少不了的是成本的管理, 因为只有通过合理规范化的成本管理, 才可以使得一个企业的成本更加透明化, 才能更加具有发展的空间和潜力, 同时也可以将企业内部以及发展所存在的问题曝光, 从而能够及时的解决问题, 给企业打造一个光明的未来。
二、成本控制的含义和工作
(一) 成本控制的定义
成本控制就是包括预算的成本、计划的成本、控制的成本、核算的成本、考核的成本和分析成本等六个环节。这些按照产品制造流程分析可以归类为事前的成本, 事中的成本和事后的成本。事前是进行成本的分类和估算, 对成本的核算提出要求;事中是对成本实际操作过程中的计算和控制, 是进行把控的实际数据;事后进行的控制和核算, 是为了总结和分析大数据, 累积企业经验。只有在不断的累积中得出对企业有利的总结和发展方案, 才能使得企业在以后的发展过程中更加顺利。
(二) 成本控制的基础
成本控制还是应该基于基础的工作, 从而实现以点带面的去完成更全面、难度更大的工作。基础的成本是企业最原始的成本, 也是企业需要投入的最开始的成本, 只有严格的把握好企业的成本, 才能使得企业的运作更加顺畅, 企业的发展更加顺利。
1. 定额制定。
标准的规定额度是在现有的生产的水平和条件下, 财力、物力、人力等等的资源所能达到了一定的数量, 主要是有材料的配额和工作时间的配额。成本的控制必须要制定这个合理的消耗配额, 只有根据这个配额, 才可以在控制成本活动中进行评价。
2. 标准化工作。
现代企业大规模生产的前提是标准化工作, 它保证了现代企业的基本运行, 促使企业的生产经营的各项活动达到合理化、规范化、高效化, 是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中, 下面三项标准化工作极为重要。第一, 计量标准化。第二, 价格标准化。第三, 质量标准化。只有牢记这三个标准化, 才能把成本控制这项工作做的更细致、更没有失误, 因为这个可是关系到了企业生产的产品、销售、盈利等环节, 千万不得马虎。
3. 制度建设。
企业运行的基本要求, 一是制度, 二是文化。企业的根本是需要合理的制度, 而作为补充的是企业独特的文化。没有相应的制度就不能合理地控制运行, 就不能保证成本控制活动的质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。而有了健全的制度自然带动了企业的文化。
4. 定期总结。
企业的定期汇报和总结是制定出企业下一步计划的重要环节, 只有在总结中, 才可以更清晰明了的看出企业存在的问题, 及时发现问题, 解决问题, 因为企业的成本控制是分阶段性的, 是每一个生产阶段不同的成本控制, 不同的生产模式会有不同的控制方法, 只有在总结中才能得出有利的信息, 方便企业开展下一次生产时的产品成本控制。
三、控制成本的重要性
(一) 成本控制是企业盈利的保证因素
控制成本是企业盈利的关键, 在任何前提下, 只有降低成本才能盈利, 所以成本的控制直接关系到了企业的盈利与否。
(二) 成本是决定价格的重要因素
成本控制是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。企业要取得更有力的市场地位, 价格因素是很大的决胜关键, 成功的成本控制会降低产品价格, 使企业立于不败之地。
(三) 成本是企业管理者决策的重要因素
控制成本的方法对企业管理者的决策有一定的影响, 采用何种降低成本的方法决定着企业的管理模式。也要合理的降低成本, 不可为了降低成本而偷工减料, 这样生产出来的产品是没有任何意义的, 企业是要在客户满意、社会认可的大前提下去降低成本。
四、中小企业成本控制过程中容易存在的问题
(一) 意识淡薄, 观念落后
在作坊式的生产过程中, 成本的控制更多的是靠人的估计, 但是这样只适合家庭式的小型生产企业, 当社会生产力发展到一定的程度时候, 这样就会面临着很大的弊端, 或对成本控制虽然有重视, 但仍没有上升到战略层面。
(二) 企业成本管理的范围过窄
在成本管理活动中, 不仅仅只是生产成本的控制, 在企业的整个运行的中各个环节中都是一项不容忽视的问题。在大发展的市场环境下, 企业要树立全方位的管理观念, 进行全面的研究分析, 认真进行事中核算和进行事后的总结, 发挥出成本管理的作用。
(三) 企业信息满足不了企业的需求
企业的信息是成本预测正确与否的重要因素, 但是就是这么一个简单的环节却常常被忽略。信息来源的准确性和合理性常常使得企业的成本估算是否具有意义的关键。
(四) 成本控制方法不当
企业虽然有成本意识, 但企业内部责任的不健全, 责任不到位, 方法不科学, 造成员工做事积极性不强, 既无压力、也没动力, 成本控制活动失去目标。
五、分析解决企业成本问题
由于市场的日新月异, 我国企业经营环境的逐步改善, 企业更应该抓住机遇, 增加市场竞争力, 采取先进理论和技术, 主动认真地加强企业的成本管理, 严控成本, 争取用最低的成本创造出最高的价值。
(一) 强化成本意识
树立现代的成本管理意识。只有树立现代成本管理观念, 才能使企业具备竞争力, 保持在市场中立于不败之地。
(二) 企业全过程的成本控制
1. 首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。
要对产品方案进行可行性的评估, 选出实际可行的方案;再通过对比、分析、选择最大利益的方案;在满足产品需求的同时, 选出成本最低的方案;企业坚持要从实际出发, 设计出以最低的成本却能满足符合市场需求、达到最优性价比的产品。
2. 完善产品生产阶段的成本控制。
材料的配额的准确和管理水平的高低是成本控制的关键, 必须在企业建立健全采购机制, 配备高素质采购人员, 在不耽误生产的前提下, 最大限度的降低采购成本, 减少不必要费用的支出。
3. 成品销售的控制。
