营运资金管理营销渠道论文范文第1篇
一、引言
企业一切业务活动的主要目的是不断地创造价值，从而获取利润。所以，充分利用资源、实现价值最大化一直是理论与实务界共同关心的问题。营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，其管理成效不仅对流动性产生直接影响，而且还直接影响到企业成本、价值增值以及利润的实现。因而，良好的营运资金管理是企业得以生存和发展的基础。目前，国内外诸多专家学者对营运资金管理进行了大量研究，从最初单纯管理流动资产和流动负债，到二者的结合，再到20世纪九十年代以后，逐步发展到从供应链、渠道、客户关系等角度对营运资金管理方法进行探索，进而使营运资金管理研究有了新的突破，并取得了诸多研究成果。然而，此类研究的重点大都集中在如何提高营运资金的使用效率上。显然，一定程度上，这是一种针对营运资金各个具体项目的“就事论事”式的研究思路，而营运资金的本质实际上乃是企业创造价值的一种资源投入和耗费的“实物”表现，所以营运资金管理实质上是基于价值创造的资源优化配置问题。因此，笔者从营运资金实质出发，在基于价值链视角的营运资金分类基础上，构建基于价值链的营运资金管理基本框架，以期探索营运资金管理的新模式。
二、价值链与营运资金的内涵及联系
迈克尔·波特认为，企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链起始于原材料供应，终结于产品或服务到达最终用户，其建立和运行需要投入和耗费资源。为了构建创造价值的价值链需要投入必要且充足的资源，建立与企业规模相适应的基础设施。在此，企业所投入的资源并不是传统的营运资金所界定的部分，但企业要创造价值，就必须具有为顾客提供价值的必备条件。资源投入的多少不仅影响到企业的规模，更重要的是支撑了整个企业价值链，影响价值链上各环节的资金使用及最终创造价值的多少。价值链的建立，只是为企业创造价值提供了必备条件，在价值创造和提供过程中（即价值链运作过程中），需要不断地投入和耗费一定的资源，将其转化为顾客价值，在此过程中，企业为维持价值链日常运转所投入和耗费的资源即为营运资金。
由于传统的营运资金是指流动资产和流动负债，因而营运资金管理也就主要集中于财务部门和资金收支，从而忽略企业内部其他部门和业务活动是资金流动的实际渠道和产生资金流动信息的事实。实际上，营运资金贯穿于产品的开发、设计、试制、生产和销售等创造企业价值的经济活动全过程。在价值链日常运转中，其各环节都需要资源的投入和耗费。可见，营运资金乃是价值链各环节上的资源投入和占用的具体表现。
传统的营运资金是从财务角度进行定义的，因而对营运资金的管理也就主要体现在对其各具体构成项目的管理上，从而忽视企业营运资金基于价值创造的优化配置。从企业全局来看，营运资金是企业为创造价值而投入、耗费和占用的资源，加强对营运资金的管理是为了创造更多的价值。而价值链作为企业寻求价值创造的最有效工具，其实质就是寻求价值创造的最大化。营运资金贯穿于企业价值链各个环节、各项经济活动中，不仅包括内部价值链，而且涵盖外部价值链，上游供应商、下游顾客都是资金流动经过的节点。因此，从创造和提供价值角度来看，营运资金乃是价值链运作过程中所需资源的具体表现或货币表现。
三、价值链营运资金的基本概念
从流动资产和流动负债角度审视营运资金的观点已不能很好地满足现代企业营运资金管理的需要。基于价值理论，为使已构建价值链实现顺畅运转，从而为顾客创造和提供价值，企业必须首先投入必要且足够的资源；企业不断地向顾客提供价值的过程也就是企业价值链连续运转的过程，而这必然不断地耗费资源；当顾客价值实现时又必然伴随着资金收回。可见，营运资金实际上是贯穿于价值链各环节的资源投入与耗费的具体表现（如图1）。
基于现代价值链理论，企业为追求价值增值，必先赢得顾客。任何产品和服务，只有得到顾客的认可和接受才能实现其价值。因此，一方面，为了创造顾客价值，企业必须投入资金为后来提供顾客价值做好准备，即“营运资金投入”；另一方面，在向顾客提供或创造价值（产品或服务）的过程中必然要消耗资金，即“营运资金耗费”；当为顾客提供的产品或服务得到顾客认可，企业价值得到实现，又必然伴随着资金的收回，即“营运资金回收”。同时，资金本身具有时间价值，从营运资金的投入、耗费到收回经过了一系列的前后继起的价值链活动。其间，投入的时间不同，价值链运转及其结果也不同。因而企业价值从创造到实现必然“耗费”了资金的时间价值，即“营运资金时间价值”。
可见，基于价值链视角，营运资金实际上应该划分为营运资金投入、营运资金耗费、营运资金回收和营运资金时间价值，以期更好地从企业经营基本目标出发来审视营运资金，更好地认识营运资金的实质，进而提高营运资金管理效率。
四、基于价值链的营运资金管理四维观
