责任成本核算办法范文第1篇

一、研发部门成本核算

公司研发部门成本核算执行两级核算制度，即由研发部具体实施成本控制和进行项目成本核算分析，由公司各部门进行整体核算和项目成本监管。 ㈠ 成本核算程序

每项项目研发前，由研发部编制项目成本计划建议书，经相关部门和项目小组核实修正，报主管经理和公司领导批准后，形成项目成本控制计划。由研发部按部位预算分解工、料等控制指标，发至相关项目小组作为工、料等控制的依据。人工费和机械费采用费用方式进行核算，材料费采用费用和实物方式进行核算。

1、各项目小组依据每月项目进度情况和成本控制指标确定当月工、料成本费用控制指标，然后与项目当月实际成本进行对比分析。

2、开工前，研发部要依据成本控制计划，采取降低成本措施，编制项目成本预控计划，确定成本降低额。实施过程中，研发部依据每月工程进度情况和成本预控计划确定当月成本预控计划，然后与项目当月实际成本进行对比分析，形成核算报告。 ㈡成本核算内容 成本核算包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容。项目研发过程中发生的费用，首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个成本项目进行归集，能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入，不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入，然后计算出该项工程的实际成本。下面分别规范五个成本核算内容和方法：

1、人工费用的核算

人工费：研发成本中的人工费，是指在研发过程中直接从事研发发生的劳务、分包费及清工费的费用。人工费用核算为：

(1)月度支付员工的工资、奖金等费用，按项目小组和考勤员提供的工时统计表计算分配。

(2)清工费，由项目小组和劳动人事部门提供，按项目部实际发生费用进入成本。

(3)劳务分包费由项目小组和劳动人事部们提供，按劳务分包合同和工程进度情况按比例预提进入成本

2、材料费核算

材料费：项目成本中的材料费，是指在施工过程中耗用的构成工程实体的费用。主要包括：主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、租费和运输费等。材料费核算必须建立健全严格的材料收、发、领、存、退制度，才能有效的进行材料费管理和核算。 ⑴主要材料核算：

购买与项目有关的材料，将项目已领用材料进行逐项分类统计，分出领用量、库存量、半成品量及实耗量，并按实耗量进入工程成本。如：实耗量的统计=领用量原材料库存量半成品。

材料管理员应建立库存情况月盘点制度，公司材料部门及项目部每月定期盘点一次库存，以取得领、发、收、耗、存及成本的准确性和真实性。

3、机械使用费核算

机械使用费：研发成本中的机械使用费，是指在研发过程中使用自有机械所发生的机械费和租入机械的租赁费，以及支付的机械安装、拆卸和进退场费等。 ⑴自有机械使用费的核算：

使用自有设备或运输设备进行设备作业所发生的各项费用，由研发部按实际使用情况进入成本。 ⑵租入设备费用核算：

从外单位或公司内部单位租入的设备支付的租赁费，应根据设备管理部门提供的“设备结算单”所列金额，直接计入工程成本。

4、其他直接费核算

其他直接费的内容：现场办公费、招待费等项目其他直接费 ⑴发生费用时能够分清受益对象的，在发生时直接记入受益对象的成本。

⑵发生费用时不能分清受益对象的，由公司财务部门按照一定的分配标准记入受益对象的成本。

5、计量清单核算 为了统一核算口径规定为：成本据实列支，由财务部视项目具体情况酌情预做财务收入。

6、内部往来的核算

内部往来核算是指公司内部各项目小组之间，相互提供人工等所发生的费用，为了统一和规范内部往来核算，防止转账结算时互相扯皮，漏进成本和收入问题的发生，特规定以下核算程序;

(1)本公司项目小组之间，相互提供人工，原则上双方必须在现场互签凭证，确认所发生项目量的准确性，并将此做为转帐的依据。 (2)双方每月结算一次，工程、材料、劳人等相关部门在结算前应根据各自分管的工作范围，对内部往来情况及时与各项目经理部进行确认。

三、相关规定要求

1、公司各项目小组每月26日前将工程量统计和成本统计报表上报各职能部门。每月27日前将核算向财务部提供当月的财务收入报表。每月27日前，材料、机械和劳资部等部门应向财务部提供当月的各单项工程的材料消耗、机械使用等预提报表。

2、每月末召开收入成本核算会，由公司经理主持，参加人员有经理、财务、项目小组、劳资等部门负责人和各项目小组成员，会议内容为⑴对当月的完成清单内工作量、完成清单外变更增加工作量进行核定，以准确计算产值和财务收入。

责任成本核算办法范文第2篇

一、编制成本费用计划

根据公司的生产经营计划和上级下达的成本、费用降低任务，结合公司实际情况，挖掘降低成本费用的潜力，编制成本、费用计划并按年、季、月将指标分解层层落实，实行归口分级管理，组织成本费用计划的实现。

二、加强成本管理的基础工作

要建立健全各项原始记录、定额管理和计量检验制度，为确保计算机成本提供可靠的依据。组织企业内部的班组核算，根据公司情况实行二级核算、三级管理(或三级核算、三级管理)开展目标成本管理。综合办要制定内部核算的产品、半成品和劳务供应的价格，计算核定本单位有权定价的产品出厂价格。