如何在销售过程中, 减少费用支出的同时提高销售人员的工作积极性, 使得产品有一个规范化的销售流程, 同时货款还能及时的回收。目前普遍采取的做法是对销售环节实施多层次的承包, 这不仅是一个可以体现奖励的办法, 还是一个约束的方案, 让销售过程中产生的费用处于一个可以控制的状态, 同时也让企业的利益得到了最大限度的保证。
4. 企业的总体成本。
企业拥有一条完整的产业链, 所以企业的成本考虑的应该是一个完整的成本, 而不是单单某个环节的成本, 要从源头开始, 跟踪好企业的每一个成本, 认真的记录, 合理的控制好成本的同时也要最大化的降低企业的成本, 因为只有这样才能将企业立于一个有利的市场, 企业的总成本包括企业的员工薪资、企业的日常开支、企业的生产成本、企业销售成本、企业的核算成本, 这一切都是企业应该重视的环节, 只有在这些环节严加把关, 才能达到一个优质的企业标准。
六、结束语
企业的发展离不开合理的成本控制活动和规范的制度管理, 企业不应该固守老成, 不创新, 不接受新的管理方法。企业要想在多变的市场环境中屹立不倒, 就应该从企业内部管理做起, 稳扎稳打, 这样不管遇到怎么样的环境, 都还可以生存下来。想要做具有市场竞争力的企业, 想要做百年企业, 首先就应该要让企业的成本管理严谨、规范起来、增加管理过程的透明度和方法的科学性。
摘要：随着我国市场经济的不断壮大与发展, 越来越多的人开始关注到成本管理对企业的长远发展的重要性。一个良好的企业不应该只停留在自给自足的状况, 而是要向更大的目标迈进。这样一来, 就少不了企业的成本管理, 本文将探讨企业多方面的成本, 分析成本管理在企业中的重要性。
关键词：现代企业,成本管理,企业分析
参考文献
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[3]林青.现代企业成本管理问题解析[M].中央广播电视大学出版社.2012 (7) :202-203.
企业成本管理问题分析 第8篇
关键词：现代企业,成本管理,企业发展
与传统企业不同的是, 信息使得现代经济市场变化更加迅速, 如何在信息时代利用先进的成本管理理念帮助企业获得竞争优势?如何采取有效的成本管理控制工具获取经济效益已成为研究的热门课题。因此, 我国企业必须对成本控制中存在的问题进行深入的研究和分析, 设计科学合理的成本管理理念对策, 使我国企业未来能够得到健康、有序、快速的发展。
一、成本管理概述
成本主要指: (1) 产品生产中所消耗的物化劳动价值即耗费的生产原材料价值转移; (2) 劳动者为自己劳动所创造的价值即归个人支配的部分, 主要以工资形式支付给劳动者的报酬; (3) 劳动者剩余劳动所创造的价值, 主要由税金和利润即归属于社会支配的部分。
传统的成本管理是以节约为核心, 主要手段是降低成本或是避免某些费用的发生。传统的成本管理不能为决策者提供必要的信息, 因为企业需要关注的除了生产成本, 还需要关注商品在市场上的效益, 这是一个变化多端的环境, 同时高新技术和管理科学不断创新, 现代成本管理范畴日益扩大, 战略成本管理理念的形成和发展正是现代经济市场的必然要求。
二、我国企业成本管理存在的问题
(一) 对成本重视程度不足, 经营目标错位。
长期以来, 我国企业在思想认识方面重成本节约而忽视优化管理, 缺乏对成本控制的深层次研究, 对稳定产品质量、完善生产流程、增强竞争力等间接效益目标不够重视, 考核中没有相应的激励机制和鼓励成本创新方式的措施和正确导向。
(二) 市场管理体制、经营机制不完善。
我国经济市场对企业成本范畴缺乏科学的管理经营体制, 没有统一的规划和管理, 在一定程度上使成本体系的管理缺乏整体性、连贯性, 严重制约着企业的发展。在行业中, 企业由于对成本管理的认识有偏差, 虽然设置了相关部门, 但往往没有制定具体有效的考核办法和考核制度, 无法形成严格的监督和激励机制。
(三) 缺乏专业人才。
现阶段, 我国企业成本核算的具体操作主要依靠财务会计专业人员, 知识面主要在于会计处理这一小方面。许多企业从市场调研、研发、运作到销售的全过程相互独立、各自为政, 缺乏有效的上下联动机制。管理组织上也缺乏整体性, 企业各部门之间缺乏配合。这样就导致在整体成本控制开展方面缺乏技术含量高、复杂性的中间业务人才支持。
(四) 法律法规不健全。
质检机构虽然有具体的检测标准, 但企业造假合格证和质检机构被收买情况很普遍, 这种看似对双方都有短期利益的均衡局面结果挫伤了市场消费者的积极性, 损害了国内市场的购买力, 甚至降低了中国制造的形象。
三、我国企业成本管理发展对策
(一) 正确认识成本管理, 规范管理, 完善制度。
国内企业必须从强化未来竞争优势和利润空间的角度出发, 认识成本管控对企业发展的重要性。全面成本管理是当今市场发展的需要, 是企业提高盈利能力的需要, 更是国内经济市场生存与发展的需要。企业首先应当明确公司的战略目标, 这样才会有整合的标准, 可以防止企业只注重于短期和局部的管理工作而忽略长期和整体的工作, 也可以依据战略目标建立成本管理系统;其次还应制定成本计划, 将战略目标具体分解到整个机构组织中去, 形成各项成本控制标准。
(二) 优化生产, 降低生产成本。
首先, 能源消耗费用的控制不仅是降低成本的需要, 更是贯彻科学发展观, 建设节约型社会的要求。改进或者淘汰落后的高耗能设备设施, 选择节能型产品推广, 提升原材料使用效率, 努力开拓节能工作;其次, 加强技术管理, 缩短生产周期, 提高生产效率, 降低耗能。
(三) 产品研发和创新。
产品的研发要以市场为导向, 敢于突破传统业务的经营范围和模式, 充分挖掘市场潜在需求, 研究市场消费心理, 分析市场发展趋势, 设计、开发、创新出符合中国消费特点的, 适合不同类型消费者的产品。企业应细分市场层次, 对不同层次的客户提供有针对性的、差别化的产品。
(四) 完善会计信息系统电子化建设。
对会计核算信息系统的完善将帮助企业取得战略成本管理所需要的信息支持, 对于企业来说, 企业生产力和竞争力在于它能不断创新, 有效地采用新技术新设备新科技, 依靠现代科学技术降低产品成本, 而不光靠节省来减少成本, 同时在财务核算上应考虑将产品的科技含量计入成本, 便于企业进行正确的决策。