由价值链营运资金的基本概念可以看出，营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值与营运资金回收是相互影响、相互制约的此消彼长的关系。如图2所示，企业营运资金随着价值链运转而循环周转着，可以把营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值与营运资金回收比作一个立方体的三条边及对角线，前三者是立方体的长、宽、高，营运资金回收是立方体的对角线。若固定对角线的大小，即假设企业实现的价值固定，则营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值也会有很多种组合，不同的组合方式会影响营运资金的多少及使用效率，并最终影响企业价值增值。同样，若使企业营运资金成本固定，营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值同样会有很多种组合，但组合不同，企业实现的价值就不同，同样影响企业的价值增值。可见，基于价值链角度，企业要综合考虑价值链上的各个环节，从全局出发，选择最佳组合使企业价值链达到最优。
为了实现企业价值，企业必须为顾客提供满意的产品或服务。在顾客需求不断变化、市场竞争日趋激烈的今天，那种仅靠“纵向一体化”战略对原材料供应、产品制造和销售全过程控制来推动作业活动创造价值的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化。在这种情况下，以利用其他企业资源为目的的“横向一体化”战略开始成为众多企业成功的有效手段。基于价值链理论，“横向一体化”就是将企业内部价值链与外部价值链结合起来，以培植企业核心竞争力。因此，应该强调整合价值链，从全局出发，选择最佳组合使企业价值链达到最优。但在整条价值链上（包括内部价值链和外部价值链）需要对价值链进行解构。在解构过程中选择那些本企业居于竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的链环交给最佳的合作伙伴。因而价值链上的各个企业均能实现自身的价值最大化，同时，能为顾客提供更有价值的产品或服务。通过对价值链的解构和重组，企业可以更好地考虑价值链各环节的营运资金投入情况，使企业的营运资金投入、营运资金耗费、营运资金时间价值及营运资金回收达到最优。如，一个生产PET塑料瓶的企业，塑料瓶的生产流程如图3所示。原材料通过注塑生产出管坯，管坯再通过吹塑生产出塑料瓶。有三种价值链可供企业选择：第一，通过购买原材料生产出管坯直接将管坯销售出去；第二，购买管坯通过吹塑生产出塑料瓶销售出去；第三，从购买原材料开始通过加工制造生产出塑料瓶销售出去。显然，由于三条价值链不同，企业营运资金投入、耗费、收回及所需时间就不同，这不仅会直接影响营运资金的使用效率，而且会影响到企业的价值增值。因此，需要选择具有竞争优势的价值链环节，以更好地利用营运资金，从而实现企业价值增值最大化。
五、价值链营运资金管理的基本内容
（1）基于价值创造视角的“营运资金投入”。基于价值创造视角的“营运资金投入”是指在已构建价值链基础上，为保证已构建价值链能够有效地创造价值，企业必须投入的必要且足够的资源。基于此，营运资金实际上就是为创造顾客价值而预先投入价值链各环节的资源，如铺底资金。营运资金投入是价值链营运资金观的第一维度，是为了使企业价值链具备向顾客提供价值所做的必要投入，主要包括价值链活动中的采购、技术开发、人力资源管理等。企业员工一般有四种类型：核心员工、更替代价昂贵的员工、能够资源外包的员工、可以相互替换的员工，企业需要招聘和保留出色的员工，以此获取潜在优势，为企业创造更多的价值。只有人力资源，没有相应的物质资源将是无米之炊。因此，企业还需要购买用于价值链各环节中投入的价值转移要素。这些投入要素的取得，将影响企业存货的成本和质量。所以，企业要选择一定数量信誉较好的供应商，能按时保质地为企业提供原材料，降低存货成本，加速营运资金周转。企业为了创造更多的价值，必须投入一定的资源进行技术开发，技术开发不只限于研究开发，还包括价值链过程中的各种创造及改良活动。可见，所有这些投入不是价值链正常运转过程中的正常消耗，而是必须的“事先投入”。