三、核算产品成本

严格按照成本核算办法的规定，正确归集、分配生产费用，根据实际产量，实际消耗的材料、人工、费用、计算产品的实际成本。采用计划成本、定额成本进行日常核算，应正确计算成本差异，并应按照规定办法按月调整实际成本，不得以计划成本、定额成本代替实际成本，要划定本期产品成本和下期产品成本的界限，不得任意待摊和予提费用。要划清在产品成本和产成品成本和不可比产品成本的界限，不得虚报可比产品成本降低额，凡是规定不准列入成本的开支，都不得挤入产品成本。按照规定的成本、费用项目和成本核算对象，登记成本费用明细账。

四、编制成本、费用报表，进行成本费用的分析和考核根据账簿记录、成本计划和上年的成本等有关资料，按照规定编制各种成本，费用报表，按时写出成本费用分析报告，分析成本费用计划的执行情况和升降原因，预测成本发展趋势，对照同行业的成本费用资料，提出降低成本、费用的途径和加强成本管理的建议。

五、协助管理在产品和自制半成品

协助各单位建立在产品的台账和半成品登记簿，在产品的内部转移和半成品的出库入库，都要认真登记，并要定期盘点，做到账物相符。

六、开展各单位经济核算

责任成本核算办法范文第3篇

一是核算主体不同。财务成本核算的主体是企业,核算的是企业一定会计期间内发生的全部支出。而项目管理成本的核算主体是项目,核算的是项目发生的全部成本;

二是核算目的不同。财务成本核算的目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销费用,正确核算企业利润和应缴税金;而项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据,为成本预测和计划提供信息。

三是核算范围和内容上的差异。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工、材料、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。

四是核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家同意制定的财务通则和会计准则有一套完整且相对固定的核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法。

五是在处理核算信息程序上存在着差异。一般企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、帐簿、报表等会计程序进行，要求凭证、帐帐、帐表和帐实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算则没有一定的处理程序，不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。

责任成本核算办法范文第4篇

1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制，工段合理安排人工的分工职责，减少人工费开支。

2、材料费的控制：应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与材料员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用作业区吊车和客货。因工程急需，作业区车辆无法满足工程施工，可以通过作业区机械台班专管人向外单位租赁，但必须确定合理的机械台班使用，降低机械台班费用。

4、施工管理费用的控制：做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。盒饭的节约、工器具定期检查保养、减少维修费用。

责任成本核算办法范文第5篇

第一部分 《责任成本管理办法》配套实施细则

项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”;二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。为了进一步规范管理，提高盈利能力，在《责任成本管理办法》的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。

第一章 施工组织设计及施工方案优化实施细则

施工方案是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。

一、成立施工方案优化领导小组 组 长：项目经理

副组长：项目总工(方案优化第一责任人)、项目副经理

组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。

二、方案优化领导小组职责

1、组长：项目经理

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3、工程管理部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期。

4、由计划合同部牵头，工程管理部、物资设备部等部门配合，根据相应的单价，计算出各种方案的经济投入，做出经济对比。

5、方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑最后确定使用何种施工方案，最后由总工下达实施。

6、对施工技术含量高，结构特殊、工艺新颖的优化项目，应报请公司组织专家进行论证(局管项目应报局指组织专家评审)。

五、方案优化形成的效益分配及奖罚措施

项目部在批复的实施性施工组织设计的基础上，对方案进行优化，优化前后对比形成效益。

1、效益的计算(由工程、物资管理部提供资料，计划合同部负责计算) ① 工程数量节余时：效益=节余数量责任预算单价-方案优化成本费 ② 单价节余时：效益=单价节余责任预算数量-方案优化成本费

2、效益的分配及奖罚

2.1项目部在审批方案的基础上再次优化形成的效益，项目经理从中拿出一定比例直接用于奖励有关人员，做到一事一兑现;

2.2对在施工组织设计和施工方案优化过程中工作不力的人员，方案优化领导小组在报经项目经理批准后对其进行行政或经济处罚。

2.3对在施工中提出科学的施工方法、合理化建议，并在项目施工中降低了工程成本，给予相关人员奖励。

第二章 工程数量逐级控制实施细则

工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比，因此在施工过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性作用，为了加强技术管理，提高企业和职工收入，防止因测量、技术交底、方案不合

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会审由项目总工主持，组织全体技术人员参加，计划、物资设备等部门应派员参加，在解决纠正施工图错误后，对设计工程量分项目进行统计，掌握可从业主计价的工程数量，并记录在工程数量台帐上。

三、工程数量控制措施

1、工程数量的节超通过工程数量台帐反映，各专业工程师每月23日应详细的记全工程数量台帐，工程管理部部长应仔细的复核，并作好总帐，供总工复核。

2、工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，首先工程管理部各专业工程师每月25日应据实提供已完工程数量表，表中应详细记录施工里程、部位等，避免重复计量;已完工程数量表，应附计算依据(交底书、联系单、反馈单)，以便工程管理部部长复核。