四、结束语
现代企业成本管理问题分析 第9篇
1 企业成本管理存在的问题
(1) 我国企业及相关人员的成本意识淡化, 成本管理观念落后。
长期以来, 人们存在一种认识偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。控制成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重。从现代成本管理的视角出发来分析是一种极其消极的成本管理, 没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键, 这种意识和观念急需转变。
(2) 企业的成本管理范畴狭窄, 成本管理偏面。
当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 而对企业的供应与销售环节考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不见, 这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利, 其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。从成本管理的内容上看, 只注重对生产成本的管理, 而忽视了对产品生命周期成本的管理:从经营过程上看, 企业成本管理只注重对生产过程的管理, 而忽视了对产品设计阶段的成本管理;从空间范围上看, 只注重对企业内部价值链的成本管理, 而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益, 不注重长远发展, 片面追求战术成本管理, 而忽视了战略成本管理。在市场经济环境下, 企业应树立成本的系统管理观念, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 强调整体与全局, 对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外, 在管理领域, 也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防性作用。
(3) 企业成本信息不能满足企业管理的需要。
目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在, 使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的, 它只提供产品成本, 不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任, 企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期, 对成本信息对决策的重要性认识不足, 加之有些企业领导从其自身私利出发, 一心想做假帐, 做人为利润, 从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨, 贷款利率提高, 各种摊派、社会集资名目繁多, 这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力, 导致管理心理失调, 对加强成本管理信心不足。
(4) 成本管理方法落后.、成本管理战略与企业发展战略相脱节。
我国企业的生产大部分属于粗放式生产, 对消费个性的重视不够, 缺乏产品的创新能力, 相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法, 采用分批法的企业不足6%, 而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式, 因为购买者的偏好并非完全相同, 随着生产的发展, 购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品, 厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下, 一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本、标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法, 在我国企业中也有使用。但是, 先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广。
按照现代战略理论, 企业的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略, 成本管理战略要与企业的发展战略相匹配, 而目前我国企业存在就成本论成本的现象, 一味地追求降低成本, 以降低成本为理由妨碍差异化的实施和目标聚集, 不利于形成竞争优势。
2 企业成本管理存在问题的解决措施
针对上述问题及其产生的原因, 结合市场对现代企业成本管理的要求, 我国企业应在外部环境逐步改善的同时, 以自我为主, 主动积极地加强企业内部成本管理, 企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念, 结合企业的实际情况, 充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力, 具体来说应采取以下对策:
(1) 转变思想观念, 加强对企业的成本管理。
强化成本意识, 使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观, 即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少, 而是在尽可能节约开支, 减少损失和浪费的同时, 应尽可能地提高所得与所费的比率, 即成本产出率。要更新传统观念, 树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念, 才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