（2）基于价值提供视角的“营运资金耗费”。基于价值提供视角的“营运资金耗费”是指在已构建价值链基础上，为了使价值链正常运转从而提供顾客价值所消耗的实际资金，即营运资金价值链在正常创造和提供顾客价值过程中价值链各环节所消耗的实际资源，如实际占用的流动资产。营运资金耗费是价值链营运资金的第二个维度。营运资金投入只是使创造价值有了可能和必要的条件，但要正常为顾客提供价值需要发生各种实际的基本价值活动，如内部后勤、生产经营、外部后勤、市场和销售及服务等，这些基本活动的发生必然要耗费和占用一定的资源。如在汽车制造过程中，每生产一辆汽车，按照制作工艺要求都需要耗用各种原材料（包括各种零部件）、生产人工和必要的生产管理费用，所有这些消耗与产量成正比。由于一个零部件磨损或损坏，从而可能导致某台机器无法正常工作。为使恢复生产，可能有两种情况：第一，企业有备用的零部件，则可以及时地更换零部件，使生产设备正常运转，从而不会造成设备停产而导致停工损失，然而，备用的零部件在没有使用前一直占用着营运资金。第二，企业没有备用的零部件，则生产设备只能暂停使用，同时，有关人员必须专程去购买零部件，这会耗费一定的资金和资源，同时要花费一定的时间，并造成一定的停工损失。不管上述哪种情况，都会消耗或占用一定的营运资金。对于这种情况，企业需要综合分析零部件的价格、零部件的磨损频率及零部件的购买难易程度，估算出耗费或占用的营运资金及设备停工损失，通过比较分析确定是否备用这一零部件。譬如，许多矿业集团通过建立内部超市来降低零部件等存货资金的占用。可见，此类消耗是价值链在提供顾客价值的正常运转过程中的一种正常消耗，或是直接构成顾客价值的“价值要素”。
（3）基于价值实现视角的“营运资金回收”。基于价值实现视角的“营运资金回收”是指，企业向顾客提供的价值得到实现所收回的资金。具体表现为顾客为企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。从价值链角度看，就是所耗费的货币资金转化为产品，最终又以货币资金的形式回归企业。营运资金回收是价值链营运资金管理的第三个维度。从已有价值链视角来看营运资金，已有价值链为顾客提供了价值，这些价值只有得到顾客的认可才算真正实现了其价值，企业营运资金才能最终得以回收。这里收回的营运资金与过去所耗费的营运资金在含义、金额上均不相同。收回的营运资金不仅弥补了价值链各环节所耗费的营运资金，还实现了价值增值。可见，此营运资金实际上是顾客价值的实现，是价值链的价值增值作用的具体体现。
（4）基于时间链的“营运资金时间价值”。基于价值链理论，从价值链环节联系的角度看，价值链上的一系列前后继起的价值活动构成了一条时间链，这条时间链就是为了实现价值链顺畅运转所需的一系列时间的集合。营运资金时间价值是价值链营运资金的第四个维度。基于时间链各环节的紧凑与否，显然时间链可长可短，从而对整个价值链的价值创造产生影响：一方面，资金具有时间价值，时间的长短不仅影响资金本身的价值还影响资金周转的效率；另一方面，价值链各环节耗费时间的多少也会极大地影响着基于时间链所创造的顾客价值。如，现有两条价值链需要投入同样多的营运资金（应收账款的周转），最后提供同样多的价值，但一条价值链实现价值的时间为一星期（价值链1），另一条为半个月（价值链2），这时，必然会选择价值链1。可见，时间链的长短影响着营运资金本身的价值及营运资金周转的效率。同样是上面两条价值链，由于市场瞬息万变，更能体现时间的价值，价值链1用一星期的时间为顾客提供价值，得到顾客的认可，实现了价值，还有可能会因为是新鲜事物，企业实现了更多的价值增值；而价值链2则可能会因为时间的滞后，顾客的价值取向变了，企业价值得不到实现，或者只获得较低的价值。可见，时间链耗费时间的多少也会极大地影响着基于时间链所创造的顾客价值。同时，时间的投入也存在一个度的问题。
六、结论
基于价值链视角，可以更好地审视营运资金的实质，从而在一定程度上突破传统营运资金管理研究的思维定式。基于价值链的营运资金管理模式是一种侧重于从营运资金实质出发的新模式，它从四个不同维度同时审视营运资金管理问题，从而可以在考虑资金时间价值的同时从营运资金投入、耗费、收回等不同维度解剖营运资金，进而有可能更好地将营运资金管理与企业具体价值创造结合起来，既重视价值创造，又重视价值创造效率。
参考文献：
［1］张淑云、俞雪华：《集团公司资金管理的新视角——价值链理论》，《中国管理信息化》2006年第12期。
［2］张继焦：《价值链管理》，中国物价出版社2001年版。
（编辑 熊年春）
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营运资金管理营销渠道论文范文第3篇
营运资金管理对于企业集团生产经营而言有着非常重要的意义,只有企业集团营运资金顺畅流转,才能确保企业集团的供产销整个链条能够平稳进行。在企业集团经营发展面临的外部市场竞争环境越发复杂的环境下,更加要求企业集团应该强化营运资金管理,通过改进优化企业集团的营运资金管理模式,尤其是依靠营运资金管理模式的优化,优化企业集团的资产结构,加快内部资金运转,促进企业集团生产经营活动的正常开展,确保企业集团经营效益目标的顺利实现。
一、营运资金的概念特点及管理概述