3、工程数量采用双层控制办法，即工程管理部每月25日给计划合同部门提供经复核的分项工程数量，计划部门计价时再一次进行复核。

4、每月28日由工程管理部、计划合同部依据计量资料及工程数量台帐计算出数量节超情况。

四、奖惩办法：

1、测量放样必须有施工队技术员在现场配合，资料换手复核，仪器换人测量;如有因测量失误造成工程数量流失，经济损失的30%由施工队技术员承担，20%由资料复核人承担，另50%由项目测量队承担。

2、试验配合比应经济合理，如因配合比不合理(通过试件试压结果)造成工程数量流失，试验室主任承担70%，操作人员承担30%。

3、专业工程师应仔细作好技术交底工作，严格复核、审核制度，如因技术交底错误而造成工程数量流失，损失的70%由专业工程师承担，30%由资料复核人承担。

4、数量节余产生的效益，按公司办法规定给相关人员发效益工资。

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设计变更理由、数据，广泛收集各种原始资料提供变更依据。

3.1.3总工程师及时邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，项目部相关部室提供试验、测量等原始资料，以便及时召集变更索赔小组成员，召开变更会议，讨论策划变更，施工方案;最后由项目经理做出最终决策。

3.1.4按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。

3.1.5切实抓好变更设计的攻关环节，确保变更设计方案的成功实施。要耐心细致，以充分的变更理由说服对方、多解释，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。

3.1.6在变更设计资料得到各方签字盖章认可后，及时验工计价。 3.2工程索赔

3.2.1计划合同部负责工程索赔策划和主管工作;作好合同的要求、意图;及时挖掘和发现索赔信息，并及时将信息反馈项目经理，以便形成索赔事项。

3.2.2物资设备部负责作好提供相关工程材料、机械设备型号、性能单价和工程量的收集和整理，为工程索赔提供相关基础资料。

3.2.3工程管理部负责工程索赔相关技术、测量、试验资料及相关规范标准的收集和整理，为索赔工作提供技术质量保障。

3.2.4财务部负责提供与索赔相关的费用单据。

3.2.5计划合同部将对索赔有关资料进行整理、并结合合同文件进行分析，找出发生索赔工作的突破口及时报项目经理进行决策，是否启动索赔申报程序，如成立则应及时筹划索赔工作的思路和需要开展的工作。

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1、适用范围：项目部劳务费控制中心。

2、管理机构及职责

项目部计划合同部长是本项目劳务费控制中心负责人，在项目经理领导下全面负责本项目的劳务费控制工作。

2.1职责：

2.1.1劳务费控制中心负责劳务队伍的报名、登记、资格审查、考核、选择合格劳务队。

2.1.2劳务费控制中心将合格的劳务队的选择情况报请公司合同造价部核实、审查，批复。

2.1.3劳务费控制中心负责劳务合同承包单价的预算编制、控制。 2.1.4对劳务队及工班计价。 2.1.5劳务合同的签订及管理。

2.1.6施工计划编制、下达及统计报表的及时上报。 2.1.7责任中心成本台帐、劳务单价台帐建立。 2.1.8对上、对下验工计价台帐建立。

3、工作程序 ㈠劳务队伍管理

3.1、项目部劳务费控制中心首先在公司公布的《合格专业劳务队伍名册》中选择适合本工程的劳务队伍。

3.2、如选择的队伍不在公司公布的《合格专业劳务队伍名册》中，依据下列程序进行。

3.2.1、选择的队伍应具备的条件：“三证一书”齐全，即：营业执照、三级以上资质证书、施工安全许可证、法人委托书;有承担相应工程项目的施工能力、良好的信誉及相关业绩经历;项目部将详细资料报公司合同部，按贯标程序评审，列入合格劳务队伍名册，方可选用。

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任成本管理领导小组研究确定劳务合同承包单价，不能突破公司责任预算单价。

3.7、劳务综合单价清单的编制依据 ①批复的项目实施性施工组织设计 ②项目部核定的细目综合单价及组成内容 ③公司编制的《项目责任预算书》。 ④现场调查的材料单价等。

4、劳务合同签订

4、

1、严格遵守“先签合同后上场”的原则

4、

2、合同文本统一采用公司的《劳务协作合同》样本，后附劳务承包单价、单价组成内容，数量、合同价值及相关信息等。

4、

3、因工程施工工艺标准和施工方法的改变，与原签订合同有变化时(即发生变更时)，应由技术部门提供变更后的施工组织设计和工艺标准要求,费用控制中心及时根据施工组织设计调整单价，报公司合同造价部批准后，方可与劳务队签订补充协议。

(二)劳务计价细则

1、目的：进行工程施工进度、质量和费用控制。

2、适用范围：项目部劳务费控制中心。

3、职责

3.1、工程技术控制中心根据工程施工情况提供实际完成的合格工程数量。

3.2、劳务费控制中心根据合格工程数量负责验工计价手续办理。 3.