(2) 借鉴国内外经验, 选择先进的成本管理方法。
我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验, 产生了许多成本管理方法, 如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、实行成本否决”的目标成本管理, 把企业管理成本的重点从以内部生产为中心, 延伸到对供、产、销全过程的控制。西方成本管理会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科, 也产生了许多先进的成本管理方法, 如标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此, 企业应结合自身的具体情况认真研究, 有些方法可以直接引进, 有些方法应加以改革和完善, 有些方法只能在少数具备条件的企业采用, 或局部吸收其方法。总之, 企业应借鉴国内外的先进经验, 结合企业自身的具体情况, 创造出符合企业的成本管理方法。
(3) 借助计算机信息技术, 推行成本会计电算化。
利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本管理会计的一种必然发展趋势。企业成本管理会计工作以电子计算机为手段, 大大加快了信息反馈速度, 增强了业务处理能力, 对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算, 有效地实施成本控制, 全面地考核、分析成本, 都有重要意义。为推行成本会计电算化, 企业应做好以下几方面的工作:①加强对员工的培训, 培养良好的企业文化;②配备专门的成本管理会计人员, 加强对成本管理人员的业务培训, 提高成本管理会计人员的素质;③配备实行成本会计电算化所需要的硬件和软件;④有条件的民营企业可进行成本控制软件的开发, 由于成本控制对象的复杂性、多样性及企业本身实际情况的各不相同, 注定不同企业的成本控制标准和方法也不一样, 因而不存在通用的成本控制软件。企业必须结合自身的生产经营特点开发成本控制软件, 将各阶段的成本控制和核算功能有机结合起来, 提高成本控制的效率和效益。
(4) 扩大成本控制范围, 加强企业成本管理。
在市场经济环境下, 企业的一切生产经营活动都要以市场为导向, 产品的成本只有接受市场的检验, 并低于市场的价格, 成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑, 这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制, 降低企业成本。要对成本进行有效的控制, 应要求企业各个部门的协调和共同的努力。①首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用, 将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制, 也是成本管理的重中之重;②完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分, 敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少, 以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先, 要建立一支高素质的采购队伍, 设立专门机构对采购价格进行审核, 制定计划价格, 将实际价格与计划价格进行对比分析, 以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下, 控制材料的采购批量, 合理地分期、分批采购;③做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节, 也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出, 又能充分调动销售人员的积极性, 使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回, 切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制, 又体现约束机制的承包方案, 不但使销售费用始终处于可控状态, 同时也可以使企业的利益得到保证。
(5) 加强管理, 努力实现从成本节约到成本避免。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的, 即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进, 属于降低成本的一种初级形态。但是, 这种成本降低治标不治本, 只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法, 从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 认为事前预防重于事后调整, 避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段, 通过重组生产流程, 来避免不必要的生产环节, 达到成本控制的目的。
随着我国加入和经济全球化的加快, 市场竞争也愈演愈烈, 如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理, 提高企业经济效益和竞争能力。因此, 企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事, 企业必须自己主动地加强成本管理, 这是市场经济的客观需要, 若企业不遵循这一客观需要, 企业就可能被社会所淘汰。