营运资金主要是指企业集团为了开展正常生产经营活动所持有的资金。营运资金的特点主要有以下几方面:营运资金来源多样,既有内部融资也有外部融资;营运资金运作过程中波动较大,流动资产的数量会随着企业集团经营内外环境的变化而变化;营运资金周期相对较短,主要是通过短期筹资来为企业集团运营提供所需资金;营运资金形式多样化,既有货币资金,也有实物价值等。
一般来说,企业集团营运资金管理在内容上主要包括以下几方面:第一,流动资产管理,主要是进行企业集团的现金管理,重点是确定企业集团的最佳现金持有量,并做好企业集团日常的现金管理,开展应收账款管理,确保企业集团销售资金及时足额回收,同时做好企业集团的存货管理。第二,流动负债管理,流动负债管理的重点是做好企业集团经营活动过程中的短期借款管理、应付账款管理、应交税费管理、应付股利管理等,通过流动负债管理,确保企业集团流动负债和偿还之间的平衡。第三,传统营运资金管理,重点是对企业集团的流动资产周转率、存货周转率、应收应付账款周转率、营运资金周转率以及相对应的周转指标等进行管理评价。
二、当前企业集团营运资金管理中存在的问题分析
(一)企业集团的流动资产结构不合理,当前集团营运资金管理中,非常突出的问题就是流动资产结构不合理,集团内部的货币资金、存货以及应收票据等占据流动资产的总额相对较大,流动资产占集团总资产结构不够合理,不仅影响集团的资产运转安全,而且还会对集团的盈利能力带来不良影响。
(二)企业集团的流动负债结构不合理。主要是集团的流动负债各要素结构不够均衡,尤其是集团内部的应付账款、预收账款以及应付票据所占比例不合理,集团的流动负债在集团的总负债结构中所占的比例不够合理,不少集团面临着较大的短期偿债压力。
(三)企业集团的流动资金周转缓慢。当前集团在内部流动资金管理方面存在的另一突出问题就是流动资金周转非常缓慢,有的集团应收账款周转率不高,造成了集团大量的资金被占用,有的集团存货周转缓慢,应收账款周转期常,导致现金流紧张,影响了经营活动的正常开展。
三、提高企业集团营运资金管理的对策分析
(一)对集团的流动资产规模以及结构进行合理调整。强化集团的营运资金管理,应该根据集团经营发展的实际情况,对集团的流动资产规模和结构进行调整。在集团流动资产的结构优化方面,应该根据集团的现金预算来确定现金支出以及货币资金规模,通过进行市场调研以及消费者需求分析等,预测集团的市场规模和原材料需求,避免原材料或者库存造成资金的大量占用,同时在集团的销售过程中应该严格控制应收账款以及应收票据规模,加快现金收入。在集团流动资产规模的改进方面,应该注重控制流动资产在集团应收账款以及应收票据中所占比例,并通过减少库存以及充分利用闲置资金进行对外投资等来减少集团的流动资产规模。
(二)通过调整集团的流动负债结构降低集团资金风险。在集团的流动负债管理方面,应该做好流动负债期限结构分析,一般来说3个月内的短期流动负债应该将对应的资金在集团存放,以确保及时偿付到期流动负债;3个月至6个月的短期负债可以购买易于变现而且具有良好信用的有价证券,超过6个月以上的流动负债应该根据企业集团的经营需要以及生产特点来确定流动负债对应资金的实际运用。在对集团增量流动负债管理方面,应该适当控制总负债在集团流动负债中的比例,并适当增加集团的长期负债比重偿还流动负债,积极使用流动资产来清偿集团的流动负债,提高集团流动资产的变现能力。
(三)提高集团的流动资金周转速度。增强集团的营运资金管控能力,还应该重视加快集团流动资金的周转。一方面,应该积极改进集团的应收周转率率,通过完善集团销售过程中的信用标准管理、信用条件管理和收款措施管理来严格控制应收账款规模,并加快应收账款催收;在应收票据管理方面,对于银行承兑汇票可以通过贴现来获取现金,对于商业承兑汇票可以转为对应应收账款进行管理。另一方面,应该注意改进集团的存货周转率,在采购渠道方面,应该尽可能地采取应付款或者是股份票据来减少资金占用,在生产渠道方面应该优化再造生产流程提高生产效率,在营销渠道方面应该做好产品研发,拓宽营销渠道,减少存货对集团资金的占用。
四、结语
在集团营运资金管理方面,应该从提高集团营运资金的流动性、安全性、效率性等方面出发,改进优化企业集团资产结构,调整流动负债结构,加快集团流动资金周转,促进提高营运资金管理水平,为集团生产经营活动的正常开展提供有力保障。
摘要：营运资金管理关系企业集团的生产经营，营运资金难管理不力容易造成企业集团出现经营风险。本文针对企业集团营运资金管理，首先简要介绍了营运资金的概念、特点和分类，并分析了企业集团营运资金管理方面存在的问题，最后详细介绍了提升企业集团营运资金管理的措施。
关键词：企业集团,营运资金,管理
参考文献
[1] 和红伟,李竹梅,秦伟等.营运资金管理与经营绩效实证研究以信息传输、软件和信息技术服务行业为例商业会计[J].2014,22(4):36-38.