3、项目经理、项目总工程师负责劳务队验工计价、竣工决算总体协调组织工作。

4、工作程序

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单价的节超，又能反映工程数量的节超，对工程数量实行双重预控。

4.6、交项目财务部计价单作为工程拨款依据，并履行签字手续。

(三)劳务费及中心成本台帐登记规定

1、目的：控制本中心成本费用，了解中心节超情况，作为责任成本检查考核依据。

2、适用范围：项目部劳务费控制中心

3、职责：劳务费用控制中心负责对每次的劳务计价及本中心的成本台帐进行登记。

4、工作程序 4.1劳务单价台帐

4.1.1、劳务费用控制中心根据每次的《工程验工计价表》进行劳务单价台帐登记。

4.1.2、劳务单价台帐主要按工程细目、设计数量、累计计价数量、责任预算单价、劳务承包单价、节超等栏进行登记。

4.2、劳务中心成本台帐

4.2.1项目部财务填写、物资设备部门配合，下发责任成本通知书，由劳务单价控制中心负责人签认。

4.2、劳务费控制中心根据下发的责任成本通知书登记明细帐，用以记录和反映本中心责任预算收入和成本支出情况。

第五章 物资设备费用控制中心管理实施细则

为了加强项目部的物资及设备管理，保证工程质量，加快施工进度，提高效益，降低成本，理顺物资供应渠道，明确责任，参照公司物资、设备管理规定，特制定本细则。

一、管理机构及职责

物资设备部设部长、业务员，每个工程队设材料员，物资设备部在项

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2、由物资设备部牵头组织召开物资设备采购领导小组会议，通报供应商的调查情况，并对物资的质量、价格、供货能力进行综合评议，从中选择合格的供应商签订供货合同。

3、物资采购要做到货比四家;比单价、比质量、比产量、比运距。

4、物资采购人员要有良好的政治素质和职业道德，在订购物资过程中，秉公办事、不谋私利，不受贿和索要回扣。

预算定额中没有明确数量的各种小型材料，如施工合同要求由各施工队(工班)自购。如因个别材料采购困难，需物资部代购的，由施工队(工班)编制需用计划报物资部，物资部报项目经理审批后，组织采购。结算时再从工程队劳务费中扣回。

在每月25日前，物资部对所采购的材料单价，对比责任预算价，进行节超分析，并将结果及时上报项目经理审批。

四、物资的验收

物资的质量验收在物资进入施工现场时，由物资部填写《材料检验委托单》，附出厂质检证明书，及时报送项目部试验室，进行检测。试验室的检测结果作为物资部质量验收的依据。经检测不合格的产品，报项目总工程师批准是否降级使用。

物资的数量验收分为以下几个方面：

1.水泥的数量验收由物资部与工点共同验收(过电子磅，卸车后过车皮，然后与厂家的磅单对比;如有偏差应除去合理损耗)，验收无误后双方经办人均在送货单上签字。

2.钢材、商品砼、防水材料、砼外加剂、隧道结构件等材料数量验收由物资部派业务员负责。所有的物资验收都应填写完整的验收记录。

五、现场物资供应结算及限额管理

本工程所有预算中有明确数量的材料，全部由项目物资部按限额数量

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管，避免因人为因素造成不必要的损失。

现场物资管理是项目物资管理的重要环节，是提高工程质量和经济效益的关键之一，物资部会同施工队选好料场、料库，做到防雨、防风、防洪、防高温、防火、防盗等，科学存放，合理使用。对特殊物资如火工品，要单独存放，专人管理，建立健全各种物资台帐，做到帐、卡、物、资金四对口，建立好主要材料明细账，物资业务人员要经常深入施工现场，掌握各施工队的施工进度和用料时间，准确及时地搞好物资供应，不断提高管理水平。

七、用电管理及电费控制

1、物资设备部对项目部和各施工队照明用电与动力用电实行分离管理，并统一安装电度表，设专职电工，负责用电监督、安装、维修和抄表收费等工作。物资设备部按月汇总、计量，转财务扣款。

2、项目部办公区和职工宿舍用电要做到人走灯灭，严禁使用电炉和大功率电器，违者按项目部相关管理制度进行罚款处罚。

3、所有施工队和项目部上交电费由专人负责。

八、设备费用控制办法

项目部所属指挥车辆是控制的主要内容，其他施工机械采用对外承包模式，所属设备费用包含在工程单价中，项目部无自有设备参与施工。项目部物资设备部对施工队提供的进场设备只进行技术安全检测和验收，确保设备操作人员持证上岗，并对设备的使用过程进行监督。项目部所属指挥车辆的管理按公司《设备管理办法》执行。

第六章 间接费控制管理实施细则

为了最大限度地降低现场管理费的开支，把责任成本预算控制在计划范围之内，根据公司《工程项目责任成本管理办法》规定，结合项目部的实际情况，特制定本实施细则：

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钩原则组织分配;效益工资在本中心责任利润中产生。

2、夜班津贴、风险奖金、加班工资、生活补贴、过节费等各种形式的开支，根据各责任中心实际情况，在效益工资分配时考虑。

四、应上缴的工资附加费和社保金

根据正式职工工资总额计算：8%医疗费;6%职工福利费;2%工会经费;1.5%职工教育经费;养老统筹20%;工伤保险1.2%;女工生育保险0.8%;失业保险2%，共计41.5%。

五、职工教育经费

1、职工受公司派遣参加各种学习、培训的，经公司人力资源部签署意见后项目经理批准报销，费用由项目部承担;职工受项目部派遣参加各种学习、培训的，经项目经理批准后报销，费用由项目承担。