参考文献
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施工现场成本管理要点分析 第10篇
从目前工程项目的建设过程来看, 要想取得积极效益, 就要有效降低工程成本, 使工程项目的整体成本在可控的范围之内, 提高工程项目建设的有效性。为了满足这一目标, 在施工现场中, 应对成本管理引起足够的重视, 结合施工现场实际以及工程项目的开展实际, 从项目施工的实际阶段入手, 做好施工之前的成本管理策划, 努力推动施工过程中的成本管理实施, 做好施工结束之后的工程结算阶段的成本管理, 使工程项目的成本管理取得实效。为此, 我们应认真分析施工现场成本管理要点。
1 施工之前的成本管理策划
施工之前的成本管理规划必须要站在企业经营者的角度来进行管理策划, 施工之前的成本管理策划要以施工图纸和项目技术资料为根据, 要结合施工现场的实际条件来合理分配各生产要素, 事先要明确成本控制的目标, 而后分阶段的对成本管理的目标进行分配。施工之前的成本管理策划必须要基于企业对企业施工现状的全面了解。只有充分把握企业自身的实际特点才能做出科学高水平的成本管理策划。因而在做策划之前, 工程人员有必要对建筑企业的机械使用, 劳动消耗以及材料消耗等进行科学评估。而后根据评估结果来确定施工项目的材料, 机械分配和人员编制等内容。
在施工之前的成本管理策划过程中, 应保证策划方案的科学性和合理性, 同时还要保证施工项目成本管理策划的全面性, 使成本管理策划方案能够尽可能的包含施工现场的所有成本支出项目, 为提高成本管理结果, 提升施工现场的成本管理水平, 提供有力的依据和支撑。为此, 我们应把施工之前的成本管理策划作为主要的成本管理手段, 除了在观念上高度重视之外, 还要积极推动成本管理策划的实施, 满足施工现场成本管理的需要。所以, 在施工现场的成本管理过程中, 应积极进行施工之前的成本管理策划。
2 施工过程中的成本管理实施
1) 施工人员费用管理。
施工人员费用是施工成本中的主要费用, 加强人工费用的成本控制是施工成本管理的必然选择。针对人工费用的控制可以采取两个措施:a.对企业施工人员进行专业化培训, 在施工过程中加强施工监督, 这样能够有效提升施工效率, 从而降低人工费用成本。b.要根据劳动用额来计算用工数量, 避免施工人员的资源浪费。
为了保证施工现场的人工费成本得到有效控制, 应采取全面核算, 提高工作效率, 降低雇工数量。此外, 还要优化施工流程, 提高整体施工效率, 应科学合理安排施工现场加班, 发挥人员优势, 采取科学合理的薪酬标准, 实现施工现场人工费成本的有效控制, 满足工程项目的建设要求。所以, 在施工过程中, 应对人工费成本进行重点控制。
2) 材料费成本的控制。
根据调查我们发现在普通的建筑施工中, 材料费用一般要比全体费用的一半还多。在这样的背景下, 高度重视材料费用的管理也就不言而喻了。实现对材料费用的严格管理能够实现有效的成本控制。
在施工过程中, 通过实际分析可知, 材料费成本作为工程项目总成本的重要部分, 在有些施工项目中, 所占比例高达60%以上, 如此大的成本占有比例, 如果不能得到有效控制, 将难以实现降低工程成本的目的。为此, 在施工现场, 应积极开展材料费成本控制, 应从质量管理和采购管理的角度, 在保证施工材料满足技术要求的同时, 合理降低材料采购费用, 采取广泛询价, 重点采购的方式, 提高采购管理效率。
3) 机械使用费用成本的控制。
在建筑成本日益高涨的今天, 机械使用费在建筑企业工程总成本的费用也随之增加。根据有关部门的调查, 当前建筑企业的机械使用费用已经占到了总费用的30%。在未来的发展中这项费用将越来越重要。
在工程项目的施工过程中, 为了满足施工要求, 需要使用机械设备进行辅助, 以此来保证工程项目建设的有效性。在机械设备使用过程中, 产生的机械使用费成为了工程项目施工成本支出的重要组成部分。从施工现场的成本管理来看, 只有对机械使用费用进行足够重视, 提高机械设备使用率, 优化施工现场工艺流程, 使机械设备能够发挥最大效益, 才能保证施工现场的机械使用费用得到有效降低, 满足施工现场的成本管理要求。
4) 其他方面的工程费用成本的有效控制。
此外, 我们还要有针对性的降低节省其他费用的支出。建筑施工费用除了上文提到的费用之外, 还有一些其他费用。从目前工程项目的施工现场来看, 其他方面的工程费用支出由于没有足够的预算和规划, 在使用过程中往往容易出现失控的现象。为了保证工程项目的其他工程费用成本在可控的范围之内, 应在施工建设过程中, 在施工现场对可能发生的费用进行全面核定, 对确属必须发生的费用予以审批, 同时健全预算审批制度, 对临时发生的费用及其他工程费用成本, 严格审核其合理性。
5) 间接费用方面的管理。
间接费用在建筑施工过程中有多种表现形式, 其中管理费用和规费就是其中的典型代表。规费是按照规定为企业员工支付的费用;管理费主要指的是现场管理费。
施工项目管理是重要的管理手段, 通过采用项目管理, 可以对工程的质量、安全、进度和施工流程进行管理和监控, 满足工程实际需要, 由此而发生的费用称之为间接费用。为了保证工程的间接费用能够得到有效降低, 应在保证工程项目管理有效性的同时, 对间接费用进行压缩, 使间接费用的总体规模在可控的范围之内, 有效提高项目管控效果, 提升成本管理的有效性。
3 工程结算阶段的成本管理
工程结算阶段是建筑施工的最后一个阶段, 这一阶段的成本管理对于工程总体费用的降低也具有重要意义。一般意义上工程结算阶段的费用主要是由验收费用和工程款两部分构成的。在工程结算过程中, 通常意义工程管理人员必须要以高度负责的精神, 来严格限制管理工程费用, 必须要学会按照工程量的大小来确定费用, 要科学制定维修计划。要根据现场实际的使用情况来找专业的人员来进行维修。