[2] 张先敏,于洋.格力电器营运资金管理绩效提升策略研究基于与青岛海尔的对比分析[J].会计之友,2017(02):145.
营运资金管理营销渠道论文范文第4篇
商业企业营运资金管理存在的问题
(一)存货资金占用不合理
目前我国大多数商业企业对库存仍实行大类管理,进销差价核算的方式,即使是使用机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多,传统的管理方式愈来愈不适应商业的需要。其缺陷表现在:难以详细掌握库存商品情况,影响商品的定价决策。不能及时、准确、预测进货量。尤其是对一些季节性较强的商品来说,如何确定批量至关重要,稍有疏忽,就会出现因商品积压造成损失,或者因商品不足错失销售良机。
(二)应收账款信用政策制定不当
一般来说,商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道,保持市场份额,但应收账款增加占用了大量资金,导致流通中资金沉淀,同时会不可避免地产生一些坏账损失。近年来,困扰商业企业的一个大问题就是应收账款难以及时收回,这在一定程度上与此项资产的无序管理有密切的联系。究其原因,一方面是由于对赊购方信用调查不足,给予不达信用标准的客户赊销权 :另一方面是收账政策不积极,即使有的企业积极催收,也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。调查表明,许多企业不经常进行账龄分析,缺乏对应收账款质量的监督。
(三)费用无预算或预算执行不力
当前,商业企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面:一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较,更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。二是日常经费支出无预算。多数商业企业的大项支出,如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题,采购中舍近求远,采购的商品价高质次。三是重大支出无预算。虽然重大项目少,但由于其金额大,对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目由于缺乏事前科学预测,事中严格控制,事后严密评价,造成项目资金浪费。四是管理机制不健全。多数商业企业实行二级核算,小团体利益的驱动,使得预算难以严格执行。
提高商业企业营运资金管理效率的对策
(一)基于技术实行财务集中管理
随着经济及信息技术的发展,财务系统集成化、网络化已成为商业企业特别是商业集团企业财务管理的一种必然选择,网络财务软件的起到了重要的作用。其作用表现在:首先可以解决底子不清的问题,借助信息手段,实行单品管理核算方式,财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况能够了如指掌;其次可以对整个系统实行全程监管、分步记账、集中查询,总公司可以通过简单的WEB登录,及时了解各个商场和销售点的日销售和资金状况;再次,网络财务软件的在线往来查询功能使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况。可见,借助网络技术,财务主管无论何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有报表,具有实时监控作用。
网络财务的实施使财务集中管理成为可能,财务集中管理是解决公司或集团内资金有效利用的可行办法,有利于资源的合理配置。商业企业财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。关键要建立合理的财会体制,设立结算中心、核算中心、稽核中心,通过这三个部门的有效配合,使资金得以良好运作。实行这样几个统一后就可以真正实现公司资金的统一调度和安排,提高资金使用效率。
(二)切实加强预算管理
商业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式,企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
预算编制一般可采用上下结合、增量预算的编制,预算制定要围绕资金收支两条线,将进、销、存各个环节纳入预算的范围,在此过程中应减少讨价还价,否则会导致预算编制周期长,会削弱总体预算的战略性。在预算执行中,注意预算的刚性约束,如月度各预算项目发生值和预算控制值差额在一定比例时可由部门经理掌握;超过该比例的,如遇到突发事件增大开支或销售计划未完成的,应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施,当企业的内外环境发生重大变化时,应及时调整预算。预算监控时,对一些公司资金和其他重要的要进行适时监控,财务部门应将每月销售、折扣、资金回笼情况等汇总,编制销售日报和收款日报,及时报告有关部门,对于一些次要内容可进行定期监控,如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。预算考评,一要以客观事实和预算完成情况为依据,进行奖罚,二要重点预算执行结果的形成原因,以引起进一步的重视。整个预算过程应严格按控制程序办事,防止流于形式。