2、职工受公司或项目部派遣参加各类学习、培训的，在学习结束后的考核中，考试成绩不合格，不报销任何费用。

3、职工在学习期间，因不遵守学习纪律，被举办单位通报或开除的，学习期间按事假计算，不报销任何费用。

六、差旅交通费

1、项目部职工到外地出差或到公司机关因公办事，必须事先填写“员工出差审批表”，由项目经理批准后方可出差。

2、职工在项目驻地附近因公办事，当天返回而且没有错过就餐时间，不以出差计算。若没有车随同，只报销往返车票。职工赶不回项目部就餐的，如果没有招待费用，给予误餐补助费。

3、其它未明确事项，执行公司、指挥部(项目部)《差旅费开支管理办法》。

4、行政用车辆油料费

财务部应分车辆逐台建立油料消耗台帐进行单车核算，物资设备部报

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3、其它未明确事项，按指挥部(项目部)《经费开支管理办法》执行。

九、招待费开支管理细则

各部室因工作需要需对外招待时，应先请示项目经理同意，并按照批准后的标准办理。特殊情况，超标准部分，经领导审批后方可列销。

各种招待原则上在项目部食堂办理，但必须事先到管理部门领取招待审批单，填写理由、对象、人数及标准，报项目经理批准，交食堂按标准办理;公司内部来人一律在职工食堂安排工作餐。各种招待一般由对口业务部门负责接待，并严格控制陪客人数。

各种招待用烟、酒统一由管理部门购臵。项目部领导招待用烟实行包干制度;各部门招待用烟到管理部门签字领取。办公室应做好招待烟领用记录，并凭经过项目经理审批后的领用记录和原始发票到财务办理报销手续。领用记录要求定期公布，接受广大职工监督。

招待费实行一事一报制度，招待费发生后三日内应及时向财务部门办理报销手续。

十、宣传费开支管理细则

制作各种标牌、横幅要满足公司及业主的要求。标牌及横幅要求清楚、醒目、美观。

制作大型标牌前首先应该征求公司、业主的意见及要求，写出具体的申请报告(包括设计思想、字体、颜色、尺寸等草图)报项目经理审批同意后方能办理，以免造成浪费。

十一、各项费用发生后，经办人员填写经费报销单，由财务部长签署审核意见，经相关责任中心负责人签字认可，报项目经理审批。项目部严格按照此程序进行操作，坚决制止逆向操作。

十二、职工办理公务或出差归来后应在五日内办理各项费用报销手续(领导或财务人员不在时可顺延)，过期不报的视为自动放弃，财务有权拒

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项目部财务部设臵，辅助账可根据管理需要由财务、各责任中心设臵。总账及明细账按“施工企业会计准则”和中铁建“会计核算办法”及上级业务部门有关规定格式设臵会计科目。

台账登记以各责任中心成本支出为依据，凡列入“工程施工”、“辅助生产”、“间接费用”等科目的成本费用，项目财务部在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本支出通知书，各责任中心据此平行登记责任成本台账及相关的辅助账。报告期结账后，形成以下三个平衡关系：

财务相关明细账=建安工程成本明细账， 建安工程成本明细账=责任成本总账 责任成本总账=各责任中心成本台账之和。

责任成本总账与责任成本中心台账，均按月小计，季度合计，开累结账。

七、报表

根据公司的相关要求，及时填报责任成本相关报表。

八、责任预算收入确认

1、考核期直接费责任预算收入的确定：根据项目部考核期实际完成的细目工程量乘责任预算单价。

2、考核期间接费责任预算收入的确定：按核定的项目间接费总额和工期确定报告期收入(视不同时期，间接费收入可作适当调整，但总额不能突破核定的指标)。

3、直接费责任预算收入每季由计统部门负责计算，间接费责任预算收入由财务部计算。财务部据此登记责任成本总账的收入方，同时发出中心责任预算收入转账通知书，各中心接此通知后，登记在各中心台账的收入方。

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1.13劳动保护费; 1.14财产保险费;

1.15其他费用，包括检验试验费、以及非项目责任范围内的停工、窝工损失等。

2、间接费用核算

2.1间接费一律在“间接费用”科目归集，发生上述费用时，按以下方法进行核算。

2.2财务部借记：“间接费用”，贷记：“现金”、“银行存款”，“应付工资”、等科目，同时向间接费中心发出“责任成本通知书”。

2.3期末，财务部按照规定的方法进行费用分摊时，借记：“工程施工：-合同成本(间接费用)”等科目，同时在“建安工程成本账”对应的费用项目中进行平行登记。

2.4部分间接费用在管理费用里面列支的，也应该向间接费中心发出“责任成本通知书”，由此产生的成本差额，在责任成本分析中予以说明。

十一、企业费用的核算

1、企业费用总额的确定

企业费用总额=中标合同总价-责任成本预算总额-税金±调节因素

2、企业费用上交额的确定

企业费用上交率=(企业费用总额÷中标合同总价)100%

3、企业费用的上缴

项目企业费用确定后，应按公司相关规定办理汇缴。

4、企业费用的核算

项目上交的企业费用只在项目财务部进行核算，不向责任中心归集费用，项目上缴企业费用时，借记：“管理费用”，贷记：“内部往来”科目，项目分包差和中介费用的核算参照上述办法执行。