从工程建设的实际出发, 在整个施工过程中, 后期的工程结算是对整个工程整体成本的全面核算, 其核算质量关系到工程的整体效益情况。基于这一分析, 只有对工程项目前期的成本进行有效记录和管理, 才能保证后期的结算获得科学准确的数据, 以此达到提高工程项目成本管理效果的目的。为此, 我们要对工程结算阶段的成本管理引起足够的重视, 采取具体措施保证工程结算阶段的成本管理满足实际要求。
4 结语
通过本文的分析可知, 在工程项目建设过程中, 施工现场的成本管理是整个工程项目的管控重点, 只有对施工现场的成本管理引起足够的重视, 并从施工前、施工中和施工后三个环节做好成本控制工作, 才能保证整个工程项目的成本管理满足实际需要。
摘要：结合施工现场实际, 对施工前、施工过程中和工程结算阶段的成本管理要点进行了全面分析, 指出只有把握施工现场成本管理原则, 提高施工现场的成本管理效果, 才能保证整个工程项目的成本管理满足实际需要。
关键词：工程项目,施工现场,成本管理,原则
参考文献
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基于制造企业成本管理的分析 第11篇
关键词：制造企业；成本管理；问题；措施
当下，我国企业改革逐步深入，经济结构不断优化调整，企业生产经营的内外环境发生了深刻的变化，增加了成本管理的不利影响因素。因此，企业要想在日趋白热化的市场竞争中谋求最大化的经济利益，获取持续性的竞争优势，就必须加强企业成本管理。如何在企业现有资源和条件的基础上制动合理、行之有效的成本管理战略，实现企业最大化的综合效益，成为企业值得深入研究的一个重要课题。
一、企业成本管理的重要性分析
市场经济体制的日臻完善以及经济全球化的深入发展，使得企业内外部环境发生了巨大的变化，国内企业间以及国际企业间的竞争日益激烈，为了扩大发展空间和市场，提高企业战略管理水平，尤其是提高关系企业经济效益和经济实力的成本管理水平，已成为当下各个企业的管理重点。成本管理是在企业生产经营过程中对各项成本进行核算分析、决策以及控制的管理工作，对企业的生存及稳定发展有着重要的影响。现代化的成本管理是利用现代化的成本管理方法和理念对企业的各项经济活动所需的成本进行科学合理的核算，增加企业的利润空间，以较强的经济实力来实现自身的发展壮大。同时，现代化的成本管理能够满足市场经济的发展需求，有效防范企业的经营风险，降低企业的损失，减少不必要的资源浪费，提高企业的市场竞争力。由此表明市场经济体制下的高效的企业成本管理对实现企业的持续发展具有重要的作用。
二、加强制造企业成本管理的合理对策
（一）增强成本管理意识
成本管理意识是有效指导开展成本管理工作的基础，尤其是企业的高层要树立正确的成本管理意识，将成本管理看做是一项整体性、系统性的工程。同时树立起战略成本观念，有机整合成本管理与企业的发展战略。由于制造企业在生产大量高质低价无差异化的产品的同时，还要根据具体的行业需求生产特定的产品，所以制造企业应结合企业生产能力，深入分析与研究市场竞争环境、社会价值链、目标市场，制定领先战略、差异化战略、目标聚集战略等成本战略，进而获得成本竞争优势。
（二）建立完善的成本管理体系
首先，建立责任机制。制造企业要明确各部门、各岗位及个人的成本管理职责和权限，调动起全员参与成本管理的积极性。成立专门的成本管理小组，并合理配置成本管理专职人员，进行合理的成本预算、核算等工作。同时完善激励机制，将成本管理的目标完成情况与薪酬、职位升降挂钩，切实提高成本管理的实效性。其次，落实成本预算管理。综合考虑不同工艺间的差异，合理分配制造费用，将成本预算管理渗透到各个生产班组，根据各个生产部门的任务制定相应的预算指指标，以此来具体编制企业的预算管理项目，将企业的成本支出控制在合理的预算范围内，提高企业的投资效益。第三，加强全面成本核算体制的建设。作业成本法是目前广泛应用于企业成本核算的方法，其主要是将同性质的生产经营活动进行合并，明确分类与间接费用相关的作业活动，确认各个作业中心，分析及消除作业链上不增值的作业环节，降低企业生产成本。同时，各个作业中心的成本按照成本动因将归集起来的资源消耗分配，之后再按照消耗作业量的比例将作业成本库中的费用分配到相应的产品中。此外，构建合理的制造成本节约激励机制。根据企业的生产特点，制定合理的成本节约目标，把成本管理的重点放在生产物料、人工成本、质量成本、生产报废等方面上，定期对比、分析实际成本与目标成本，并抽取节约成本的部分金额作为奖励，颁发给成本节约部门或岗位。
（三）实行全过程成本管理
全过程成本管理是从分析企业价值链出发，将成本管理延伸到产品的市场需求分析、相关技术的研发趋势、产品的设计，同时还要将成本管理向后延伸到产品后期的使用、维修及最终的报废处理方面上。结合运用经济、技术管理手段，采用精细化的管理方法，细分各项成本管理，并进行量化，将成本管理落实到企业的各项生产经营活动中。首先，设计研发环节。深入分析产品的设计、试制及生产工艺，不断优化调整产品研发流程，缩短研发周期，降低研发成本。其次，采购环节。结合企业的库存采购所需物资，根据物料采购周期、物料价格、月度使用量、供应商供货能力等因素，合理制定物料采购策略。在采购时要进行实地考察，使采购的物资质优价廉，降低采购成本。第三，生产环节。产品的生产必须严格根据生产计划和最佳的生产工艺原则进行，并不断改进生产工艺，
建立标准化的生产体系，强化实时监控，提高产品生产效率和质量，将生产成本降至最低。第四，销售环节。产品销售环节要实现产品到商品的跨越，企业要加强产品质量的检验，确保产品在低成本、高质量和最佳效益上适应市场、占领市场，不断的扩大市场范围，同时建立满足不同销售对象、不同需求和产品特性的销售渠道，实施品牌战略，提高企业知名度，降低销售成本。还要努力抓好资本营运，最大限度地盘活现有资产，实现资产的保值和增值。
参考文献：
[1]王瀞漩.基于ERP系统的大型制造企业成本管理系统设计与实现[J].中国高新技术企业，2016，01：15-16.