(三)强化库存管理
库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点,商品的经营形式可以经销、代销,也可以是联营。对于经营的商品来说,从进货的一刻起,商品的附带风险已全部转移到商家,故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。批量是必须考虑的,但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化,商品价格会有所不同,制造商库存积压程度会影响产品价格,企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下,再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素,其中,日销量的确定很关键,特别是由于假日经济的崛起,在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量,而应该考虑假日消费增长因素。
代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度,在技术条件下,快速补货成为可能。在快速补货制下,企业可大大减少存货量,从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控,当货架数量接近再订货点时,则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素,首先要求整个企业能制定出协调统一的计划,其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求,紧密合作保持顺畅的联系,及时沟通,从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。
(四)制定合理有效的信用政策
制定合理的信用政策,是加强应收账管理,提高应收账款投资效益的重要前提。从制定信用标准来看,企业应建立详细的客户档案,掌握其资信情况,对不同的客户应区别对待,以决定给予或拒绝客户信用。对新客户应当采取先紧后松的策略,根据实际情况逐步放宽信用条件。同时应合理运用现金折扣政策,合理确定折扣期和信用期。企业究竟应当核定多长的现金折扣期限,以及给予客户多大程度的现金折扣优惠,必须将给予现金折扣、加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考虑。当企业的生产经营环境发生变化时,就需要对信用政
策中的某些规定进行修改和调整。此外,商品赊销后,信用管理员要定期进行帐龄分析,及时提醒有关部门和人员对快到期的账款进行催收,逾期账款要逐笔分析欠款原因,并通过设计完善的收账程序,优选收款人员,讲究收款技巧等方法,尽量减少坏账损失。
(五)合理利用信用资金
营运资金管理营销渠道论文范文第5篇
营运资金的管理是企业的财务管理中的关键, 它不仅会在营运资金的流动性、效益性方面有着严重的影响, 更会影响在生产过程中产生的巨额成本与丰富的生产效益。在营运资金管理的研究方面, 国外的研究一直领先于国内, 不管是从时间上还是效果上, 我国都是相对落后的, 目前管理上还十分不足, 在营运资金管理这方面需要提升的还有很多
2 YL公司的营运资金管理现状
2.1 货币资金管理现状
(1) 货币资金总量短缺。从表2、表3可以看出, 2017年YL公司1-12月货币资金月末余额整体变动较大, 呈波动下降趋势, 第二个季度平均余额仅为53万元, 8月份甚至下降到整年最低值15万元, 每月固定税金、费用支出大约33.28万元, 企业货币资金总量较少且不稳定, 不利于日常经营活动所需资金灵活周转, 一旦债务偿还时间较集中, 资金链容易断裂, 使企业面临较大的财务风险。
(2) 资金预算体系不足。由YL公司资金余额不足可知, 该公司在资金预算方面存在一定的缺陷。YL公司没有完善的资金预算体系, 经常无法对未来资金的使用、支出做出正确的预算, 使得公司在资金使用方面没有明确的规划, 间接导致在各项费用之间的使用比率并不合理, 存在较大失衡。
2.2 流动负债的管理现状
(1) 应付票据付款方式受限。在应付票据方面, 由于YL公司的规模较小, 信用程度不高, 没有直接开具商业承兑汇票的资格, 要想使用银行承兑汇票, 就要交纳全额的保证金, 但最终效果不大, 总而言之该企业没能充分利用票据付款方式方面的强大作用, 缺失了一份可以调节资金周转的选择, 对资金紧缺的缓解也是不利的。
(2) 应付账款付款条件劣势。在应付账款方面, 与YL公司进行合作的供应商较多, 并且由于经营业务丰富且业务复杂, 不管在供应商的规模上, 还是订单的金额与数量上都是存在一定差距的, 在这种情况下没有及时地对供应商的规模上进行管理, 导致管理混乱, 缺少完善的体系进行管理, 付款审批流程不严, 在整个采购过程中并没有展现出积极的管理的态度, 在整体的应付账款方面是不占优势的。
3 YL公司营运资金管理的优化对策