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因变更设计、方案优化增减工程量主材消耗，应由技术部门提供增减限额材料数量，然后按照以上方法进行管理。

2.3周转材料核算

购入周转材料按实际购入价点验入库，财务按照正常的会计核算制度核算。周转材料摊销，直接进入项目部成本。借记“工程施工”，贷记“周转材料-周转材料摊销”

十三、机械使用费核算

本级机械设备的进出场费、折旧费，依据经审核的发票和折旧、转账通知书借记“工程施工”，同时转列机械设备费控制中心，贷记有关对应科目。

第八章 责任预算编制实施细则

(一)责任预算的编制

责任预算是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准计算的责任单位完成相应工作量时成本支出的总额。责任预算是给责任单位核定的成本支出的最高限额，同时也是考核责任单位绩效的标准。编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据。

项目部按照“自下而上”的原则，编制责任中心责任预算。

一、编制原则

1、保安全、保质量、保工期的原则。

2、开源节流、挖潜增效的原则。

3、目标一致性原则。

4、可控性原则。

5、可计量或可计价的原则。

6、自下而上的原则。

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的工程内容进行比较，并根据实际进行调整。

三、劳务综合单价的确定

在确定劳务单价之前，首先明确劳务单价组成内容，尤其是实行“工序分离，工费综合单价承包”后，劳务单价的组成内容非常重要，并且要在劳务合同中予以明确。

1、工费的确定

综合工费标准按成本管理工费标准确定，即桥涵工程：120元/工天，其它工程：100元/工天;特殊作业工种根据实际情况另行确定。

2、材料费的确定

材料的责任预算价格指材料运至工地的价格，由现场调查的材料原价加运杂费组成。

3、机械费的确定

施工机械台班预算价格按公司《成本定额》标准执行，其中机械司机工资130元/天计算，动力燃料费按市场调查价计算。对于租赁设备采用市场价格。

(二)责任预算的调整

项目部劳务单价控制中心在确保公司核定总成本不变的原则下，可适当调整，以丰补歉。

凡项目部发生以下条件之一者，可以书面向公司责任成本管理中心提出报告：

1、凡满足下述条件之一者，可调整责任预算： (1)施工方案发生重大变化; (2)项目工程量出现大幅变化;

(3)项目发生变更设计，且变更部分实施性施工方案已经确定; (4)材料价格出现较大幅度波动;

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计价资料项目经理部所作验工计价结果有效，视为工程量计算的依据。

5、工程数量表由项目经理部工程管理部、安全质量部、实验室对其已完成工程的数量、质量进行核实检验确认;物资设备部、施工调度对材料消耗、机械台班使用情况进行清理;计划合同部对项目经理部各部门签认的验工计价表进行复核，报总工程师审核，报施工现场负责人签认，报项目部经理审批作为工程价款计量与支付的依据。

6、月度验工计价时间要求：每月的1日-5日对各队上月完成量进行计价，此段时间内各队应将《附表

一、已完工程数量表》上报项目部计划部，计划部将组织相关人员对其进行现场验工。计划合同部2天内根据现场验工情况编制验工计价报表报总工程师、项目经理审批。施工单位依据计价报表向项目经理部财务部办理月度财务清算。

7、末次验工计价时间要求：末次验工计价在竣工交验后进行，经监理单位、业主、项目经理部相关部门现场验收签认后，作为竣工清算的依据。施工单位按规定提报末次验工资料报批，项目经理部主管领导组织项目经理部相关部门(工程管理部、安全质量部、物资设备部、计划合同部)对工程项目进行全面清理、复查，之后进行验工计价，批准的末次验工计价作为工程项目竣工清算的依据。

第三条 验工计价是工程项目管理工作的重要组成部分，具体实施必须把握以下原则：、

1、遵循“依据合同约定办事”的原则。验工计价必须遵守合同约定进行工作，项目部要加强合同管理，按规定需要补充、完善合同的，及时补充、完善，严禁未签订合同的验工计价行为。

2、遵循“工程质量合格”的原则。验工计价的项目必须经安质部进行现场验收，签认质量合格证明，且隐蔽工程检查证、材料检验试验报告单等有关质量合格资料齐全。

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5、专业工程师负责签认所管理区段内发生的各项工程及以上四项中提到的内容。

第五条 质保金扣留比例和返回比例及时间均按合同有关条款执行。实行专项管理，质保金不计利息。

第六条 凡有下列情况之一者，不予验工计价：

1、工程质量不合格须返工或待处理者;

2、隐蔽工程未经检查签认或者技术资料不齐全者;

3、成品、半成品、设备等缺少应有的试验鉴定资料或合格证，材料未按规定试验并未确认合格者;

4、因施工不当而增加的工程数量;

5、验工计价相关资料或签字盖章不齐全者;

6、非法分包或倒手转包的工程;