[2]梁米亚.中小制造企业生产成本管理思考[J].合作经济与科技，2016.
现代企业加强成本管理分析 第12篇
作为特大型国有企业,中石化企业肩负着重要的经济责任、社会责任和政治责任。根据国资委有关要求,中石化从2011 年起率先确立了建设世界一流能源化工公司的战略发展目标,此后又将管理定位在建设世界一流财务上,可见一流的企业必须要有一流的财务管理为支撑。尽管近年来中石化企业因其巨大的销售规模在全球石油公司综合排名中持续跻身前列,但与其它优秀的国际大石油公司相比,其盈利能力、技术水平、资源储备等方面还存在较大差距,综合竞争能力还有待提升。根据有关数据统计,中石化炼油和化工业务毛利率均低于行业平均水平。随着市场竞争的日益激烈,炼化企业的利润空间受到了进一步的挤压,现代企业为了在市场竞争中求得生存和发展就必须具备核心竞争力。在产品价格大致相同的前提下,加强成本管理提升盈利水平就成为中石化获取竞争优势的关键。
二、中石化企业完善成本管理的必要性
第一,炼化企业普遍存在能耗高、生产装置规模小的问题,现金营运成本和加工成本高于行业平均水平,不利于国际竞争;炼油厂工序较为复杂,致使其现金操作成本难以降低。
第二,原油产出比重远大于天然气的企业油气产品结构,从而导致油气现金操作综合成本高。中石化主力油田开发阶段已进入中后期,注水费、动力费等相比国外大型石化公司一次采油较少采用注水而言的开采方式成本高出许多。油气储备相对缺乏,降低生产成本的油气资源良性替代技术有待改进,成本控制和资源的国际化运营能力与国外相比处于劣势。
第三,中石化物流管理同国外大型石化公司相比仍显落后,尚未形成统一的物流配送及销售网络,储运设施有待进一步健全,仓储费用和物流支出偏高。
随着WTO保护期的结束,中外石化企业争夺市场份额之争将愈演愈烈,中石化必须清醒地认识到与国外大型石化企业存在的结构性差距。在当前国民经济稳定增长的良好市场环境下,合理调整经营结构,大幅降低主要产品的生产成本,降本增效以尽量缩小差距,否则其国内外市场占有份额在激烈的市场竞争中将面临进一步萎缩。
三、中石化企业完善成本管理的有关措施
针对成本管理方面的结构性障碍,中石化应合理调整经营结构,加强内部协调,完善成本管理。
1、有效定位企业各组成部分的有关职能
中石化设立的三个责任中心构成其实现战略目标的基础,但责任中心存在部分职能交叉和利益冲突、考核不具有针对性、内部整合工作不到位等问题。中石化应对各责任中心的职能进行重新定位,适当扩充各分、子公司的权限,强化其成本管理工作使其直面市场竞争;建立真正意义上的职责权限的成本中心、投资中心和利润中心。通过调查研究对各分、子公司的发展规划进一步明朗化,使其有能力和权限根据市场情况的实时变化调整产品产量,并积极主动地做好成本控制工作。对炼化企业而言,尤其要注意与各分、子公司的协作,从整体上优化炼油加工成本控制,根据中石化原油资源及配套设备分布情况,择优选择工艺及原油种类,以控制成本获取较高毛利。
2、依据成本性质完善企业成本目标
中石化企业应在全面考虑各成本项目不同性质的基础上设立科学合理的成本目标,应将受诸多因素影响或可比性较差的成本项目的预算成本值作为其合理的控制目标,对各项成本费用项目的合法合规合理性进行严格考评,健全授权审批制度,做好成本总量控制。以世界先进水平、行业最优水平、历史最好水平等建立燃料动力单耗、物料能源消耗、综合能耗等指标的目标值,做好全面兼顾的同时重点突出。具体来说,中石化应建立以下特性的成本目标。
(1)进步性。在技术日新月异的大背景下,企业确定成本目标时应考虑技术革新的影响,以更好地顺应乃至促进技术的创新,切实提升企业成本管理水平。
(2)控制性。利用全面预算作用向行业标杆学习调研,借鉴其成本指标从而指导企业实际生产,分析能耗、费用等指标实际运行情况与目标值的差异原因,进一步完善成本目标并将其层层分解下发到具体实施的部门或单位,保证企业成本目标的可控性。
(3)可比性。企业成本目标值只有具备可比性时才能切实降低相对成本,虽然石化企业在其规模、结构及技术等方面存在诸多差异,产品种类繁多但资产装置具有同质性,在确定成本目标值时须充分考虑此类客观情况。此外,还要考虑自然环境、经济条件等对目标值设定的影响,如不同季节的蒸汽单耗差异较大,缺水城市成本远高于水源丰富城市的成本等等。
3、推进企业内部控制制度的建设与实施
鉴于石化企业关键的成本控制点集中在生产和采购领域,其内控制度的建设应将重点放在费用支出业务、采购付款业务、资产管理业务等活动上,满足中石化粗中有细、点面兼顾的成本需求。