通过本文对YL公司营运资金管理现状的分析, 总结出当前该公司在营运资金管理方面存在的问题, 结合本公司经营特点, 针对货币资金管理、交易性金融资产管理和流动负债管理三个方面, YL公司采用了以下优化对策。
3.1 货币资金管理的优化对策
货币资金是企业各项生产经营活动中必不可少的支付工具和偿债手段, 是流动性最强的资产, 合理的货币资金量不仅能维持企业日常经营, 还能够给企业带来预期收益, 加强货币资金的管理, 优化管理对策是企业当前所面临的重要问题之一。YL公司采用以下措施对货币资金进行管理:
(1) 充实货币资金量。YL公司一方面通过向股东个人借款和吸收了外资入股的方式增加了两千万元的注册资本;另一方面加强与银行的联系和合作, 在加深了彼此的信任程度的情况下增加了大约四百万的贷款额度, 从而充实了企业持有的货币资金量, 为企业的正常运转提供了更大的保证。
(2) 建立资金预算体系。一套完善的货币资金预算管理体系是企业有效的、科学的管理货币资金, 提高经济效益的重要手段, YL公司严格按照资金预算制度建立的要求在编制年资金预算表之外, 每月各项目部门也会将未来几月资金收支情况报送财务部编制月度资金预算表, 揭示企业资金短缺或者资金过剩的情况, 为管理层做出筹资或投资决策提供参考, 同时对资金使用和分配情况也起到监督的作用, 以保证资金不被随意使用, 给企业带来财务风险。
3.2 流动负债管理的优化对策
当前我国中小企业之中普遍存在实力、资信水平较差或者无法承受长期负债筹资的高成本从而主要依靠流动负债来筹集维持企业运营所需的短期资金的现象, 但较高的流动负债比, 债务偿还时间如果比较集中, 企业一时没有足够的资金调转偿还, 将会给企业带来短期偿债风险, 所以企业要提高流动负债的管理水平, 才能维持企业正常运转。YL公司针对流动负债的管理主要采用以下方法:
(1) 改变应付票据付款方式。在应付票据的管理上, 特别是对于大额的采购付款, YL公司争取通过银行承兑汇票的方式进行付款, 而且充分利用了在某银行的信用额度及差额承兑政策, 累计授信的500万元额度按照50%的差额理论上可以开具1000万的承兑汇票, 而且作为保证金的500万还可以按照定期存款的利率获得可观的利息收入, 相对于直接贷款的高额贷款利息来讲, 开具银行承兑汇票的仅有的万分之五的手续费几乎是可以忽略不计的。
(2) 优化应付账款付款条件。应付账款方面, 在采购合同谈判的过程中, 就应当将付款条件作为一个重要的谈判条件。特别是对于大额的合同, 可以与供应商协商减少预付款的比例, 增加付款的次数来减少每次付款的额度, 尽量将付款的时间点后延等等。另外还充分利用好各类的信用条件, 在合同中带有现金折扣的情况, 可以把付款时间放在折扣期的最后一天, 努力延长付款时间并获得更好的优惠条件。
摘要：营运资金的管理深刻地影响着企业持续健康的发展, 这是各个企业一直以来都十分重视的问题。为了能更好地生存与发展, 企业必须做好资金的管理。在企业的管理中财务管理是非常重要的一部分, 同时资金管理在现代企业财务管理中占有核心地位, 所以对资金管理做探索和研究是十分必要的。本文以YL公司为例, 通过采用案例分析法等方法对YL公司的现状进行了分析, 并明确了公司在货币资金、交易性金融资产、流动负债三方面的管理上存在的问题, 对问题进行了分析与归纳总结, 以及对问题存在的风险进行了探究。
关键词：营运资金,管理现状,策略
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营运资金管理营销渠道论文范文第6篇
一、集团型企业营运资金管理概述
营运资金, 指企业运营过程中, 涉及的能够流动的资金, 能够对企业的财务状况做出真实反映, 强化营运资金管理, 实际上就是对于企业流动资产和流动负债的管理。对于集团型企业而言, 营运资金管理的主要目的, 实际减少财务风险, 为财务管理工作提供良好支撑。有效的资金管理不仅能够实现对企业资金流动的控制, 还可以对集团型企业内部资金循环进行完善, 提升资金效益。运营资金管理能够经由企业财务部门或者相应的资金结算中心, 完成资金的开户、运作等操作, 实现资金价值的效益最大化。
在集团型企业中, 营运资金管理的内容大致体现在几个方面:一是融资管理。集团型企业在运营过程中, 对于资金的需求量巨大, 很多时候都需要结合自身发展情况以及市场状况, 通过相应的融资渠道开始实现筹资的目的。在进行融资管理的过程中, 财务管理人员需要做好企业资金结构的调整工作, 提升融资所能够带来的收益。在融资过程中, 应该选择恰当的资金来源, 做好融资方式的解析, 立足企业本身的资金结构, 选择风险和效益最优组合的融资方式。另外, 集团型企业的发展对于其融资能力有着较高的要求, 可以通过资本市场进行融资, 再配合有效的营运资金管理措施, 企业可以获得市场资金的支持;二是投资管理。集团型企业发展中, 如果想要对自身的行业或者业务进行拓展, 则需要进行投资, 投资管理的重要目的, 是将自身所拥有的资金投入到生产经营活动中, 使得企业能够获一定的经济效益。作为企业运用的基础, 资金投放关系着企业各项经营活动的顺利实施, 营运资金管理工作, 能够对企业营运环节的全部资金进行管理, 投资资金自然也不例外;三是日常管理。集团型企业的日常运营活动会产生大量的资金流动, 需要通过相应的营运资金管理, 实现对资金流动的有效控制, 做好不合理资金流动的监管工作, 以此来保证资金的合理使用, 减少资金浪费问题。