7、合同约定的其他条款。 第七条 其它事宜

末次验工计价不得突破合同(含补充合同)包价。 第八条 附则

一、本办法在执行过程中的未尽事宜，项目经理部将根据实际情况予以修订和调整。

二、本办法由项目经理部计划合同部负责解释。

三、本办法自下发之日起执行。

第三部分 现场变更计价程序管理办法

为进一步规范***项目经理部的现场变更程序，确保工程建设投资，加快建设速度，特制定本办法。

第一条 现场变更的主要依据

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七、上报的变更以最终项目部领导及相关部门负责人批复的变更费用为对下计价的依据。 第四条 附则

一、本办法在执行过程中的未尽事宜，项目经理部将根据实际情况予以修订和调整。

二、本办法由项目经理部计划合同部负责解释，本办法与施工劳务合同具有同等效力，与施工劳务合同有矛盾地方，以施工合同为准。

责任成本核算办法范文第6篇

摘要：出版社是2009年開始集中由事业单位改制为企业的，改制后出版社数量较多，规模不大，在一定程度上体现了现在我国文化体制改革后中小企业的管理现状。文章通过对出版社标准成本法的推广应用，归纳总结了基于标准成本法的成本管理体系，对标准成本法的成本管理体系的设计、应用进行了说明，并对标准成本法的实施做了经验总结，希望为我国文化体制改革单位改制后的中小企业成本管理的改进提供新思路、新方向。

关键词：出版社;标准成本法;成本管理

党的十九大报告以来，我国加快了文化体制改革，确认了深化文化体制改革，完善文化管理体制，加快构建把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一的体制机制的文化体制改革方向。出版社作为文化体制改革中较早的行业，改制后出版社的成本管理现状对推进我国现行的文化体制改革有所启示，在深化文化体制改革、完善文化管理体制的大背景下，传统的成本管理方法已经不能适应出版社现代化管理的需求，标准成本法开始在出版社应用，提高了成本管理的现代化水平，完善了出版社管理制度。

一、背景分析

出版社属于政府思想文化宣传系统，是政府文化体制改革中的重要部分，出版社由事业单位改制为企业性质，从2009年集中改制至今已有9年了。改制后，地方及高校出版社，数量较多，占全国所有出版社60%以上，这些出版社规模不大，管理规章制度不健全，信息化及信息系统建设较为滞后，专业化协作能力较差，成本管理观念落后，成本管理的范围、手段、目的等认识存在偏差;把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专权，没有调动全员的成本管理意识，成本控制的积极性不高，管理基础较为薄弱，成本控制制度意识不强。为了解决以上问题，实现成本管理的现代化，标准成本法开始在出版社推广应用。

二、总体设计

（一）应用标准成本法的目标

通过标准成本法在出版社的推广应用，实现出版社现代成本管理思维，促进出版社的现代化成本管理水平，符合国家文化体制改革战略的要求;激励全体员工参与成本管理的积极性，强化出版社对图书成本的控制，降低图书成本码洋率，实现出版社利润最大化。通过标准成本法在出版社的运用，更真实地反映出版社图书成本的构成，实现图书成本的标准化，强化出版社内部经营管理，提高经营效率。

（二）应用标准成本法的总体思路

根据出版社实际情况分析出版社成本管理的现状和不足，利用标准成本法，筛选标准成本指标，制定成本指标标准，形成以标准成本法为核心的成本管理体系，根据标准成本法实施中出现的问题，解决问题，强化全员成本管理意识，并制定相应的规章制度，以保证标准成本法的实施，持续改善出版社的成本管理水平。为文化体制改制后的中小型出版社现代化成本管理提出参考，推进出版行业中小型出版社成本管理的水平。

（三）标准成本法的内容

标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，以成本事前控制为目的，成本差异计算和分析为重点。以标准成本为核心，通过标准成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等环节，将成本的核算、控制、考核、分析融为一体，实现成本管理的一种成本管理制度。主要内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算和分析，标准成本一般由直接材料成本、直接人工成本和制造费用三部分构成，包括标准用量和标准价格两方面，依据出版社的实际情况与图书出版的行业特性，科学合理的选取各类标准指标。

直接材料成本是指直接用于图书生产的材料成本。标准用量：首先，要根据图书的出版数量、图书开本、用纸规格等进行选择，列出所需的各种材料及可能的代用材料，并说明这些材料的种类、大小及质量等情况;其次，对过去用料情况的记录进行分析，通过实际测定，技术分析等方法，科学合理地制定标准数量。标准价格：出版社有统一招标的，按招标价格;没有招标的，由出版部负责提供，格按当时的市场价格确定。

直接人工成本是指直接用于图书生产的人工成本。根据图书出版选择的工艺（如亮膜、亚膜、UV、上光等）不同，图书印刷数量不等，依据过去记录的数据进行分析，结合现在的市场情况，科学合理的制定人工数量标准和价格标准。

制造费用可以分为变动制造费用和固定制造费用两部分。这两部分制造费用根据出版业的行业特性，单独核算，核算标准用量采用工时表示，标准价格根据出版社实际情况确认。

三、应用过程

（一）参与人员及组织框架

标准成本法的实施需要全社人员参与，还需要成立标准成本法实施领导小组（简称实施小组，下同），保障标准成本法的实施。实施小组的组长由出版社的社长担任，负责标准成本法的目标、总体规划及实施方案的制定，社委会及部门负责人任副组长，负责标准成本法的具体推广实施及日常事务，是各类标准指标的实际制定者和执行者，负责沟通上下。