中石化成本管理部门应健全其主要业务活动的内控流程。主要内控建设注意点包括以下几点。(1)在入账时对与成本有关的会计核算、凭证记录严格审查,保证原始业务记录的准确性和真实性。(2)有效控制全面预算的实施情况,充分体现预算职能,规范日常预算支出标准,重视事前预测和事中控制,并辅以相应的奖惩措施完善预算执行。(3)对各项业务活动涉及成本支出的部分实行严格审批制度,对特定金额以上的支出实行特殊审批授权制度,日常规范性支出则可一般授权。(4)防止未经授权人员直接接触易流失资产,仅由相关人员盘点资产做好财产保全工作,防止国有资产流失。(5)各项经济业务涉及的不相容岗位应严格实施分离制度,明确各岗位权责利,科学分工合理安排职责。(6)增强管理层风险管理意识,在财务风险、经营风险、资源风险及其他关键风险处增加内控控制点,全面防控风险降低企业运营成本。(7)对财务人员的岗位职责、考核标准、薪酬激励、教育与培训等工作进一步加以细化,实施适当轮岗机制,恪守不相容岗位相分离原则,全面提升中石化企业财务人员的综合素质。(8)中石化企业应对其各分、子公司进行持续监督核查,开展内部审计工作来查找各分、子公司可能存在的成本管理漏洞,确保其成本支出合理、真实。(9)健全成本信息的归集、分析与披露制度,完善企业内部报告控制工作,确保企业及时提供业务活动中的有用成本信息全面准确地反映中石化企业成本运营状况。
4、完善企业全面预算管理
全面预算包含与公司资金、盈利、投资等有关的财务预算和与费用、支出、销售等有关的经营预算。它能够合理估测企业未来一定期间的经营管理及财务需求,是一种涉及企业全员及各部门、涵盖企业所有业务的量化战略规划。全面预算管理有利于全面协调企业各项财务资源,节约资金成本降低财务成本风险,注重局部利益与整体利益的统一,有利于中石化企业短期成本控制与长期成本控制的顺利衔接。
预算编制、审核、上报、审批、分解后层层下达执行、实施控制、分析、考评、奖惩等构成全面预算管理的全过程,收入、成本、费用是全面预算管理的核心信息,合理预测该类信息并辅以相应的奖惩措施有利于企业成本管理工作的展开。当企业收入与成本的执行情况较之预算情况有所偏离时,管理层可对预算作相应的调整以适应实际情况发生的变化,或者根据预算执行过程中暴露出来的问题对应地采取解决措施。
5、优化企业投资管理制度
完善投资管理制度是中石化企业健全成本管理制度的重点。中石化应根据实时的市场需求情况调整其各分、子公司的市场定位,在新成立炼化企业的设计环节全面权衡其成本与投资战略的统一性,利用规模经济优化投资结构。
首先,根据各区域市场对成品油的需求情况以及各分、子公司的市场定位,推进管道运输的建设与规划工作,从而降低运输成本和产品配送过程中的损耗。同时还应顺应管道建设规律,依据经济增速加快建设天然气管理及成品油管道,进一步降低成本,提高并巩固其市场占有份额。
其次,通过扩建新厂、改造老厂和提高负荷等措施健全企业投资运作。把握适当时机建设新厂并提升其设计环节的技术水平,在新厂全面推行低成本营运策略,充分利用炼化产业链上、中、下游的资源整合优势进行投资设置以有效降低企业整体成本。中石化部分企业二再加工的配套设施尚不健全,应着力走出一条对老厂进行技术改造、完善配套设施的有效发展之路,使企业步入投入少、产出快且多的良性发展轨道,发挥中石化企业的规模经济优势降低企业边际运行成本。鉴于中石化需要规模巨大的固定资产投资,可根据各企业加工量边际效益率及其自身定位情况,提高能够获取正向边际效益的炼化厂的工作负荷,以尽量摊薄固定成本,获取成本优势提升经济效益。
最后,防范造成供过于求的高水平重复建设(指新上项目投入和规模大、技术含量、回报和风险均较高),合理利用企业有限的资源做好市场划分。国家“分灶吃饭”的财政体制以及各分、子公司争抢项目、中石化平衡内部各方利益等情况极易引发高水平重复建设,大大降低了中石化企业有限资金的使用效益,拉低了石化产业的整体运营效率。中石化可借鉴日本、美国等能源消耗大国的有益经验,在充分考虑市场情况和资源分布条件的前提下实施战略投资规划,投资地点尽量选取业务较为集中的区域。
摘要：本文结合中石化企业成本现状论述其加强成本管理的重要性和必要性,并从健全成本控制目标、完善内部控制建设等方面提出了完善中石化企业成本管理的有关措施,以期对石化企业加强成本管理以应对激烈的市场竞争而言有所裨益。
关键词：石化企业,成本管理,内部控制,全面预算管理
参考文献
[1]付强:效益源于全员成本目标管理[J].中国石油石化,2012(24).