二、集团型企业营运资金管理现状
从目前来看, 市场经济体制持续深化背景下, 集团型企业开始越发重视营运资金的管理工作, 实践中也取得了一定的成果, 构建起了有效的营运资金管理体系, 但是同样暴露出一些不足和问题:一是资金使用效率低下。从目前来看, 市场经济体制持续深化背景下, 企业开展营运资金管理的主要目的, 是为了提高资金使用效率, 实现自身利益的最大化。但是当前不少集团型企业因为内部成员单位之间的资金结算采用的是外部银行结算的方式, 程序相对复杂, 大量资金存在体外循环的情况, 不仅风险较大, 还额外增加了增值税税赋, 资金整体使用效率低下;二是管理制度不完善。完善健全的管理制度是确保各项工作顺利执行的基础, 也是企业实现自身发展目标的保障。而现阶段, 不少集团型企业采用的依然是传统的资金管理模式, 缺乏健全完善的内部管理制度, 无法实现对于营运资金的统一管理, 企业经营中获取的相关信息也无法保证及时性和准确性;三是风险防范意识淡薄。市场经济环境下, 买方市场的日渐扩大, 使得不少集团型企业在发展中都出现了很多问题, 如缺乏深入的客户调查、缺乏合理的客户信用管理, 缺乏有效的合同签订审批等, 甚至为了拉拢客户而采用签订短期合同乃至大额长期赊账销售的情况, 这样虽然能够带来销售业绩提升, 但是从长远看, 会产生应收账款呆滞风险, 给企业的正常运营带来风险和隐患。
三、集团型企业营运资金管理强化建议
针对上述问题, 想要切实保证集团型企业营运资金的有效管理, 可以从以下几个方面着手:
(一) 更新管理理念
集团型企业在开展营运资金管理的过程中, 应该强调以集团整体利益为核心, 在风险可控的前提下, 以提高营运资金效益为目的, 尽可能避免因为维护部门利益而损害集团利益的情况。实践中, 应该树立理性的营运资金管理理念, 强调资金流、信息流和物流合一, 对现有的营运资金管理流程进行改进和优化, 预防资金链条断裂风险, 实现集团型企业资金的良性循环发展。同时, 应该推动企业集团与各部门之前集权和分权的协调, 预防过度集权或者过度分权的现象, 保持两者的平衡, 在企业内部营造出良好的营运资金管理环境, 配合灵活的资金管理理念来保证资金流动的稳定性, 提高资金利用效率。
(二) 创新管理模式
一是应该创新预算编制与执行模式。集团型企业应该立足自身的战略发展目标, 对ERP系统进行优化, 完善组织架构, 实现对资金运营管理活动的全面预测和筹划, 做好资金运营状态的全面监控, 将相应的信息整合到ERP系统中, 作为各部门资金管理绩效考核的重要依据;二是应该构建资金收入及使用权限分配监管模式。集团型企业应该设置专门的资金投资决策中心, 实现对营运资金的统一管理, 开设面向各部门的内部结算账户, 在条件允许的情况下, 由集团总部对资金进行统一管理, 包括资金的结算、收付等, 做好资金收入和使用权限的有效监管, 在降低筹资成本和筹资风险的同时, 也能够保证投资活动的合理性。同时, 应该结合相应的ERP系统和内部资金结算平台, 做好企业各部门资金收入支出状况的信息监管和审批, 保持资金运营的平稳性, 有效减少投资风险;三是应该优化资金管理评价模式。企业集团应该高度关注自身的应收账款周转率、应付账款周转率以及存货周转率、流动比率等指标, 考虑自身对于营运资金的现实需求和风险, 从集团本身的生产经营活动而言, 做好经营活动和投筹资活动资金周转的合理预期和监控, 以资金预算和收付款的严格监控审批为支撑, 提升对于营运资金的管理效率, 降低资金运营风险。
(三) 做好风险管理
集团型企业应该建立起风险导向的营运资金管理制度体系, 将营运资金管理纳入到企业发展大局中, 关注企业的现实需求, 了解企生产经营状况, 配合有效的市场调研工作, 判断出能够满足消费者需求的产品种类及数量, 确保企业在进行生产经营的过程中, 能够实现对营运资金的合理使用, 避免出现无法偿还债务的情况。同时, 应该从市场经济的大背景出发, 严格依照标准化流程, 与客户/供应商签订购销合同, 确保自身和对方的行为能够被约束在合理合法的范围内, 树立起相应的风险防范意识, 以此来实现对于资金风险的规避, 保证企业的健康发展。
四、结语
总而言之, 市场经济环境下, 集团型企业想要实现自身的稳定运行, 需要切实做好营运资金管理工作。必须明确, 伴随着外部环境的变化, 集团型企业营运资金管理的模式也应该随之改变, 以此来对营运资金管理活动进行优化, 确保其能够更好地适应现代化市场环境, 提升营运资金管理的有效性, 控制资金风险, 降低资金使用成本, 提高闲置资金使用效率。
摘要：市场经济环境下, 集团型企业面临着新的发展环境, 开始迈入多元化发现的道路, 而伴随着其发展规模的扩大, 集团型企业在经营管理中涉及的业务范围也在不断拓展, 营运资金管理变得越发复杂, 以往的资金管理模式暴露出不少问题, 需要管理人员从企业的实际情况出发, 对营运资金管理进行强化, 保证良好的管理效果。本文从集团型企业营运资金管理的内涵出发, 就如何加强企业营运资金管理提出了几点合理化建议, 希望能够促进集团型企业的稳定健康发展。
关键词：集团型企业,营运资金,管理,强化建议
参考文献
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