（二）应用标准成本法的资源、信息化等要求

出版社根据各部门与标准成本法的目标匹配程度进行资源配置，加强各部门之间的协同工作，提高资源使用的效率和效果。对成本管理的落后思想，加强思想教育，强调全员参与成本管理的意识，加强全员成本控制的宣传，加强信息系统建设，强化出版社基础管理，为标准成本法的实施提供良好的基础。

（三）标准成本法实施流程

标准成本法的基本目标、总体规划及实施方案有社长领导的实施小组负责制定，各部门负责人根据标准成本法的实施方案，组织本部门人员学习、讨论，结合自身实际工作情况，选择标准指标，根据以前工作实际情况结合市场实际情况，科学合理制定标准数量、标准价格，并上报实施小组，实施小组汇总各部门的标准指标，进行全员讨论、修改，形成文件再下发各部门，经过多轮讨论、修改，最终形成标准指标，完成实施方案。在标准成本法实施中出现的问题，要及时上报，实时解决，上下各部门沟通要及时有效，要信息透明，并制定相关制度规定，规范标准成本法实施中的问题反馈、问题处理及实施方案修改完善等情况。

根據标准成本法实施方案，把图书印刷标准指标与标准价格，录入到出版社信息系统中。图书项目印刷前，根据图书印刷需求选取印刷数量、工艺等信息，录入信息系统，信息系统中会显示该图书的标准成本明细与总额，待图书成本实际结算时，再进行成本差异对比，找出差距，分析原因，及时跟进改正图书成本管理中出现的问题。

（四）规范标准指标的调整

在标准成本法实施中出现的各种问题，要具体问题，具体分析，找出问题根源，在结合出版社实际情况实时调整标准成本法实施方案和标准指标，在实施方案调整过程要严格按照流程规定处理，不能随意而为。要制定与标准成本法相配套的规章制度，制度要符合出版社的实际经营情况，标准指标的变动机制要与市场环境、经营情况相协调，要适应日益复杂的市场竞争、经营环境。

四、经验总结

（一）取得的成效

出版社确定了标准成本法的成本管理战略，通过标准成本法的实际应用，激励全体员工参与成本管理的积极性，使得大部分员工能够清晰的认识到，图书成本管理对单位的重要性，广大员工的成本管理思想进步明显，企业主人翁意思进一步提高。出版社形成了以标准成本法为核心的成本管理体系，事前计划，事中控制，事后分析，管理闭环，推动了出版社成本管理制度的建设，改善出版社对图书的成本管理水平，提高了企业经营效率，推动了出版社管理能力，符合国家文化体制改革战略的规划。

（二）经验总结

1. 管理思想教育是基础

出版社改制后成本管理理念落后，部分员工对图书成本漠不关心，不能很好的使用信息系统，对图书标准成本的差异分析及改进意见，视而不见，不予关注，对标准成本法积极性不高。加大宣传与沟通，使得大部分员工能够清晰的了解到，图书成本管理对单位的重要地位，关系自身利益;加强员工培训，引导员工正确使用信息系统，打破部门之间的横向壁垒，提高部门协作能力，根据差异分析及改进意见，及时改进工作方式、方法，提高图书成本管理理论水平。

2. 制度是关键

制度建设是标准成本法实施的重要保证，按标准成本法的目标、组织机构、实施方案、实施中的问题反馈、标准指标变动机制等方面，再依据出版社实际经营情况，制定切实可行的规章制度。针对标准指标的变动机制，要简化标准指标修订流程，增加标准指标修订频率，使标准指标更加的趋同市场标准，使出版社构建的评价体系更加科学合理;特别是标准价格，与市场环境变动最为紧密，出版社面临的经营、市场环境日益复杂，出版社应依据市场、经营环境的变化而实时的调整标准价格;但标准指标的变动，应严格按照规章制度的程序，调整标准，做到有法可依。

3. 覆盖范围要量体裁衣

标准成本管理不能全覆盖，间接成本分配标准不精确，出版社根据自己的实际情况，经济可行的增加标准成本的前后覆盖面，对影响图书成本较大的成本费用，要加入标准成本管理中，但不能为了标准成本管理而增加管理，要量力而行，适合自己出版社的成本管理才是最好的管理。

五、结语

标准成本法适用于中小型文化体制改革单位，改制后的企业成本管理现状，自身规模小，人、财、物等资源相对有限，信息化水平不高，现代经营管理理念较为滞后，成本管理体系认识度不够，公司法人独立管理，外界干涉较少，企业管理水平不高。利用标准成本法，根据自身实际情况，科学合理制定相关标准指标，制定相应的制度规定，形成适合自己企业的标准成本管理体系;在实施中遇到问题，查明原委，及时解决，按需修改指标。通过标准成本法的推广应用，改善了企业经营管理，提高了企业经济效益，为文化体制改革单位改制后的中小型企业现代化管理，提供新思路、新方向。

参考文献：

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[4]杨培慧.基于作业成本法的中小图书出版社成本管理探讨[J].财会通讯，2015（29）.

[5]谢芳.高校出版社成本管理[J].苏州大学学报（自然科学版），2014（03）.